工程项目组织策划

5:26PM工程程项项目目组组织织策策划划第一一节节概述述第二二节节工程程项项目目组组织织的的基基本本原原则则第三三节节工程程项项目目组组织织策策划划第四四节节工程程项项目目的的资资本本结结构构第五五节节工程程项项目目承承发发包包模模式式第六六节节工程程项项目目管管理理模模式式本章章主主要要内内容容：：（1）概概念念、、基基本本结结构构、、特特殊殊性性和和基基本本原原则则（（2）工工程程项项目目的的组组织织策策划划的的过过程程和和主主要要工工作作（（3）工工程程项项目目资资本本结结构构、、承承发发包包模模式式和和管管理理模模式式5:26PM5:26PM第一节节概概述一、工程项项目组组织的的基本本概念念二、工程项项目组组织的的特点点5:26PM第一节节概概述一、工工程项项目组组织的的基本本概念念1、项目工工程项项目组组织的的概念念2、工程项项目组组织的的基本本形式5:26PM第一节节概概述1、工程程项目目组织织的概概念组织织的的含含义义：：一是是一一个个过程程的的组组织织，对对行行为为的的策策划划、、安安排排、、协协调调、、控控制制、、检检查查；；二是是人人们们为为了了完完成成某某项项工工作作或或任任务务，，实实现现某某种种目目的的，，而而设设置置的的职务务结结构构或或职职位位结结构构。按照照ISO10006，项项目目组组织织是是从从事事项项目目具具体体工工作作的的组组织织，，是是由由项项目目的的行行为为主主体体构构成成的的，，为为完完成成特特定定的的项项目目任任务务而而成成立立的的一一次次性性的的临临时时组组织织。。该组组织织是是为为了了完完成成特特定定的的目目标标,在项项目目寿寿命命期期内内临临时时组组建建的的，，是是暂暂时时的的。。项项目目组组织织强强调调“目标标－－任任务务－－工工作作过过程程－－人人员员”的统统一一。。5:26PM第一节概述述2、工程项目组组织的基本形形式（1）战略决策层：项目投资者者/项目上层领导导者。（2）战略管理层：业主/建设单位。（3）项目管理层：工程项目管管理/工程咨询公司司。（4）项目实施层：堪察设计单位位、施工单位位、材料/设备供应单位位、设备安装装单位。项目组织的基基本形式如图4－1所示。5:26PM战略决策层该层是项目的的投资者（或或发起者），，包括项目所所属企业的领领导、投资项项目的财团、、参与项目融融资的单位。。它居于项目目组织的最高高层，但通常常不参与项目目的具体实施施和管理工作作。它的组成成由项目的资资本结构决定定。主要要责责任任：在在项项目目的的前前期期策策划划和和实实施施过过程程中中进进行行战战略略决决策策和和宏宏观观控控制制工工作作。。5:26PM战略略管管理理层层投资资者者通通常常委委托托一一个个项项目目主主持持人人或或建建设设的的负负责责人人作作为为业业主主，，以以项项目目所所有有者者的的身身份份进进行行项项目目全全过过程程总总体体的的管管理理工工作作。。主要要责责任任：◆确定定项项目目管管理理模模式式、、承承发发包包方方式式；；◆选择择工工程程项项目目的的实实施施者者；；◆设计计与与计计划划的的批批准准；；◆对项项目目实实施施过过程程中中重重大大问问题题的的决决策策；；◆支付付工工程程款款。。5:26PM项目管理理层项目管理理者（项项目组织织层）通通常是一一个由项项目经理理领导的的项目经经理部（（或小组组）。项目管理理者由业业主选定定，为业主主提供有有效的独独立的管管理服务，负责项项目实施施中的具具体的事事务性管管理工作作。主要责任任：实现业业主的投投资意图图，保护护业主的的利益，，保证项项目整体体目标的的实现。。5:26PM项目实施层层承包商是具体项目目任务的承承担者(设计单位、、施工单位位、供应商商等)，构成项目目的实施层层。主要责任：1）完成合同同规定的任任务，进行行必要的管管理工作（（质量、安安全、成本本、进度））2）向业主和和项目管理理者提供信信息和报告告3）遵守项目管管理规则5:26PM第一节概概述投资者设计单位施工单位项目管理业主供应商战略决策层层战略管理层层项目管理层层实施层层图4－1项目组织的的基本形式式5:26PM第一节概概述业主主项目经理理部土建项目目部某设计院院设计项目目部供应项目目部设备安装装项目部部某承包公公司某安装公公司某供应公公司图4－2某学校教教学楼工工程的项项目组织织某学校某项目管管理公司司Back5:26PM第一节概概述二、工程程项目组组织的特特点1）具有目目的性2）完整性性3）临时性性4）项目组组织与企企业组织织关系复复杂5）项目组组织内有有多种组组织关系系6）项目组组织具有有高度的的弹性和和可变性性7）项目组组织内很很难形成成共性的的行为方方式（组织文文化）8）受环境境的制约约5:26PM第二节工工程项项目组织织的基本本原则1、目标标统一一原则则;2、责权利利平衡衡原则;3、适用用性和和灵活活性原原则;4、组织织制衡衡原则则;5、保证人人员和和责任任的连连续性性和统统一性性;6、合理授授权；7、管理跨跨度与与管理理层次次的合合理性性原则则。Back5:26PM保证人人员和和责任任的连连续和和统一一性1）最好好由一一个单单位或或部门门全面面负责责2）项目目的主主要承承担者者应对对最终终结果果负责责，与与最终终效益益挂钩钩3）防止止责任任盲区区4）减少少责任任连环环5:26PM授权权的的原原则则1）适当当的原原则2）可控控的原原则3）带责责的原原则4）信任任的原原则5）整体体的原原则6）考绩绩的原原则5:26PM管理跨跨度与与管理理层次次的合合理性性原则则管理跨跨度是是指某某一组组织单单元直直接管管理下下一层层次的的组织织单元元的数数量；；管理层层次是是指一一个组组织总总的结结构层层次。。（b）多层层次组组织（a）大跨跨度组组织图4-3管理跨跨度与与管理理层次次的关关系5:26PM（1）窄跨跨度/多层次次的组组织结结构的的优缺缺点优点：：便于严严密的的监督督和控控制；；上下下级之之间联联络迅迅速。。缺点：：1）管理理成本本高，，协调调工作作量大大；2）信息息处理理量大大，决决策落落实较较慢；；3）管理理效率率低下下；4）上级会过过多干预下下级工作；；5）易造成指指挥失灵。。管理跨度与与管理层次次的合理性性原则5:26PM（2）宽跨度/少层次组织织结构的优优缺点优点：组织灵活、、结构层次次少、高层层指令易得得到贯彻缺点：1）高层负担担过重。2）高层有失失控的危险险。3）对下级管管理人员要要求高，选选择时应慎慎重。4）协调困难难。管理跨度与与管理层次次的合理性性原则5:26PM第三节工工程项目目的组织策策划一、工程项目的的组织策划划过程二、工程项目的的组织策划划的依据三、决定工程项项目组织的的主要因素素Back5:26PM第三节工工程项目目的组织策策划一、工程项项目组织策划过程项目总目标标分析项目总体设设计项目结构分分解项目实施组组织策略项目组织结结构招标和合同同策划项目承发包包策划项目管理模模式招标、合同同文件策划划项目管理组组织项目管理职职能分解项目管理工工作流程合同文件、、项目手册册Back5:26PM第三节工工程项目目的组织策策划二、工程项项目的组织织策划的依依据1、工程方面面工程的类型型、规模、、特点、技技术复杂程程度、工程程质量要求求、设计深深度和工程程范围的确确定性，工工期的限制制，项目的的盈利性，，项目风险险程度，工工程资源供供应及限制制条件等。。2、环境方面面工程所处的的法律环境境和市场环环境，常用用的工程实实施方式，，资源供应应的保证情情况，获得得额外资源源的可能性性等。5:26PM第三节工工程项目目的组织策策划二、工程项项目的组织织策划的依依据3、业主方面面业主资本结构、管理水平平、管理力力量、期望望对工程管管理的介入入深度、对对工程师和和承包商的的信任程度度、管理风风格和管理理习惯、对对工程的质质量和工期期要求等。。4、承包商方方面拟选择承包包商的能力力、资信、、企业规模模、管理风风格和水平平、抗御风风险的能力力、相关工工程和相关关承包方式式的经验等等。Back5:26PM第三节工工程项目目的组织策策划三、决定工工程项目组组织的主要要因素1、工程项目目的资本结构，决定了所所有者的组组成方式，，进而决定定业主的组组织结构。。2、承发包方式式，即项目任任务的委托托方式，决决定了工程程项目组织织结构的基基本形式。。3、项目管理模模式，决定了业业主委托项项目管理的的组织相识识和管理工工作的分工工。5:26PM第四节工工程项目目的资本结结构一、工程项目资资本结构的的重要性二、项目资本结构构的主要形式式三、BOT融资方式Back5:26PM第四节工工程项目目的资本结结构一、工程项项目资本结结构的重要要性工程项目资资本结构指指完成项目目所需资金金的来源、、比例及构构成体系。。工程项目资资本结构决决定：项目目的法律性性质；项目目法人的形形式和结构构；项目投投资者在组组织中的法法律地位；；项目的组组织形式和和项目管理理模式；项项目建成后后的经营管管理和利益益的分配。。Back5:26PM第四节工工程项目目的资本结结构二、项目资资本结构的的主要模式式（1）独资；（2）合资；（3）项目融资。5:26PM项目目融融资资项目目融融资资是指指对对需需要要大大规规模模资资金金的的项项目目而而采采取取的的金金融融活活动动，，至至少少有有项目目发发起起人人、、项项目目公公司司、、贷贷款款方方三方方参参加加。。特点点：：①由项项目目发发起起人人主主办办；；②项目目融融资资主主体体是是项项目目公公司司；；③贷款款人人为为项项目目提提供供贷贷款款；；④无追追索索权权或或有有限限追追索索权权；；⑤项目目公公司司是是独独立立法法人人；；⑥贷款款人人有有权权参参与与项项目目投投资资、、建建设设、、运运营营管管理理、、收收益益分分配配等等；；⑦项目融资资成本高高；⑧风险大，，需要担担保。5:26PM第四节工工程程项目的的资本结结构现代项目目资本结结构呈现现多元化化趋势：：（1）能够承承担大型型复杂项项目；（2）降低和和共担投投资风险险；（3）提高项项目运营营效益；；（4）有助于于项目管管理上的的相互制制衡。Back5:26PM第四节节工工程程项目目的资资本结结构三、BOT模式BOT模式（（Build-Operate-Transfer）是指由由项目目所在在国政政府或或所属属机构构与项项目的的发起起人签签订一一份特特许经经营权权协议议，政政府授授给项项目公公司以以特许许经营营权，，项目目公司司按照照协议议的要要求进进行融融资、、建设设、运运营和和管理理项目目，直直接通通过建建成后后的项项目运运营收收入偿偿还贷贷款，，在规规定的的特许经经营期期之后，，将此此项目目无偿偿转让让给所所在国国政府府或所所属机机构。。在特许许经营营期限限内，，项目目公司司仅拥拥有项项目的的使用权权和经经营权权。5:26PM第四四节节工工程程项项目目的的资资本本结结构构BOT模式式是是1984年由由当当时时的的土土耳耳其其总总理理奥奥扎扎尔尔提提出出的的，，该该模模式式是是政政府府吸吸引引非非官官方方资资本本（（国国外外资资本本和和私私人人资资本本））加加入入基基础础设设施施建建设设的的一一种种融融资资、、建建造造、、特特许许经经营营的的项项目目管管理理模模式式。。该该模模式式成成功功的的关关键键是是融融资资和和风风险险的的分分担担。。BOT模式式主主要要用用于于投投资资较较大大、、建建设设周周期期长长和和可可以以自自己己运运营营获获利利的的政政府府公公共共工工程程项项目目，，如如：：发发电电厂厂、、机机场场、、港港口口、、收收费费公公路路、、隧隧道道、、电电信信、、供供水水和和污污水水处处理理设设施施等等。。5:26PM现在在，，BOT又有有多多种种形形式式（（项项目目过过程程、、产产权权关关系系））：：（1）BOO：建建设设-拥有有-经营营。。（2）BTO：建建设设-转让让-经营营。。（3）BOOT：建建设设-拥有有-经营营-转让让。。（4）BROT：建建设设-租赁赁-经营营-转让让。。（5）BT：建建设设－－转转让让。。（6）TOT：转转让让－－运运营营－－转转让让。。5:26PM第五节工工程项目承发发包模式一、概述项目承发包就就是业主将整整个项目任务务分为若干个个标段，并将将这些标段委委托出去的过过程。对业主来说是是发包，对承承包商来说是是承包。项目目承发包模式式是项目实施施的战略问题题，对整个工工程项目实施施有重大影响响。5:26PM第五节工工程项目承发发包模式二、工程项目目的承发包模模式★承发包方式主主要包括：（1）分阶段分专业业平行承包；（2）总承包；（3）总分包模式；（4）非代理型CM承包方式；（5）风险型PMC模式（项目管管理承包）。Back5:26PM第五节工工程项目承发发包模式（1）分阶段分专专业平行承包包分阶段分专业业平行承包即业主将设计计、设备和材材料供应、土土建、机械设设备安装、装装饰等工程任任务分别委托托给不同的承承包商。各承包商分别别与业主签订订合同，向业业主负责。各承包商之间间没有合同关关系。该模式下业主主与承包商的的关系如图4-5所示。5:26PM第五节工工程项目承发发包模式图4-5分阶段分专业业平行承包模模式业主主工程咨询单位位材料设备供应应商安装承包包商土建承包包商勘查设计单位位合同关系管理关系5:26PM第五节节工工程程项目目承发发包模模式分阶段段分专专业平平行承承包的的特点点：1.管理工工作量量大，，应有有较强强的项项目管管理能能力2.必须协协调承承包商商间的的矛盾盾，并承担担责任任3.计划和和设计计必须须准确确、细细致，，否则，，极易易混乱乱4.业主可可分阶阶段招招标，，加强强对工工程的的管理理,但是管管理费费用高高5.我国的的工程程项目目多采采用此此种方方式Back5:26PM第五节节工工程程项目目承发发包模模式（2）总承承包工程总总承包包是指指从事事工程程总承承包的的企业业受业业主委委托，，按照照合同同约定定对工工程项项目的的勘察察、设设计、、采购购、施施工、、试运运行（（竣工工验收收）等等实行行全过过程或或若干干阶段段的承承包。。工程程总总承承包包模模式式主主要要包括括：：DB总承承包包、、DM总承承包包和和EPC总承承包包三三种种模模式式。。5:26PM第五五节节工工程程项项目目承承发发包包模模式式1）DB（Design-Build）总总承承包包：：设设计计－－建建造造总总承承包包DB模式式是是指指DB承包包商商受受业业主主委委托托，，负负责责项项目目的的设设计计和和施施工工工工作作。。该该模模式式的的出出发发点点在在于于促促进进设设计计和和施施工工的的早早期期结结合合,又被被称称为为设设计计－－施施工工(Design-Construction)。该模模式式20世纪纪60年代代末末产产生生于于美美国国。。DB模式式在在国国际际工工程程中中很很受受欢欢迎迎，，其其涉涉及及范范围围不不仅仅包包括括了了私私人人投投资资项项目目，，而而且且也也广广泛泛运运用用于于政政府府投投资资的的基基础础设设施施项项目目。。在在英英国国，，到到20世纪纪80年代代末末已已有有40％的的新新建建项项目目是是采采用用DB模式式。。DB总承承包包模模式式组组织织结结构构如如图4－6所示示。。5:26PM第五节工工程程项目承承发包模模式图4－6DB（Design-Build）总承包包模式业主主设计＋施施工总承承包商设计单位位施工单位位业主代表表合同关系系管理关系系5:26PM第五节工工程程项目承承发包模模式2）DM（Design-Management）总承包包：设计计－管理理总承包包业主签订订一份设设计加管管理合同同，由一一个单位位负责设设计和施施工管理理。而施工合合同可有有两种方方式：一是施工工承包商商、供应应商和业业主签订订合同；；二是施施工承包包商、供供应商和和“设计－管管理”承包商签签订合同同。见图4－7。5:26PM第五五节节工工程程项项目目承承发发包包模模式式图4－7设计计－－管管理理总总承承包包模模式式业主主供应应承承包包商商DM单位位合同同关关系系管理理关关系系施工工承承包包商商业主主供应应承承包包商商咨询询单位位施工工承承包包商商DM单位位（a）（b）5:26PM第五五节节工工程程项项目目承承发发包包模模式式3）EPC总承承包包（（统统包包，，一一揽揽子子承承包包，，全全包包））EPC（Engineering-Procurement-Construction）总承承包包即即由由一一个个承承包包商商承承包包建建筑筑工工程程项项目目的的全全部部工工作作，，包包括括设设计计、、供供应应、、各各专专业业工工程程的的施施工工以以及及管管理理工工作作，，甚甚至至包包括括项项目目前前期期筹筹划划、、方方案案选选择择、、可可行行性性研研究究。。承承包包商商承承担担全全部部工工程程责责任任。。采采用用EPC模式式，，业业主主只只要要大大致致说说明明一一下下投投资资的的意意图图和和要要求求，，其其余余工工作作均均由由EPC承包包商商来来完完成成。。EPC模式式于于20世纪纪80年代代首首先先出出现现于于美美国国。。EPC项目目多多集集中中于于资资金金投投入入量量大大、、技技术术含含量量高高、、管管理理难难度度大大的的工工业业建建筑筑，，如如石石油油化化工工、、制制造造业业、、电电力力、、供供水水等等项项目目。。该承承包包模模式式下下业业主主与与承承包包商商的的关关系系如如图4-9所示示。。5:26PM第五五节节工工程程项项目目承承发发包包模模式式图4-9EPC总承承包包模模式式业主主设计计分分包包工程咨咨询单单位EPC总承包包商施工工分分包包供应应分分包包·········合同关关系管理关关系5:26PM第五节节工工程程项目目承发发包模模式EPC总承包包模式式的特特点：：1.国际工工程承承包中，这这种方方式采采用较较多2.管理工工作少少、承承包商商少、、责任任小、、管理理费用用低3.利于承承包商商将项项目管管理形形成一一个统统一的的系统统、避避免多多头领领导，，方便便协调调和控控制，，有利利于现现场管管理，，缩短短工期期4.项目的的责任任体系系完备备，总总包单单位负负责协协调和和承担担责任任，工工程整整体效效益高高5.业主必必须加加强宏宏观控控制，选择择资信信好、、实力力强、、适应应全方方位工工作的的EPC承包商商Back5:26PM第五节节工工程程项目目承发发包模模式（3）总分分包模模式项目总总分包包模式式是指指业主主将全全部设设计或或施工工任务务发包包给一一个设设计单单位或或施工工单位位，总总分包包单位位可以以将部部分任任务再再分包包给其其他承承包单单位。。主要要有设设计总总分包包、施施工总总分包包、供供应总总分包包等形形式。。设计和和施工工总分分包模模式如如图4－10所示。。第五节节工工程程项目目承发发包模模式图4－10设计、、施工工总分分包模模式业主主设计总总承包包施工总总承包包分包商商1分包商商2咨询单单位设计单单位1设计单单位2材料商商合同关关系管理关关系5:26PM第五节节工工程程项目目承发发包模模式（4）非代代理型型CM承包方方式CM（ConstructionManagement）模式特特征：：由CM单位将将设计计工作作分为为若干干阶段段，每每一阶阶段设设计工工作完完成后后，就就组织织相应应的施施工招招标，，确定定施工工单位位后即即开始始施工工。同同时下下一阶阶段设设计工工作继继续进进行。。如图图4－11所示。。123123123方案设设计扩初设设计施工图图设计计招标时间快速路路径法法施工图4－11CM模式的的基本本特征征5:26PM第五节工工程程项目承承发包模模式CM模式的出出发点是是为了缩短短建设周周期，基本思思想是将将项目的的建设分分阶段进进行，并并通过各各阶段设设计、招招标、施施工的充充分搭接接，在生生产组织织方式上上实现有条件的的“边设计、、边施工工”，使施工可可以在尽尽可能早早的时间间开始，，以加快快建设进进度。20世纪60年代CM模式产生生于美国国，并迅迅速被推推广。1966年首次被被应用于于世界贸贸易中心心建设中中。在上上个世纪纪90年代被引引入我国国，先后后在上海海证券大大厦，深深圳国际际会议中中心上使使用。5:26PM第五节工工程程项目承承发包模模式CM模式在实实际应用用中分为为代理型CM模式和非非代理型型CM模式两种方式式。非代理CM模式又被被称为风风险型CM模式，该该模式的的特点是是业主一一般不与与施工单单位签订订工程合合同，有有时只与与少量施施工单位位和材料料供应单单位签订订合同，，而CM单位与施施工单位位和材料料、设备备供应单单位签订订合同，，CM单位需要要对施工工的最高高合同总总价负责责，并承承担风险险。其组织关关系如图4－12所示。5:26PM第五节工工程程项目承承发包模模式业主主设计单单位位承包商2承包商3供应商2供应商3承包商1供应商1图4－12非代理型型的CM承包方式式合同关系系管理关系系Back项目管理理公司（（CM单位）5:26PM第五节工工程程项目承承发包模模式（5）风险型型PMC（ProjectManagementContracting）模式：：项目管管理承包包模式风险型PMC模式指由业主主聘请管管理承包包商作为为代理业业主，对对工程的的前期策策划、选选择承包包商、设设计、采采购、施施工过程程进行全全过程管管理，并并直接与与承包商商签订合合同。20世纪70年代初，，在英国国出现管管理承包包模式的的雏形，，理论界界开始对对其进行行研究，，80年代中期期得到认认可。上上世纪80年代用于于香港汇汇丰银行行总部大大楼的重重建项目目，该项项目总投投资为50亿港币，，被认为为是世界界上采用用PMC模式建造造的最大大的、最最复杂的的工程。。5:26PM第五节工工程程项目承承发包模模式图4－13风险型PMC模式业主主PMC单位设计单位位供应单位位业主代表表合同关系系管理关系系施工单位位5:26PM第六节工工程项目管管理模式工程项目管管理模式主要包含了了业主采用用的项目管管理组织形形式，以及及项目管理理任务和责责任的分配配与委托。。工程项目管管理模式与与承发包方方式密切相相关，不同同的管理模模式会产生生不同的合合同体系和和管理特点点。常见的工程程项目管理理模式选择管理模模式的影响响因素Back5:26PM第六节工工程项目管管理模式常见的工程程项目管理理模式：1、业主自管模模式；2、工程总承包包模式；3、工程托管模模式；4、其它模式。5:26PM第六六节节工工程程项项目目管管理理模模式式1、业业主主自自管管模模式式建设设单单位位自自管管模模式式是是指指建建设设单单位位自自己己设设置置基基建建机机构构，，如如基基建建处处，，负负责责支支配配建建设设资资金金，，办办理理规规划划手手续续及及准准备备场场地地，，编编制制计计划划任任务务书书，，选选择择设设计计、、施施工工和和材材料料、、设设备备供供应应商商等等，，并并进进行行工工程程建建设设的的监监督督和和管管理理。。建设设单单位位自自管管模模式式在在改改革革开开放放初初期期形形成成，，并并在在我我国国到到广广泛泛的的应应用用。。Back5:26PM第六节工程程项目管理模模式2、工程总承包包模式（1）DB（Design-Build）模式（2）DM（Design-Management）总承包（3）EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式Back5:26PM图4－6DB（Design-Build）总承包模式式业主设计＋施工总总承包商设计单位施工单位业主代表合同关系管理关系Back5:26PM图4－7DM总承包模式业主供应承包商DM单位合同关系管理关系施工承包商业主供应承包商咨询单位施工承包商DM单位（a）（b）Back5:26PM图4-9EPC总承包包模式式业主主设计计分分包包工程咨咨询单单位EPC总承包包商施工工分分包包供应应分分包包·········合同关关系管理关关系5:26PM第六节节工工程项项目管管理模模式3、工程程托管管模式式（1）CM模式；（2）PMC模式；（3）建设监监理模模式；（4）项目管管理服服务模模式。Back5:26PM第六节工工程项目管管理模式（1）CM模式1）代理型CM模式代代理理型CM模式的特点点是业主分分别与设计计、施工承承包商和专专业管理项项目公司（（CM单位）签订订合同，CM单位协助业业主进行设设计优化和和施工管理理，实现设设计与施工工的紧密搭搭接，但不不对投资负负责。代理型CM模式的组织织结构如图4－14（1）所示。5:26PM第六节工工程项目管管理模式图4－14（1）代理型型的CM承包方式业主设计单单位位专业项目管管理公司承包商1承包商2材料商1材料商2合同关系管理关系5:26PM第六节工工程项目管管理模式业主设计单单位承包商2承包商3材料商2材料商3承包商1材料商1图4－14（2）非代理型CM模式合同关系管理关系项目管理公公司（CM单位）Back2）非代理型型CM模式5:26PM图4－15(1)PMC模式业主项目管理公公司设计单位供应单位业主代表合同关系管理关系施工单位（2）PMC模式5:26PM图4－15(2)风险型PMC模式业主主PMC单位设计单位位供应单位位业主代表表合同关系系管理关系系施工单位位风险型PMC模式Back5:26PM第六节工工程项项目管理理模式（3）建设监监理模式式建设监理理模式是是指具有有相应资资质的工工程监理理企业，，接受建建设单位位的委托托，依据据国家批批准的工工程项目目建设文文件、有有关工程程建设的的法律、、法规和和工程建建设监理理合同及及其它工工程建设设合同，，代表建建设单位位对承建建单位的的建设行行为进行行监控的的专业化化服务活活动。在项目实实施过程程中，业业主一般般派代表表在现场场与监理理工程师师一起工工作，又又被称为为“混合式管管理模式式”。5:26PM第六节工工程项项目管理理模式图4－16建设监理理模式业主主监理单位位设计单位位供应商1施工单位位供应商2合同关系系管理关系系Back业主代表表5:26PM第六节工工程项目管管理模式（4）项目管理理服务模式式项目管理服服务模式即由业主分