集团公司人力资源管理制度

集团公司人力资源管理制度集团公司人力资源管理制度集团公司人力资源管理制度xxx公司集团公司人力资源管理制度文件编号：文件日期：修订次数：第1.0次更改批准审核制定方案设计，管理制度人力资源管理制度2016年3月7日

目录第一章 总则 1第一节概述 1第二节制定原则 1第三节价值取向 2第四节管理权责 2第二章 人力资源管理体系 3第一节概述 3第二节人力资源制度基本框架 4第三节人力资源管理部门设立与岗位设置 5第四节人力资源例行工作 6第五节管理权责 7第三章 人力资源规划与开发 8第一节人力资源战略与规划 8第二节人力资源开发 9第四章 人才招募管理 10第一节概述 10第二节管理权责 10第三节录用条件 11第四节招募计划 12第五节内部选聘 13第六节外部招募 15第七节社会招募 15第八节人才储备 17第五章 培训管理 17第一节概述 18第二节管理权责 19第三节培训体系搭建 20第四节培训需求评估与课程设置 21第七节培训考核 25第八节培训效果评价 25第九节培训协议 26第十节培训档案 26第六章 劳动关系管理 27第一节组织架构管理体系 27第二节岗位设置 28第三节入职管理 30第四节劳动合同管理 31第五节试用期管理 33第六节岗位变动 35第七节离职管理 39第八节工作交接 41第七章 薪酬管理 43第一节概述 43第二节管理权责 44第三节薪酬结构 44第四节基本薪酬 45第五节激励薪酬 46第六节薪酬序列 47第七节薪酬调整 47第八节薪酬标准 48第九节薪酬发放 49第十节薪酬管理规范 49第十一节社会保险 50第十二节福利 53第八章 绩效管理 53第一节概述 53第二节管理权责 55第三节绩效设计 55第四节绩效考核与发放 58第九章 作息休假制度 59第一节概述 59第二节考勤 60第三节加班及调休管理 61第四节请假报告机制 62第五节有薪假 65第六节医疗期、病假期 68第七节事假 69第十章 档案管理 70第十一章 职业安全与健康保护 73第一节概述 73第二节管理权责 73第三节职业安全保护 74第四节职业健康保护 74第十二章 附则 75总则第一节概述本制度依据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》等有关法律、法规以及华宇集团的有关规章制度，就华宇集团人力资源管理事项而制定。制定目的：为贯彻集团商业地产的发展战略，落实企业文化的核心理念，提升人力资源管理水平，推进现代企业管理制度体系的建立，实现企业的永续发展，特制定本制度。适用范围：与集团所有正式员工及试用期员工有关的人力资源管理工作，均适用本制度。本制度是集团其它所有人力资源管理文件的基础，对集团其它所有人力资源管理文件具有强制约束力。本制度中的集团是指山西华宇集团有限公司总部与总部直接及间接控股公司的统称；集团公司特指山西华宇集团有限公司总部；下属单位是指山西华宇集团有限公司总部直接及间接控股的公司。第二节制定原则本制度依据以下原则而制定：1、公平原则集团建立与完善规章制度，保障员工享有劳动权利和履行劳动义务，拥有平等的职业发展机会。2、公正原则集团采取各种措施，使员工的表现能够得到客观的评价，员工的付出能够得到合理的回报。3、公开原则在保守商业机密与尊重员工的前提下，集团采取各种措施，最大限度地实现制度制定与制度执行的透明化。第三节价值取向企业文化的核心理念，是集团人力资源管理制度的价值取向。本制度遵循以下价值取向：1、企业使命：致力人们的美好生活。2、企业精神：企业与员工共同成长。3、企业愿景：持续成长的商业地产典范。4、核心价值观：诚实守信、勇担责任、协作共赢、持续创新、追求卓越。第四节管理权责集团人力资源部根据集团发展战略，负责制定人力资源战略并提交集团董事会审议通过。集团人力资源部根据集团总体规划与人力资源战略，负责制定人力资源规划。集团人力资源部根据集团人力资源战略，负责制定人力资源开发计划和信息化建设计划。集团人力资源部根据集团人力资源战略，负责制定人力资源管理实施方案。人力资源管理体系 第一节概述集团人力资源管理体系分为五个层级。分别为：1、集团董事会。2、总裁。3、集团人力资源部。4、下属单位总经理。5、下属单位人力资源管理部门。人力资源管理体系层级1、集团董事会是集团人力资源管理的最高权力机构，行使集团人力资源管理的最高决策权。2、集团总裁是集团人力资源管理的最高行政负责人，行使集团人力资源管理的最高执行权。3、集团人力资源部是集团人力资源管理的执行机构，行使集团人力资源管理的重大执行权与集团公司人力资源管理的日常执行权。4、下属单位总经理是本公司人力资源管理的第一行政负责人，行使本公司人力资源管理的重大执行权。5、下属单位人力资源部门是本公司人力资源管理的执行机构，行使本公司人力资源管理的日常执行权。下属单位总经理与下属单位人力资源管理部门是行政隶属关系；集团人力资源部与下属单位人力资源部门是职能指导与监督关系。集团实行全方位的人力资源管理体系。所有公司级管理人员均是其下属员工人力资源管理工作的直线负责人，均是人力资源管理体系的重要组成部分。根据本制度和相关的管理规定，集团公司级管理人员对其下属员工的人力资源工作拥有相应权限，承担相应责任。第二节人力资源制度基本框架集团人力资源制度体系分为三个层级。分别为：1、人力资源管理制度。2、人力资源管理规定。3、人力资源管理办法。人力资源管理制度《人力资源管理制度》是指导集团人力资源管理的根本性制度文件，适用范围为集团各单位。人力资源管理规定1、根据实际需要，集团各单位须针对人力资源专项工作制定人力资源管理规定。管理规定不得与《人力资源管理制度》相抵触，且须在集团人力资源部批准后才能正式生效。2、单个管理规定应与《人力资源管理制度》的某一章内容相对应，管理规定不得出现与相对应章节完全无关的内容。3、集团人力资源部制定的管理规定适用于集团各单位。下属单位人力资源管理部门制定的管理规定只适用于本公司。人力资源管理办法1、根据实际需要，以《人力资源管理制度》和相关的管理规定为依据，集团各单位可以针对人力资源管理的某一具体的或时效性的工作制定管理办法。2、管理办法应与相关的管理规定的某一部分内容相对应，并对相应内容进行说明。管理办法不得出现与相对应的管理规定完全无关的任何内容。3、集团人力资源部制定的管理办法可适用于集团各单位、也可适用于部分公司或某一公司。下属单位人力资源管理部门制定的管理办法只适用于本公司。集团各单位须将本公司所有的人力资源管理规定按照《人力资源管理制度》的结构框架进行汇总，形成各公司的《人力资源管理规定汇编》，作为指导本公司人力资源各专项工作的制度文件。第三节人力资源管理部门设立与岗位设置集团人力资源管理部门设立与岗位设置1、集团设人力资源部，负责集团与人力资源有关的管理、指导与监督工作，以及集团公司与人力资源有关的日常管理工作。2、集团人力资源部实行总裁领导下的总监负责制。3、集团人力资源部设置以下岗位：总监、经理和专员。其中总监一名，经理和专员若干名。4、总监和经理为本部门的管理岗位，专员为本部门的业务岗位。5、人力资源部实行单一负责人制，各管理岗位不设副职。6、经理受总监领导，对总监负责。经理之间是互不隶属的平行关系。7、每名经理下设专员若干名，分别在经理的领导下主管某一专项工作。下属单位人力资源管理部门设立与岗位设置1、下属单位于本公司行政人事部内设置人力资源管理岗位。2、下属单位人力资源部门如发生人员变动，须报集团人力资源部备案。3、下属单位负责编制本公司人力资源管理部门的设立方案和该部门的岗位设置方案，报集团人力资源部批准后执行。人力资源工作人员的管理1、集团人力资源部总监由集团总裁选聘和任免。2、集团人力资源部公司级经理由集团人力资源总监提名，集团总裁批准。3、下属单位人力资源管理负责人由下属单位总经理选聘，报集团人力资源部批准后任免。第四节人力资源例行工作人力资源例会1、集团建立人力资源例会机制。2、人力资源例会原则上每月举行一次。人力资源例会由集团人力资源部总监主持，参加人员为集团人力资源部的工作人员和下属单位人力资源管理部门的工作人员。人力资源管理月报1、下属单位人力资源管理部门实行人力资源管理月报机制。2、下属单位必须严格按照集团人力资源部提供的模板进行人力资源管理月报的填写，上报内容包括但不限于人力成本分析月报、人员异动月报等。第五节管理权责集团人力资源部负责集团公司人力资源管理日常工作和集团各单位公司级管理人员的人力资源管理工作。下属单位人力资源管理部门负责本公司除公司级管理人员以外其他人员的人力资源日常管理工作。集团重大人力资源管理工作管理权责表工作或任务下属单位人力资源管理部门下属单位总经理集团人力资源部集团总裁制度体系建设下属单位人力资源管理规定的制定经办、主办复核、核转核准审阅下属单位人力资源管理办法的制定经办、主办核准备案审阅费用预算下属单位人力资源费用预算的编制与调整经办、主办复核、核转复核、核转核准计划与总结下属单位人力资源年度工作计划的制定与修订经办、主办核准备案审阅下属单位人力资源年度工作总结的确定经办、主办核准备案审阅人力资源规划与开发 第一节人力资源战略与规划 集团的人力资源战略为追求稳健成长的适度统筹的综合型战略。具体内容为：在商业地产发展战略的指导下，结合企业文化、企业竞争力与外部环境，依照科学系统的制度与规划，综合运用多元化的人力资源策略，分层负责，适度统筹，规范标准，稳健成长，有效推进人力资源的配置、整合、激励与开发；在此基础上，追求建立一支认同企业文化、具有创新精神、与企业共同成长的相对稳定的专业化员工队伍，为成为持续成长的商业地产典范提供全面的人力资源保障。集团采取各种措施，制定人力资源规划。通过进行人力资源预测，制定与完善内容全面的计划方案，集团致力于增强企业的人力资源预警能力与灵活应变能力，为企业的人力资源管理工作提供科学的指导。 人力资源规划包括：1、人力资源管理的阶段性目标。2、人力资源需求预测。3、人力资源供给预测。4、达到阶段性目标与平衡人力资源供需的措施。5、其他与人力资源有关的必要的计划方案。6、其他人力资源规划工作。集团人力资源战略与规划是指导企业人力资源管理工作的重要文件。集团各单位及其人力资源管理部门必须在集团人力资源部的指导下开展执行工作，贯彻与落实人力资源战略与规划。第二节人力资源开发集团采取各种措施，制定合理的人力资源开发计划；在此基础上，改进员工绩效，提高员工能力，促进员工成长，最大限度地发挥员工的潜能，用人力资源开发的理念规范与整合管理工作，实现人力资源价值的最大化。人力资源开发包括：1、绩效管理。2、培训管理。3、职业生涯管理。集团鼓励员工对自身的职业生涯进行规划，鼓励员工积极参与和本人有关的职业生涯管理工作。集团采取各种措施，建立与完善能够评估员工发展需要与职业潜能的管理系统；在此基础上，深化绩效考核，加强培训工作，提供咨询建议，合理引导与帮助员工制定适宜的职业发展计划，提升职业生涯管理水平，实现个人发展与企业发展的统一。人才招募管理 第一节概述 目的集团通过各种渠道进行人员招聘，以确保集团的人才供给与战略需求、岗位需求相匹配。招募策略1、集团秉持公开平等竞争的原则，杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲现象。2、实行先内部调配、后外部招聘的策略。3、招募由人力资源部门负责，部门级以上管理人员是人力资源部门招募工作的外延人员，有义务参与招募并积极参与公司储备外部人才的工作。招募流程包括准备、实施、录用三个阶段。第二节管理权责 招募管理权责招募对象招募权责例外处理权责备注公司级管理人员岗位的候选人集团人力资源部集团总裁无例外处理是指候选人必须符合所有要求。集团公司其他岗位的候选人集团人力资源部无例外处理应届生集团人力资源部无例外处理下属公司除公司级管理人员岗位以外其他岗位的候选人下属公司人力资源管理部门下属公司总经理下属公司人力资源部门须向集团人力资源部报备部门级管理人员岗位的招募结果。下属公司参加或举行大型招聘活动，事先须向集团人力资源部报备。第三节录用条件 被录用人必须满足的基本条件1、年满18周岁，品行端正，身体健康，达到公司的体检标准。2、符合本岗位的任职资格，包括但不限于学历、专业、工作年限等，应具备与岗位相关的良好从业经历和业绩记录。3、遵守法律法规和社会公德，无违法违纪的行为记录。4、与其他任何单位不存在劳动关系，与以往所在单位无竞业禁止协议。5、对集团企业文化核心理念初步认同。不得录用的人员1、剥夺政治权利，尚未恢复者。2、被判刑者或被通缉，尚未结案者。3、参加非法组织者。4、品行恶劣，曾在集团内受到过开除处分者。5、吸食毒品者。6、经医院体检不合格者。7、无合法证件者。第四节招募计划 招募计划每年12月，集团各公司人力资源部门制定下一年度人力资源招募计划、费用计划，报备集团人力资源部。集团各公司各用人部门应于每季度检查本部门人力资源供应状况，各公司行政人事部应于每季度最后一个月初汇总审核需求后报备集团人力资源部。计划外招募因定岗定编发生变化等原因引发的临时招募为计划外招募。各公司人力资源部门在收到用人部门提交的书面招募申请与新增岗位职位说明书后开始招募，并报备集团人力资源部。招募申报用人部门依年度招募计划按月向人力资源部门书面申报；申报获公司负责人审批报备集团人力资源部后由人力资源部门实施；先内部调整后外部招募。招募实现每季度，各公司需向集团人力资源部报备招募到位人员信息。筹备项目招募计划1、集团内筹备项目每季度第三个月第一周向集团人力资源部上报下一季度招聘计划与费用，审批通过后方可执行。2、先内部调整后外部招募。第五节内部选聘 选聘组织原则上公司级管理人员由集团负责组织选聘，其余级别人员由各公司自行组织选聘，部门级管理人员选聘录用结果须向集团人力资源部报备。选聘步骤内部选聘应包含但不限于以下步骤：1、确定选聘岗位，明确岗位说明书；2、发布公告，接受报名；3、确定评委；4、笔试；5、面试；6、结果评定；7、公布结果及答疑。公司级管理人员的内部选聘还应包含以下项目：案例实操、工作总结及计划、360度评价。参选资格1、凡在集团连续工作满一年、符合选聘岗位基本条件的员工，都有资格参与选聘，申请新的工作岗位。2、员工在应聘之前应征得所在单位负责人和人力资源部门的同意。选聘标准1、候选人品行优良，认同并践行集团企业文化。2、候选人以往工作表现及业绩记录优秀。3、候选人专业知识水平优秀。4、候选人沟通、组织、协调等综合能力优秀。选聘纪律1、选聘结果必须依照候选人能否满足工作需要等标准来确定。2、在确定选聘结果的过程中，用人部门负责人必须与本公司的人力资源部门进行协商。3、评委需严格按照公平、公正的原则对候选人进行评价。4、严禁集团内部人员以不正当手段影响选聘结果。第六节外部招募外部招募依对象不同分社会招募、校园招募。外部招募渠道包括但不限于：网络、现场招聘会、业内推荐、内部推荐、中介机构。人力资源部门负责维护各渠道，并定期检查各渠道使用情况，汇总使用效果，为招募工作做指导。校园招募1、校园招募以年度为单位组织开展，由集团人力资源部负责。2、集团内公司级管理人员有义务参加集团人力资源部组织的统一面试。3、校园招募步骤：确定岗位/培养需求，申报审批计划，收集简历，实施甄选，评定结果，确定录用。4、未参加集团统一的校园招募而被下属公司录用的其他应届生，须报备集团人力资源部并实行统一的薪酬福利待遇。5、集团人力资源部统一组织应届生的入职培训。6、集团人力资源部对应届生实行分配。7、各单位须对应届生实施培养培训工作，并建立健全相关制度。第七节社会招募社会招募是指从社会上吸收有一定工作经验的人员进入公司工作。社会招募工作由人力资源部门负责组织安排，公司内专业部门或业务部门有义务应要求参与配合。人力资源部门需组织相关人员组成面试小组进行综合面试。公司级管理人员由集团人力资源部及集团相关部门或专业的指定公司级管理人员组成面试小组，部门级管理及以下人员由人力资源部门与用人部门组成面试小组。招募流程1、确定招募2、职位界定3、招募搜寻渠道4、预筛选5、全面评估，须用人部门参与。6、录用决策7、薪酬谈判8、录用与入职背景调查1、公司内重要管理及关键岗位，人力资源部门需对意向候选人进行背景调查。2、背景调查视岗位、候选人情况在全面评估或发出录用通知后进行。3、背景调查视岗位性质可从个人基本信息、个人社会关系、工作经历及评价、项目信息做调查。4、背景调查可采取电话访问、实地查看、网络搜寻等方式进行。第八节人才储备储备人才来源1、内部人才储备2、外部人才储备内部人才储备结合员工职业生涯规划进行。1、确定需要储备后备人才的关键岗位。2、选拔符合关键岗位要求的后备人才。3、访谈员工，意愿者确定为可储备人才。4、制定具有针对性的提升培养方案。5、人力资源部门报批、实施、跟踪和反馈培养计划并报备集团人力资源部。外部人才储备1、外部人才是指具有良好教育背景、工作经验、综合素质全面的与集团行业、战略发展方向一致的社会从业人员。2、储备人才既可作为招募对象，亦可作为业内联络人身份联络招募对象。3、须建立储备人才信息电子档案并定期更新。4、定期与储备人才保持联系、维护关系。5、人力资源部门负责外部人才储备工作，公司内员工作为业内人员有义务协助人力资源部门完成外部人才储备工作。培训管理第一节概述培训按照内容分为：1、专业培训。2、通用素质培训。3、企业文化培训。培训按照重大程度分为：1、普通培训。2、专项培训。培训按照实施位置分为：1、在岗培训。2、脱岗培训。3、入职培训。培训按照实施性质可分为三类，分别为：1、内部培训：是指由公司员工进行讲授的培训。内部培训为集团内主要的培训方式。2、外请培训：是指由非公司内员工进行讲授且培训场所由公司提供的培训。3、外派培训：是指由非集团员工进行讲授且培训场所由集团以外机构提供的培训。培训策略1、以人力资源开发为导向，着眼于未来集团人力资源的长期发展。2、以公司整体战略发展为方向，在普通培训的基础上实施专项培训。3、以专业培训、企业文化培训为主，兼顾通用素质培训。4、以在岗培训为主，兼顾脱岗培训。5、以团队培训为主，兼顾个人培训。培训按照实施主体分为四个层面。分别为：1、由集团人力资源部实施的培训。2、由集团公司其他部门实施的培训。3、由下属公司人力资源部门实施的培训。4、由下属公司其他部门实施的培训。第二节管理权责集团人力资源部负责对集团各单位的培训工作进行职能指导和监督检查。下属单位人力资源部门负责执行本公司的培训工作下属单位总经理对本公司的培训具有行政领导的权责。培训实施权责实施者主要任务集团人力资源部1、集团内公司级管理人员的培训。2、集团除公司级管理人员以外其他员工的专项培训。3、集团公司除公司级管理人员以外其他员工的普通通用素质培训。4、集团人力资源部除公司级管理人员以外其他员工的普通专业培训。5、集团公司级管理人员、集团公司员工的入职培训。6、下属公司对口部门员工的专项专业培训。集团其他部门1、集团相关公司级管理人员的专业培训。2、本部门员工的普通专业培训及专用通用素质培训。3、下属公司对口部门员工的专项专业培训。下属公司人力资源部门1、本公司部门级管理及以下人员的普通通用素质培训。2、本部门员工的普通专业培训。3、公司内所有级别员工的入职培训。下属公司其他部门1、本部门员工的专用通用素质培训。2、本部门员工的普通专业培训。第三节培训体系搭建培训体系三要素为“课程”、“讲师”、“制度”。各公司要搭建适合本公司的培训体系。课程搭建包括需求评估与课程设置等。讲师搭建包括内训师、外训师队伍搭建与管理。制度搭建是指与培训管理相关的制度，包括培训评估办法、出勤管理办法、培训课程管理等。第四节培训需求评估与课程设置培训需求评估分为三部分，分别为：1、企业需求评估。其重要参考因素为企业战略、企业文化、外部环境等。2、岗位需求评估。其重要参考因素为岗位胜任力。3、个人需求评估。其重要参考因素为绩效考核结果等。内部课程内容设置原则依据：1、按岗位类别、性质不同分别设置；2、根据岗位需求评估、资质要求设置；3、同一岗位须设置专业类、企业文化类、通用素质类培训，且合理分配内容占比；4、兼顾课程固化与灵活性调整的原则；5、完成规定年度课时；第五节讲师讲师分内部讲师与外部讲师。内部讲师包括但不限于公司内1、部门级以上管理人员（含）2、优秀普通管理人员和优秀员工3、参加外派培训的员工内部讲师负责编制相应课程。外部讲师指非本公司员工的讲师。各公司须培养建设内训师队伍，制定讲师管理制度，包括但不限于讲师选拔、讲师管理、讲师奖励。第六节培训计划与培训实施培训计划的制定1、每年年底，各公司人力资源部门组织制定下一年度的培训计划并经集团人力资源部审批后下发。2、集团人力资源部组织制定集团公司下一年度培训并经总裁审批后下发。3、集团公司各部门对下属公司对口部门制定年度培训计划进行专业指导。4、培训计划须明确培训目标，并将其作为培训效果评价的重要依据。培训费用1、培训费用根据培训计划拟定。2、培训费用审批（1）集团公司凡因培训产生的各类费用均须通过集团公司人力资源部审核、财务预算部会审、借支、报销。（2）下属公司培训学费在3000元/人/次以下的项目在本公司内部审核，3000元/人/次以上（含）须经集团人力资源部审批后方可报销。3、集团公司及各公司培训费用计划由集团人力资源部审核、财务预算部会审后，报总裁审批。培训实施1、各公司人力资源部门应按审核下发的培训计划实施本公司的培训。2、培训须做好培训前、培训中及培训后的流程化管理，并将各阶段实时形成记录电子文档。重要文件可作纸质保存。3、培训实施过程中，参训人员的课堂表现、课时等情况须有记录，并与个人绩效考核记录相挂钩。外请培训实施1、必要的专业培训及通用素质培训可采用外请培训方式。2、各公司的外请培训应经本公司人力资源管理部门审核通过后实施。3、集团外请讲师应严格挑选，并严格执行培训前考察、评估程序，以保证培训效果。4、集团外请培训应与相应培训合作单位签订培训合作协议，培训教材及各类文档应由各公司人力资源管理部门留档保存。外派培训按照时长可分为三类，分别为：1、短期外派培训：净培训时长为一个月（含）以内的培训。2、中期外派培训：净培训时长为一个月至半年（含）的培训。3、长期外派培训：净培训时长为半年以上的培训。以下外派培训，受培训人应与所在公司签订相应的培训协议。培训协议根据费用情况约定服务期。1、培训学费为5000元以上（含5000元）的短期外派培训。2、全部中期外派培训。3、全部长期外派培训。政府规定的强制性从业人员资质培训取得的证件需留存各公司人力资源部门。由公司承担课程费用。外派培训实施1、参加外派培训的人员，须由所在公司人力资源部门对其进行资格审查。2、参加外派培训的人员须在培训结束后将培训资料交所在公司人力资源部门保管。3、外派培训课程应严格挑选及培训前考察、评估程序，以保证培训效果，与相应培训合作单位签订培训合作协议。4、参加外派培训的人员在培训结束后须提交培训报告。培训活动组织1、培训活动的组织应有组织、有计划进行，杜绝以会代培，使培训流程管理专业化。2、培训活动应注重培训设施设备的准备工作，加强电子化设施设备在培训中的应用，提升培训效果。3、在培训课程设计上，应结合多种培训形式综合组织培训，应在传统授课培训中融入体验式、教练式或讨论式等形式，并采用多方式培训，不限于面对面授课的方式，增强学员对培训内容的理解和接收程度。第七节培训考核集团各公司人力资源部门须制定培训考核制度，明确完成规定内容的培训是员工转正、晋级、晋升、加薪、绩效考核的前期条件。集团各公司人力资源部门须针对不同岗位设置对应的课程内容，规定合理的培训课时。集团各公司人力资源部门应当对培训对象参加培训的情况进行记录，制作员工培训记录文件，存入员工公司档案。第八节培训效果评价集团各公司人力资源部门在培训结束后须及时对培训效果进行评价。培训效果评价依评价对象分别开展。1、针对培训讲师，由参训人员通过培训满意度调查对其评价。2、针对课程内容，（1）由参训人员通过培训满意度调查对其评价。（2）由参训人员主管对课件及培训后参训人员的工作变化对其评价3、针对参训人员，（1）由培训讲师通过课程记录反馈对其评价；（2）培训掌握度，通过专项考察等工具对其评价；（3）培训应用度，通过调查参训人员主管意见了解参训人员对于新知识或新技能的应用程度。人力资源部门应定期对公司部门内组织的培训进行检查，检查不仅有培训实施检查，还应有培训以后参训人员的掌握应用度的检查。集团各公司人力资源部门须定期根据培训效果评价结果对培训讲师、培训课程进行总结，并将其作为调整培训计划的重要参考。第九节培训协议以培训费用、培训时长等为依据，集团人力资源部对部分培训执行培训协议机制，与该部分培训的培训对象订立培训协议。一般是指提升员工工作技能、工作能力的培训。培训协议须约定培训内容、培训形式、培训时长，培训服务期，及培训目标等事项。培训费用指培训学费。根据学费不同约定相应服务期限：1、5000-15000（含）二年2、（含）三年3、30000-500000（含）五年4、500000以上八年培训协议存入员工公司档案，按相应管理办法管理。第十节培训档案集团人力资源部负责保管集团公司的培训档案，下属公司人力资源部门负责保管本公司的培训档案。存档以电子版为主，定期储存刻录至光盘保存。重要的文档如培训协议等以文字版存档为主。保存期限五年。 劳动关系管理第一节组织架构管理体系集团各单位分类1、集团公司。2、下属单位。（1）区域子公司。（2）普通子公司。（3）分公司。（4）类公司单位。组织策略集团以适度扁平化为组织策略，并实行配套的分权机制与管控机制。组织层级集团各单位严格控制组织层级的规模。单个公司的组织层级原则上不超过四级。核心岗位的管理关系1、下属单位总经理受集团总裁领导，对总裁负责。2、下属单位财务负责人受集团财务总监和本公司总经理的双重领导。其中，集团财务总监对其实行职能领导，本公司总经理对其实行行政领导。下属单位财务负责人对集团财务总监和本公司总经理负责。集团实行财务负责人委派制。集团财务总监推选担任下属单位财务负责人的人选，报集团人力资源部审核、集团总裁批准后，委派该人员担任下属单位的财务负责人。第二节岗位设置集团各单位的岗位设置都必须遵循定岗定编的原则。定岗定编的内容1、定责：明确部门职能与岗位职责。2、定岗：明确集团各单位所需要的岗位。3、定编：明确集团各单位所需要人员数量。4、定员：在定编的基础上，严格按照编制数额与岗位的质量要求，为集团各单位的每个岗位配置合格的人员。定岗定编的要求1、集团按照扁平化组织策略、直线—职能型组织模式的原则定岗定编，人员编制一经核定，具有相对稳定性。集团各单位必须严格控制编制总数，不得随意增加编制数目：管理类人员应根据实际工作量核定岗位，一人可兼任多岗；七人以上管理团队应配置专职负责人；五--七人管理团队可视工作难易复杂程度决定负责人是否兼任其他工作；五人及以下管理团队负责人应兼任其他工作；基础一线员工编制应当按照定点、定量原则核定，在保证工时达标的情况下可灵活安排倒班人员的工作时间，如执行高峰班次、非高峰期合并班次等弹性工作时间。2、集团各单位应当根据制度规定的管理权责以及本公司的实际需要，每年年末合理进行本公司下一年度的定岗定编工作，报集团人力资源部审批后，可据此编制年度人力资源费用预算。3、如因季节性工作需要增加工作人员，则集团各单位应当通过外包、非全日制用工等形式予以满足，不得据此增加编制数目。4、长期外包人员需在编制中进行上报核定。定岗定编的调整1、为适应不断变化的主客观条件，集团对定岗定编工作实行动态管理。2、如主客观条件发生重大变化，集团各单位可调整本公司的定岗定编方案，经本公司总经理审核、报集团人力资源部审批，总裁批准后执行。岗位安全可控机制根据实际需要，集团各单位须针对部分岗位（包括涉密岗位）实行岗位安全可控机制。通过流程控制、岗位互控、岗位轮换等形式，集团各单位须保证该岗位工作权力、工作信息的可控性，防止员工离职等原因导致该岗位工作的中断。职系和职级1、集团实行平行职系。2、集团内处于相同行业的公司，应采用相同的职系。3、每一个岗位对应一个级别，每一个级别对应一定的薪酬和福利水平。4、在确定岗位职级方案之前，必须进行岗位工作分析。5、集团采用统一的职系、职级方案，由集团人力资源部负责制定。岗位说明书1、为规范岗位职责管理，集团各单位必须建立针对本公司各工作岗位的岗位说明书。2、集团各单位的人力资源管理部门负责本公司岗位说明书的汇总、确定。3、集团各单位应于每年一月更新岗位说明书的内容，确保岗位说明书准确反映与岗位有关的各类重要信息。4、岗位说明书的内容应包括职位总览、职位设置图以及职位的基本信息、设置目的、工作职责、任职资格、培训要求、能力素质要求、工作条件、工作关系等。第三节入职管理入职流程1、新入职员工填写《员工信息表》及提供相关入职资料，包含但不限于：身份证、学历证、学位证、1寸照片、离职证明、其他资格证；2、公司与员工签订：（1）劳动合同/返聘协议/非全日制劳动合同集团各单位根据实际用工情况与员工签订用工合同。（2）保密协议对于负有保密义务的劳动者，集团与其另行订立《保密协议》，作为原劳动合同的附件。双方在《保密协议》中应当约定竞业限制条款。需签订保密协议的人员包含但不限于：公司级管理人员、财务/行政/人事人员及机要信息管理人员、其他关键岗位人员。（3）岗位职责确认书员工入职时须签订《岗位职责确认书》，以保证员工对岗位职责及工作内容的认知和理解。（4）管理人员行为准则确认书集团公司级管理人员须签订《管理人员行为准则确认书》，以保证对集团企业文化的理解与贯彻。第四节劳动合同管理劳动合同是集团与员工确立劳动关系、明确双方权利与义务的法定协议。集团所有符合条件员工必须按规定与集团指定的具备法人资格的公司订立劳动合同，确立劳动关系。订立劳动合同的主体1、员工与其所属的具备法人资格的公司订立劳动合同。2、劳动合同中的法定代表人以营业执照上的法定代表人为准，委托代理人为作为合同订立主体之一的公司的第一负责人，委托代理人必须具有法定代表人出具的“委托代理书”。3、集团商业类下属单位以联营、租赁模式运营的商品供应商与其所聘用的员工订立劳动合同，各商业公司人力资源管理部门予以监督。原则上各用人单位自行负责与本单位员工的劳动合同签订工作。集团范围内公司级管理人员劳动合同需在集团人力资源部备案；需集团公司代缴保险的外派员工需与集团公司签订保险代缴协议。劳动合同的订立1、各单位人力资源管理部门需按照集团下发的《劳动合同》范本，在自愿平等、协商一致的基础上与员工订立书面劳动合同并严格执行。对《劳动合同》范本有调整的，应报集团人力资源部批准后执行。2、集团各单位人力资源部门录用劳动者的，自录用之日起一个月内完成劳动合同的订立。3、用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之日起生效。劳动合同的续订1、与员工续签劳动合同，应在员工劳动合同期满前三十日递交《劳动合同续签审批表》，由直属领导及公司第一负责人签署意见。如同意续签劳动合同，双方协商一致，办理劳动合同的续订手续。2、《劳动合同续签审批表》应当在劳动合同期满前三十日内办理完毕。劳动合同签订期限1、订立固定期限劳动合同的：第一次签订3年，第二次签订年限根据员工工作表现，原则上不少于3年。2、签订无固定期限劳动合同的，需报集团人力资源部审批，其中集团公司各部门第一负责人及各单位第一负责人需总裁批准，其他公司级管理人员由集团人力资源总监批准。劳动合同的到期、解除、终止1、劳动合同即将到期时，员工所在单位应根据员工绩效表现，制定“员工合同到期评价表”，在平等的原则下根据评价结果确定与员工劳动合同的自动解除或续签，如自动解除应提前30天通知员工。2、如果需要解除或终止劳动合同，则集团人力资源部或下属单位人力资源部门应当与员工订立《解除劳动合同协议书》。3、发生集团员工跨公司调动的，员工应与原公司签订《解除劳动合同协议书》，同时与调入公司重新签订《劳动合同》。4、发生员工离职的，由所在单位与该员工签订《解除劳动合同协议书》。劳动争议处理1、集团对于劳动争议的处理遵循着重调解、及时处理的原则。2、劳动争议发生后，员工所在单位应当争取协商解决争议。3、如果发生劳动争议仲裁或劳动争议诉讼，则由集团法律部门负责处理劳动争议仲裁或诉讼事务，并向集团人力资源部报备。第五节试用期管理试用期时长1、原则上，集团各公司新入职员工的试用期为1—6个月。2、员工试用期时长的确定依据为该员工所在公司与其订立的劳动合同的期限。（1）员工劳动合同的期限为三个月以上且不满1年，则该员工的试用期为1个月；（2）员工劳动合同的期限为一年（含）以上且不满3年，则该员工的试用期为2个月；（3）员工劳动合同的的期限为3年以上（含），则该员工的试用期为3—6个月。3、同一员工在同一公司只能约定一次试用期，但发生岗位变动时，可约定考察期。试用期延长、转正及提前转正1、试用期延长（1）员工工作满试用期后，如所在单位认为需要延长该员工的试用期，在与员工协商一致的情况下可酌情延长其试用期。但延长后该员工的试用期总时长不得超过法律规定。（2）对于延长试用期后仍不能胜任工作的员工，所在单位应做好评价记录并予以调岗或者解聘。试用期不合格予以调岗的员工应补充调岗手续。2、试用期转正（1）公司级管理人员试用期即将结束时，由集团人力资源部组织其上级、同级和下级对其进行试用期评价，评价内容包括试用期重点工作完成情况评估、全面综合能力评估等，由评价人员进行非公开地评价，集团人力资源部收集整理评价意见，报总裁审批后转相关人事部门执行。（2）其他人员试用期即将结束时，由所在部门负责人对该员工的工作表现进行评价，提出转正意见，填写《员工转正审批表》，按程序逐级审批后对该员工执行转正。3、试用期提前转正（1）对于试用期内表现突出的员工，可由用人部门建议，经所在单位总经理或所在部门总监同意后，提前转正。（2）提前转正流程与按期转正流程一致。试用期薪酬管理员工工作满试用期且经过考评合格后，所在公司原则上对其进行薪酬正向调整，幅度为1—2级。试用期劳动关系的解除员工试用期内，各公司行政人事部做好试用期期间间评价和考核记录，如考核结果证明该员工不符合所在单位的录用条件，经培训仍不能胜任岗位的，则所在单位可以解除劳动合同，同时应将该考核记录存档。第六节岗位变动岗位变动原则优化员工能力结构，促进员工职业生涯发展，通过岗位变化优化人力资源配置状况，在合适的时间将合适的员工配置到合适的岗位，并对重要、关键岗位实行定期轮岗机制。岗位变动的方式1、晋升。2、平行调动。3、降职与免职。岗位变动管理权责表岗位提名权决定权执行权集团公司公司级管理人员总监、总裁助理集团总裁集团总裁集团人力资源部其他公司级管理人员部门第一负责人集团总裁集团人力资源部下属单位公司级管理人员第一负责人集团分管总监/总裁助理集团总裁集团人力资源部财务负责人集团财务总监集团总裁集团人力资源部其他公司级管理人员各公司第一负责人集团总裁集团人力资源部下属单位部门级管理人员行政人事部门负责人/财务部门负责人各公司第一负责人集团人力资源总监/集团财务总监下属单位人力资源管理部门其他部门级管理人员各公司分管的公司级管理人员各公司第一负责人下属单位人力资源管理部门下属单位普通管理人员、普通员工所在部门负责人/分管公司级管理人员各公司第一负责人下属单位人力资源管理部门备注：曾在集团各单位有任职经历，离职后又重新入职的部门级管理人员须经集团人力资源部审批后方可任用。晋升可分为职务晋升和职级晋升。1、职务晋升是指被晋升人晋升后，其职务得到提升。2、职级晋升是指被晋升人晋升后，其职级得到提升，但职务并未发生变化。晋升条件。见下表：晋升种类晋升条件备注职务晋升1、此职务所代表的岗位有空缺；2、晋升候选人达到必要的任职年限和学历要求；3、晋升候选人能够满足所在单位的培训要求；4、被晋升人的综合素质评价为优秀；5、被晋升人的能力可以胜任晋升后所负责的工作。如晋升候选人为特殊人才或表现突出者，则所在单位在将有关情况报请集团总裁或集团董事会核准后，可以暂时对其取消相关条件的限制，对该候选人执行跨级晋升。职级晋升1、晋升候选人在现职级的工作时长达到规定的任职年限；2、晋升候选人能够满足所在单位的培训要求；3、在现职级，晋升候选人连续满足绩效考核要求。职级晋升是发生在同一职务内的晋升，故此类晋升不要求有岗位空缺。职级晋升的主要考量指标是绩效和在职年限。平行调动的种类：1、集团内跨公司平行调动。2、公司内跨部门平行调动。平行调动管理权责1、集团内跨公司调动由集团人力资源部负责，下属单位予以配合，并由调出及调入公司行政人事部负责办理相关手续。2、公司内跨部门调动由各公司行政人事部负责。集团实行关键岗位及因需轮岗机制。业务、财务管理等部门的关键岗位工作人员在同一岗位工作满两年的，可以对其执行平行调动。集团各级员工应从集团战略出发，服从合理的调动安排，各级人力资源管理部门也应关注员工职业生涯，合理安排调动，公司对积极配合调动的员工将在薪酬正向调整、晋升等给予优先考虑。对员工无正当理由不能服从调动，根据相关人力资源管理部门提供的《调动情况说明意见》，一年内不得对该员工执行薪酬正向调整、晋升。跨公司调动在原单位按照离职程序办理相关手续，在调入单位按入职程序办理相关手续，集团内跨公司平行调动不设试用期，仍在试用期内的不增加试用期时间。降职与免职的条件1、员工违反国家法律、法规，被国家司法机关追究法律责任。2、员工严重违反集团的规章制度。3、员工经考评不能胜任本职工作。4、员工缺乏工作责任心，且玩忽职守，有失职或渎职行为。5、员工系重大事故的直接责任人，且给集团造成严重经济损失和名誉损害。6、员工所在单位因机构调整精简工作人员。如员工所在单位因机构调整精简工作人员导致对该员工执行免职，则员工的职级和职务随所在单位机构的调整而终止。收到降职或免职通知的员工，必须于5日内完成工作交接。员工不得借故拖延或拒绝工作交接。降职的员工，所在单位自降职之日起重新确定其薪酬。第七节离职管理离职是指集团各单位员工离开工作岗位并与所在单位解除劳动关系。离职包括辞职、退休与解聘。离职审批权责岗位审核权审批权执行权集团公司公司级管理人员总监、总裁助理集团人力资源总监集团总裁集团人力资源部其他公司级管理人员部门第一负责人集团总裁集团人力资源部下属单位公司级管理人员第一负责人集团人力资源总监集团总裁集团人力资源部财务负责人集团财务总监集团总裁集团人力资源部其他公司级管理人员各公司第一负责人集团总裁集团人力资源部下属单位部门级管理人员部门级管理人员各公司分管的公司级管理人员各公司第一负责人下属单位人力资源管理部门下属单位普通管理人员、普通员工所在部门负责人/分管公司级管理人员各公司第一负责人下属单位人力资源管理部门辞职1、员工辞职须提前三十日以书面形式向用人单位提出，员工辞职应填写《员工辞职申请单》，按照管理权责执行审批。2、员工辞职获批准后，该员工须同直接上级进行协商，确定本人的辞职期限，同时，该员工须办理《离职人员财务清结单》，并做好工作交接等事宜。3、员工辞职要严格履行《劳动合同》《补充协议》《培训协议》《竞业禁止协议》中的变更、解除、终止等有关条款。4、如员工不按照以上流程办理辞职手续且给集团造成重大经济损失，则集团保留追究其法律责任的权利。退休1、退休年龄：按照国家规定标准执行2、员工达到退休年龄后，须提出退休申请，由所在单位为其办理退休手续，公司级管理人员退休需报备集团人力资源部。3、如因工作原因确实需要单位返聘，需经所在单位用人部门申请，逐级上报并经集团人力资源部批准后方可执行。返聘实行一年一聘，并须明确聘用期内的工作内容、报酬待遇等事项。解聘1、解聘是指公司主动与员工解除劳动关系的行为。2、公司解聘员工须依据劳动法规和公司有关规定执行，用人部门须提供关于该员工不能胜任本岗位工作的材料，人力资源管理部门负责与被解聘员工进行沟通并填写意见。第八节工作交接工作交接管理员工因岗位变动或离职等原因离开本岗位时，要与岗位接任人进行工作交接。如没有岗位接任人，则按规定由有关负责部门指定人员进行工作交接。工作交接内容：应包括本岗位工作职责、例行工作、重点工作，本岗位工作目标的进展与实现情况，本岗位重要的公共关系，本岗位信息化角色（电子信息及相关密码口令），本岗位管理的各类公司资产以及各种工作资料（包括印鉴、文件、电子文件）等。3、对未按规定进行工作交接的员工公司有权采取处罚或追责措施。工作交接的监督1、集团总监、总裁助理由集团人力资源总监负责监督交接，人力总监交接由集团监事长负责交接，或由总裁指定人员负责。2、下属单位总经理（常务副总经理）、项目负责人的工作交接由分管行业负责人（集团总监或总裁助理）负责监督交接，如无分管行业部门，由集团人力总监负责监督交接。3、其他公司级管理人员离任工作交接时，由直接上级监督交接。4、下属单位财务负责人离任工作交接时，由集团公司财务总监负责监督交接。5、部门级管理人员及关键岗位人员离任工作交接时，由下属单位分管领导监督交接。离任审计1、集团公司级管理人员及关键岗位人员发生岗位变动时，须由集团公司审计督察部进行离任审计。2、在离任审计过程中，如发现有未交或交接不清事项，责任由前任任职人负责。3、离任审计后，如发现有未交或交接不清事项，责任由接任人负责。工作交接完成后，公司级管理人员及关键岗位人员的工作交接报告需以书面形式（含离任人、接任人、监交人签字）报集团人力资源部和所在单位人力资源管理部门备案。薪酬管理第一节概述薪酬策略1、对外竞争性与对内公平性相结合。集团通过薪酬调研等途径，确保员工的薪酬水平在劳动力市场具有竞争力，同时确保集团内员工的付出得到合理的回报。2、以岗位为基础、绩效为导向进行薪酬管理。（1）薪酬管理以岗位为基准，依据工作岗位进行薪酬管理，工作岗位在薪酬管理中起基础性作用；（2）薪酬管理以绩效为导向，按照绩效结果进行薪酬管理，绩效在薪酬管理中起导向作用。3、效率优先，注重贡献。在保证公平的前提下，适度关注集团公司级管理人员以及其他处于关键岗位、做出突出贡献的员工的薪酬状况。4、统一的薪酬体系。集团各单位必须按照统一的薪酬体系进行薪酬管理。集团遵循薪酬保密的原则。任何员工不得探听或谈论他人的薪酬情况，也不得向其他公司或不相关人员透露集团的关于薪酬管理的任何信息。第二节管理权责集团人力资源部负责指导并监督集团各单位的薪酬管理。集团管控类、项目类及筹备单位的薪酬核定执行月度异动集团报批制；经营类单位的薪酬核定执行月度异动集团报备制。社会保险管理权责1、集团人力资源部负责统筹集团的社会保险业务管理，并对下属单位的社会保险业务管理进行指导、监督。2、下属单位人力资源管理部门负责与社会保险行政主管部门进行协调，并办理社会保险业务。3、下属单位人力资源管理部门的社会保险管理人员负责本公司的社会保险业务管理，并按照有关规定对集团人力资源部进行上报工作。第三节薪酬结构集团实行总体薪酬的概念。按照薪酬的基本性质，员工薪酬可分为：1、直接薪酬：基本薪酬、激励薪酬等。2、间接薪酬：社会保险、员工福利等。按照核算周期，集团员工的薪酬分为三类，分别为：1、日度薪酬。2、月度薪酬。3、年度薪酬。第四节基本薪酬集团实行以岗位为依据的基本薪酬机制。基本薪酬包括但不限于岗位工资、激励性工资、岗位补贴、浮动工资等。目前集团实行的基本薪酬分别为：1、岗位工资。2、年功工资。3、学历与专业资格工资。（需提交讨论）4、岗位补贴（工作补助等）。基本薪酬以岗位工资为主体，以年功工资、学历与专业资格工资为补充。岗位工资以岗位性质为依据，在工作分析和职位评价的基础上，采取一岗多薪，按学历、工作年限、管理幅度、工作难易程度、综合能力素质等方面确定各员工的岗位工资。年功工资以员工在集团的工作时长为依据，其执行对象为集团各单位工作时长满两年的员工，按照10元/人/年，与服务年限相乘计算。入职时间为当月15号前（含），则当月起计发年功补助；15号后则下月起计发年功补助，与月工资一并发放，不封顶。学历与专业资格工资以相关证书为依据，其执行对象为具备相应资格的员工。学历与专业资格工资的发放须在员工试用期满经考评合格后予以执行，转正日期为当月15号前（含），则当月起计发学历补助/专业资格补助；15号后则下月起计发学历补助/专业资格补助。学历与专业资格工资的标准：1、本科（毕业证、学位证齐全），50元/人/月。2、硕士（毕业证、学位证齐全）、注册会计师、注册建筑师、注册造价师，200元/人/月。3、博士（毕业证、学位证齐全），600元/人/月。岗位补贴1、岗位补贴主要指交通、通讯、住房等相应岗位级别可享受工作补助。2、工作补助以自然月为核算与发放周期。3、工作补助受出勤天数影响。公司规定的全额带薪假、法定节假日期间正常发放，其余原因未出勤，扣除未出勤期间的工作补助。第五节激励薪酬集团实行以绩效为导向的激励薪酬机制。集团实行的激励薪酬分为三类，分别为：1、月度/季度绩效奖金。2、年度绩效奖金。3、业务提成。激励薪酬以实际下发的绩效考核方案或提成方案为依据。激励薪酬执行对象为发放时在职的正式员工。第六节薪酬序列薪酬序列是指按照集团职级职系体系对应每一系列所划定的薪酬标准范围，设有上下限。各公司根据本公司的规模、人员素质、业务性质制定与本公司发展相匹配的薪酬序列。每年年初，集团人力资源部根据各公司实际情况对各公司上报薪酬序列进行核定并下发，作为集团各单位确定本公司员工薪酬标准的依据。员工的薪酬标准应不得低于或突破所对应的薪酬序列，如超过本公司本岗位薪酬序列标准，需执行集团审批流程。第七节薪酬调整薪酬调整原则1、对于岗位职级有变动或通过试用期考评的员工，集团各单位可对其进行相应薪酬调整。2、原则上要求员工试用期及转正薪酬待遇应有差异，工作满试用期且考评合格后，可进行转正正向薪酬调整，调整幅度一般为一级，表现突出者不得超过两级。3、因市场环境、通货膨胀等因素，可视实际情况对员工进行相应薪酬调整。如若员工岗位级别没有变动，原则上一年内薪酬调整最多不得高于两级。4、集团各单位应以业绩表现为调整依据，奖勤罚懒、优胜劣汰，杜绝大锅饭、一刀切。5、有以下情况之一的员工，集团各单位原则上不得对其进行增加薪酬调整：（1）上一年度综合绩效考核成绩排名末位的；（2）上一年度个人原因累计缺勤达一个月以上的；（3）已提出离职申请的；（4）已达到所在岗位的薪酬序列最高级别的。第八节薪酬标准管理权责1、集团所属的商业、酒店、物业等稳定经营类单位在下发的薪酬序列范围内根据本公司的薪酬预算自行核定员工的薪酬标准，每月以异动月报方式向集团人力资源部报备。2、集团管控类、项目类及筹备类单位员工的薪酬标准实行集团报批制，员工薪酬标准的核定需经集团人力资源部批准后方可执行。3、集团公司级管理人员的薪酬标准由集团人力资源部根据薪酬序列统一确定并下发执行。在员工正常到岗并完成本职工作的情况下，集团各单位对本单位员工月度薪酬的支付总额不得低于政府规定的最低薪酬标准。员工患病或非因公负伤治疗期间，在规定的医疗期内由各单位按照原岗位工资的50%支付其医疗期工资，但不得低于政府规定的当地最低工资标准的80%。（建议调整为按照当地最低工资标准支付员工医疗期工资，医疗期期间公司承担单位部分的应缴保险）兼任两个岗位或职务的员工，其薪酬适用较高级岗位/职务的薪酬标准。处于较低级职务的员工代理较高级职务时，其薪酬不得超过较公司级职务转正后第一级的薪酬标准。第九节薪酬发放每月15日前发放上月薪酬（三亚地区酒店类单位可按原发放周期执行，即每月25日之前发放上月16日至本月15日期间的薪酬）。对于跨公司进行岗位变动的员工，其薪酬发放按照岗位变动时间分类执行。当月15日之前调动的员工，其当月的月度薪酬由调入公司发放；15日之后（含）调动者，其当月的月度薪酬由调出公司发放。薪酬必须由本人亲自领取或发放至本人名下银行卡。如确有特殊原因不能亲自领取的，需在出具委托书后方可由他人代领。第十节薪酬管理规范预算管理1、集团各单位应根据人员编制及工资序列，并结合年度经营计划于每年11月向集团人力资源部报审下年度工薪费用预算。2、预算下发后，各单位人事部门结合当年经营计划对工薪费用预算进行月度分解，签字确认后报集团人力资源部备案。3、各单位工薪费用预算使用率超过当月计划工薪费用预算使用率的5%为预警线。超出预警线，人事部门须向集团人力资源部上报工薪费用超支原因，并提出相应的解决方案。月度例行管理1、三亚地区酒店类单位于每月20日前将各单位总经理审批后的《人员/薪酬异动单》报集团人力资源部备案；其他稳定经营类单位于每月3日前将各单位总经理审批后的《人员/薪酬异动单》报集团人力资源部备案；2、集团管控类、项目类及筹备单位实行人员/薪酬异动集团报批制，于每月3日前上报集团公司人力资源部审批后方可执行。3、所有各单位应做好劳动用工分析，每月制作并向集团公司人力资源部上报《人力成本分析报表》，其中三亚地区酒店类单位于每月30日前将各单位总经理审批后的《人力成本分析报表》报回集团人力资源部备案；其他单位于每月15日前将各单位总经理审批后的《人力成本分析报表》报回集团人力资源部备案。4、所有上报数据必须保证真实、准确。第十一节社会保险集团各单位人力资源部为员工办理国家规定的相应保险并根据国家政策定期调整参保基数。员工因个人原因未能按时向单位提交参加社会保险相关资料，影响单位正常办理保险缴纳手续的，本人应递交个人申请，暂缓在本单位缴纳社会保险，注明个人未能提交相关资料的原因，各单位人力资源部负责留存。参保时间原则上，对符合参保条件的人员按照入职时间进行参保。1、员工入职后，保险关系当月15日之前转至公司的，当月开始缴纳社会保险，15日之后（含）转至公司的，次月开始缴纳社会保险。2、由于个人原因，保险关系延迟转入公司的，按照转入时间为员工缴纳社会保险。保险管理1、员工新参各单位审核本单位员工是否满足社会保险新参条件，对满足条件的员工填写《单位社会保险新参人员信息表》，并于每月15日之前上报集团人力资源部及分管保险相关工作人员。2、员工调动对于跨单位岗位调动的员工，其保险费用由薪酬发放公司代扣。其中当月15日之前调动的员工，其当月保险费用由调入公司代扣代缴；15日之后（含）调动者，其当月保险费用由调出公司代扣代缴。3、员工停保集团各单位整理本单位每月离职停保人员名单，并于每月28日之前将《单位年月保险异动单》及停保人员的《解除劳动合同协议书》上报至各分管保险工作人员。4、员工退休集团各单位人力资源部负责为本单位符合退休条件的员工办理退休相关手续。保险费用1、集团各单位按照核定的员工保险基数，按月依照规定比例代扣代缴个人承担部分，上缴单位承担部分。2、对于离职人员，当月出勤满15天（包括包含法定节假日及周末日）的员工，其当月保险由单位及个人按照国家规定比例承担；当月出勤未满15天（包括包含法定节假日及周末日）的员工，当月保险应由个人全额承担（包括单位缴纳部分）。3、被代管保险的集团各单位，应于每月20日前与保险代管单位完成各项保险费用的结算。集团各单位人力资源部负责为本单位符合退休条件的员工办理退休相关手续。业务办理集团各单位员工办理保险转入、转出手续，医疗报销、生育报销、工伤报销等业务需月每月15日之前递交材料，相关工作人员本月办理，15日之后（含）收到相关材料的，次月办理。集团商业类下属各公司应监督、指导合作的联营、租赁模式运营商品供应商依法为其聘用的员工缴纳社会保险费用。第十二节福利集团实行的福利包括：1、节日福利。2、健康检查。3、优惠入住自有酒店。4、其他福利。管理权责1、节日福利、健康检查由集团人力资源部统一制定年度标准，各单位自行执行。2、入住自有酒店优惠政策由各酒店自行制定，在集团范围内公示后执行。3、其他福利由集团福利委员会制定。绩效管理第一节概述绩效管理是科学评价员工工作效果、提高员工工作效率并保障集团各项工作顺利进行的重要环节。集团实施全面的绩效管理，推进绩效管理的科学化。绩效管理的内容分为三部分，分别为：1、绩效识别。是指确定绩效管理所涉及的工作范围和考核指标。2、绩效考核。是指对员工的绩效表现做出评价，是绩效管理的核心。3、绩效运用。是指通过绩效结果应用，绩效总结，提出建议，帮助员工改进绩效。绩效策略1、以人力资源开发为导向。集团将绩效管理作为人力资源开发的重要组成部分，实行以人力资源开发为导向的绩效管理，通过绩效管理，实现绩效改进。2、多样性与一致性相结合。集团各单位须根据各员工群体的工作特点制定多样化的绩效管理方案，同时须确保各绩效管理方案的考核结果具有可比性。3、客观性绩效考核为主，兼顾主观性绩效考核。4、多层级的绩效管理。根据管理范畴，集团的绩效管理分为四个层级。分别为：（1）个人绩效管理。（2）团队绩效管理。（3）行业绩效管理。（4）集团绩效管理。每个层级的绩效管理分别与相应的可变薪酬层级相关联。按照管理周期，绩效考核分为四类，分别为：1、年度绩效考核。2、季度绩效考核。3、月度绩效考核。4、不定时绩效考核。（项目绩效考核）第二节管理权责绩效委员会的组成与职责1、集团绩效委员会由集团公司各部门第一负责人及下属单位第一负责人共同组成。2、绩效委员会负责对各单位部门级以上人员的考核方案进行审定，对重大考核调整进行审批，对考核结果的重大争议进行决断。各级人员的绩效考核执行主体1、集团公司员工及集团所有公司级管理人员由集团人力资源部负责执行考核工作；2、下属单位除公司级管理人员外，其余人员由本单位人力资源管理部门负责执行考核工作。第三节绩效设计业绩导向的绩效设计原则注重以业绩为导向的考核原则，侧重以业绩指标完成情况及个人贡献度衡量绩效结果，避免大锅饭现象。考核指标及权重的设计根据单位及个人实际情况量身定做考核指标及权重，确保考核的有效性。奖励与处罚策略奖励与处罚是推进员工绩效达成、维系员工关系的策略，通过多种形式实现。奖惩权责1、集团公司级管理人员的奖励由集团总裁或集团公司各部门负责人提议，集团总裁审批核准后，集团人力资源部执行；处罚由集团总裁或集团公司各部门负责人提议，集团总裁审批核准后，由集团人力资源部或审计督察部执行。2、集团公司除公司级管理人以外其他人员的奖励与处罚由集团人力资源部决定并执行。3、下属单位除公司级管理人员以外其他人员的奖励与处罚，由下属单位人力资源部门提议，报下属单位总经理审批执行。4、下属单位高级管理人员的奖励与处罚须由下属单位人力资源部门报集团人力资源部备案。5、集团各单位如发生危害集团利益的事件，则由集团审计督察部会同集团相关部门介入调查，进行核查落实。员工奖励1、员工奖励原则：员工在工作中有特别突出表现或做出突出贡献。2、按照奖励的关键事件，人力资源部门按规定对奖励对象执行奖励。奖励以通报奖励和奖金奖励为主要方式。3、员工奖励分为两大类别：即期奖励和长期贡献奖。即期奖励主要奖励当年经营管理活动中的绩优者，包括：通报表扬、奖励、嘉奖、表彰、突出贡献奖和总裁奖；长期贡献奖主要奖励长期为集团服务且有连续绩优表现者，包括：连续服务奖。4、奖励的内容和基本条件如下表所示。奖励类型奖励条件行政奖励经济奖励通报表扬50-100元在日常工作中，积极提出合理化建议，并取得重大成果或显著成绩的；在完成工作任务时，做出显著成绩的；在日常经营管理过程中，在提高经济效益方面做出显著成绩，对公司贡献较大的；保护公司财产或安全，使公司利益免受重大损失的；维护公司规章制度纪律、抵制歪风邪气，事迹突出的；忠于职守，积极负责，廉洁奉公，舍己为人，事迹突出的；其他应当给予奖励的。奖励100-500元嘉奖500-1000元表彰1000-2000元突出贡献奖升职或加薪奖励总裁特别奖10000元及以上奖励员工处罚1、员工处罚原则：员工在工作中因个人原因出现错误，造成损失。2、按照处罚的关键事件，人力资源部门按规定对处罚对象执行处罚。处罚以通报处罚和罚金为主要措施。如果处罚对象给集团造成经济损失，除罚金外，将按照损失金额的一定比例承担经济损失。3、处罚的标准与原因摘要如下表所示：惩罚类型惩罚条件行政处分经济处罚警告50-100元违反劳动纪律，存在迟到、早退，旷工，消极怠工等不良行为的；不能保质保量完成工作任务的；无正当理由不服从工作分配或调动的；无理取闹，聚众闹事，打架斗殴，影响工作秩序