湖北某工程项目成本管理操作流程(PPT)

湖北XX建设集团有有限公司工程项目成成本管理操作流程手手册说明本流程是根根据集团公公司的各项项成本管理理制度和规规定进行编编制，结合合了集团公公司前期直直属项目在在实施工程程项目成本本管理过程程中的实际际操作流程程，主要是是让项目部部在执行集集团公司对对工程项目目在成本管管理方面各各项要求时时更加顺畅畅，帮助我我们的项目目部如何更更及时更准准确的清楚楚工程成本本的真实情情况并及时时的总结和和评价在施施工管理方方面存在的的优劣情况况并及时提提出纠偏措措施，最终终使得项目目部能确保保实现成本本目标，进进而促使工工程项目各各项管理水水平不断提提高逐步向向一流项目目部靠近。。当我们都知知道了接着着就要做到到----宋强成本控制流流程图成本控制流流程图操作作手册编制工程项项目成本分分析是由集集团公司成成本预算部部主持完成成。部门经经理带领项项目跟踪成成本管理造造价员根据据工程项目目前期招标标、投标文文件（包括括招标文件件、答疑、、清单、图图纸、投标标文件等））进行成本本数据分析析，由于当当前市场较较多采用工工程量清单单进行招投投标进而选选定中标单单位并依此此签订合同同价，因此此编制成本本分析数据据时应安照照清单工程程量进行编编制。当然然对于清单单工程量与与实际图纸纸之间差异异较大时成成本数据编编制人员应应将量差表表附与成本本分析后并并与项目部部交底便于于项目部在在实际施工工中设法签签证或变更更。对于成成本分析中中各项单价价遵循市场场询价机制制按照当前前市场价计计入，具体体表格按照照部门统一一表格编制制成册，通通常要求在在中标后30天内完成。。审核确定各各项成本指指标由集团团公司成本本预算部组组织。当成成本分析数数据初步完完成后提交交项目经理理由项目经经理组织项项目技术总总工和预算算员核实7天内提出项项目建议并并以书面报报公司成本本预算部，，3天内由集团团公司成本本预算部组组织集团公公司总经理理、公司副副总、各部部门经理、、项目经理理、项目技技术总工和和预算员共共同参与审审核会议并并与会议通通过后签订订《项目经理承承包经济责责任协议书书》。根据审核会会议情况将将成本分析析和《项目经理承承包经济责责任协议书书》合订装订成成册发给项项目部、集集团公司总总经理、副副总、财务务部、工程程部以此作作为项目成成本控制和和考核依据据。工程项目施施工期间成成本控制是是整个成本本管理流程程的重点工工作，需要要严格按照照集团公司司对项目部部的各项制制度和规定定落实到位位：首先要做到到人人知道道就是项目部部拿到公司司发放的《成本分析》后应将各项项指标转化化为定量指指标而这些些指标则需需要通过各各个管理岗岗位及各个个管理人员员的具体工工作来完成成，因此就就必须进行行分解，根根据岗位不不同、管理理内容不同同，确定每每一个岗位位的成本目目标和所需需承担的责责任。通过过每一个指指标的完成成来实现总总成本目标标。实际上上我们的各各项工作都都是由具体体的个人来来执行的，，如果执行行任务而不不明确承担担责任就等等于无人负负责，久而而久之就会会形成人人人都在工作作而谁都不不负责任的的局面。所所以一定要要把责任分分解到人，，让项目部部每一个管管理人员清清楚的知道道自己的管管理成本目目标。接着要做到到时时掌握握工程项目成成本是由施施工过程的的各个环节节的资源消消耗形成的的，因此工工程项目成成本的控制制必须采用用全过程控控制的方法法，由于工工程项目成成本的构成成是随着工工程施工的的进展而不不断变化的的，因此需需要每时每每刻对成本本信息进行行及时准确确的统计和和核算，不不断反馈及及时纠偏。。如果这些些信息的提提供严重滞滞后，就起起不到及时时纠偏、亡亡羊补牢的的作用。分分析每一个个影响成本本的因素，，制定控制制措施才能能使之时时时处于受控控状态。每每一项工序序在施工前前要分析其其所需各项项数据，施施工中要统统计分析实实际使用情情况，完成成时要核对对分析与使使用的各项项数据。每一个月将将工程项目目成本核算算数据归集集统计于次次月7、8、9进行项目月月成本核算算幻灯片演演示交流，，对于不足足提出合理理化建议促促使项目管管理提高。。每一个项项目按照主主体结构阶阶段、装饰饰阶段、水水电安装工工程进行阶阶段性核算算，以阶段段完工后15天内报公司司并进行阶阶段成本核核算幻灯片片演示。其次是设法法增收工程在施工工前一定要要有一个较较全面的施施工组织设设计对于工工程项目在在投标时为为考虑到的的各项措施施要充分全全面，施工工中对于各各项专项方方案一定要要有经济意意识去编制制，由于当当前建筑市市场对于工工程变更和和签字较为为敏感所以以我们项目目一定要在在技术方案案上有所重重新。当然然项目在施施工中发生生变更和签签证情况时时一定要及及时办理好好完整的手手续收集齐齐全有效的的资料，按按照集团公公司要求每每个月7、8、9在进行项目目月成本核核算幻灯片片演示时需需将本月变变更和签证证情况做书书面汇报。。对于涉及及工程建筑筑施工的相相关标准、、政策文件件要不断学学习掌握运运用到实际际中。最后是及时时核算工程竣工后后要及时对对工程项目目的各项指指标进行核核算对比，，需要按照照单项进行行明细核算算的项目有有钢材、商商品砼、加加气块、模模板木方、、钢管脚手手架、石材材面砖、门门窗、电线线电缆、管管材、灯具具洁具开关关、消防、、阀门、设设备等。根根据核算情情况提交核核算反馈表表便于集团团公司履行行《项目经理承承包经济责责任协议书书》的各项奖罚罚条款。关于工程项项目成本控控制阶段各各项表格和和具体操作作流程要求求详见各项项操作说明明。人工费、材材料费报审审及审批、合合同签订流流程图劳务分包人人工费、材材料费申申报及审批批和合同的的

签订流流程操作手手册项目部在项项目经理组组织安排下下由采购员员对市场进进行人工费费、材料费费的询价摸摸底后报项项目经理参参考，项目目预算员可可以将同类类工程的单单价和含量量进行对比比报项目经经理参考，，技术总工工对项目图图纸情况熟熟悉后告知知项目经理理后由项目目经理组织织与劳务队队伍承包人人、材料供供应商进行行初步摸底底谈判；之之后由预算算员将项目目初步谈判判单价等情情况整理成成报表（具具体格式见见附表）报报公司工程程部必须在在该单项工工程施工或或材料采购购前3天前上报公公司。工程部接到到审批报表表后在1天内需要对对市场进行行询价并同同时将项目目报表复印印发到成本本部和公司司主管合同同的副总经经理同时进进行审查其其合理性后后报公司总总经理批示示。成本预算部部1天内将领导导批示后的的文件整理理后发放给给项目部由由项目经理理组织劳务务分包人员员和材料商商签订劳务务合同或材材料供应合合同，项目目预算员将将签订好的的合同报公公司公司主主管合同的的副总经理理处进行存存档并复印印3份分别发给给工程部、、财务部、、成本预算算部进行存存档备用。。人工费、材材料费结算算报审流程程图班组进度款款申请报告告

和结算算书的组成成及报审审批流程操操作手册一、由项目目部预算员员按以下要要求收集整整理资料（（具体表格格附后）1、人工费进进度款统计计表（由项项目预算员员与项目会会计共同完完成）2、分包单位位班组请款款报告（按按照附表要要求填写））3、施工反馈馈书（施工工员需将班班组施工范范围要详细细，截止时时间为每月月20日，便于预预算员计算算，公司各各部门审核核）4、工程量计计算书（按按附表要求求填写）5、如有变更更或签证，，则附变更更或签证单单（复印件件）6、班组承包包合同（复复印件）注意要点：：所有表格格均有项目目部预算员员按照公司司统一格式式打印出来来，对于于表格涉及及项目部各各管理人员员签字必须须由个人亲亲笔签名，，其中施工工反馈书由由班组承包包人负责找找各栋号负负责施工员员据实规范范填写并签签名，再依依次找项目目部其它要要求签字人人员签名，，完成后及及时交到项项目部预算算员手中由由预算员按按此单进行行工程量计计算。二、项目部部预算员将将以上请款款资料整理理（必须是是签字手续续齐全）完完成后于每每月25日上报公司司成本预算算部安排的的项目跟踪踪造价员手手中进行审审核。三、造价员员需在2天内审核完完成并签字字后及时将将资料报部部门经理和和公司其他他部门经理理在2天内审批（（工程部应应负责审核核班组完成成施工内容容是否属实实即任务是是是否真实实反映完成成情况，预预算部负责责审核工程程量计算和和请款金额额是否有误误，财务部部负责审核核付款金额额借支扣款款等是否有有误并防止止超付现象象发生），，最后报董董事长批示示。四、公司审审批后于每每月30日由项目部部到公司根根据批示领领款实名制制发放班组组人工费（（具体实名名制发放流流程见财务务部流程表表）。项目部每月月节点成成本核算操操作手册工程项目开开工后项目目部预算员员每月份需需进行节点点成本核算算工作。具具体核算内内容为截止止当月30日所完成的的所有施工工内容，需需要将实际际发生人工工费、材料料费、机械械费、其他他费用等全全部统计（（此项数据据需要由项项目部财务务会计和仓仓库保管员员提供）并并与当月完完成的工程程量分析数数据进行对对比核算，，核算演示示会议时间间为次月的的7、8、9日下午（具具体时间点点由公司成成本预算部部和财务部部提前1天通知），，会议地点点通常在本本项目部会会议室进行行投影PPT格式演示，，参与人员员一般有项项目经理、、项目会计计、保管、、技术总工工等本项目目的管理人人员（具体体参与人员员由项目经经理安排））和公司直直属其他项项目的项目目经理、项项目会计、、保管、技技术总工等等，公司参参与部门有有成本预算算部、财务务部、工程程部，由成成本预算部部和财务部部共同主持持该会议。。会议要对对核算盈亏亏在±5%以上的子项项进行总结结原因和提提出纠偏措措施并形成成书面文件件报公司领领导批阅和和存档。本次会议同同时要对本本月份发生生的所有工工程变更和和签证进行行讨论，项项目预算员员需要将本本月所有工工程变更和和签证（不不论是已签签完手续的的还是没有有办完手续续的）单子子都需要整整理出来在在会议上进进行汇报，，针对工程程变更和签签证进行商商议处理办办法以便于于项目部及及时将手续续办齐全。。本次会议项项目部如果果在施工技技术方案方方面需要完完善的也可可以提出由由与会人员员进行讨论论优化。节点成本核核算表格见见后附公司司统一表格格，可根据据子项内容容进行同步步扩展和调调整，电子子表格由公公司成本预预算部的项项目跟踪造造价员提供供。工程项目阶阶段

成本本核算操作作手册工程项目每每完成±0.000、主体结构构、装饰、、安装阶段段后在30天内项目部部预算员需需进行该节节点阶段成成本核算工工作。具体体核算内容容为截止该该阶段所完完成的所有有施工内容容，需要将将实际发生生人工费、、材料费、、机械费、、其他费用用等全部统统计包括盘盘查现场库库存量（此此项数据需需要由项目目部财务会会计和仓库库保管员提提供）并与与当前所完完成的阶段段工程量分分析数据进进行对比核核算，核算算演示会议议时间为阶阶段完成后后次月的最最后一天即即30日下午（具具体时间点点由公司成成本预算部部和财务部部提前1天通知），，会议地点点通常在本本项目部会会议室进行行投影PPT格式演示，，参与人员员一般有项项目经理、、项目会计计、保管、、技术总工工等本项目目的管理人人员（具体体参与人员员由项目经经理安排））和公司直直属其他项项目的项目目经理、项项目会计、、保管、技技术总工等等，公司参参与部门有有成本预算算部、财务务部、工程程部，由成成本预算部部和财务部部共同主持持该会议。。会议要对对核算盈亏亏在±5%以上的子项项进行总结结原因和按按照项目经经理经济承承包责任协协议提出处处罚建议并并形成书面面文件报公公司领导批批阅和存档档待进行工工程项目总总核算时参参考。本次会议同同时要对本本阶段发生生的所有工工程变更和和签证进行行讨论，项项目预算员员需要将本本阶段所有有工程变更更和签证（（不论是已已签完手续续的还是没没有办完手手续的）单单子都需要要整理出来来在会议上上进行汇报报，针对工工程变更和和签证进行行商议处理理办法以便便于项目部部及时将手手续办齐全全。阶段成本核核算表格见见后附公司司统一表格格，可根据据子项内容容进行同步步扩展和调调整，电子子表格由公公司成本预预算部的项项目跟踪造造价员提供供。工程项目内内部结算成成本对比比操作手册册工程项目竣竣工验收后后在45天内公司成成本预算部部的项目跟跟踪造价员员协同项目目部预算员员需进行该该项目竣工工结算编制制工作并需需将项目编编制的结算算工程量和和价与实际际发生工程程量和价进进行内部成成本对比，，具体对比比内容为该该项目结算算中所有项项目，需要要将实际发发生人工费费和材料费费全部统计计包括盘查查现场库存存量（此项项数据需要要由项目部部财务会计计和仓库保保管员提供供）并与结结算报审的的工程量进进行数据对对比统计，，对比演示示会议时间间为工程竣竣工验收后后第二个月月的15日（具体时时间点由公公司成本预预算部和财财务部提前前1天通知），，会议地点点通常在集集团公司会会议室进行行投影PPT格式演示，，参与人员员一般有项项目经理、、项目会计计、保管、、技术总工工、预算员员等本项目目的管理人人员和公司司各部门有有成本预算算部、财务务部、工程程部、副总总经理、董董事长。由由成本预算算部和财务务部共同主主持该会议议。本次会议是是内部结算算演示会议议，在编制制结算数据据时要如实实反映变更更及签证和和图纸工程程量需将对对外结算编编制中虚增增量和价剔剔除以免误误导参会人人员，对实实际发生数数据财务人人员要准确确统计避免免漏计发生生。本次会会议需对报报送项目结结算进行商商议以便于于该项目的的后期对外外结算审计计工作。内部结算对对比表格见见后附公司司统一表格格，可根据据子项内容容进行同步步扩展和调调整，电子子表格由公公司成本预预算部提供供。工程竣工后后总

成本本核算操作作手册工程项目竣竣工后并办办理完成竣竣工结算后后在15天内由公司司成本预算算部和财务务部协同项项目部预算算员和会计计、保管需需进行该项项目总成本本核算工作作。核算内内容为本项项目所有费费用，需要要将实际发发生临时设设施、人工工费、材料料费、机械械费、其他他费用等全全部统计包包括盘查现现场库存量量，并与成成本分析工工程量分析析数据进行行对比核算算，逐项核核算对比演演示，会议议时间（具具体时间点点由公司成成本预算部部和财务部部提前1天通