建筑工程项目组织与项目团队管理

2.1项目组织织概述理解解§2项目组织织与项目目团队由于组织织目标、、资源和和环境的的差异，，为所有有的组织织找出一一个理想想的结构构是非常常困难的的。实际际上，组组织甚至至可能不不存在一一个理想想结构。。没有什么么好的或或坏的组组织结构构，而只只有适合合的或不不适合的的组织结结构。组织在战战略规模模、技术术、环境境、行业业类型、、发展阶阶段及当当前发展展趋势等等方面各各不相同同，需要要有不同同的结构构。1系统定义组织织所解决决对象的的边界，，它所包包括的范范围可大大可小。。组织是研究一一个系统统的组织织，可以以定义为为必须通通过相互互协作来来实现共共同目标标的群体体。建筑业一个建筑企业一个建筑企业中的一个工程处一个建设项目一个建设项目的施工一个建设项目的土建施工一个建设项目桩基工程施工......一个建设项目的实施组织与系系统的关关系2组织与目目标的关关系项目批准范围成本时间质量组织目标决定定组织，，组织是目目标能否否实现的的决定性性因素。。3一、直线线职能型型组织二、项目目型组织织三、矩阵阵型组织织项目组织织形式理解解§2项目组织织与项目目团队4一、直线线职能型型组织项目成员雇员雇员职能部门职能部门总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理雇员项目成员雇员雇员项目成员雇员雇员P雇员P雇员P项目协调层次是一种传传统的、、松散的的项目组组织结构构，是社社会化大大生产和和专业化化分工的的结果。。理解解§2项目组织织与项目目团队5市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁人力部副总裁客户服务部经理内销部经理进出口经部理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划部经理装运部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理理机械工程经理技术记录经理采购部经理检验部经理职能型组组织结构构案例6§2项目组织织与项目目团队职能型组组织结构构的优点点专业化程程度较高高，给各各成员提提供职业业和技能能上交流进步的的工作环环境。2.技术专家家可同时时被不同同的项目目所使用用。3.职能部门门可作为为保持项项目技术术连续性性的基础础。4.在人员的的使用上上具有较较大的连连续性。。5.职能部门门可为本本部门专专业人员员提供正正常晋升升途径7职能型组组织结构构的缺点点1。职能部门门有其日日常工作作，项目目及客户户的利益益往往得得不到优优先考虑虑，客户户并不是是活动和和关心的的焦点。。2.职能部门门工作方方式常常常面向本本部门活活动，而而项目工工作方式式必须面面向问题题。3.经常会出出现没有有一个人人承担项项目全部部责任的的现象。。4.对客户要要求的响响应比较较迟缓和和艰难，，因为在在项目和和客户之之间存在在多个管管理层次次。5.项目常常常得不到到很好的的对待。。6.调配给项项目的人人员，其其积极性性往往不不是很高高。7.技术复杂杂的项目目通常需需要多个个职能部部门的共共同合作作，跨部部门之间间的交流流沟通较较困难。8二、项目目型组织织项目成员项目成员项目成员项目成员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目协调层次是按照项目来设置的的，每个个部门相相当于一一个微型型职能组组织，每每个部门门都有自自己的项项目经理理及下属属的职能能部门。。理解解§2项目组织与与项目团队队9项目型组织织结构案例例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理研究与开发生产营销财务人事研究与开发发生产营销财务人事10项目型组织织结构案例例二Ajax快速运输项目公司总裁项目A项目经理工程部经理制造部经理供应部经理顾问项目B项目经理工程部经理制造部经理供应部经理分包商市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁11项目型组织织结构的优优点1.项目经理对对项目全权权负责，需需向公司高高层管理报报告。2.项目组所有有成员直接接对项目经经理负责。。3项目从职能能部门分离离，沟通途途径变得简简洁。4.易于保留一一部分在某某些技术领领域具有很很好才能的的专家作为为项目管理班班子固定成成员。5.项目目标单单一，项目目成员能够够明确理解解并集中精精力于目标标，团队精精神能充分分发挥。6.权力集中使使决策速度度加快，能能对客户需需求和高层层管理意图图作出快速响响应。7.命令源的唯唯一性。12项目型组织织结构的缺缺点1.当有多个项项目时，会会造成人员员、设施、、技术及设设备等的重重复配置。。2.项目经理往往往会将关关键资源预预先储备，，造成浪费费。3.易造成在公公司规章制制度上的不不一致性。。4.不利于项目目与外界的的沟通。5.对项目成员员来说，缺缺乏一种事事业的连续续性和保障障。13三、矩阵型型组织由职能型和和项目型发发展起来的的，可以最最大限度地地利用组织织中的资源源和能力理解解§2项目组织与与项目团队队总经理职能部门经理雇员P雇员P项目成员职能部门经理雇员P雇员P项目成员职能部门经理雇员P雇员P项目成员项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次项目总经理14矩阵型组织织结构案例例Ajax快速运输项项目公司总总裁市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁项目副总裁工程部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁项目A项目经理项目B项目经理项目C项目经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术文件记录经理装配部经理检测部经理生产部经理安装部经理培训部经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul15矩阵型组织织结构的优优点1.项目是工作作的焦点。。2.项目可以分分享各部门门的技术人人才储备。。3.项目组成员员与项目具具有很强的的联系，但但对职能部部门也有一种““家”的感感觉。4.对客户和公公司组织内内部的要求求都能快速速作出反映映。5.部分成员来来自行政部部门，能在在公司规章章制度执行行过程中保持与与公司一致致性。6.可以平衡资资源以保证证各个项目目都能完成成各自的进进度、费用及及质量要求求。16矩阵型组织织结构的缺缺点命令源的非非唯一性,员工需要不不断向横向向项目经理理和纵向职职能经理报报告工作情情况。2.资源在不同同项目中的的分配较困困难，容易易引起项目目经理之间间的争斗，，项目目标标而非公司司整体目标标成为项目目经理考虑虑的核心。。3.对项目经理理与职能经经理的协调调提出非常常高的要求求，容易引引起职能组组织与项目目组织间权权力的失衡衡。4.组织开始运运行以前和和初期，需需要更多的的时间和精精力来制定定政策和程程序，特别别是项目经经理和职能能经理的任任务分工和和管理职能能分工，以以及确定清清晰的工作作流程和信信息流程。。17根据项目组组织中项目经理和和职能经理理权限的大大小，可以将矩矩阵型组织织结构分为为弱矩阵型、平衡矩阵型型和强矩阵型三种形式。。大大小小职能经理权限项目经理权限弱矩阵组织平衡矩阵组织强矩阵组织职能型组织项目型组织§2项目组织与与项目团队队18传统项目管管理组织结结构及缺陷陷－－强强职能型组组织结构－－金金字塔式等等级组织结结构－－分分散控制的的“谷仓式式”组织结结构19传统项目管管理组织结结构及缺陷陷信息传递速速度慢、效效率底、失失真，影响响决策准确确性和及时时性；等级森严，，机构臃肿肿，不利于于创新、协协调与合作作；管理层次复复杂，业务务流程分散散割裂，导导致组织的的环境适应应能力下降降，对客户户需求的满满足能力低低下，阻碍碍组织的生生存和发展展；形成组织内内部的多个个“信息孤孤岛”，有有效的信息息沟通和集集成非常困困难；管理职能重重叠和间隙隙问题严重重，越位、、错位和不不到位现象象经常发生生，界面管管理（InterfaceManagement)异常困难。。20现代项目管管理中组织织结构变革革方向组织结构扁扁平化：高效略、低低成本组织决策的的分散化：：决策民主科科学、低风风险运作虚拟化化：资源共享、、风险共担担、利益共共享21四、项目组组织结构与与其特征的的关系组织结构特征直线职能型弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人/领导项目协调人/领导项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职了解§2项目组织与与项目团队队22确定组织形形式的基本本原则：项目情况职能式矩阵式项目式不确定性低高高技术标准复杂新复杂程度低中等高周期短中等长规模小中等大重要性低中等高用户各种各样中等单一依赖性（内）低中等高依赖性（外）高中等低时间紧迫性低中等高差别小大中等影响组织选选择的因素素：1.项目的规模模；2.项目的时间间跨度；3.项目的独特特性；4.项目组织管管理的经验验；5.高层管理者者的观点；；6.项目所处的的位置；7.项目可用的的资源。23古老的寓言言：在非洲的草草原上如果果见到羚羊羊在奔跑，，那一定是是狮子来了了；如果见见到狮子在在躲避，那那就是象群群发怒了；；如果见到到成百上千千的狮子和和大象集体体逃命的壮壮观景象，，那时什么么来了？——蚂蚁军团2.2项目团队§2项目组织与与项目团队队242.2.1项目团队的的定义与特特性1．项目团队队的定义——指为实现项项目的目标标由共同合合作的若干干成员组成成的正式组组织。2．项目团队队的特性（1）目的性（2）临时性（3）项目经理是是项目团队的的领导（4）强调团队合合作精神（5）组织的灵活活性和开放性性（6）团队建设是是项目成功的的组织保障理解§2项目组织与项项目团队252.2.2项目团队的发发展阶段任何项目团队队的建设和发发展都需要经经历形成阶段段、磨合阶段段、规范阶段段和表现阶段段、解散阶段段。理解§2项目组织与项项目团队形成阶段磨合阶段规范阶段表现阶段解散阶段形成前形成阶段磨合阶段规范阶段表现阶段解散阶段261．形成阶段此时团队成员员由个体而归归属于团队，，归属的需求求得到满足，，总体上有一一种积极向上上的愿望，团团队成员的情情绪特点包括括：激动、希希望、怀疑、、焦急和犹豫豫，在心理上上处于一种极极不稳定的阶阶段。此时项项目经理需要要为整个团队明明确方向、目目标和任务，，为每人确定定职责和角色色。2．磨合阶段项目团队成员员开始合作后后就会有人发发现各方面与与当初的设想想和期望不一一致而出现失失望，结果产产生矛盾和抵抵触。此时团团队成员情绪绪的特点是：：紧张、挫折折、不满、对对立和抵制。。项目经理需需设法解决出现的各各种问题和矛矛盾，消除震震荡的关键在在于容忍不满满的出现和积积极解决冲突突，消除团队队中的震荡因因素。§2项目组织与项项目团队273．规范阶段此时项目团队队成员的情绪绪特点：信任任、合作、忠忠诚、友谊和和满意。项目目经理此时应应通过正负强化等激激励手段去规规范人们的行行为，应开展积极极授权和支持持项目团队成成员的建议和和参与，应使使整个团队和和每个团队成成员的行为都都能为实现项项目目标服务务。§2项目组织与项项目团队284．表现阶段此时项目团队队的成员积极极工作，项目目团队不断取取得辉煌成绩绩。此时团队成员员开放、坦诚诚、相互依赖赖和具有很高高的团队集体体感和荣誉感感。项目经理在在这一阶段应应该采用自我我管理和自我我激励的模式式开展管理。。§2项目组织与项项目团队5．解散阶段此时项目团队队任务完成，，准备解散，，项目团队成成员面对离别别，感到失落落。29团队三要素寻找、传达愿愿景建立共识正面思考建立规范整合新人创新方法建立关系促进团结调和差异团队领导力关系建立方法统一30312.3项目经理§2项目组织与项项目团队了解负责项目的组组织、计划及及实施过程，，以保证项目目目标的成功功实现，是项目小组的灵灵魂。32§2项目组织与项项目团队优秀的领导能能力快速的应变能能力良好的人际交交往能力高效的时间管管理能力震撼的激励能能力非凡的沟通能能力项目经理应具具备的能力运用项目管理理知识和技术术能力项目经理必备备的具体能力力33项目经理的技技能要求团队组建领导冲突解决专业技术知识识计划编制组织企业家才干行政管理管理支持资源配置34项目经理要当当多面手专家面前当领导领导面前当专家35在领导面前当当专家，属于被领导艺术。要想牵住领领导的牛鼻子子，就得显得得比领导高明明。可是领导导们大多都比比较自负，要要想让他们对对你礼贤下士士，只能以才服人人，摆出专家姿姿态，用各种种曲线、图表表、数量模型型等技术工具具先把他们镇镇住再说。领领导不可能是是全才，在他他们搞不懂的的地方，往往往表现出虚心心，最愿意尊尊重别人的意意见。不过这这一手并非没没有风险，最最大的风险是是刚好撞上领领导自以为可可以恃强的专专业特长，届届时哪怕你是是再高级的专专家，也得换换个地方逞强强。在专家面前当当领导，属于领导艺术。要想让真正正的专家们心心悦诚服，你你需要以德服人而不不能以才服人人。厚人薄己的的最难之处，，是善于把成成功的机会留留给下属。良良将无赫赫之之功，揽功诿诿过乃领导大大忌。因此，，让专家贡献献脑袋，你贡贡献肩膀。肩肩膀的职责是是抗住脑袋并并转动脑袋，，同时抗住责责任和风险。。36在专家的专业业领域千万不不能自以为是是，万一露出出破绽，难免免贻笑大方，，威信扫地。。与专家对话话的原则是高高瞻远瞩，把把握全局，提提纲挈领，周周全缜密。不妨高姿态态：大家放手手去干吧，成成绩是大家的的，责任我来来承担。有什什么困难尽管管找我，我来来给大家解决决后顾之忧，，通力协调，，作好服务，，当好后勤部部长。在领导面前当当专家，你将将培养出若干干慧眼识珠的伯伯乐；在专家面前当当领导，你将将培养出有一一批甘为知己者死死的将士。上下逢缘，，项目焉能不不成？37Administration做好客户的服服务员,当好公司的摇摇钱树ManagementOperation管理经营项目经理3839科学管理四原原则：复杂的事情－－－简化；简化的事情－－－量化；量化的事情－－－程序化；专业的事情－－模块化40科学管理四原原则：复杂的事情－－－简化；简化的事情－－－量化；量化的事情－－－程序化；专业的事情－－模块化41复杂的事情简简单化简化的最有效效手段就是分分解，把一个个复杂的东西西分解为最基基本的单元，，进行单独研研究，然后设设置标准化的的环境进行孤孤立研究。在在管理中也同同样，把一个个复杂的项目目或工程分解解到最基本的的工作，再把把这个最基本本的工作研究究透彻。42科学管理四原原则：复杂的事情－－－简化；简化的事情－－－量化；量化的事情－－－程序化；专业的事情－－模块化43简化的事情数数量化。量化意味着用用全世界通用用的数学语言言建立统一的的标准，它带带来的最大好好处就是易于于比较，便于于沟通。没有有这种标准化化的语言，人人们将永远被被纠缠在哪把把刀更快，谁谁比谁干的更更好之类的争争论中。量化化在管理中还还有一个好处处，就是可以以设置临界值，以便对事物物变化的性质质和趋势做出出判断。44科学管理四原原则：复杂的事情－－－简化；简化的事情－－－量化；量化的事情－－－程序化；专业的事情－－模块化45量化的事情程程序化（专业业化）一旦事物的规规律性被认识识到了，就可可以成为专业业化的程序。。专业化的最最大好处就是是可以简单重复。当一件事情情简单到可以以机械重复的的地步时，不不就变成了谁谁都能胜任的的简单劳动了了吗？如果事事情简单到谁谁都能闭着眼眼睛干，不就就可以统统交交给机器或电电脑去干了吗吗？多快好省省的效果正是是这样产生的的。46科学管理四原原则：复杂的事情－－－简化；简化的事情－－－量化；量化的事情－－－程序化；专业的事情－－模块化47专业的事情模模块化把专业的程序序固化为模块块，等于继承承了凝结前人人劳动的成果果，它缩短了了人类的学习习时间曲线，，不但能使效效率进一步提提高，而且可可以用集成模模块的方法增增强对付复杂杂事情的能力力，把复杂的的决策变成了了简单的选择择。例如，药药方就是专业业化的模块，，如果你得了了复杂的综合合症，医生对对付你的最好好办法就是拼拼药方。48科学不能包打打天下，在决决策、实施、、控制阶段，，在集成管理理、人力资源源管理和风险险管理这类高高度灵活的领领域，如果你你完全按照科科学的教条去去办事的话，，一定会饱尝尝挫折。管理理毕竟是一门门人文学科，，在这些领域域里，往往需需要艺术手段段的补充。科学追求共性性化的抽象，，艺术讲究个个性化的具体体，科学的手手段是分解，，艺术的手段段是集成。西医讲究科科学，把人视视为一个器官官的组合，中中医讲究艺术术，把人当作作一个完整的的系统。我们们在学习项目目管理知识的的时候，不妨妨像西医一样样，把它分解解为九大知识领域域，独立研究，，抽象规律；；但是在具体体的实践中，，必须像中医医一样，把整整个项目当成成一个集成的的系统，用艺艺术的态度去去综合考察，，具体分析。。学习和实践是是两种完全不不同性质的活活动，因而使使用的手段截截然不同。学学习最好用科科学手段：分分解、量化、、模块化；而而实践你得讲讲究艺术方法法：集成、综综合、具体化化。一把钥匙匙开一把锁，，千万不能把把这两种手段段用错了地方方。49项目经理对项项目实施管理理绝不是靠权权利和命令。。以力服人是压压服，无疑是见效最最快，最简单单的方式，但但是口服心不不服，不算真真服，因此它它的长期效果果未必好，常常常伴随着阳阳奉阴违，甚甚至反叛。以才服人是折折服，效果要比力服服好的多，但但是要让所有有的人都承认认你高明，也也不是一件容容易的事。在在专业技术指指标比较单一一团体还比较较好办，在探探险队，最熟熟悉地形的人人最有发言权权。可是在一一个临时拼凑凑起来的综合合性的团队，，例如水泊梁梁山108位好汉，你凭凭什么服人？？梁山泊好汉汉各个身怀绝绝技，凭单项项指标的冠军军，谁也不可可能服众，可可是谁也拿不不到全能冠军军，最后只能选一一个比谁都无无能的宋江当当头儿，大家家心里才平衡衡。以德服人是信信服，表现的是心心服口服。宋宋江能当梁山山的家，不完完全是权力平平衡的结果，，主要靠他的的好人缘。他他平时仗义疏疏财积累下来来的口碑，竟竟然让这群官官府压不服，，谁也瞧不起起的骄兵悍将将拱手奉为领领袖，由此可可见，德服的的感召力远在在力服和才服服之上。服人者，以德德服为上，才才服为中，力力服为下。501.需求识别：需求识别—指客户基于某某些方面的变变化（市场、、竞争、技术术进步、法律律法规等）而而产生的一种种特定需求（1）市场需求：：市场变化导导致的需求；；（2）竞争需求：：提高公司自自身竞争力；；（3）技术需求：：技术创新，，落后技术被被淘汰；（4）法律需求：：国家或地区区法律的变化化导致的需求求需求识别对客户来说十分重要要!一、项目需求求分析3.1项目启动§3项目启动512.需求建议书：：——招标过程需求建议书—是客户向承约商商发出的用来说明如如何满足其已已识别需求所所要进行的全全部工作的书书面文件。（1）项目工作陈陈述：内容包包括规定承约约商需要完成成的工作范围围、工作任务务等（2）项目目标要要求：明确规规定项目可交交付成果的规规格、技术特特征等；（3）客户供应条条款：在项目目执行过程中中，客户向承承约商提供的的资源等；（4）合同类型：：（5）客户付款方方式：（6）项目的时间间要求：（7）对承约商项项目申请的要要求：内容、、格式、提交交日期等；（8）承约商项目目申请书的评评价标准；§3项目启动521.项目识别：项目识别—指根据客户的的需求识别，，在若干个备备选的项目方方案中，承约约商对一些能能够满足客户户要求的方案案进行遴选的的过程。项目识别与需需求识别的区别：项目识别是以以承约商为主，需求识别是是以客户为主，需求识别是是项目识别的的前提和基础础，当前，很很多情况下，，客户与承约约商在需求识别就就开始接触，二者是互相相联系，相互互融合的。承约商进行项项目识别是考考虑的因素：（1）客户预算能能否满足识别别需求；（2）客户识别的的需求在经济济上是否合理理；（3）客户识别的的需求在技术术上是否可行行；二、项目的选选择§3项目启动532.项目构思：项目构思—又称项目创意意，承约商在在项目需求的的要求下，进进行方案设计的过程；头脑风暴法3.项目选择：项目选择—对各种备选方方案进行初步步分析和比较较，选择在技技术上可行，，经济合理的的方案的过程程。项目选择需要要考虑的因素素：（1）生产因素：：考虑项目在在生产上是否否可行（生产产设备的安全全、生产能力力、成本、材材料）；（2）市场因素：：市场状况（（市场占有率率、竞争对手手情况、客户户满意度等））；（3）财务因素：：项目在经济济上是否合理理（项目预算算、净现值、、回收期、收收益率等）；；（4）员工因素：：员工技术水水平、劳动强强度、工作条条件、培训等等；（5）其他因素：：法律法规、、道德伦理、、交通状况、、管理能力等等；§3项目启动544.项目可行性研研究：项目可行性研研究—对项目目的经经济、、技术术、进进度、、运营营、规规章制制度等等方面面的可可行性性进行行全面面调查查和分分析，，以决定项项目是是否实实施。。项目可可行性性研究究包括括：机会研研究、、初步步可行行性研研究（（预可可）、、详细细可行行性研研究（（工可可）。。§3项目启启动55（1）.机会研研究机会研研究又又称投资机机会鉴鉴别，目的的是为为了选选择建建设项项目，，识别别最有有利的投资资机会会。经机会会研究究后可可进入入项目目初选选阶段段。投资机会研究主要内容：

地区研究：分析项目的地理位置及相关因素，例如人文习俗、地区经济结构、经济发展状况等；

行业研究：分析行业特征，进行项目发展方向选择；

资源研究：分析资源分布状况及投资者资源占有情况；估算误差一般可达到30%§3项目启启动56（2）、可可行性性研究究指对一一项投投资或或研究究计划划作全全面的的调查查研究究，其其详尽尽程度度足以以判定定：是是放弃弃这个个项目目还是是在下下一阶阶段继继续进进行工工作或或支付付费用用。从项目目的规规划和和考察察来说说，可可行性性必须须包括括技术上和经济上能否否成功功两个个方面面。简言之之，是是关于于“投资是是否值值得”和““在各各种可可行方方案中中，何何者为最佳选选择的研究究”。。§3项目启启动57项目可可行性性研究究主要要步骤骤委托与与签定定合同同组织人人员与与制定定计划划调查研研究与与收集集资料料方案设设计与与优选选经济分分析与与评价价编写可可行性性研究究报告告审批可可行性性研究究报告告§3项目启启动58总论：：项目背背景、、研究究结论论、主主要技技术经经济指指标、、存在在的问问题和和建议议项目背背景和和发展展情况况：项目提提出的的背景景、项项目发发展概概况、、投资资必要要性市场分分析与与建设设规模模：市场调调查、、市场场预测测、市市场推推销战战略、、产品品方案案、建建设规规模、、销售售收入入预测测；建设条条件与与地址址选择择：资源和和原材材料、、建议议地区区的选选择、、地址址选择择；可行性性研究究的内内容§3项目启启动59技术方方案：：项目组组成、、生产产技术术方案案、总总平面面布置置和运运输土土建工工程；；环境保保护和和劳动动安全全：环境状状况、、项目目主要要污染染源和和污染染物、、治理理措施施和方方案、、费