现代地产企业采购成本管理的精细化培训东大NBA班

采购和约约与成本本管理的的精细化化之道演讲人：：杨凡现代房地地产开发发企业目前对于于很多房房地产企企业来说说，如何何花钱、、把钱花花好确实实是个问问题。位位于整个个价值链链较前段段的采购购招投标标管理就就是如何何花好钱钱的重要要一环。。纵观国内内房地产产企业采采招管理理现状，，整体仍仍处于较较粗放阶阶段，主主要表现现为重进度、轻管理、电话传真真多、电子信息息化少、事情做得得多、知识积淀淀少等。采购管理理的精细细化如何解决决采招领领域的上上述问题题？如何何让采招招走向精精细化管管理？对此，我我们提出出在采招招管理的的三大框框架——基础资料料管理，，合作伙伙伴管理理，采购购流程管管理下，，实现“84321”协同效效益，即即规范8个流程，，清晰4个岗位职职能与权权限，沉沉淀3个核心数数据库，，打通2个核心业业务，处处理好一一个关系系。下面就对对此蓝图图进行详详解，并并通过供供应商管管理与招招标平台台管理的的两个应应用案例例来阐明明应用效效果。采购管理理的—84321一、管理理思路设设计精细细化——实现采招招管理精精细化的的根本二、供应应商管理理精细化化——解决战略略层面的的源头问问题三、采招招流程管管理精细细化——解决战术术层面的的必备问问题采购管理理的精细细化一个好的的精细化化管理设设计思路路，必须须能够起起到固化化流程且且提高效效率的效效果，而而无论多多么复杂杂的流程程，都能能最终化化繁为简简，实现现企业的的明确要要求。8大流程

供应商维护供应商库维护

资质与履约评估需求与技术负责人：业务部门如项目公司资质与履约评估

采购计划产品采购计划

标书编制采购组织人：采购管理部上游业务：合约规划进度计划标书编制资格预审经济负责人：成本管理部供应商投标人（供应商）关系发标、回标、评标、定标招标决策人：招标委员会或董事长采购过程〔含招标文件,合同文件等〕下流业务：合同签订履约情况合同制作规范8个流程划分4个岗位职能与权限沉淀3个数据库打通2层业务处理一个关系84321——具体解释释采购管理理精细化化必须要要有------8大流程8大流程是是指产品库维护，供应商库库维护，资质与履履约评估估，采购计划划，标书编编制，资资格预审审，发标标、回标标、评标标和定标标，合同制作。这8个流程是是采招管管理顺利利实现的的流程平平台，对对其的规规范化可可以让采招过过程透明明，减少少消耗及及暗箱的的道德风风险。4个岗位是是指需求与技技术负责责人即：业务务部门或或项目公公司，采采购组织织人即：：采购管理理部主管，经经济负责责人即：：成本管理理部主管以及及评标人：—项目公司司的招标标小组或或集团的的招标委委员会。。这是在房房企招标标中涉及及的4个主要岗岗位或部部门，其其中，业业务部门门是需求求发起方方，采购购主管负负责具体体采购，，而成本本主管负负责成本本控制，，评标人人则决定定最终供供应商。。4个部门缺缺一不可可，互相相制衡，，要在流流程上清清晰划分分、设定定固话好好这4个岗位的的职能与与权限，，以减少少现实中中招投标标过程的的扯皮、、责任推推诿、越越权、““先斩后后奏”等等管理问问题。采购管理理精细化化要有------4个主要岗岗位或部部门采购精细细化管理理要求沉沉淀------3个核心数数据库3个核心数数据库是是指产品库、、供应商商库、采采购过程程资料库库。在现实中中，每一一笔采购购完成后后，如果果缺乏易易于沉淀淀的电子子化积累累手段，，很多不不是纸上上资料丢丢失不全全，就是是根本没没有沉淀淀积累，，导致企企业每一一次采购购过程都都要重复复一些不不必要的的部分，，损耗部部分效率率与效益益。通过固化化的管理理设计，，在管理理平台上上实现的的招投标标过程，，都能自自动生成成这3个核心数数据库，，不仅沉淀知识识以供后来来查备之需需，更能为为企业累积核心心资源。采购精细细化管理理要求打打通------2层业务即上游业业务和下下游业务务。上游业务务包括合约规划划和进度计划划，下游业业务包括括合同签订和履约情况。虽虽然采招招管理是是一个一一体化的的管理过过程，但但是在具具体执行行时，不不同的业业务阶段段分属于于不同的的部门岗岗位。在明确划划分岗位位职责的的基础上上，一定定要在管管理平台台上打通通上下游游业务，，实现有有效的协协同沟通通，从而而保证采采购过程程的效率率、效益益最大化化。采购管理理精细化化要求处处理好------1个关系即招标人或或供应商商关系。在采招过过程的每每个环节节，都会会涉及到到供应商商。一个好的的管理软软件平台台，能够够实现在在招投标标过程完完成前，，准确联联系到符合条件件的供应商商；招投投标过程程完成后后，供应商的的评价、归为都都同步实实现。一、管理理思路设设计精细细化——实现采招招管理精精细化的的根本二、供应应商管理理精细化化——解决战略略层面的的源头问问题三、采招招流程管管理精细细化——解决战术术层面的的必备问问题采购管理理的精细细化----要点供应商管理是是采招管理的的一项重要内内容，房企可可以从“合作前评估、合作过程中评估，合作后评估”三大阶阶段对供应商商进行识别和和管理，这种全过程精细化的评估估机制能有效效实现房企对对供应商的优优胜劣汰。采购管理的源源头------供应商合作前评估，，把握源头------筛选和比较可以在入库阶阶段，对所有有供应商进行行资质评估，综合定级，确定潜在供应商的范围围以及合格供供应商。在招招投标阶段通通过资格预审审来确定:哪些潜在供应应商能够入围围？并最终确确定中标合作作伙伴。合作中评估，，合作伙伴------定量分级,量化标准合作过程是房房企与供应商商合作业务的的直接“交锋”，房企需要有有标准化节点去评估合作过过的程中供应应商的各种表表现，并最终终形成基于过程评估、总结评估和保修评估的整体评评价。整个评评估结果要求求可量化，而非简单的的定性评价，，最终确立出出不同合作伙伙伴的不同评评估分值，从从而对合作伙伙伴形成不同同分值段的A/B/C三个等级划分分。分级标准按合作方式按首次合作按多次合作供应商战略合作总部合作（每类不少于三家）常规合作首次合作后优秀（每类不少于三家）合格备选不合格试用备选待考察合作伙伴的评评估案例------分级合作后年度总总评，动态刷刷新------合作伙伴身份份通过合作前资资质评估和合合作中的打分分定级后，还还需要对供应应商进行年度度总评，维系和刷新供应商每年的的动态表现，，实现供应商商合作级别的的动态调整，将合作供应应商分为战略级、优秀级、普通级和不合格四类，使之后后的采购招投投标过程快速速识别供应商商、节约采招招成本，最终终实现供应商商的规范精细细化管理。阶段

入库阶段→招投标阶段

→合作阶段

→

年终总评评估过程资质评估资格预审过程评估总结评估保修评估年度总评评估结算综合定级入围中标合作定级合作升降级供应商身份证供应商资源库入围

合格入围

不入围ABC战略优秀

普通

不及格供应商管理的的阶段划分供应商级别动动态调整规则则序号级别调整依据级别调整规则1现场考察合格：待考察→备选不合格：待考察→不合格2是否签订合同签订：备选→试用未签订：备选→备选3履约过程评估未完成履约后评价：保留评估成绩，不改变级别完成履约后评价：按评估结果更新4履约后评价（入伙三月后）评估为合格以上：试用→合格或优秀评估为合格以下：试用→不合格或备选供应商级别动动态调整流程程案例一:某大型房企的的采购内容比比较定向化，，主要集中于于工程承包与与材料设备类类，首先战略略采购，因此此十分重视供供应商评价管管理，希望高高效准确解决决战略层面供供应商筛选问问题。根据这一特点点与需要，按按照上述五个个效益的指导导思路，在该该企业的供方方管理系统解解决方案中，，首先固化了4个流程——供应商库管理理，资格预审审，资质与履履约评估，产产品库管理；；划分了4个岗位的职能能与权限——需求与技术负负责人即技术术部或项目部部，经济负责责人即成本管管理中心或合合约预算部，，采购组织人人即招标采购购部或工程技技术部，以及及根据授权手手册确定的招招投标决策人人；沉淀了2个数据库——供方资源库与与库；打通了2层业务——上游的进度计计划与下游的的合同履约；；最后是处理好供方关关系，便于完成战战略筛选。这样，解决方方案帮助该企企业建立了标标准化供应商商分类管理和和细分原则，，为规范管理理打下了基础础，也形成了了有效的获取取供应商资料料的途径和政政策，建立、、健全供应商商资源库，从从而发挥评估估价值，提高高运营效率，，降低交易成成本。案例启示重视供应商管管理的好处在在于，通过对对供应商的综综合评估与分分类评估，形形成项目供应应商的优胜劣劣汰机制，实实现了供方评评价贯穿供应应商合作全生生命周期，帮帮助共同产业业链的供应商商成长，从而而最终选拔各各个采购领域域优秀的供应应商作为长期期战略伙伴，，从战略层面面解决企业的的采招源头问问题。在这一解决方方案中，由于于企业的需求求一定时期内内集中于供方方管理，所以以八大流程简简化成了4个集中于供方方管理的流程程，沉淀的数数据库里也少少了一个采购购过程资料库库，没有突出出采购流程管管理的内容，，如若进一步步结合，将实实现更好的协协同效应。一、管理思路路设计精细化化——实现采招管理理精细化的根根本二、供应商管管理精细化——解决战略层面面的源头问题题三、采招流程程管理精细化化——解决战术层面面的必备问题题采购管理的精精细化----要点如果说供应商商管理更侧重重于战略层面面，是企业采采招管理的长长线，那么如如何构建一个个日常高效、、协同、共享享、透明的采招流程自动动化系统，则是企业每每天都需面对对的必备战术术。在以往企业采采招管理的信信息化过程中中，经常出现现的问题是，，“实际工作作中式手工招招完标再在网网上专人走一一遍，造成““两套制度””，使电子化招投标标流于形式。或者是，干干脆在日后的的使用中，信信息化系统成成为摆设，““雷声大，雨雨点小”，根根本不能为企企业带来管理理效益，更体体会不到采招招流程管理精精细化、电子子化的成本与与效率优势。。采购管理的战战术问题------采招流程案例二某知名地产企企业的开发产产品中，以商商用物业为主主，采购内同同非常广泛，，不同的采招招标合同发生生频率高，因因此更注重采采招过程的精精细化管理。。鉴于这一特点点与需要，同同样按照上述述五个效益的的指导思路，，在该企业的的招投标平台台解决方案中中，首先固化化了4个流程——标书在线编制制，采购计划，，发表、回标标、评标和定定标，合同制制作；划分了了4个岗位的职能能与权限——需求与技术负负责人即项目目部，经济负负责人即预算算部成本中心心，采购组织织人即采购部部、预算部合合约中心，招招投标决策人人（即会签后后，根据金额额不同到预算算部总监、分分管总裁）；；沉淀了1个数据库——采购招投标过过程资料库；；打通了2层业务——上游合约规划划与下游合同同签订。最终，该企业业按照解决方方案，形成了了自己的管理特特色：把成本与招招投标放在一一个部门，即即预算部总监监下，便于效率最大化；形成了明确确的合同分阶阶段管理；形形成了标准的的招投标精细细管理流程；；形成了自己己的一套标准准化标书模板板，实现了标标书在线编制制。案例启示成本与采招部部门打通，紧密耦合，，数据准确、、可靠；工作作流程实现了了通过邮件提醒和预警，，提高了各部部门衔接效率率；在线编制制避免了线下、线上两两张皮，很容易实现现招标过程的的全纪录，也也实现了知识识沉淀于信息息共享；过程程中的月报自动输出出，通过月度分分析，可以发发现并控制异异常。这个应应用例子也表表明，只要有有贴合企业特特色的标准化化流程工具，，采招领域所所说的“很难难形成可用报报表”就不再再是个问题，，而电子化招招标过程的信信息透明、审审核、备案和和监督，有利利于防范企业业责任人的道道德风险。在这一解决方方案中，该企企业的诉求点点集中于招标标过程精细化化管理，所以以，同样8大流程缩减为为集中反映招标过程电子子化的4个流程，沉淀的数据据库只有采招招过程资料库库，忽略了供供应商库与产产品库，且没没有形成最终终的供应商关关系处理。如如能进一步重重视积淀供应应商管理，则则能进一步提提高企业采购购效能。采招管理的精精细化------总结长短结合，战战略战术结合合，这些要点点同样适用于于采招管理，，如何把这些些优势结合运运用，也是未未来采招管理理继续探索的的问题。房地地产企业的竞竞争不仅体现现在惊涛骇浪浪的前期土地地市场与善于于腾挪的资本本市场，更已已经深入到看似细微、实实则亦能影响响大局的成本领域，，包括采招管管理领域。随着竞争的加加剧与房地产产行业的洗牌牌，精细化管管理成功与否否越发能突显显房企的竞争争力高低。在在采招环节，，能否运用好好供应商主体体数据库、能能否实现流程程优化、能否否最大限度避避免重复与效效率地下、能能否做好部门门协同形成合合力，都将影影响一个项目目乃至企业的的产品成本与与品质，从而而影响企业的的发展。采招与成本管管理的新理念念成本管理是一一门花钱的学学问——突破承建市场场的成本控制制观念，建立立开发商投资资控制的理念念。成本只为创造造价值——目标成本是纲纲、价值利润润是魂成本管理与合合约采购管理理是全成本管管理不可分割割的有机组成成部分。成本管理是项项目管理的一一个有机组成成部分，必须须要纳入项目目管理中去综综合考虑。•目标成本管理理是主线•成本策策划与与合约约规划划是核核心•价值工工程分分析贯贯穿始始终•概预算算/审算：：是基基本功功———贯穿始始终•成本•发包：：是““虚虚实转转换点点”，，承承上启启下项目成成本管管理的的全过过程【工程采采购】采购内内容：：工程程总（（分））包工作内内容：：工程程招投投标，，合同同管理理【材料设设备采采购】项目采采购采购内内容：：建筑筑材料料与设设备战略采采购工作内内容：：采购购招投投标，，供应应商管管理房地产产项目目采购购管理理1、为什什么房房地产产企业业仍然然感觉觉成本本难于于控制制？（1）关于于目标标成本本的研研究和和制定定已经经相当当深入入；（2）建筑筑市场场竞争争日趋趋激烈烈，建建筑采采购成成本日日益低低廉；；（3）ISO业务流流程管管理已已经在在各大大房地地产企企业广广泛运运用。。2、设计计、工工程人人员的的苦恼恼………（1）成本本目标标束缚缚设计计；（2）招投投标与与项目目采购购分判判混乱乱；（3）变更更签证证管理理混乱乱；（4）遵守守流程程和赶赶进度度的矛矛盾。。项目成成本管管理的的苦恼恼…1、成本本管理理的宗宗旨与与原则则不明明确管理思思想：：“成成本本核算算＝成成本控控制＝＝成本本管理理”管理目目的：：“节节约约、省省钱、、不被被骗””表现特特点：：造价价计算算（概概、预预、结结）———定额模模式下下，强强调个个人经经验，，追求求算得得快、、算量量准、、定额额熟、、套价价正确确。结果：：成本本管理理经验验肤浅浅，缺缺乏管管理知知识和和经验验的沉沉淀。。2、成本本管理理无““全全面组组织””保保障两两个极极端：：（1）强势势地位位：权权威部部门—官僚机机构—成本管管理＝＝降低低造价价（2）无成成本意意识：：成本本部＝＝审算算部—成本管管理处处于核核算水水准传统““成成本管管理””的的误区区：—以标准准化合合同文文本与与流程程化管管理为为核心心—工程量量清单单计价价模式式—结合产产品和和市场场，以以造价价计算算和成成本分分析为为基础础，以以目标标管理理为方法，，以项项目营营销定定位与与技术术管理理为依依托，，以产产品价价值的的实现现为目目标展开成成本管管理工工作。。强调调企业业/团队的的共同同目标标：利利润，，讲求求性价价比，发发掘价价值，，创造造价值值。主动、、全面面、动动态成成本管管理原原则：：成本本超前前先行行（成成本控控制的的重心心前移）；；积极极、主主动围围绕目目标成成本的的实现现进行行控制制；全全过程程、全全方位位、全环节节、全全员参参与的的动态态成本本管理理；目目标成成本管管理贯贯穿于于建设设项目目的每一个个阶段段，凡凡是做做到事先控控制为主，，事中中事后后控制制为辅辅，在在立项项、设计、、施工工之前前发现现问题题，减减少无效成成本。核算型型的成成本管管理已已濒临临淘汰汰，控控制型型的成成本管管理模模式已已不能能满足足市场场的要要求，，成本本管理理必须须向价价值创创造型型转变变—核心就就是产产品“价价值工工程””研究。。现代地地产企企业成成本管管理理理念：：1、项目目成本本管理理的目目的—提升价价值2、项目目成本本的构构成—全成本本，空空间与与时间间分布布3、项目目成本本管理理的阶阶段—全过程程4、项目目成本本管理理的责责任人人—全员5、项目目成本本管理理的方方法—目标成成本管管理6、项目目成本本管理理的要要点—合理确确定与与动态态控制制现代地地产企企业------成本管管理理理念1、房地地产公公司是是企业业，利利润是是企业业用永永恒目目标2、利润润与成成本的的关系系收入一一定的的情况况下，，成本本越低低，利利润越越大3、成本本管理理的目目的与与企业业的目目标是是一致致的—项目公公司的的目标标4、成本本管理理的目目标是是保证证成本本的支支出获获得最最有效效的收收益———提升价价值成本控控制不不等于于省钱钱,花得多多会浪浪费，，花得得少也也会有有浪费，，花多多花少少不是是重点点，花花的有有效才才是关关键项目成成本管管理的的目的的：1、成本本构成成：建建造成成本=前期工工程费费+基础设设施费费＋建建安工工程费（土土建＋＋安装装）+公共配配套设设施费费开开发成成本=土地成成本+建造成成本+开发期期间费费用全全成本本（即即项目目总投投资成成本））＝开开发成成本+开发费用（（管理理费用用＋营营销费费用＋＋财务务费用用）2、时间间与空空间上上的分分布时间：：建设设全过过程都都在发发生空间：：公司司+现场；；实体体+费用项目成成本的的构成成：1，阶段段立立项\定位\设计发发包\施工\竣工\维护2，对应应成本本实现现过程程---由虚虚到到实实虚虚拟拟：：估估、、概概、、预预算算现现实实：：合合同同价价、、付付款款、、结结算算价价………从虚虚到到实实的的转转折折点点就就是是发发包包项目目成成本本管管理理的的阶阶段段：：可研研/立项项成本本测测算算定位位成本本测测算算目标标成成本本方案案扩初初/施工工图图目标标成成本本分分解解目标标成成本本调调整整发包包招标标筹筹划划施工工变更更签证证支付付（动动态态成成本本））（合合同同管管理理））竣工工结算算项目目成成本本管管理理的的全全过过程程●立项项阶阶段段—成本本测测算算，，项项目目经经济济性性评评价价●策划划阶阶段段—选择择性性价价比比最最好好的的产产品品，，制制定定产产品品目目标标与与发发展展计计划划●设计计阶阶段段：：—方案案：：最最经经济济合合理理方方案案，，符符合合项项目目定定位位—初步步：：材材料料设设备备的的合合理理选选型型—施工工图图：：限限额额设设计计，，图图纸纸的的质质量量和和时时间间保保证证●发包包阶阶段段—通过过市市场场竞竞争争找找到到合合适适的的价价格格和和单单位位，，完完备备的的合合同同（（与与合合作作伙伙伴伴双双赢赢的的关关系系））●施工工阶阶段段—合约约管管理理（（变变更更和和签签证证的的管管理理，，支支付付管管理理））●竣工工阶阶段段—结算算、、索索赔赔办办理理各阶阶段段成成本本管管理理重重点点内内容容：：1.所有有与与产产品品建建造造相相关关的的部部门门，，都都要要有有成成本本管管理理的的责责任任和和成成本本意意识识---只有有考考虑虑了了产产品品的的性性价价比比问问题题，，才才能能算算是是有有了了成成本本意意识识…2.责任任成成本本管管理理体体系系的的建建立立目的的：：令令全全员员实实施施自自觉觉的的成成本本管管理理行行为为要要素素：：（1）责责任任范范围围；；（（2）责责任任人人（（3）评评价价标标准准；；（4）评评价价人人3.成本本管管理理专专业业人人员员的的职职责责：：全全面面、、全全过过程程成成本本管管理理，，而而非非单单纯纯编编制制预预结结算算工工作作了了解解产产品品、、掌掌握握市市场场，，制制定定目目标标，，全全程程监监控控；；整整合合社社会会资资源源的的目目标标就就是是让让其其符符合合我我们们的的产产品品定定位位；；我我们们的的工工作作---协调调整整合合，，不不论论是是设设计计、、工工程程还还是成成本本人人员员，，都都是是专专家家型型的的管管理理者者（（不不是是面面包包师师））项目目成成本本管管理理的的责责任任主主体体1.目标标成成本本管管理理的的内内容容--目标标成成本本的的确确定定与动动态态控控制制两两方方面面2.目标标成成本本确确定定的的依依据据—经验验数数据据库库、、市市场调调研研、、对对产产品品建建造造标标准准的的把把握握度度3.实现现目目标标成成本本动动态态监监控控的的手手段段—成本本信信息息化化管管理理4.目标标成成本本管管理理的的过过程程—PDCA循环环项目目成成本本管管理理的的方方法法—目标标成成本本管管理理1、合合理理确确定定—确定定是是控控制制的的前前提提和和基基础础，，市市场场定定价价原原则则，，没没有有准准确确只只有有合合理理；；成本本的的决定定因因素素：外外部部—市场场；；内内部部—产品品策策划划与与定定位位；；成本本的的影响响因因素素:诸多多经经营营、、技技术术、、管管理理方方面面;成本确确定的的方法:决不是是靠定定额算算出来来的；；靠对对市场场和产产品的的把握握，市市场包包括销销售市市场和和原材材料市市场成本确确定的的过程:行业特特点决决定成成本的的特点点：单单件性性、复复杂性性、多多次性性；从从虚到到实；；成本实实现关键环环节：招标标（发发包）），使使产品品与市市场结结合—招标的的目的的就是是形成成有效效的竞竞争；；竞争争是降降价的的最有有效手段—定标的的原则则：合合理低低价；；合理理的概概念：：能做做出符符合要要求产品项目成成本管管理的的要点点——合理确确定和有效效控制制2、有效效控制制———动态监监控，，做到到随时时心中中有数数控制伴伴随实实施的的全过过程，，保证证在过过程中中的实实施不不偏离离既定定目标标，控控制是是动态态的。。控制的的要素素：合合理的的目标标、偏偏差测测定、、及时时反馈馈与修修正。。控控制制不等等于限限制：：心中中有数数就可可以说说在控控制之之中，，时刻刻掌握握实际际与目目标偏偏差的的原因因、幅幅度、、造成成后果果，进进而做做出相相应的的调整整方案案。3、技术术经济济既结结合又又分离离的原原则技技术—招标筹筹划书书—合同策策略＋＋合同同界面面—合同文文件—清单包包干经经济—设计任任务书书—方案＋＋目标标成本本—扩初/施工图图＋目标标成本本调整整—工程量量清单单—合同单单价/合价项目成成本管管理的的要点点——合理确确定和和有效控控制1、项目目动态态成本本监控控———台帐月月报、、信息息化系系统2、设计计变更更与现现场签签证的的管理理3、论材材料设设备的的核价价4、成本本管理理工作作的阶阶段性性总结结5、工程程预结结算管管理6、合理理使用用外部部造价价咨询询单位位7、成本本人员员定期期下现现场，，及时时做好好记录录8、工程程纠纷纷、索索赔与与反索索赔的的处理理9、完善善的资资料管管理项目工工程阶阶段成成本管管理招标筹筹划———采购方方式及及其配配套方方案，，招标标模式式，招招标进进度计计划，，招标标控制制成本本；2.编制前前的研研究工工作———研究图图纸，，了解解合同同范围围和技技术商商务要要求；；如果果工程程量清清单是是委托托咨询询公司司完成成的，，则要要对咨咨询公公司进进行清清单编编制前前的交交底，以以保证证清单单和招招标文文件成成为一一个整整体，，避免免管理理脱节节；3.文件编编制（（要点点：合合同范范围及及发包包人要要求的的约定定，合合同之之间的的边界界责任任约定，技技术及及材料料标准准，施施工配配合及及工程程管理理上的的特别别要求求，工工期的的约定定，保修时时限及及要求求，计计量计计价原原则的的约定定，变变更签签证的的约定定，支支付与与结算算的约定，，合同同签订订与进进场开开工的的约定定，工工程量量清单单或模模拟清清单的的编制制，单单价细目表表）；；4.设计和和工程程口及及时提提供完完整的的技术术规范范和标标准，，视工工程需需要提提出关关于施施工方法和和工艺艺的要要求。。5.各种情情况下下合同同范围围及发发包人人要求求的约约定和和招标标图纸纸的关关系:（a）图纸纸明确确完整整；（（b）图纸纸不完完备；；（c）图纸纸需投投标人人深化化设计计；（d）不明明确工工程；；发包———招标筹筹划发标前前与投投标人人的交交底工工作，，以指指导其其投标标和报报价。。招招投标标流程程管理理：供供应商商考察察与入入围评评委的的确定定招招标文文件的的编制制发发标、、投标标人现现场考考察、、投标标答疑疑、补补充招招标文文件、、回标标与开开标评评定标标办法法与原原则合合同的的签订订与补补充协协议管管理总总包与与指定定分包包、独独立工工程。。承承包商商不平平衡报报价和和对分分判界界面工工作范范围与与质量量的认认识-积极消消除承承包商商对合合同条条款的的“恐恐惧惧症””。。招标过程管管理：•工程的一切切均在成本本、工期和和质量这三三要素的指指导下，通过承承包合同这个纽带，，来完成合合同规定的的义务。合同管管理作为工工程项目管管理的核心心，是法律律、工程管理、、成本控制制、质量标标准的综合合体现。•合同文件的的三大要素素：法律与与商务方面面用合同条件制约，经济济方面用工程量清单单和计量支付付制约，技技术方面用规范和设计计文件及图纸制约。合同管理：：是工程项项目管理的的核心合同中必须须有以下基基本要求：：质量：施工措施，，技术规范，，图纸，成本：合同价格，，工程量清清单，支付与变更更管理，工期：工期要求，，进度计划划，延误赔偿范范围及额度度合同与合同同管理是——核心工程项目的的实施—都是围绕合合同总体目目标来运行行的，有效效的工程项项目管理和和成本控制制是通过有有效的合同同管理实现现的。工程程、成本、、合同管理理人员共同同做好、管管好合同。。合同的管管理贯穿于于整个工程程项目的始始终。项目目工程建设设的工作过过程概括起起来就是两两个环节：：一是签订合同，二是是执行合同。这两两个环节是是密不可分分的，前一一个环节是是后一个环环节的基础础，后一个个环节是前前一个环节节的继续，，缺一不可可。如果将将采用各种种技巧来实实施工程项项目管理和和控制成本本比作“栽花”，那么提提高企业的的整体合同同管理意识识和管理水水平，就是是“植树”。合同管理与与成本、工工程管理1、招标/合同文件标准化的意义2、标准招标标/合同文件体体系与模块块3、标准招标标/合同文件的的结构4、标准招标标/合同文件的的应用5、技术及材料料标准，施工配合合及工程管管理上的特特别要求6、工程量清清单与模拟拟清单7、标准招标标/合同文件实实例8、不同模式式的标准合合同文件实实例标准化招标标/合同文件设计、工程程管理人员员的职责：：检查合同的的执行情况况，监控施施工进度，，发出变更更和签证指指令，评估估承包商提提出的各项项建议，保保证施工材材料和工艺艺符合合同同规定，以以控制整个个项目的顺顺利实施。。成本合合同管理人人员的职责责：解释合同，，协助项目目经理进行行项目实施施阶段的合合同分解实实施与集中中控制，合合同的目标标成本控制制，工程变变更的计量量与计价，，索赔与反反索赔谈判判，在工程程人员的协协助下监测测已完工数数量以进行行工程的支支付与结算算。项目经理——必须是精通通合同管理理的复合型型人才，其其首要任务务就是通过过合同管理理来控制全全局，完成成各种既定定目标。组组织项目部全体人员员熟悉合同同资料，将将合同工作作内容量化化分解落实实责任，并进行行相互间的的协调，按按合同规定定，进行一一系列的质质量、进度、、成本和安安全管理工工作。工程施工阶阶段甲方的的成本合同同管理职责责—建立合同的的分解、交交底和落实实程序甲方内部合合同对工程程的交底对总承包商商的交底—定期合同执执行检查（（例会1）,（例会2）—建立标准工工作程序：：流程简明明，尽量采采用标准表表格与标准准模板—严格质量检检查验收制制度：质量量验收、施施工流程、、材料检验验等—“技术加管理理”型的项项目管理队队伍对对承包商最最初进场的的反应速度度的管理往往往是一个个工程成败败与否的一一道考验。。了解监理工工程师的素素质，有效效地利用和和发挥其作作用，将之之并入甲方方项目管理理团队，督督促和指导导其工作—资料员和质质量安全监监督员。项项目档案管管理—对于各项会会议纪要、、双方往来来信函、工工程联系单单、技术核核定单、图图纸会审纪纪要等基础础文件，必必须分类归归档。甲方内部合合同对工程程的交底工程阶段的的合同管理理——合同实施的的保证：连续性管理理，责任到到人；2.工作程序标标准化，行行文规范化化；3.资料和工作作记录完整整；4.完善的资料料信息库系系统；5.强调工作计计划及跟踪踪执行；6.各方协调，，综合管理理；7.合同成本人人员提早介介入。全面合同成成本管理发包人和承承包商不是是对立的关关系，而是是协作的关关系对承承包商的引引导和支持持，将之纳纳入“游游戏规则””严以以律己廉政行为道德素质培培养正确处理和和工程承包包商的关系系采购管理——供应链的发发展与要素素材料设备采采购供应链链涉及的干干系人：供应商商——材料设备的的供应方甲方——项目开发商商承包商商——项目施工方方客户（（小业主））——项目的购买买方（消费费者）采购供应链链形成的三大要素：信息——连接需求与与供给的纽纽带标准——产品的统一一适用质量量标准利益——互利双赢采购分判决决策制定采购计划实施采购计划合合同跟进收尾：•乙购•甲限乙购•甲定乙购•甲购•品种－价格格•批量－供期期•供方－条件件•标准－流程程•交易实施•管理实施•询价谈判•签署合同•签约分权•合同跟踪•合同收尾•文件归档材料设备采采购管理的的全过程材料设备采采购管理的的决策：采购分判质量因素素成本因素素工期因素素相对分工优优势—自己最适合合做什么？？做什么可以以使自己的的价值最大大化？★相对交易风风险★市场环境因因素材料设备采采购管理的的决策因素素：乙购——承包商自行行采购甲限乙购——甲方限定品品牌，承包包商在限定定范围内采采购甲定乙购——甲方指定品品牌价格，，承包商与与指定品牌牌供应商签签订双方或或三方（含含甲方）合合同甲购——甲方自行采采购建筑材料设设备采购的的常见模式式及其优缺缺点紧密配合项项目进度计计划的材料料设备采购购计划项目的的需求标准准市场调调研与供应应商考察样板和和入围供应应商的确定定采购标标准化文件件招标模模式与评估估标准材料设备采采购的计划划管理1.合作诚意—对方的投入入加大，增增加成功功机会2.主场做东—时间安排的的主动权，，心理优优势3.少说多听—扭转信息不不对称的劣劣势4.黑白换脸—两人搭挡，，留有余余地5.步步为营—每一个阶段段性成果都都要书面记记录并确定定6.影子权威—第一把手不不能轻易出出面7.围魏救赵—找出对方的的其它缺陷陷，或其其它竞争对对手，使使其让步8.最后通牒—摸清对方底底线，迫迫其就范采购的谈判判技巧盲目压价——单纯的最低低价中标思思想【危害】——偷工减料（（例如：防防水材料施施工，入户户门，酒店店客房石材材等）——劣质服务（（如门窗型型材供货补补货不及时时，扯皮等等）采购管理的的误区与矛盾！采购的批量量与成本、、风险的矛矛盾？解决的最佳佳办法：实实现集团团战略采购购！将采购计划划、招标、、谈判、评评审、签约约的权力集集中于集团团。集团团仅在《战略合作协协议》框架下对战战略供应商商进行监管管，同时制