房地产项目运营管理培训107

地产产项项目目运运营营管管理理企业业不不再再———悔昨天天的的错救今今天天的的火火怕明天天的的雷雷目的的：：结结合合实实际际化化繁繁为为简简不谋谋万万世世者者，，不不足足谋谋一一时时公司司目目前前运运营营管管理理的的现现状状1、、你你做做你你的的计计划划，，我我做做我我的的计计划划，，谁谁影影响响我我自自己己不不知知道道，，自自己己影影响响谁谁不不知知道道；；2、、计计划划编编制制拍拍脑脑袋袋、、拍拍胸胸脯脯；；3、、不不给给别别人人留留足足空空间间，，给给自自己己留留足足；；4、、决决策策速速度度迟迟缓缓，，难难快快速速完完成成目目标标。。执行行结结果果：：1、、计计划划没没有有用用，，跟跟不不上上变变化化快快；；2、、计计划划达达成成率率很很低低，，基基本本上上都都是是外外部部原原因因；；3、、出出现现困困难难调调计计划划，，不不是是解解决决困困难难。。地产产行行业业运运作作特特点点1、、开开发发周周期期长长：：监监控控成成本本和和监监控控难难度度2、、内内外外部部接接口口多多：：协协调调和和可可控控性性难难度度3、、以以人人为为主主：：标标准准化化程程度度低低、、一一致致性性难难度度4、、并并行行运运作作多多：：横横向向协协调调与与计计划划控控制制难难度度5、、难难纠纠错错：：纠纠错错成成本本很很大大，，难难度度很很高高计划划运运营营管管理理实实施施的的困困惑惑●计划划运运营营管管理理看看起起来来很很好好，，但但是是该该如如何何实实现现呢呢？？●我们们已已经经开开始始构构建建了了，，但但是是推推动动起起来来非非常常困困难难，，该该怎怎么么办办？？●我们们意意见见按按照照要要求求再再做做了了，，但但是是好好像像看看不不到到效效果果？？如何何建建立立合合适适的的运运营营数数据据1、、如如何何确确定定项项目目工工期期的的长长度度，，建建立立合合适适的的工工期期定定额额，，作作为为项项目目运运营营的的基基本本尺尺度度；；2、、如如何何确确定定项项目目管管理理人人员员的的数数量量配配置置，，建建立立正正常常的的项项目目管管理理团团队队，，确确保保项项目目运运营营；；3、、如如何何深深化化项项目目全全景景计计划划，，确确保保各各工工期期安安排排的的准准确确性性与与可可考考核核；；4、、如如何何确确定定合合适适的的盈盈利利基基数数，，以以考考核核项项目目运运营营能能力力的的高高低低。。1、项项目目运运营营管管理理体体系系与与管管控控2、项项目目开开发发计计划划管管理理与与实实施施3、分分析析与与讨讨论论主要要内内容容1、项项目目运运营营管管理理体体系系与与管管控控要完完成成的的三三件件事事情情：：建建立立运运营营组组织织构构架架，，细细化化执执行行责责任任分分工工建立立运运营营管管理理体体系系，，细细化化分分项项计计划划模模板板建立立运运营营考考核核制制度度，，细细化化奖奖罚罚目目标标条条款款项目目运运营营组组织织构构架架集团团总总经经层层工程程管管理理设计计管管理理营销销策策划划业务务发发展展运营营专专员员襄阳阳分分公公司司长沙沙分分公公司司武汉汉分分公公司司各区区域域公公司司总总经经理理负负责责及及贰贰级级部部门门参参与与多部部门门参参与与编编制制审审核核成本本管管理理运营营各各部部门门职职责责1、集集团团总总经经理理层层制制定定总总的的项项目目运运营营目目标标；；2、设设计计管管理理部部门门制制定定项项目目设设计计任任务务目目标标；；3、营营销销策策划划部部门门制制定定项项目目营营销销任任务务目目标标；；4、成成本本管管理理部部门门制制定定项项目目招招标标及及成成本本目目标标；；5、工工程程管管理理部部门门制制定定项项目目施施工工任任务务目目标标；；6、运运营营专专员员负负责责监监督督、、推推进进、、反反馈馈目目标标任任务务的的执执行行并并上上报报集集团团经经营营层层；；7、各各区区域域公公司司总总经经理理负负责责审审核核详详细细的的项项目目运运营营计计划划并并报报集集团团批批准准；；8、区区域域公公司司二二级级部部门门负负责责编编制制相相关关的的运运营营计计划划。。业务务发发展展部部门门的的职职能能定定位位部门职责职责说明战略管理1.1收集内外部信息，开展企业战略分析，研究公司发展战略；1.2在公司发展战略构架内，拟制公司战略规划(企业总体战略、业务单元战略、职能战略)、战略实施计划并就公司战略调整提出建议，必要时组织对战略的修订；1.3指导各部门制定职能战略，如人才战略、产品战略、业务战略等，并监督公司和各部门战略规划的实施情况。计划管理2.1负责根据公司发展战略编制3-5年度经营计划；2.2负责编制公司年度经营计划；2.3组织项目计划的编制、修订；对项目计划进行审核；2.4负责按月度或季度对计划的执行情况进行监督检查评价；2.5监督检查部门月度计划以及项目节点计划的完成情况，及时对发现的问题进行协调并提出处理意见；2.6编制公司月度运营简报。运营体系管理3.1负责组织建立健全公司运营管理体系(多个子体系)；3.2组织执行运营流程及规范；3.3负责提出流程管理系统文件、质量管理体系文件的修改要求；3.4负责业务流程管理体系的执行情况的日常检查和监督、提出改进意见；3.5组织定期审核业务流程管理体系，确保体系得以有效运行；3.6负责系统规划公司信息系统和各系统之间的平衡；3.7向管理层提供管流程改善建议。信息管理4.1负责向集团提出公司信息化建设的建议，特别时与运营相关的业务系统；4.2负责向集团提出专业软件系统的改善要求；4.3负责向集团提供软件供方。其它各地区公司应根据部门人员的能力现状，逐步承担更多的运营管理职责。项目目运运营营管管理理的的分分工工集团团地区区公公司司项目目公公司司管理理部部门门(机构构)职能能●制定定制制度度●知识识管管理理和和资资源源共共享享●投资资决决策策●集团团关关键键节节点点管管控控●阶段段性性成成果果管管控控●项目目预预案案的的审审核核与与控控制制●项目目进进度度计计划划的的审审核核与与控控制制●项目目目目标标成成本本的的审审核核与与控控制制●项目目质质量量与与阶阶段段性性成成果果的的审审核核与与控控制制●项目目投投资资收收益益监监控控与与应应付付●以计计划划和和成成果果为为导导向向，，完完成成各各自自的的工工作作●项目目职职责责负负责责人人、、项项目目专专员员在在项项目目接接受受项项目目负负责责人人的的领领导导职能能定定位位策策略略：：■将项项目目经经营营活活动动中中心心放放在在地地区区公公司司■项目目层层面面决决策策权权通通过过PMO体系系下下放放到到地地区区公公司司■新成成立立公公司司管管控控层层级级适适当当上上升升■对所所有有项项目目的的管管控控要要点点、、标标准准及及方方法法不不变变。。运营中心PMO项目团队项目目运运营营组组织织构构架架达达成成目目的的1、、建建立立完完成成的的项项目目运运营营组组织织构构架架；；2、、保保证证项项目目全全景景计计划划的的编编制制责责任任明明确确；；3、、保保证证项项目目全全景景计计划划的的审审核核时时间间限限定定；；4、、保保证证项项目目全全景景计计划划的的编编制制深深度度可可行行；；5、、保保证证项项目目全全景景计计划划的的执执行行责责任任明明确确；；6、、保保证证项项目目全全景景计计划划的的监监督督到到位位及及时时；；7、、保保证证集集团团经经营营层层对对全全景景计计划划的的透透析析；；项目目运运营营管管理理体体系系项目运营营管理体系三令令六六会会三级级项项目目开开发发计计划划(三级级)各专专业业网络络图图计计划划（一一级级））项项目目关关键键节节点点(12个)(二级级)项目目主项项计计划划策划划和和设设计计网网络络图图计计划划工程程网网络络图图计计划划营销销网网络络图图计计划划项目目开开工工前前主主项项计计划划项目目开开工工后后主主项项计计划划六会会：：启启动动会会、、实实施施会会、、开开工工会会、、开盘盘会会、、入入伙伙会会、、后后评评估估会会三令令：：筹筹备备令令、、开开发发令令、、开开工工令令计划划与与六六会会的的关关系系层级计划名称确定时点(与六会的关系)一级项目关键节点计划(12个)工程开工前的关键节点计划，与项目启动会上正式确定。工程开工后的关键节点计划，在项目开工会上正式确定。二级项目主项计划项目开工前主项计划在项目启动会上正式确定项目开工后主项计划在项目开工会上正式确定三级各专业三级网络图计划策划与设计网络图计划在主项计划确定后一周内完成首次编制，之后月度动态滚动工程网络图计划营销网络图计划六会会与与三三令令的的关关系系项目开发阶段六会会议召开时机三令三令签发时机投资决策项目策划————————筹备令策划之前项目策划-概/方案设计项目启动会在项目策划报告通过审批之后，在概方案设计招标之前开发令启动会之后概/方案设计扩/施工图设计项目实施会在方案设计完成(内部报审通过)之后，在扩初/施工图设计招标之前扩/施工图设计基础开工项目开工会在主体施工图和工程量清单编制基本完成之后，在总包招标之前开工令开工会之后基础开工开盘项目开盘会在首批开盘前1个月开盘交楼入伙项目入伙会在项目交楼入伙前45天交楼入伙后项目后评估会在完成首批集中交房3-6个月内六会会与与三三令令的的关关系系图图开发发令令下下达达项目目开开工工会会议议(指引引)项目目启启动动会会议议(指引引)“三三级级计计划划””体体系系序号分类节点角色管理责任人(组织牵头)配合/参与主要用户一级项目关键节点计划12个大节点总部项目运营端口总部经营层二级项目开工前主项计划30左右总部设计端口总部投资端口/工程端口/成本端口/营销端口；地区总经理地区总经理相关集团部门项目开工后主项计划30左右地区工程部地区各业务部门三级设计网络图计划概/方总部设计端口地区设计师总部设计端口扩/施地区工程部工程网络图计划模版地区工程部地区工程部总部工程端口营销网络图计划模版地区营销部地区营销部总部营销端口项目目开开发发关关键键节节点点1、项项目目开开发发计计划划管管理理：：事事前前沟沟通通/提醒醒(项目目开开发发事事项项、、计计划划编编制制、、会会稿稿等等上上报报开开发发节节点点(项目目关关键键节节点点、、二二个个主主项项计计划划)会议议审审批批月月度度追追踪踪、、统统计计、、支支援援考核核。。2、项项目目运运营营会会议议管管理理：：会会前前准准备备充充分分会会中中检检视视彻彻底底、、会会议议决决议议清清晰晰会会后后落落实实到到位位。。3、用用技技术术管管理理人人：：项项目目运运营营管管理理IT平台台(待建建)。项目目策策划划评评审审阶阶段段附：：项项目目开开发发关关键键节节点点(12个)规划划及及建建筑筑方方案案内内审审主体体结结构构封封顶顶开盘盘“示示范范区区””完完工工开开放放方案案外外部部报报审审批批复复施工工图图内内部部审审图图工程程量量清清单单编编制制工程程开开工工(含总总包包签签约约)竣工工备备案案内部部验验收收与与内内部部交交接接交楼楼入入住住项目目计计划划管管理理的的框框架架策划划阶阶段段投资收益计划会议组织管控维护护阶阶段段营销销阶阶段段施工工阶阶段段设计计阶阶段段经营营计计划划关键键节节点点主项项节节点点专项项计计划划部门门月月度度计计划划里程程碑碑会会议议(含成果管管理)启动会实实施施会开开工工会开开盘会会入入伙会总总结会会运营管理理会议公司运营营管理月月会项项目管管理月会会部部门月会会项目运营营组织、、组织绩绩效考核核房地产企企业的集集团管控控以前两两种模式式为主模式适用范围/所处的阶段总部的功能定位对子公司的管理目标子公司的角色典型案例关键点操作型单一产业的集团管控的起步阶段，进入较少的区域。多项目经营开发；跨区域经营管理的开展。销售额、现金流、成本控制；项目开发能力的提升。项目利润实现中心；业务工程、营销、客服管理环节的操作者。大多数异地扩张的总部-项目公司。东湖高新新阶段归于此类运营管控型单一产业的集团管控的高速发展阶段，进入较多区域。集团经营管理(战略布局-资源配置-业务监控服务、决策)利润、现金流；(多)项目经营开发能力的提升。项目利润规划和实现中心；业务全程操作者。龙湖集团战略管控型相关型产业领域；单一产业的集团管控成熟阶段，进入多个区域。新业务模式培育或主导/战略协同。利润；城市公司的经营管理能力(战略布局-资源配置-业务管理)。投资中心、区域战略发展平台。正在向“战略总部-管理区域-操作一线”转型的万科集团；总部-区域的管理关系。财务管控型多种不相关产业的投资运作。投资、监控和买卖各种独立的业务资产。投资回报：投资净收益和资产收益率。利润中心型事业部。GIC等房地产投资基金对房地产投资项目的管理；华润集团-华润置地。关键节点点操作型型(总部与区区域的分分工)运营管控控型(总部与区区域的分分工)标杆客户户的主要要管控““决策点点”矩阵阵1.1立项评审(万科)1.3产品定位决策、项目运营目标评审(中海)1.5概念/方案设计评审(万科/中海/龙湖)1.6营销策划方案含价格1.2项目决策论证(万科/z中海/龙湖)1.4项目启动会成功评审(龙湖)2.1项目关键里程碑节点审批2.2目标成本审批(四个环节)2.3权限外战略采购3.1新公司设计工作3.2战略采购3.3工程例行检查3.4销售风险检查4.1产品品类及标准化研究4.3标准化合同管理4.4工程技术标准研究4.5客户服务标准4.6物业服务标准4.2成本数据库，成本科目统一5.1成本考核5.2供方满意度考核5.3工程检查排名5.4客户端满意度排名5.5信息考核排名5.6资金计划考核排名3+X评审点关键评审审点关键审批批点直接操作作点支持服务务点关键考核核点项目论证证项目策划划建筑设计计招标管理工程管理理销售管理客户服务物业管理理运营管理理中心挑挑起整个个集团项项目运营营的重担担运营管控控型的主主要特点点目标牵引引过程管理理重心激励机制制1、“集团团战略目目标——城市公司司战略目目标”清清晰2、城市公公司有明明确的投投资布局局意识、、方向和和策略1、集团总总部：投投资收益益的确定定——项目利润润决策运营过程程监控——对运营价价值的监监控2、城市公公司：项项目全程程运作和和管理对城市公公司的激激励兼顾顾长期发发展需要要项目管理理常见的的三种模模式职能型（高新）矩阵型项目公司型类型职责分工项目由部门按照职能展开完成，工程部门负责现场施工。项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体。项目公司成为开发工作的全权或部分负责主体。优点发挥专业化优势；利于知识积累。对项目环境反应迅速，平衡效率与效果。1、提升开发效率；2、清晰的责任。缺点对项目环境的反应较慢，需要高层协调工作多，容易形成决策堆积。员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训。项目执行风险较大。实施条件1、项目数量少，特定区域经营；2、公司高层介入项目协调工作。1、项目数量较多，需要人才共享；2、良好的内部沟通与文化，清晰的考核激励机制。1、跨多个地域经营或客户需求变化；2、多项目管理；3、项目负责人的综合能力要求高/公司管理体系成熟。项目运营营管理体体系目的的1、提供供详细的的项目开开发过程程全景资资料，让让所有参参与人员员知道自自己该做做哪些工工作，怎怎么做；；2、尽量量完善的的标准化化建设，，保证运运营管理理制定的的质量与与速度；；3、将管管理问题题制度化化，更好好的约束束参与人人员实施施。运营管理理考核制制度公司年度度的项目目进度考考核指标标量化业务流程程效率的的量化考考核集团对城城市公司司的项目目进度年年度考核核的指标标主要为为“关键键节点达达成、关关键节点点调整率率”，占占公司年年度KPI考核的权权重。关关键节点点达成的的考核中中，“交房””节点控控制最严严，每延延误1天，扣得得分的5%，且不保保底；““取得施施工许可可证、竣竣工备案案”节点控制制次之，，并给予予一定激激励，每每提前或或延后一一天，增增减得分分的5%；其它关关键节点点如延误误10天以上，，每延迟迟1天，扣得得分的5%。集团在城城市的各各项业务务流程中中，制定定了较细细致的时时间效率率衡量标标准。例例如金科科集团在在“地产产ERP项目”实实施中，，对一般的的审批工工作流程程设置了了通用的的、严格格的，细细化至每每个审批批步骤的的时间限限制，审审核、会会签的审审批时限限为16个工作小小时，最最终审批批步骤的的时限为为24个工作小小时。经营目标标-指标结构构开发节点点经营类财务类销售类现金类销售面积积销售金额额回款金额额结算面积积结算金额额主营业务务收入主营业务务成本毛利率净利润净利率存货周转转率资产负债债率净资产利利润率施工面积积新开工面面积竣工面积积拆迁面积积经营活动动净流量量筹资活动动净流量量投资活动动净流量量总净现金金流其中：开开发成本本合计其中：新新增贷款款合计现金及银银行存款款年初余余额现金金及银行行存款期期末金额额年度经营营计划的的编制基基本步骤骤(参考)发展战略略集团下达达经营目目标对比目标标差距市场分析析新项目拓拓展计划划①目标下下达②项目盘盘点③对比差差距④分析调调整⑤经营目目标、计计划定稿稿现有项目目盘点财务预算算分析现有项目目调整经营计划划审批项目计划划管理对对绩效管管理的支支撑绩效管理理的三个个新观念念1、管控工工具共共同同目标误区：绩绩效管理理机制是是领导者者管理和和控制员员工的手手段和工工具。正确：绩绩效管理理关系到到每个员员工的利利益，是是组织员员工全员员的责任任和需求求。2、量化、、绝对精精确导导向明确确，可衡衡量误区：用用绝对科科学、客客观、量量化的方方式衡量量个人绩绩效。正确：绩绩效管理理是基于于组织目目标方向向牵引的的动态管管理过程程，过程程中的沟沟通和改改进比结结果的精精确性更更有价值值。3、个人绩绩效组组织织绩效误区：工工作量、、产值是是衡量个个人绩效效的标准准。正确：衡衡量个人人绩效关关键看其其产出对对组织的的价值大大小，看看个人对对整个组组织短期期业绩和和长期成成长的贡贡献。计划管理理三大难难题编制难调整难考核难现状：·集团计划实际管控与计划系统的应用逐步形成了“两张皮”·绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了“两个山头”·对于计划管控的职能明显弱化，与集团战略定位有较大差距解决思路路：计划划与绩效效联动总控计划绩效评分项目考核核部门考核核员工考核核城市公司司作为““利润中中心”分分享收益益的年终终奖金城市公司司年终奖奖金总额额=本公司调整后的的本年度度净利润润增加*计提系系数(20%)*(1-风险系数数)1、调整后后的净利利润：增加销售售价格与与降低工工程成本本增加的的利润，，直接提提取20%作为项目目的的全体体奖励，，激发项项目全员员成本意意识。2、风险系系数：由风险管管控中心心制定风风险事件件评级标标准和系系数确定定的规则则3、发放规规则：①城市公公司必须须要在实实现总部部要求的的现金净净流量和和账目利利润指标标的情况下，才才能分享享收益；；②每年度度只发放放应发年年度奖金金总额的的80%，其余20%在结算后后发放。。4、新公司司：新成立的的公司，，成立未未满一年年内，当当年如无无项目结结算，可可在新公公司全体体12月份岗位位薪金总总额X倍以内计计提年终终奖金。。如成立满满一年时时，认为为实现项项目开盘盘，此后后不得按按照以上上计提任任何奖金金。考核激励励非承诺性收入可预见收入①基于项项目提成成的激励励；适用用于小项项目，暂暂不以利利润和投投资回报报的城市市型和关关键点操操作型的的母子公公司②基于公公司利润润提成的的激励：：适用于于运营监监控型集集团，或或对经营营层有项项目利润润回报要要求的公公司③基于公公司利润润和投资资回报率率提成的的激励：：适用于于战略管管控型集集团，或或对经营营层有投投资回报报要求的的公司年终奖金绩效工作固定工资常规的绩绩效考核核(略)“年终奖金金”与开发节节点关联联基于项目目提出的的案例：：“以销销售收入入和内部部收益率率为核心心指标，，通过过过程奖励励提高激激励和引引导效果果”项目进度奖金项目结利奖金奖金总量量发放方式式奖金总量量方法方式式预期项目目销售额额的5-8‰‰超过8%项目内部部收益率率以上的的项目利利润的5-8%取得项目目开工证证+0平面主体封顶80%销售完成项目全面结算算1.仅从“投资收益”考核2.内部收益率指标计算困难15%20%25%40%取得项目开工工证+0平面主体封顶80%销售完成项目全面结算算项目奖金发放放思路(某关键点操作作型案例)项目节点奖提提取作为年终终奖的来源项目节点奖基基数=项目奖金预提提总额*阶段段提取比例(X)*50%*节点完成系数数(Y)阶段提取比例(X)方案报批10%总体规划方案报批，并取得政府部门的方案批复开工15%取得国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证(满足融资要求)、工程正式开工开盘25%售楼处、示范区、样板房通过总部营销策划部、设计管理部的联合验收并按计划开放；按计划获得预售许可证，且在计划时间正式开盘销售主体结构封顶30%按规划报建时划分的开发范围，每期开发范围内最后一栋单体主体按计划时间封顶(限高层)交付20%交房率达到95%注：开工、开盘节点，如遇跨年，可根据在第一个开工/开盘节点发放30%该阶段节点奖，在最后一个开工/开盘节点发放70%该阶段节点奖节点完成系数(Y)设a=延迟天数，则Y=1/(1+a/30)；延迟天数达30天以上，节点奖取消。成本与计划的的联动->动态资金计划划项目目标成本项目动态成本项目计划编制项目计划调整合约规划1工作项付款计划已签合同1工作项1时间变化付款计划付款计划合约规划2工作项2时间变化关联工作项触发调整通知知触发调整通知知项目动态现金流项目销售回款预算项目收益的PDCA闭环管理项目运营动作决策改进(影响收益部分分基准版收益指指标月度(季度)项目收益回顾顾项目运营动作作(影响收益部分分)APDC职能型运营管管理顺畅的原原因■良好的团队协协同文化■产品标准化程程度高■开发经验足，，管理体系和和运作流程成成熟度高■新公司的业务务骨干由成熟熟的城市公司司派出——文化认同、熟熟悉产品和项项目运作模式式大多数职能型运作的房地产企业难以具备以上四个条件，尤其是高速扩张下人力资源被稀释，难以保证“文化上的协同，对产品和运作模式的熟悉”项目开发计划划管理与实施施2关键一是建建立模板，让让计划编制有有章可循合理理关键二全员员参与计划管管理并责任明明确全力以赴赴关键三绩效效考核并由集集团公司重点点跟踪协作引子：从一份份项目全景计计划开始引子：从一份份项目主项计计划开始全景计划的主主要特点：精细化1、涵盖全生命命周期2、基于WBS(主项计划)工具编制3、精细化思维维、完整罗列列4、工程部分计计划按标段分分别重复构建建5、工程部分细细化到子分部部项目计划的使用场场景决定了计计划的构成及及细化程度①项目启动②工作推进③开会回顾④完成总结这个项目究竟竟什么时候该该干完，能给给我项目创造造多少价值？？我这个工作究究竟在什么时时候完成？会会不会影响其其他部门的工工作这个项目的工工作干的究竟竟怎么样？有有没有风险？？快点、慢点点会怎么样？？这个项目干完完了，我们的的目标达到没没有？如何考考核？目标下达①经营计划②②现金金流③管控内容执行承诺①承诺什么②②哪个个层面协同③③业业务的灵活性性过程监控①回顾什么②关注哪些风风险评价考核①考核谁？②②什么么时候考核③③考核核依据项目开发计划管理涉及项目计划的规划、组织、实施、检查&监控、考核等几大环节全景计划应该该作为项目开开发宝典使用用优点：①细分至岗位或工作小组，可满足一线的协同需要；②任务关联关系紧密，项目经理最理想的计划排程模拟工具；③是企业日常业务工作的新华字典和工作指引工具书缺点：①不匹配管控要求(目标设定、上级监控、考核)②细化程度无统一标准，难以得到所有项目经理的认可。//项目经理的专业能力、项目管理能力。③实际使用中逐步明确。④触一发而动全身，与项目管理实操不符。项目全景计划划用法：全景计划是项项目开发宝典典，用于查缺缺补漏防止漏漏项，但是不不能直接用于于计划过程的的PDCA循环，不具有有可执行性。。以分级计划管管理作为工具具实现全景计计划集团领导项目经理项目职能经理理现场工程师生存关联关联集团关键节点计划项目主项计划模版项目主项计划专项计划模版专项计划楼栋施工计划模版楼栋施工计划部门月度工作计划个人月度工作计划四个级别计划划的目标★集团领导关注注★集团统一定义义★监控项目主项项计划的里程程碑事件★项目经理负责责★项目全生命周周期、覆盖各各专业的工作作计划★各职能部门的的协同工作★项目职能负责责人关注★主项计划的按按专业口进一一步细化★工程、配套、、报建、设计计、营销等专专项岗位间、流程程图的协同★现场工程师负负责★工程类各项计计划细化到单单体楼栋形象进度展示示：“涂灰法法”集团关键节点点计划项目主项计划划专项计划楼栋施工计划划1、关键节点管管“经营”实实现2、主项计划管管“任务”目目标3、专项计划管管“过程”操操作传统的关键节节点计划关注注项目的“进进度”立项可研取得项目项目定位规划方案初步设计单体立项总包/开工监理预售条件封顶集中入住开盘结案项目获取项目策划方案设计施工图设计扩初开工项目开发与建设产品交付项目销售部分企业在关关键节点中加加入了对“促促进销售”的的管理点企业在关键节节点中按照““管理”需求求加入关注点◎1、取得土地《中标通知书》◎2、签订《土地出让合同同》◎3、办理《国有土地使用用证》◎4、节能专篇审审批◎5、办理项目立立项◎6、办理《建设用地规划划许可证》◎7、规划方案审审批◎8、土地出让合合同变更◎9、办理建设计计划◎10、办理《建设工程规划划许可证》◎11、施工、监理理单位招标◎12、办理《建筑工程施工工许可证》◎13、目标成本确确定◎14、产品定位、、概念设计◎15、规划方案设设计◎16、施工报建图图完成◎17、部品研究◎18、全套施工图图外审◎19、土方工程◎20、主体结构施施工◎21、外立面装修修◎22、景观园林工工程◎23、销售示范工工程验收◎24、办理《预售许可证》◎25、开盘◎26、办理《竣工备案表》◎27、内部专项模模拟验收◎28、集中交付关键节点中加加入了“收益益控制点”关键节点分析析1——项目策划（一）项目策策划评审通过过(筹备——策划报告评审审通过)1、目前存在的主要问题1）专业工具开发发尚未全部完完成，造成项项目策划基本本等于产品策策划，而不是是商业计划的的现象与问题题2）沟通不充分，，未充分进行行信息、资源源的整合(集团市场策划划/成本资源、投投资战略衔接接、地区对市市场的看法等等)，导致评审往往往出现重大大修改意见或或地区认可程程度不高3）前置性不够，，形成基础意意见之后，由由于牵涉面广广、跨度大，，组织会议相相对困难。2、实现的目标或指导思想/原则1）目标：百分之之百实现有价价值策划，并并按绝对工期期完成。2）指导思想/原则：衔接投投资战略，通通过项目策划划力挖掘并创创造更大的项项目价值，形形成项目开发发完整的商业业计划，并指指导项目开发发。关键节点分析析1——项目策划(续)3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施1）项目策划工作作尽量合理前前置(两证获取之后后再做微调)，并要求各相相关单位按最最新项目策划划模块，各部部门按时间要要求各司其职职地完成各附附件中的准备备。2）高度开放，听听取市场及外外部专家的意意见，必须做做3各以上的开发发策划的利弊弊分析供相关关部门谈论。。3）保证策划过程程在充分的调调研、沟通基基础上集思广广益。4）完善决策基础础资料，优化化决策体系(方法<目标与策略的的一致性、协协调性>、时间<15天>、决策人员<项目总、总经经理、董事长长、项目策划划评审小组最最后决策>)。4、管理使用的相关工具工具名称使用目的操作简述筹备令模版项目启动按指引进行策划报告模版规范化按策划要项完成分析并形成策划结论标准工期(标尺)计划进取、合理参照本标尺进行开发计划编制关键节点分析析2——工程量清单（五）工程程量清单编制制(施工图内部审审图通过——工程量清单编编制完成)1、目前存在的主要问题1）工程量清单编编制未成为法法定工作节点点，没有预留留工作时间，，上下重视不不够，基本没没有专业能力力进行编制。。2）工程量编制后后，缺乏上下下共识，因此此很难使施工工单位真正认认可，导致双双方差距较大大，有形同虚虚设的现象。。3）招投标存在心心中无数、未未知成本控制制的关键和重重点，并未能能实现成本控控制目标。2、实现的目标或指导思想/原则1）目标：估价偏偏差率在3%以下，并在绝绝对工期内完完成工作。2）指导思想/原则：工程量量清单编制成成为法定节点点，组织专业业部门给予落落实到位，做做到成本、工工程量上下心心中有数，统统一认知，并并落实到行动动中。关键节点分析析2——工程量清单(续)3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施1）列入集团管控控的工作重点点。2）在设计管理中中由地区和策策略估价公司司介入进行控控制(设计合同事先先约定)。3）重新梳理成本本合约垂直管管理的定义及及方法，真正正使地区成本本合约部成为为集团成本合合约的前店，，总部成本合合约管理部成成为管理与支支援服务中心心。4）实施分类管理理的方法：即即超大型项目目三位一体由由外部、地区区、总部联合合编制，总部部牵头；大中中型项目总部部为主、地区区配合；小型型项目地区编编制、集团审审查。4、管理使用的相关工具工具名称使用目的操作简述工程量计价规范标准化/规范化按规范原则施工图会审表模版规范化按模版说明使用关键节点分析析3——开盘（八）开盘盘(“示范区”完完工——开盘)1、目前存在的主要问题1）开盘前的部分分条件不充分分或支撑提升升价值的卖点点效果不突出出，影响价值值提升或去化化。2）目前各部门门对营销更更多的是被被动支持，，未达到众众星捧月的的层次。3）定价技巧不不够。2、实现的目标或指导思想/原则1）目标：达到到预售开盘盘销售目标标，并在绝绝对工期内内实现开盘盘。2）指导思想/原则：围绕绕销售，聚聚焦开盘，，共同配合合高质量完完成工作，，实现销售目目标。关键节点分分析3——开盘(续)3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施1）实施开盘百百日前动态态管理原则则，由地区区营销部列列出开盘前前上游或相相关部门需需完成或支支持的事项项清单及质质量标准，，并由明确确进入倒计计时的百日日管理，每每周检查一一次进度，，如落后由由地区总负负责协调解解决(集团产研部部需接受总总部的协调调)。2）按开盘会指指引，组织织开好开盘盘会，开盘盘前全面检检视并形成成会议要求求，落实会会议成果文文件。4、管理使用的相关工具工具名称使用目的操作简述开盘会会议指引检视按指引进行工作检视及决议相关事项百日工作计划清单检视开盘前100天工作内容，每周检视关键节点——怎么做(怎么管)？关键节点目标下达关键节点计划编制关键节点计划监督与控制关键节点计划调整时间△项目拓展(拿地前)△项目启动(拿地后)每年初△项目开始时(拿地后)△项目方案后(开工前)制定定期(按月)的执行情况回顾与未来风险预警△年度/半年度经营计划修订；△项目延误时由主项工作推进情况触发职责运营部总编制，需要高层批准项目总经理高层批准项目负责人反馈通过会议/报告等手段控制高层决策或者审批依据△年度或2-3年经营目标△项目当前进度△资金供需△项目现实情况△资金供需△公司经营目标△项目当前进度△项目既定进度目标△项目当前进度△公司经营目标△市场形势△资金供需问题/难点集团下达的目标，公司级、项目级达成难度极大△职责不清，制度不明，没有强制约束△上下博弈(集团VS公司；公司VS项目)只报当前进度，不预测风险与趋势。只有自上而下的调整机制，很少没有依据项目实际进行调整的机制。PDCA关键节点总总结：管什么如何管怎么操作管核心竞争力管收益管进度难点分析用工具找措施定目标PDCA龙湖主项计计划案例主项计划是项目开发发计划管理理的主要对对象，是进度基准定义：是项目开发发过程中所所有工作任任务的“目目标”计划划，它是项项目关键节点计计划的进一一步深化和和细化。涵涵盖项目开开发的全生生命周期，由项目目开发参与与各方的工工作任务构构成，是公公司进行项项目开发进度““规划、组组织、实施施、监督、、控制、考考核”的进进度基准。。构成：集团关注和和控制的重重点事项工工作城市公司或或项目总经经理关注的的项目工作作需要多单位位协同完成成的工作项项需要进行工工作质量控控制的工作作项(成果)意义：目标明确、、责任明确确，符合SMART原则协同、工作作界面、效效率提升经营支撑、、知识沉淀淀、管理工工具标准化化主项计划反反馈/检查的主要要做法督办/检查记录：：计划的督办办、检查，，有督办组组织部门按按照上表中中的检查时时间组织进进行工作检检查，并形形成《督办/检查记录》，列明计划划的执行情情况，应包包括但不局局限于一下下内容：——计划执行效效果综合评评估；——为达到计划划情况的原原因分析；；——计划延迟或或变更的纠纠正措施；；——计划执行和和关联部门门、责任人人。反馈/检查的目标标：为了收集信信息，了解解项目进展展更重要的是是：横向协调，，预测风险险，协调资源，，为项目解解决问题管好主项计计划的“前前置”要求求是模版的的合理性模版确定计划编制计划考核计划变更计划执行检查评价计划模版没没有共识重监控轻反反馈计划定义导导向不清不准变更只只准自上而而下主项计划工工作内容确确定需遵循循行业特点点项目开发运运营项目获取项目策划项目设计工程管理营销管理产品交付规划要点输输入概念规划设设计方案设计扩初设计施工图设计计景观设计设计要点输输入设计任务书书方案设计招招标方案设计深深化方案评审方案成本测测算工程成本营销采购拓展设计项目全价值值链：纵向到岗横向到边公司职能纵纵深基于WBS分解“精细细化”，先先构建全景景节点项目设计景观设计施工图设计扩初设计概念方案设计方案沟通方案比选发出招标意向资格审查概念设计任务书概念方案招标概念中标方案评审会方案设计深化方案成本测算方案评审上会项目开发任任务识别任务细化精细化挑选的基本本原则应该该体现企业业管理基本本诉求企业运营管理重点关键节点管理精细化化业务难点进度瓶颈多部门协同同重大费用构建主项计计划最好的的方法：历史项目法法建议：1、5-10个项目：“50-80”个主项计划；2、1-3个项目：“<150”个主项计划。将工作项完完成标志物物作为“知识财务”进行沉淀淀，进行“强”管理理A类：以政府府部门、外外部单位所所签发的文件作为“阶段段性成果””，并以此此文件的签签发时间作作为“确认认完成时间间依据”的的。B类：需要集集团/城市公司内内部审批的的阶段性成果果文件，且不以现现场形象进进度作为节节点完成标标志的。上上述阶段性性成果文件件包括但不不限于：各各类的报告告、方案、、会议纪要要、审批表表、计划、、策划书等等。C类：以现场形象进进度作为节点完完成标志，，并采用《节点完成情情况确认单单》或《开工令》作为阶段性性成果的。。主项计划总总结是什么？如何管？怎么建？是项目目标标任务，是是进度基准准，是管理理主线，关关注协同做好检查、、反馈、协协同、风险险预测。选好工作项项；界定完完成标志。。地产企业常常见的专项项计划项目现金计计划人力资源配配置公司年度经经营目标项目发展计计划3~5年战略营销推广计计划施工进度控控制计划报建计划配套工程计计划承建商、材材料进场计计划承建商、材材料分判计计划用图、样板板确认计划划出图、样板板封样计划划售楼卖场计计划各专业部门门计划需要的其它它计划(如：精装修修)一级计划二级计划三级计划各企业普通表示专项计划没有意义专项计划辨辨析“专项计划划”是为完完成某一方方面、某一一工作项、、某一组工工作项的工工作内容而而设定的细细化工作推推进计划，，它主要由由项目的职职能负责人人推进。根根据目前的的了解来看看项目的专专项计划一一般有三大大类：一类是按项项目职能划划分的，便便于项目职职能负责人人更好地完完成本职能能工作，而而将主项计计划当中工工作项分解解到职能下下各小组或或各岗位的的计划，称称为项目职职能专项计计划，如““设计专项项计划、营营销专项计计划、报建建专项计划划、招投标标专项计划划、工程施施工计划””等一类是为““需要项目目各职能、、公司纵向向、横向密密切协作才才能成功完完成的、失失败成本很很高、对经经营目标达达成直接影影响的工作作项”制定定的更明细细的专项计计划，如““开盘计划划、交房计计划”，主主要目标是是站在公司司层面为实实现特别重重要的工作作任务需要要短时间内内重点突破破的工作任任务。一类是对风风险大、难难度大(受政府部门门控制的、、组织内部部不易主控控的)、或责任人人能力不足足的某一工工作项制定定的更明细细的进度计计划，如““施工许可可证办理专专项计划；；预售许可可办理专项项计划、方方案设计专专项计划””。按项目职能能划分的影响经营目目标达成风险大难度度大工作类型1：职能级的的专项计划划定位困惑1、专项计划划是主项计计划的再次次分解；2、是用于形形成各专业业部门工作作的指导性性模版；3、专项计划划是职能线线关注内容容；1、专项计划划细致到什什么程度？？与主项计计划如何区区分？2、专项计划划细致之后后难于明确确长期工作作时间规划划？3、专项计划划的编制以以部门为视视角还是以以协同为视视角？4、专项计划划的执行主主体在职能能部门，公公司的计划划经理(专员)是否关注了了？类型2：营销专项项计划举例：工程程专项计划划“喇叭状””的专项计计划完成扩初设设计审核详规批复初步审查专专家评审会会人防设计条条件人防设计文文件及图纸纸扩初方案初初审及修改改工程地址勘勘查报告初步设计文文件及图纸纸项目概算(2份)以关键事项项为视角编编制的专项项计划特定工作完完成标志主主项任务完完成心得：1、以任务完成为目标2、以职能经理工作经验的宝贵沉淀3、实现“滚动”编制4、对有现实的指导意义哪些任务做做专项计划划更合适①影响经营营指标达成成的专项：：◆开盘计划（（强调多部部门协同））◆交房计划（（强调多部部门协同））②跨层级、、跨部门密密切协同：：◆报批报建◆示范区设计计及施工计计划部门月度计计划分析项目开发直直接部门月月度工作计计划包含于于以下几个个部分：1）、有本部部门负责的的项目主项项计划工作作项(本月内)；2）、由本部部门负责的的专项计划划工作项；；3）、公司会会议决议应应该由本部部门完成的的工作；4）、本部门门日常其他他工作项。。部门计划““承接”开开发计划的的原理项目开发计计划部门月度计计划前提口径关键节点计计划主项计划专项计划1、工作项都都要责任人人、责任部部门2、工作项都都要有计划划开始时间间3、每个工作作项都要有有计划完成成时间1、所有未完完成工作2、所有计划划完成的工工作3、所有计划划开始的工工作计划经理的的枢纽定位位时间轴(月度单位)落实部门计计划的作用用将项目计划划分解到各各部门月度度计划，确确保部门目目标与项目目目标一致致，有效支撑项目开发计计划落实计划经理有有权无法用用，或者责权不对等等的境况，缓缓解工作难难开展的问问题能够及时、、真实的反反馈工作情情况，避免免报喜不报忧忧。副产品：：解决了部部门计划难难于及时收收上来的问问题对于各业务务部门绩效效的考评，，也有了相相对量化化的数数据据承诺责权真实绩效四要要素素促促进进项项目目计计划划落落地地责权权：：公司司对对计计划划经经理理授授权权；；能力力：对对项项目目开开发发过过程程的的全全程程把把握握，，是是业业务务性性的的人人才才审视视：：计划划经经理理对对专专业业部部门门月月度度计计划划编编制制进进行行检检查查，，确确保保各各部部门门计计划划吻吻合合项项目目开开发发计计划划的的要要求求；；核实实：：计划划经经理理在在各各部部门门完完成成自自我我评评估后后，，对对各各部部门门计计划划反反馈馈进行行核核实实，，确确保保真真实实反反馈项项目目推推进进的的情情况况。。制度度：明明确确专专业业部部门门绩绩效考考评评以以系系统统数数据据作作为为重要要参参考考；；部门门自自评评：：月末末对对计计划划达达成成情情况况进进行行自自我我评评分分；；计划划经经理理评评分分：：对各各业业务务部部门门涉涉及及项项目目计计划划部部分分进进行行评评分分；；会议议总总评评分分：：在““计计划划型型””运运营营管管理理会会议议上上由由经经营营管管理理团团队队评评分分为为准准。。自动动化化：通通过过系系统统辅辅助助将将应该该完完成成工工作作列列入入各各部部门门，，作为为部部门门月月度度计计划划编编制制主主要要依依据据；；协助助检检查查：：系统统辅辅助助计计划划经经理理快快速速检检查查，，防防止止遗遗漏漏；；协助助核核实实：：系统统辅辅助助计计划划经经理理快快速速核核实实项项目目计计划划执执行行反反馈馈真真实实性性；；流程程合合规规：：系统统强强制制流流程程确确保保月月度度计计划划合合规规，，并并用用权权限限保保证证私私密密性性。。计划划经理理信息息系统统绩效效考核核计划划机制制数据据模模型型总控计划个人月度绩效项目月度绩效部门月度绩效绩效评分部门门评评分分方方法法进度度分分（（50%）:--项目目计计划划部部分分：：工工程程部部经经理理+运营营专专员员--其它它工工作作：：成成果果使使用用部部门门负负责责人人+运营营专专员员质量量分分（（50%）：：--项目目计计划划部部分分：：工工程程部部经经理理；；--其它它工工作作：：成成果果使使用用部部门门负负责责人人；；--工程程施施工工质质量量：：集集团团工工程程部部打打分分部门门月月度度计计划划总总结结

专职计划专员跟踪项目计划，并负责计划的协同能有效促进计划运营的有效落地。

在过程中由计划专员进行“审视”部门计划的编制情况，并核实“部门计划执行情况，能确保部门”承诺“项目计划”。

构建联动的“项目月度绩效”+“部门月度绩效”能够有效推动计划的推进。但要注意其对管理能力的要求。人机制制绩效效基于于运运营营决决策策的的需需要要规规划划会会议议PMO预案决策会(拿地前)PMO项目启动会(取得土地15日内)阶段成果审查会(各项目阶段：含项目总结会)PMO关键决策会(根据需要)半年总结会(7月15日/1月15日)PMO月度运营会（每月头３个工作日）项目周例会(每周五)1234567项目目启启动动““锁锁定定””项项目目经经营营目目标标市场场定定位位产品品定定位位风险险显显化化价价值值挖挖掘掘体验验区区选选址址定定位位成本本测测算算一二二级级计计划划项目成功标尺(产品成功、管理成功)项目目启启动动会会指指引引1、启启动动会会是是通通过过多多次次会会议议、、短短时时间间、、高高强强度度、、高高效效率率、、群群策策群群力力完完成成度度对对项项目目第第一一次次也也是是最最重重要要的的一一次次决决策策，，实实现现项项目目高高周周转转。。2、项项目目启启动动会会的的““逻逻辑辑图图””投资资测测算算按照照项项目目运运营营的的里里程程碑碑节节点点规规划划会会议议项目目启启动动会会①方方案案设设计计招招标标前前②开开发发令令③二二级级计计划划(前段段)④集集团团项项目目运运营营负负责责⑤集集团团总总裁裁项目目开开工工会会①总总包包招招标标之之前前②开开工工令令③总总包包及及主主要要分