第九章 组织变革与组织文化(新)

第九章组织变革与组织文化［教学目的］：通过本章的学习使学生理解［教学重难点］：

［教学方法］：讲授，案例分析

［教学时效］：6学时

［教学内容］：第一节组织变革的一般规律一、组织变革的动因影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)——《公司再造》（哈默&钱比森）组织变革——就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的根本目的就是提高组织的效能外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化：政治经济政策调整、经济体制变革、市场需求变化科技进步的影响资源变化的影响：原材料、资金、能源、人力资源、专利使用权竞争观念的改变内部环境因素：组织机构适时调整的要求通过变革保障信息沟通渠道畅通，满足快速决策的要求组织成长：克服机构重叠、权责不明、人浮于事等导致的低效率提高组织整体管理水平的要求二、组织变革的类型与目标组织变革的类型：战略性变革——组织对其长期发展战略或使命所做的变革。结构性变革——指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。流程主导性变革——指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。以人为中心的变革——组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。组织变革的目标：如图9-1所示变革目标变革目标使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性使组织更具环境适应性图9-1组织变革的目标三、组织变革的内容（组织变革具互动性和系统性，但在不同发展时期，有不同侧重点。）对人员的变革：指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变对结构的变革：包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。对技术与任务的变革：包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等第二节管理组织变革一、组织变革的举措1）组织扁平化：使组织变”扁”2）裁员使组织变”瘦”3）团队建设使组织变”柔”4）大组织内部”小组织化经营”使组织变”小”二、组织形式发展组织形式发展的趋势化大为小，分而治之；化刚为柔，增加弹性；化繁为简，减少层次；化零为整，协调合作；化实为虚，集中优势创新的组织结构形式：团队式组织结构团队型组织中以\o"自我管理团队"自我管理团队SMT（Self-managedTeam）作为基本的构成单位。所谓自我管理团队，是以响应特定的顾客需求为目的，掌握必要的资源和能力，在组织平台的支持下，实施\o"自主管理"自主管理的单元。一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。\o"惠普"惠普、\o"施乐"施乐、\o"通用汽车"通用汽车等国际知名的企业均采取了这种组织方式。SMT使组织内部的相互依赖性降到了最低程度。团队型组织的基本特征是：\o"工作团队"工作团队做出大部分决策，选拔\o"团队"团队领导人，团队领导人是"负责人"而非"老板"；\o"信息沟通"信息沟通是通过人与人之间直接进行的，没有中间环节；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其\o"培训计划"培训计划的大部分内容。它有如下特点1.自我管理团队容纳了组织的基本资源和能力。在\o"柔性生产"柔性生产技术和信息技术的基础上，团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源，比如原材料、信息、设备、机器以及\o"供应品"供应品。2.部门垂直边界的淡化。在充分重视员工积极性、主动性和能力的前提下，团队消除了部门之间、职能之间、科目之间、专业之间的障碍，其成员经过\o"交叉培训"交叉培训可以获得综合技能，相互协作完成组织任务。3.“一站式”服务与团队的自主决策。在简洁、高效的组织平台(整体战略、信息技术、资金等)支援下，团队被赋予极大的决策权．团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其他部门或团队的有关活动。自我管理团队具有动态和集成的特点，能针对变化的顾客需求进行“一站式”服务，从价值提供的角度看，自我管理团队独立承担了\o"价值增值"价值增值中一个或多个环节的全部工作。4.高层管理者驱动转向为市场驱动，\o"管理者角色"管理者角色转换。在扁平化组织中，自我管理团队对本单位的经营绩效负责，其管理人员从传统的执行者角色转变为创新活动的主要发起人，为公司创造和追求新的发展机会。中层管理者大为简化并不再完全扮演控制角色，相反转变为对基层管理人员提供顾客和供应商信息、人员培训方案、绩效与薪酬系统设计等关键的资源，协助团队间知识、技能和资源的横向整合。由于急剧的资源分散化和职责的下放，最高管理层的精力主要集中在制定整体战略、驱动创新过程，扮演设计师和教练的角色。在基于速度和解决方案提供的竞争中，自我管理团队只能拿捏相对有限的资源。为满足顾客渴求，有效的减少成本、降低风险、缩短开发时间，自我管理团队必须大量依赖与其他团队或外部组织广泛的横向合作；\o"自我管理团队"自我管理团队能够独立完成\o"价值增值"价值增值的一个或多个环节，更为其在组织内部或组织间与其他团队实现多方合作奠定了基础。在市场需求驱动的新型组织中，自我管理团队是其基本构成单位，这种组织的形态必将是扁平的。虚拟组织形式：虚拟组织是社会及组织发展到一定阶段出现的产物，主要特点有：组织结构的虚拟性（虚拟组织一般不具有法人资格，组织结构是网络型的）；构成人员的虚拟性（虚拟组织的构成人员一般不归属于该组织）；办公场所的虚拟性（虚拟组织基本上没有集中的办公场所，在保证工作绩效的前提下，员工的办公场所依员工自己的要求自行安排）；核心能力的虚拟性（虚拟组织核心能力的形成除了依靠内部发展外，更多地通过电子信息网络与外部其他组织进行联系，以形成网络核心能力）。虚拟企业的概念：企业在坚持自身核心业务和技术优势，按照功能需要、互惠互利、自愿结合的原则，通过与在其他领域也拥有卓越技术的企业或知识群体联合，利用现代信息沟通技术建立的一个合作网络或企业联盟。虚拟企业使企业的组织由企业的内部伸向了企业的外部，增强了组织的柔性和快速反应能力，可以更有效地向市场提供商品和服务，完成一个企业不能承担的市场功能。网络组织网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。管理当局将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。该网络组织结构的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。图中的虚线代表这种合同关系。从本质上讲，网络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约"关系"网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。学习型组织（彼得·圣吉，第五项修炼）学习型组织特指这样一种组织：

第一，是在信息化、全球化条件下，因为信息迅速更新、环境不断变化、竞争不断加剧，而产生的一种组织形式；

第二，这种组织进行一种组织化的、互动式、研讨式的学习，以及具有相应的组织结构，在学习上实行科学化的管理方式；

第三，这种组织具有较高的团队智商，能够激发每一个成员学习和创新的活力；

第四，这种组织在让每一个成员升级的同时，能够突破自身和外部限制，不断升级。三、组织变革的阻力组织变革不仅是对组织中的岗位、机构以及结构设计进行调整，而且是以组织中活动内容甚至方向的变动为基础进行的上述调整。这种调整必然会导致不同活动在组织中的相对重要性发生变化，从而不同组织部门及其成员在组织中相对权力和地位发生变化，因此，任何组织变革都可能遇到来自组织成员个人或群体因对变革不确定后果的担忧而引发的阻力。个人阻力出于对自身利益的考虑经济上的原因对现有权力和地位的保护心理上的影响调整已习惯的工作方式对失败的恐慌对绩效拉大的惧怕团体阻力人际关系调整：组织结构变动：责权利的重新调整和安排变革的实施过程1）分析变革的必要性2）了解变革的方法和约束条件*技术变革*结构变革*人员变革3）选择变革战略*自上而下推进*自下而上推进*双向推进4）化解阻力*沟通*参与*求得支持*谈判*强制*人事调整5）实施变革需注意的问题*时机把握*变革的范围第三节组织文化及其发展一、组织文化的概念及其特征㈠组织文化的基本概念文化有广义和狭义两种理解。广义文化：指人类在社会历史发展过程中所创造的物质文明和精神文明的总和，即包括了物质文化（硬文化）和精神文化（软文化）两个方面。狭义的文化：即精神文化，指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。文化的核心＝价值观念和思维方式文化的特点：民族性多样性相对性沉淀性延续性整体性文化不仅作用于人类改造自然和社会的实践活动，推动社会历史的发展，同时，人类文化又随着社会历史的发展，形成了各种门类、各种形式、各具特色的文化模式。海能：企业文化是”有关企业的价值观念和行为准则，它们是组织成员共同的思想体系科特：企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。组织文化------是组织长期发展过程中形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的，包含组织最高目标、共同价值观、工作作风和传统习惯、行为规范和规章制度等的内在有机整体。它本能地具有一种内在的凝聚力和感召力，能最大限度地激发职工的积极性和首创精神，为组织塑造良好的整体形象。㈡组织文化的主要特征1。超个体的独特性2。相对的稳定性3。融合继承性4。发展性二、组织文化的结构内容㈠组织文化的结构1。潜层次的精神层2。表层的制度系统3。显现层的组织文化载体组织文化的结构如图9-1所示。物质文化物质文化产品行为规范制度文化精神文化方法论价值观社会责任感组织追求领导制度工作环境物质设备人际关系图9-1组织文化的结构（二）组织文化的内容组织文化的内容如图9-2所示。组织素养组织素养组织精神伦理规范组织文化组织的价值观图9-2组织文化的内容1、组织的价值观组织的价值观是组织内部管理层和全体员工对组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点2、组织精神组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。3、伦理规范伦理规范是指从道德意义上考虑的，由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。4、组织素养组织素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作能力、精力及身体状况等。三、组织文化的功能组织文化决定着组织的一切外在表现，它：不是指知识修养，而是人们对知识的态度；不是利润，而是对待利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处事为人哲学；不是社交活动，而是社交方式；不是运动会的奖牌，而是奖牌折射出来的荣誉感；不是新闻，而是对新闻的评论；不是舒适优美的工作环境，而是对工作环境的感情；不是组织管理活动，而是造成那种管理方式的原因。总之，组织文化渗透在组织一切活动之中，是组织的灵魂所在。组织文化的功能1。整合功能组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。2。适应功能组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会自觉不自觉地做出符合组织要求的行为选择，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的行为。因此，组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。3。导向功能组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。4。发展功能组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。5。持续功能组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响．因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。四、继承与融合，在塑造组织文化处理好几种关系（一）规则与感情（二）竞争与人和（三）功利与情义（四）忠诚与理性（五）集权与分权（六）节俭与享乐五、组织文化塑造的基本目标（一）培育能弘扬优秀中华文化的干部队伍1、学而优作为现代组织的管理者，首先应是个学者，成为一个真正的知本家。2、已身正（1）敬事（2）克已（3）戒得（4）不骄（5）质直（6）宽众（7）虑下（8）知礼3、人为本（1）把员工看成是最宝贵的财富（2）使企业成为员工温馨的家（3）以德治为主（道之以德，齐之以礼，有耻且格）（4）使企业的利益和员工的利益紧密结合（已欲立而立人，已欲达而达人)4、义利兼(1)坚持义利兼顾(2)强调以义取利(3)以同赢共利为上5、重诚信(1)要高度认识诚信是无价之宝(2)要学会依法维护诚信6、和为贵(礼之用，和为贵)（二）形成为用户提供优质产品和服务的价值观组织的目标是什么，职工为什么而奋斗？这集中反映了组织管理人员及职工的价值观，也是组织文化的核心内容。现代组织，必须有向用户提供优质产品和优质服务的价值观。（三）确立以人为本的价值取向人是生产力中最活跃、最重要的因素，是组织最重要的资本，是企业振兴发展之源。组织的兴衰成败，关键在于人。（四）建立紧张、认真、务实、文明的工作作风职工工作作风是人们行为方式的具体表现，是人们精神面貌的反映，也是组织竞争力的重要影响因素。现代组织的文化建设，要求把职工培养成有理想、有道德、有文化、有纪律的新型劳动者，要求建立人与人之间新型的互助合作关系。紧张、认真、文明生产，正是劳动纪律、职业道德和文化修养、精神文明建设的重要内容。六、组织文化的分类(科特)价值观（个人/集体）；地域（东方/西方）科尔：《企业文化与经营绩效》1、强力型企业文化(1)特点：强力型文化促进企业经营业绩(2)原因：A员工目标一致，方向明确；B提高员工的积极性；C提供了必要的管理机制，避免了人们对官僚的依赖。(3)文化棋手的作用：积极与消极(带领人们往错误方向前进的可能性)2、策略合理型企业文化“与企业经营业绩相关联的企业文化是与企业经营环境、企业经营战略相适应的文化”原先存在适应性文化，经营业绩好。但环境发生变化，企业文化未加调整，不适应性日渐突出，业绩恶化。3、灵活适应型企业文化公司早期领导制定并组织实施与环境适应的长期经营目标和战略----经营获得成功----形成”力量雄厚”的企业文化，其核心在于重视企业各方面的需要(顾客，股东，员工)，并强调领导才能的重要性----公司继任管理者致力于维护企业文化中适应市场的核心内容(根据市场环境的变化进行文化变革)七、组织文化的形成与发展

(SHEIN，组织文化，《组织行为与过程》)（一）组织文化的创造组织文化的创造有两条途径：１、围