跨国公司在中国的人力管理策略研究

跨国公司在中国的人力资源管理策略研究一、引言在当今世界全球经济化的背景下，人力资源成为了出现频率最高的词之一，人力资源作为一种无形的消费力，已成为经济竞争的重要组成局部[1]。知识经济时代的到来，对人力资源的建立提出了更高的要求，任何一个企业要想在市场剧烈的经济竞争中立于不败之地，就必须牢牢抓住人力资源建立这个根本[2]。随着中国参加T后，投资环境不断优化，宏大的国内市场吸引着各大跨国公司进驻。由于中国的政治环境、经济环境、法律环境、社会环境和文化环境的与众不同，大局部在华企业会面临许多意想不到的困难和问题，其中最突出的问题就是人力资源问题[3]。人力资源是知识经济时代经济增长的真正源泉，知识经济的开展取决于知识资源的占有，而人是知识资源的载体，也是消费力诸要素中最关键的因素[1]。由于兴旺国家的跨国公司在本国具有良好的管理优势，他们可以直接将优秀的人力资源管理理论向各国的子公司扩散，以此来减少管理本钱。由于每个国家所处的环境不同，管理理论发挥的效果也不一样。中国是新兴市场国家，在管理形式上不具有优势，文化环境和制度政策都与国外有很大的差异，跨国公司在中国还需要利用当地的优势以及克制本地的优势来开展他们的在华业务。跨国公司在中国不仅要继续发挥本国的管理优势以适应当前的国际形势，还要根据中国的政治、经济和文化等环境特色，制定相应的经营战略。目前，在中国跨国公司面临着人力资源短缺、高技能人才短缺，员工忠诚度低等问题。单独的使用全球整合或外乡响应不能很好的解决跨国公司的人力资源管理问题。Prahalad和Dz〔1987〕提出了全球整合和外乡响应〔I-R〕模型，充分说明了全球整合和外乡响应结合的必要性。因此，跨国公司的人力资源管理只有在全球整合和外乡响应相结合的情况下才能更好的经营运作。下文将首先介绍全球整合和外乡响应模型。然后分别介绍影响人力资源管理全球整合的主要因素和整合策略以及影响外乡响应的主要因素和解决策略，最后将介绍跨国公司在中国如何施行策略平衡全球整合和外乡响应，从而使跨国公司在全球复杂多变的全球经济环境下获得成功。二、全球整合与外乡响应〔I-R〕模型哈佛大学教授Levitt在1983年发表的一篇题为?市场的全球化?的文章引起了广泛争议并且推动西方学术界集中研究全球化和外乡响应问题。其后，Prter、Prahalad、Dz、Bartlett、Ghshal等学者分别从价值链、环境压力和组织管理等角度对这个问题进展了讨论。其中，Prahalad和Dz〔1987〕提出的Intergatin-Respnsiveness模型〔简称I-R模型〕〔如图1〕最为经典。他们提出跨国公司的各类商业活动都会受到两个方面的压力，即全球整合和外乡响应的压力。全球整合与外乡响应模型也适用于跨国公司的人力资源管理问题。跨国公司必须统筹其人力资源管理战略，才能赢得员工的认同。而不同国家和地区的文化、风俗、经济开展状况和人力资源根底大不一样，因此又必须区别对待[4]。如图1所示，I-R框架的纵轴表示驱动全球整合的压力，横轴表示外乡响应程度。根据全球整合和外乡响应的压力程度确定选择哪种战略。当全球整合和外乡响应都适中时，就要考虑如何平衡全球整合和外乡响应战略。三、人力资源管理的全球整合跨国公司追求其跨国界业务的全球整合有两个主要的目的控制他们的外交活动以及协调他们自己的活动[5]。人力资源管理的全球整合是指跨国公司试图控制他们各国子公司的人力资源管理政策和理论，确保他们子公司的这些政策和理论协调。然而，跨国公司试图整合人力资源管理时，他们面临着重大的挑战[6-7]。当操作制度和社会背景以及各种文化差异与跨国公司的母国有显著的差异时，这些挑战尤其明显[8]。下文将介绍人力资源管理全球整合的影响因素以及应对的策略。〔一〕影响人力资源管理全球整合的主要因素1．本钱因素跨国公司进展全球整合时，面临着人力资源的分配问题，使用外派人员的本钱要比在跨国公司母国工作的本钱高出很多，包括住房补贴、餐费补贴和交通费用补贴等费用。公司进展人员的招聘和选拔以及培训和开展都会增加相应的本钱。不过，跨国公司可以将优秀的人力资源管理理论直接向子公司转移可以减少本钱。因此，本钱因素是影响跨国公司人力资源管理去全球整合的重要因素[9]。2．环境因素跨国公司的经营环境是复杂多变的。跨国公司的人才规划、人力资源配置、培训与职业生涯开展、薪酬方案与福利、劳资关系等都存在跨国、跨地区管理的问题。不同的国家就要制定不同的人力资源方案，这在很大程度上也影响了跨国公司全球整合的进程。〔二〕人力资源管理全球整合策略跨国公司的人力资源管理的全球整合主要利用三种整合机制来实现，即基于集中化的整合机制、基于形式化的整合机制和基于人性化的整合机制[8]。当然，三种整合机制各有不同的特点和优优势〔如表1所示〕，跨国公司可以同时穿插利用这三种整合机制才能到达更好的效果。1.基于集中化的整合机制基于集中化的整合机制依赖于子公司制定决策活动中组织的等级制度。这是因为集中化试图限制子公司对人力资源管理的决策自主权，在此前提下，跨国公司总部对人力资源管理问题拥有全面的理解，并希望子公司的人力资源管理与总部的战略保持一致。外表上来看，集中化可以加强各单位间的合作，总部也对公司的决策有整体的理解，有利于公司制定下一步的战略方案。但是基于集中化的机制不允许在人力资源管理理论中出现太多的外乡响应，这样会相应的增加公司的本钱。在中国，有一些特有的传统文化和风俗习惯，假如仍然使用母国的文化制度来进展运作，这样就会使在中国的跨国公司不能融入到当地的企业环境中而出现水土不服，进而退出中国市常2.基于形式化的整合机制基于形式化的整合机制〔指官僚机制〕[10-11]通过工作程序、规那么、政策和说明书的标准化[12]或决策的程本文由论文联盟搜集整理序化[13]来实现整合。形式化是一种比集中化更客观的/官僚的整合手段[14]。形式化非常合适于预期个人行为和组织流程的标准化。这些有利于总部子公司的纵向控制以及子公司之间的横向协调。由于电子人力资源的开展，基于形式化的整合机制使跨国公司在全球范围内建立了统一的标准，在总部的人力资源系统上就可以理解全球所有子公司的员工。采用基于形式化的整合机制制定绩效考核体系，可以以统一的标准考核员工的绩效，从而发现员工的优点和缺点，以此来制定相应的政策帮助员工提升他们的绩效。跨国公司在兴旺国家的子公司和在开展中国家的子公司所指定的标准可能就要有所不同。兴旺国家的经济开展程度可以促进公司的开展，其绩效考核的标准就要高一些，相反，开展中国家的考核标准就要低一些。中国是开展中国家，经济程度落后与兴旺国家，中国的体制政策也与兴旺国家不同，所以单独用基于形式化的整合机制也不能解决跨国公司的人力资源问题。3.基于人性化的整合机制基于人性化的机制主要是从人性化的角度来考虑。针对跨国公司主要是考虑外派人员的使用。跨国公司的全球整合的两个主要目的是控制和协调。在控制方面，外籍人士具备与个人和文化控制直接相关的重要的素质，根据亲密监视子公司活动和其成员的社会化[15]。在协调方面，除了外籍人士，跨国公司越来越多的使用其他更多的非正式的和横向的基于人性化的整合机制。基于人性化的机制使来自国外的管理人员有个互相交流的平台，他们可以讨论总部人力资源理论在当地环境中的优势和优势，从而，针对当地环境作出相应地调整，到达资源的最优化。基于人性化的机制可以实现控制和协调的目的，而且比基于集中化和基于形式化的整合机制更能适应外乡响应[16]。因此，在外乡响应的策略中要结合基于人性化的机制来解决人力资源问题。但是，基于人性化的整合机制没有指定相应的标准可能会出现员工难以管理的问题。综上所述，人力资源管理的全球整合受本钱因素和环境因素的影响，针对这两种影响因素，我们提出了全球整合策略的三种解决方案，这三种方案各有优优势，我们需要针对不同的情况来综合利用这三种方案实现全球整合的目的控制和协调。全球整合的影响因素及策略的关系图〔如图2所示〕。四、人力资源管理的外乡响应中国的市场经济对跨国公司既是一个很大的诱惑，同时也是一个很大的挑战，跨国公司在中国市场的开展并不是一帆风顺的，他们所面临的最严峻的挑战就是中国的政治、经济、文化以及人员管理方面的不精通[17]。跨国公司在理论中提出了外乡响应的战略思想。坚持管理以人为本，人力资源外乡化，既可以增强对当地的亲和力，加强对当地文化，市场的理解，有可以节约劳动力本钱，在更大程度上为企业谋得利益。〔一〕影响人力资源管理外乡响应的主要因素1．文化差异跨国公司进入东道国市场，在语言、沟通和交流上就受到了限制、语言障碍、个人价值观和管理态度等一系列的文化差异，导致东道国技术人员与母公司在保持联络方面存在困难，它可能把公司总部人员与各个外国子公司隔分开来[18-19]。东道国员工与母国员工之间存在语言交流障碍。例如，英语作为一门国际化的语言在国际商事领域非常重要，但在中国，还是以汉语为主，即使掌握英语也达不到很好的应用程度。外派人员无法适应中国一些特有的风俗习惯。例如，中国员工在面试时一般不会大胆地展示自我，因为他们对于自我夸耀带有强烈的偏见，而西方人那么擅长表达自己的观点。2．外乡员工的忠诚度在中国市场引进中高级人才对于跨国公司来说是一个极大的挑战。中国的外乡人员相对于跨国公司的国家的人员来说，忠诚度欠缺。外乡员工对跨国公司的企业文化不能很好的适应。跨国公司为了适应外乡响应的需要会招聘和选拔有才能的本地员工，对他们进展相应的培训，使他们能更快的融入公司的气氛。但是本地员工的才能提升之后，他们可能会寻找具有更好的市场前景的公司或本国开展好的企业去任职。有时跨国公司辛辛苦苦培养的外乡人才会被猎头公司开掘而到竞争对手的公司去任职，他们带走的不仅是个人的经历和才能，而且可能是公司的局部业务关系，将给公司带来严重的人才和利益损失[19]。因此，跨国公司陷入两难的困境，即一方面跨国公司急需更多的管理类人才；而另一方面迫于担忧不愿意花费更多的代价去培养人才。〔二〕人力资源管理外乡响应策略1．增进对中国文化的深层次理解跨国公司在中国的人力资源管理存在问题的主要根源在文化层面，只有增进对中国文化的深层次理解，才能找到行之有效的解决方法。中国文化源远流长、博大精深，对于一个外国管理者，在短期内要理解和掌握中国文化的精华存在很大的困难。跨国公司为了使自己的组织文化适应中国的环境，需要努力把组织文化与中国文化传统相结合，从而使中国员工更好的融入组织体系中。组织也要努力培训员工对企业的归属意识，把个人的开展与组织的命运严密结合在一起[19]。2．建立绩效评价机制与鼓励机制绩效评价是按照一定的标准，采用科学的方法检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的管理方法[20]。人力资源管理的绩效评价对于加强企业管理、进步企业的管理程度具有积极而重要的意义。跨国公司在母国一般拥有比拟完善的科学体系，但由于子公司与总公司所处的环境不同，建立一致的绩效评价机制就比拟困难。因此，跨国公司在中国就要根据中国的详细情况建立符合中国国情的绩效评价机制。现代企业的鼓励机制是关于企业所有者与经营者如何分享成果的一种契约，组织通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为标准和惩罚措施，借助信息沟通，来龙去脉，激发、引导、规划组织成员的行为，到达组织及其成员目的的系统活动[20]。其目的是吸引优秀的人才到企业来，造就良好的竞争环境，进而留住优秀的人才。跨国公司应建立完善的鼓励机制，提供舒适的工作环境、相对丰厚的薪资和良好的福利保障对员工进展鼓励。通过拓宽员工将来职业开展平台，提升工作成就感，同时也使员工具有公平感和平安感。员工得到相对公平的待遇，跨国公司就会减少人员的流失率。总之，人力资源管理的外乡响应受文化差异和外乡员工的忠诚度的影响。采取有效的方法减少这两种因素对外乡响应的影响是必要的。上文针对这两种因素讨论理解决方法，影响因素和解决方法之间是相辅相成的，它们之间的关系图〔如图3所示〕。五、平衡人力资源管理的全球整合和外乡响应跨国公司在中国面临着各种各样的问题，施行外乡响应战略是必然的趋势，充分的利用东道国的资源和环境，使跨国公司在剧烈的市场竞争中利于不败之地。但是，跨国公司只施行外乡响应战略还不够，人力资源管理最终还是需要促进企业在各国经营上的整合，以发挥全球化带来的协同作用。人力资源经理在传统的职责之外，还需要发挥促进文化交融的职能，在努力推进海外事务的同时，又能将母公司文化用当地人可以理解和承受的方式，传递给外籍员工。然后，再将当地文化信息及时反应给总部，促进公司正确制定和执行经营战略。因此，随着跨国公司的国际业务不断扩大，全球整合对于人力资源管理就显得尤其重要。跨国公司要把母国的人力资源管理与东道国的人力资源管理相结合，以促进双方的联络和共同责任，并且增强管理技能的双向传播。跨国公司要在人力资源管理方面获得灵敏性，就要在全球整合和外乡响应之间获得平衡[21]。根据第二节提到的全球整合和外乡响应〔I-R〕模型，全球整合和外乡响应的程度在何种程度上适宜是值得考虑的问题。下面，我们将讨论同时影响全球整合和外乡响应的混合因素以及如何针对这些因素来平衡人力资源管理的全球整合和外乡响应。〔一〕同时影响人力资源管理的全球整合和外乡响应的混合因素前面分别提到了影响人力资源管理的全球整合和外乡响应的主要因素，下面将讨论同时影响人力资源管理的全球整合和外乡响应的混合因素〔如表2所示〕。1．员工类型2．母子公司之间的互相依赖程度跨国公司的母公司与各国的子公司之间具有一定程度的依赖性[22]。母公司在一定程度上要与子公司互相配合协调来共同完成组织的目的子公司依赖于母公司制定的战略目的来制定自己某一时期的目的，母公司依赖于子公司实现各阶段的分目的来完成整体的运作。母子公司之间的互相依赖程度会影响跨国公司的控制、受权和监管程度。假如母子公司之间的互相依赖程度比拟高，跨国公司对子公司的控制程度就比拟大，相应的母公司对子公司的受权程度就比拟小了。相反，假如母子公司之间的互相依赖程度比拟低，跨国公司对子公司的受权程度就比拟大，在一定程度上外乡响应的程度就大一些。〔二〕平衡全球整合和外乡响应的策略1．制定合理的人才配置方案针对上述提到的三类人才，根据陈笃升〔2022〕[21]提出的人才配置方案〔如表3所示〕制定方案。首先，母国的外派员工适用于总部对子公司保持较强的控制地区任职，这样外派员工可以对总部以及子公司的活动有全面的理解，也便于总部对子公司的控制。其次，跨国公司聘用本地员工可以更有效的进入东道国的市场，也更容易利用自己在当地社会关系在商业上获得优势。因此，本地员工适用于如营销、市场推广等价值链下游的业务，主要是与当地的文化和市场严密相关。最后，第三国员工具有较强的国际事业和广泛的工作阅历，主要适用于跨国公司试图创立全球化的文化和机制。跨国公司要把这三类员工结合起来，针对不同的价值链业务选择