知名房企房地产计划运营管理体系分享(附图丰富)

房地产计划运营管理体系分享2012年07月21日XX简介一：专注房地产行业十：10年专注：为万科持续提供管理咨询服务10年，建立了长期战略合作伙伴关系；为中国地产前30强中的60%提供了全过程管理或专项咨询服务。百：百余名专业人士的咨询团队一XX管理咨询公司为中国500多家房地产企业提供了1500多个项目的管理咨询服务，是国内最大的房地产管理咨询机构。作为房地产管理咨询行业的领跑者，一直以卓越的管理咨询效果，高度的客户满意度和客户忠诚度，良好的口碑获得客户的高度信赖，以尊重、与业、责仸、分享、价值的理念获得内部员工和外部同行的尊重。XX不超过80％的房地产百强企业有过良好的咨询或培训合作，是万科集团、金地集团、招商地产、绿城集团、碧桂园集团、万达集团、仁恒置地（新加坡）、华润置地集团、金隅嘉业、上海世茂集团、富力集团、中建地产、中国水申地产、金融街控股、北京华远地产、北京远洋地产、北京首创置业、金科集团、江苏新城房产、宝龙地产等知名企业的管理咨询机构。XX简介一【XX地产学院】

为了持续促进中国房地产企业的运营绩效提升，XX在原有培训事业部基础上，于2011年成立XX地产学院，致力于推动中国房地产企业的人才培养。XX地产学院以XX对标杆企业运营管理实践的深入、系统研究和咨询为基础，充分整合内外部优质学习资源，运用公开课、内训、研讨会、行动学习、参观考察等多种形式，为客户提供高价值的培训产品和服务，并基于XX丰富的咨询经验，为客户提供人才加速培养体系建设与优化等咨询服务。XX地产学院的使命：致力于中国房地产企业的人才发展XX地产学院的愿景：成为最受客户信赖的房地产专业人才培养与发展机构XX简介一应用形式及方法内容概念计划运营管理体系计划运营管理是什么？为什么需要计划运营管理？计划运营管理应该管些什么？计划体系房地产计划运营管理体系逻辑图归结起来三句话：是个啥？有些啥？怎么个用法？运营体系计划管理体系成果管理体系流程管理体系决策会议体系绩效评价体系信息管理体系1.阶段定义及划分2.工具（WBS分解、BSC)

3.模板第一部分：房地产计划运营体系概述运营——西方学者把有形产品的生产称为“production”或“manufacturing”，而将提供服务的活动称为“operations”；现在的趋势是将两者均称为“operations，即运营”运营计划管理——就是对“运营活动”的规划、控制和评估，是与产品生产和服务提供密切相关的各项管理工作的总称。输入输出资源(社会规则)许可有形产品服务运营活动运营管理运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务规划/控制和评估运营运营计划的定义：为什么需要关注运营计划管理？？？项目计划的现实表象计划制定计划执行1.

走一步看一步；1.

计划没有用，计划跟2.

三拍计划（拍脑袋、拍胸脯不上变化、拍大腿）；2.

计划达成率很低基本3.

你做你的计划，我做我的计都是外部的原因划，谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道；3.

做得很快，质量很差4.

不给别人空间，给自己留足

空间；计划管理中常见的错误认识：1、不让具体执行计划的人参与计划的制订；2、准备-开始-瞄准：我们常听到我们来不及做计划了，必须马上把工作做完。时间底线越严格，就越要制定计划；3、大刷子计划，经理要求至少提供一个条形图给他，他们却给一个26周的工作计划；4、太多细节的计划：计划细节永远不要超出你的可控范围，想想项目延期的高昂成本，你就会觉得好的计划是必要的；5、忽视风险：忽视潜在风险并不等于能行，相反，它是鲁莽的项目管理方法。墨菲法则说：任何可能变坏的是都会变坏。房地地产产开开发发价价值值链链与与流流程程特特点点：：利润润贡贡献献和和风风险险从从前前端端向向后后端端逐逐级级递递减减投资资策策划划土地地获获取取项目目策策划划设计计管管理理采购购管管理理工程程管管理理销售售管管理理售后后服服务务物业业管管理理产品品实实现现过过程程越靠靠近近价价值值链链前前端端，，经经营营操操作作风风险险越越大大，，但但对对整整个个房房地地产产开开发发项项目目的的利利润润贡贡献献越越高高，，流流程程中中重重点点关关注注风风险险控控制制和和成成本本的的控控制制（（可可行行性性论论证证、、策策划划、、设设计计流流程程））价值链中段是是整个房地产产开发项目的的质量和成本本控制区间，，决定了利润润的最终实现现大小，重点点关注质量和和动态成本的的控制（工程程管理、成本本管理流程））越靠近价值链链后端，经营营操作风险越越小，但对组组织的品牌和和客户价值产产生重要影响响，重点关注注服务与顾客客关系维护（（服务、顾客客满意相关流流程）价值链链：房地产产开发发价值值链与与流程程特点点：1、运作作周期期长：：监控控成本本和监监控难难度；；2、内外外部接接口多多：协协调和和可控控性难难度；；3、以人人为主主：标标准化化程度度低、、一致致性难难度（（包工工、包包料、、抱人人）；；4、并行行运作作多：：协调调和计计划控控制难难度；；5、一次次性：：纠错错的成成本高高难度度大（（风险险：一一失足足成千千古恨恨）房地产产流程程特点点1、周期期：运运作时时间长长2、复杂杂性：：外部部接口口多3、对象象：以以人为为主4、方式式：并并行运运作多多5、结果果：一一次性性构成流程特特点：：计划运运营管管理的的价值值（例例一））：恒大管管理模模式启启示1、融资资能力力强，，数额额高；；2、一线线城市市机会会进入入，二二三线线城市市合理理地价价大规规模进进入；；3、土地地储备备量最最大，，进入入城市市最多多；4、战略略布局局以二二三线线为主主。1、定位位主要要基于于土地地属性性，以以中低低端为为主；；2、产品品高度度标准准化，，注重重大面面积水水景规规划；；3、户型型全明明设计计，注注重赠赠送空空间，，标准准化；；4、装修修注重重名牌牌，通通过规规模降降成本本。1、规模模造势势，大大手笔笔投资资排球球、足足球；；2、以标标准化化复制制实现现快速速开发发；3、执行行标准准案例例规范范营销销动作作；4、实景景呈现现营造造震撼撼视觉觉效果果；5、高高性性价价比比策策略略入入市市。。投资资扩扩张张项目目开开发发营销销策策略略例二二：：万万科科公公司司通通过过计计划划管管理理产产生生的的价价值值1、通通过过工工作作前前置置，，改改变变关关键键流流程程；；2、通通过过标标准准化化、、集集中中决决策策等等，，缩缩短短决决策策周周期期。。运营营策策略略1、高高层层（（金金色色系系列列））：：从从14个月月缩缩短短到到12个月月内内；；2、多多层层（（四四季季花花城城系系列列））：：从从15个月月缩缩短短到到9个月月内内。。开发发周周期期财务务收收益益1、内内部部收收益益率率提提高高5个百百分分点点，，销销售售净净利利率率提提高高0.7个百百分分点点；；2、集集团团净净资资产产每每年年多多周周转转0.2次，，净净资资产产收收益益率率提提高高3%；3、同同等等资资金金峰峰值值下下，，平平均均开开发发规规模模提提高高20%；4、项项目目平平均均占占用用资资金金降降低低25%，资资金金成成本本降降低低60元/平米米计划划管管理理是是房房地地产产开开发发过过程程中中的的重重点点：：加速速资资产产周周转转多项项目目运运作作规范范/标准准化化房地地产产企企业业的的净净资资产产回回报报率率主主要要取取决决于于销销售售利利润润率率、、资资产产周周转转率率和和财财务务杠杠杆杆，，而而项项目目开开发发进进度度对对资资产产周周转转率率影影响响重重大大多项项目目同同时时运运作作，，需需要要有有效效的的项项目目计计划划体体系系作作为为监监控控和和支支持持手手段段。。其其次次，，项项目目计计划划体体系系也也是是房房地地产产企企业业整整合合、、调调动动、、高高效效利利用用资资源源的的保保证证项目目开开发发过过程程中中的的并并行行、、专专业业配配合合、、内内外外接接口口等等，，需需要要项项目目计计划划实实现现有有效效组组织织和和协协同同。。同同时时，，随随着着规规模模的的扩扩大大，，高高层层决决策策、、协协调调和和监监控控，，主主要要通通过过项项目目计计划划实实现现项目计划划管理体体系的价价值资源聚合合：需要对对外部供供方资源源和内部部能力资资源进行行系统管管理和配配置；协同运作作：总部-区域公司司、公司司-部门、部部门-项目之间间密切协协作；统筹推进进：统筹考考虑各项项目开发发，合理理设置经经营目标标和开发发节奏；；适时调整整：根据外外部多变变的政策策环境适适时调整整开发目目标和节节奏。通过……从营销只只关注市市场、设设计只关关注产品品、成本本只关注注费用、、工程只只关注进进度，转转向在项项目总经经理统筹筹下的四四位一体体●做事事目标明明确—更效率●做事事重点明明确—更聚焦●做事事标准明明确—更公平实现……什么是房房地产业业的运营营管理体体系？？？？？房地产企企业的”运营管理理”，主要是是对项目目开发活活动的规规划、控控制和评评估住宅/写字楼/商铺/……物业服务务/管理服务务/生活服务务……运营活动动运营管理理经营权取得产品计划产品设计产品生产产品销售产品交付与服务一般意义义的运营营活动房地产开开发的运运营活动动项目取得得项目策划划项目实施施营销管理产品交付为达成项目开开发所必须完完成的：成本本/采购/外部程序人力/资金/……土地开发经营营权……运营管理——究竟包含哪些些内容？？？？？输入输出运营方案设计施工图设计例：龙湖运营营管理中心的的7项内容（七巧巧板）房地产企业项项目运营的内内容：“计划运营管管理”有别与与“项目开发发业务活动””和相关的““专业活动””，主要表现现为对各个项项目活动的规规划、控制和和评估规划控制评估QCTPA计划管理体系成果管理体系决策会议体系流程管理体系绩效评估体系表现形式为：：三大功能、、六大体系信息管理体系系（平台）支持活动主要活动公司基础建设（一般管理、会计、财务、成本、战略计划）人力资源管理（招聘、培训、发展）技术开发（研究和发展产品和流程的改进，新技术研究）采购、报建（原材料采购、设备供应、手续提供）立项策划设计施工竣工销售服务利润传统房地产企企业的价值链链系统支持活动主要活动平衡计分卡所所描述包含愿愿景、战略指指引下的财务务、内部运营营、客户/市场、学习成成长等发展性性指标依据XX理念念房地产运营营计划新的价价值链系统项目成功－项项目管理成功功－公司成功功阶段性成果管管理体系（体体现企业的战战略及管理思思想）项目一、二级级计划（项目目综合经营计计划及项目年年度、季度、、月度经营计计划）各职能管理计计划及员工三三级计划流程管理体系系决策会议管理理体系营运绩效评估体系信息与知识管管理体系（间接价值的运营管理体系）（直接价值的计划管理体系）进度指标、销销售指标、费费用指标、成成本指标…..设计管理规定成本管理规定工程管理规定采购管理规定项目发展管理规定财务管理规定营销管理规定客服管理规定XX的总结归归纳是一种——从模块管理到到协同管理的的跨越企业的规范化化管理，常常常是从专业线线的自发性规规范化开始的的，解决“从从无序到有序序”的基本问问题，XX的的总结归纳充充分反映了：：纵深发展——流程规范化和和精细化横向发展——强调专业协同同房地产项目开发的特点内外部接口多且复杂，协调控制成本高决策风险高，需多专业综合决策并行运作始终贯穿快速开发要求各专业高度配合专业耦合，相互制约影响……模块管理最大大的问题在于于,没有系统解决决专业与专业业之间的协作作核心是：职能能导向向流程程导向的改变变运营管理体系系整体框架强化房地产企企业运营效能能，搭建项目目运营管理平平台，策划项项目运营管理理体系，协助助企业全面掌掌握项目运营营管理的方法法论和工具目标原则方法战略导向原则则流流程驱动原原则分分级管理原则则系系统协同原原则组织保证，搭搭建平台基于流程活动动的深入分析析，系统详细细的划分项目目阶段规，设设定计划各级级节点搭建有有序的计划管管理体系，设设计规范的执执行制度保障障体系流程管理计划管理会议管理信息管理项目评估成果管理基于流程活动动分析体系策划（计计划与运营））执行保障体系系第二部分：房房地产运营体体系详述一、进度计划划体系：例：城市型公公司完整的三三级计划体系系公司战略规划划（三年经营规规划）一级计划年度经营计计划（一级节点点计划）公司管理计计划二级计划项目运营目目标书二级节点计计划各部门年度度职能计划划部门季度/月度工作计计划三级计划三级节点计计划（专项项计划）岗位季度/月度工作计计划《设计出图计计划》-设计、《报建计划》-报建《配套计划》-项目事务、、《采购计划》-采购《工程进度计计划》-工程、《营销作业计计划》-营销《开放区开盘盘专项计划划》-营销、《竣工验收专专项计计划》-工程、《产品交付专专项计划》-客户服务为什么要编编制三年经经营计划房地产项目目从启动-设计-开工-开盘-交房大约2-3年周期，要要保证每年年关键财务务指标（销销售额、收收入、利润润）呈健康康增长，必必须合理调调配和安排排三年的项项目资源开开发。三年经营规规划就是““吃着嘴里里的、看着着碗里的、、想着锅里里的”■■计划编制的的目标1、体现公司司战略导向向和管理意意图；2、与管控模模式相匹配配；3、与管理水水平、人员员素质相匹匹配。1、覆盖中期期规划、年年度计划、、季度/月度计划；；2、全面覆盖盖项目开发发业务和职职能管理；；3、全员覆盖盖。1、自上而下下；2、逐级细分分。完整性层次性匹配性1、标准模板板；2、标准工作作周期。可控控性性计划划体体系系策策划划计划划编编制制特特点点及及方方法法特点点：：1个目目标标—-战略略导导向向2个维维度度—-项目目开开发发与与职职能能管管理理N个层层级级—-分级级计计划划管管理理方法法：：---战略略导导向向---自上上而而下下---分层层分分工工---关注注接接口口---两线线同同步步案例例:龙湖湖的的成成果果标标准准管管理理二、、阶阶段段性性成成果果管管理理体体系系：龙湖湖阶阶段段关关键键成成果果体体系系的的特特点点为提提高高项项目目运运作作效效率率，，降降低低项项目目管管理理风风险险，，集集团团制制定定了了项项目目从从拿拿地地开开始始到到项项目目结结束束全全过过程程，，各各关关键键节节点点的的项项目目控控制制标标准准和和重重要要输输出出成成果果，，形形成成了了35个项目目阶阶段段性性成成果果；；各项项目目阶阶段段性性成成果果经经集集团团领领导导或或各各区区域域地地产产公公司司领领导导审审批批后后，，即即形形成成项项目目实实施施过过程程中中的的里里程程碑碑信信号号，，上上阶阶段段的的里里程程碑碑信信号号是是该该项项目目下下一一阶阶段段工工作作的的重重点点支支持持依依据据，，上上一一阶阶段段性性成成果果未未审审批批完完成成，，不不得得进进入入下下一一阶阶段段工工作作。。明确阶段段性成果果的定义义、承办办部门岗岗位、审审核人及及批准人人，审批批完成后后抄送人人随公司司发展展，集集团会会增减减管控控的阶阶段性性成果果范围围和对对审批批流程程进行行更新新通过对对各区区域公公司以以前提提交的的阶段段性成成果的的归集集整理理，形形成《项目阶阶段性性成果果参考考模板板》，作为为各成成果的的参考考标准准阶段性性成果果管控控定义义表为什么么要关关注““成果果标准准”成果标标准就是对对开发发各个个环节节所产产生的的成果果，尤尤其是是文件件，在在结构构的完完善与与合理理、内内容的的全面面深入入与有有效、、形式式的规规范与与统一一等方方面所所作出出的统统一的的规范范要求求或指指导性性纲领领。其其表现现形式式往往往为阶阶段成成果文文件的的纲领领目录录、涵涵盖要要点规规定、、表现现形式式限制制等。。成果标标准管管理体体系非标准化产品,对人的依赖性比较高企业差异大，管理要求各异基础教育不足,内部培养决策所需信息多样复杂一次性，风险高龙湖的的会议议体系系（XX书书籍中中会议议决策策体系系会议议要素素形式式更便便于操操作与与理解解）三、会会议决决策管管理体体系：：项目启启动会会管理理要求求万科城城市公公司的的10级会议议会议的的有效效的管管理某著名名地产产集团团对会会议管管理的的总结结——如何开开好会会一个会会议成成功的的关键键在于于：会会议的的准备备、主主持人人的控控制以以及成成果的的处理理；没有初初稿、、方案案、预预案的的议题题尽量量不要要放在在例会会的议议程之之内，，只宜宜放在在专题题会中中的““头脑脑风暴暴会””之中中；若某种会会议较多多的时间间总在通通报某一一类信息息，则宜宜将这类类信息以以电子版版本的形形式由专专人整理理定期向向相关人人员传送送；在会上传传送或者者展示的的信息如如果较多多，尽量量采用PPT的形式；；如果传传递的信信息很专专业，则则尽量辅辅以图纸纸、图表表、图片片等资料料；如果果传递的的信息很很复杂，，且又需需帮助别别人建立立场景意意境感，，则请尽尽量辅以以照片、、音像、、模型、、实物等等；各地区公公司应对对某一类类会议议议题的上上会资料料给出定定义、提提出要求求；主持人与与召集人人应谨慎慎界定参参会人员员、列席席人员范范围，尽尽量避免免扩大会会议；会会议可以以连续开开，但并并非全体体人员都都必须从从头至尾尾参加，，会议通通知时召召集人应应给出预预告；主持人对对突发的的占用太太多时间间的议题题，应有有权及时时打断、、中止；；对一时时难以决决定的议议题，应应立即指指定专人人主持专专题会议议，且指指定反馈馈时间，，并由召召集人担担任跟踪踪检查者者；各地区公公司应对对某一类类会议的的纪要定定义出模模版，给给出明确确要求对对会议要要求落实实的事项项，除非非系统中中指定有有跟踪检检查者，，否则主主持人应应指定跟跟踪检查查者，或或召集人人自动成成为约定定的跟踪踪检查者者；会议纪要通常常要在会上宣宣读一次（特特殊情况除外外），会后由由召集人送主主持人审批后后生效（不再再多人会签））；绩效评价指标标举例（平衡衡计分卡模式式）：收益类指标：销售利润/结转收入/结转成本效率类指标：销售利润率/投资回报率/IRR

资金类指标：经营性现金流/资金平衡时间资产类指标：NPV……项目品牌：知名度/认知度/美誉度等客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务）……运营视角进度指标质量目标专业管理目标:如目标成本变动率\标准部品应用率\战略采购比例安全控制目标……学习视角人员培养知识管理……财务视角客户视角项目评价指标四、绩效评价价体系：项目评价的层层次及方式项目投资评价价体系经营目标进度目标成本目标资金目标其他目标评价价指标客户目标运营目标学习目标不包含进度项目评价指标标（KPI模式）全周期(运营策划/成功标尺)年度季度/月度各阶段投资测测算年度计划与全全周期计划对对标项目后评估年度计划与全全周期计划对对标项目后评估项目投资动态态评价(年度)项目非财务类类KPI(年度)项目投资动态态评价(月度)专项流程KPI(年度)三大工具：投投资评价模型型、项目KPI、流程KPI项目财务类KPI(年度)五、投资评价价体系——龙湖的投资分分析模型六、流程管理理体系万科基于项目目加速需求的的流程改造（（宏观）支持持项项目目加加速速的的三三大大工工具具案例例:减少少流流程程中中的的非非增增值值环环节节，，关关注注流流程程的的效效率率，，提提升升流流程程““效效能能””（（微微观观））对流流程程进进行行分分析析，，提提出出修修改改意意见见委员会决策效果不佳：可决策内容少，人员召集困难、占用领导时间改为总经理确认\委员会调整为审批预可研报告应前置,与项目拓展部信息收集同步\且应早于其定位策划调整流程次序静态测算并非一定要财务资金部完成加快效率,由项目拓展部完成信息息管管理理体体系系（（详详见见0A模板板或或信信息息管管理理专专项项培培训训））成果果固固化化提升升效效率率第三三部部分分：：计计划划管管理理体体系系详详述述计划划管管理理是是房房地地产产企企业业管管理理尤尤其其项项目目运运营营管管理理中中的的重重点点，，也也是是难难点点计划划管管理理是是房房地地产产企企业业经经营营管管理理中中的的重重点点加速速资资产产周周转转率率需需求求多项项目目运运作作需需求求规范范化化/标准准化化管管理理需需求求房地地产产企企业业的的净净资资产产回回报报率率，，主主要要取取决决于于销销售售利利润润率率、、资资产产周周转转率率和和财财务务杠杠杆杆，，而而资资产产周周转转率率主主要要取取决决于于项项目目开开发发进进度度好的的项项目目计计划划管管理理和和执执行行是是保保证证较较高高资资产产周周转转率率的的主主要要手手段段多项项目目同同时时运运作作，，需需要要有有效效的的项项目目计计划划体体系系为为主主要要监监控控手手段段支支持持项目目计计划划管管理理体体系系是是房房地地产产企企业业整整合合、、调调动动、、高高效效利利用用资资源源的的保保证证房地地产产项项目目开开发发中中的的并并行行、、专专业业配配合合、、内内外外接接口口多多等等特特点点，，需需要要项项目目计计划划来来实实现现有有效效的的组组织织和和协协同同随着着规规模模的的扩扩大大，，高高层层决决策策、、协协调调和和监监控控，，主主要要通通过过项项目目计计划划管管理理实实现现从人盯盯人的的个人人行为为，向向基于于计划划的目目标管管理转转变房地产企业迫切需要高效运作的项目计划管理体系现实中常见的问题体现企企业核核心的的战略略要求求和项项目运运作思思路协调各各专业业和各各维度度，实实现项项目绩绩效最最优准确反反映项项目实实际运运行情情况过程预预警功功能考核激激励的的主要要依据据……仅有关关注进进度，，与资资金计计划、、财务务预算算衔接接不紧紧密各自为为政，，可执执行性性差，，难以以考核核缺乏分分级管管理原原则，，操作作复杂杂，无无效计计划多多缺乏预预警计计划过程监监控和和评估估不严严格……XX对对标杆杆企业业项目目计划划管理理经验验的总总结S:计划体体系管管理架架构设设计P:计划体体系的的策划划计划运运营管管理体体系整整体框框架D:计划实实施与与落实实C:计划监监控与与预警警A:计划执执行评评估考考核A-评估P-策划S-结构C-检查计划的分级级管理项目计划的的策划：节节点策划、、标准工作周期研研究成果果管理项目运营策策划D-编制分级管理、、滚动编制制项目计划编编制：三位位一体的项目目计划计划实施的检查与与跟踪计计划的动动态预警机机制21计划评估考考核计划改进和和调整一个典型的的集团公司司计划管理理架构集团城市公司项目部《项目投资指导书（全周期计划）》《项目年度经营开发计划》《一级计划(35关键节点)监控报告》《项目季度经营开发计划》《项目月度经营开发计划》《二级计划(108关键节点)监控报告》《项目月度经营开发计划》《项目周计划》编制、调整《三级计划》编制、调整《专项计划》WHY——评估风险、项目整体规划（投资指导书）

重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流WHAT——编制全周期、审批年度计划（一般都仅到一级节点）HOW——全周期计划主导、年度计划审批、过程计划督促WHY——保证完成对集团的承诺

重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整WHAT——编制年度计划、审批月度计划HOW——全周期计划参与、年度计划主导、过程计划审批/监控WHY——保证完成对公司的承诺

形成具体的作业计划，指导实际工作WHAT——参与细化年度计划、编制月度/周计划HOW——年度计划参与、过程计划编制/动态调整一、年度经经营计划制制定编制经营计计划的五个个原则:一：总体-长期短期相相结合，走走一步看两两步-BSC；二：纵向-上下结合，，经营目标标+重点工作逐逐级分解；；三：横向-协调一致，，以销售为为龙头，综综合平衡财财务要求；；四：刚性弹弹性结合，，一般不调调整或半年年度进行调调整；五：考核激激励相匹配配，分层考考核，落实实责任。项目经营开开发计划三三要素项目运营目目标书-策划阶段：：将项目目目标固化，，形成系统的项目目经营指指导策略略项目运营营目标书书——体现公司司在项目目获取后后的投资资战略意意图和最最初意愿愿，对整整体运营营策略略及经经营开发发计划内内容的整整体规划划，是项项目经营营计划细细化及执执行的总总纲目录运营指导导策略、经经营目标、、开发进度度目目标是必必备备内容；；成成本管理理目目标因为为其其敏感性性，也也会被被关注注1.项目经营营决策指指导意见见2.项目经营营目标3.项目开发发进度目目标4.项目开发发成本管管理目标标5.质量管理理目标6.项目风险险提示42从细化版版本的项项目运营营目标书书看其指指导作用用：①定性的的指导策策略+定量的控控制指标标•集团和一一线公司司之间就项项目经营营目标形成成的“契契约约”•公司整体体经营目目标的预测测依据运营目标标书并非非针对项目考考核43②项目目目标的落落地支撑撑：对项项目经营营的规划划&项目经营计划的的总纲•项目后续续方案设设计工作作的指导导和后续方方案经济济测算的的比较和和调调整依据据44③项目目目标的落落地支撑撑：项目开发发和资金金管理的的规划&项目开发发计划和和资金计计划的总总纲•项目后续续进度和和资金管管理的指导和调调整依据据45④项目运运营目标标书也会会承载公公司管理理的目标标或战略略类的目标如：质量量管理、、客户满意意度提升升集团产品品战略的的要求46项目目标标/项目运营营目标书书的启发发关键词：：三个思想想，承载载公司要要求、总总纲、契契约、调调整基准准•不一定要要有复杂杂的项目目运营目目标书，，但是必必须要有有清晰的的项目目目标和运运营指导导策略，，才能清楚楚的承载载公司对对项目的的经营管管理要求求•项目目标标和策略略既是项项目经营营开发规规划或计计划的总总纲，又又必须要要有细化化的规划划或计划作为执行支支撑，形成完完整的项目经经营开发逻辑辑•项目目标/运营目标书是是公司管理层层和项目经营营（操作）层层就项目运营营达成的（初初步）契约，，对于项目运运作成熟的公公司可以成为为绩效的依据据，对于欠成成熟的公司可可以作为后续续工作的指导导或调整基准准47制定项目年度度经营开发计计划流程以城市型公司司为例管理层提出项目年度度经营设想计划运营部门提出项目年度度经营设想各业务部门参与资源盘点点：营销销：：销销售售资资源源和和营营销销作作业业节节点点盘盘点点；；工程程：：开开竣竣工工资资源源和和关关键键工工程程节节点点盘盘点点；；设计计：：设设计计出出图图时时间间节节点点盘盘点点：：…验证证或或修修改改设设想想，，提提出出目目标标明确确已已有有项项目目的的年年度度资资源源审批批计计划划组织项目目年度经经营开发发计划编编制参与编制制二、项目目计划管管理体系系项目开发发计划是是集团项项目开发发管理的的基本工工具，是是多项目目运营管管理的基基础。项项目计划划管理的的成熟度度决定了了项目开开发运营营的效率率。它的的本质是是透过计计划管理理体系将将公司流流程和项项目运作作步骤有有机的结结合起来来。项目目计划管管理体现现的原则则是：●分级分分层：：项目目里程程碑节节点计计划、、一级级计划划、二二级计计划、、三级级计划划●抓一级级、控控一级级、看看一级级●逐步推进项目开发计计划（节点点计划）分分解的一般般经验方法：基于项目敏敏感点、关关键节点结结合管理要要求确定一级节点方法：WBS分解二级节点方法：WBS分解三级节点关于WBS(工作分解结结构)注:严格来讲，，WBS－workbreakdownstructure分解的结果果是“任务务包”或者者“活动””，每个任任务包或或活动都对对应其里程程碑，这个个里程碑被被称为““节点”49房地产项目目开发可以以用典型的的网络结构构WBS表示房地产项目目开发运营营1.项目获取2.项目策划3.设计管理4.采购管理5.工程管理6.营销管理7.产品交付营

销输输入入条条

件概

念设设计计任任

务书书横向到边：：按开发阶阶段和顺序序分解纵向

到底底：：按按

专业业细细分分

事项项，，责责

任明明确确51初步运营策策划项目定位策策划概念设计项目运营策策划项目启动会会方案招标概念深化方方案概念方案成成本测算概念方案评评审项目发展设计工程成本营销客服战略（财务务/计划）项目一级节节点计划方法：基于于项目敏感感点、关键键节点结合管理理要求确定定•又多被称为为“里程碑碑”，一般般是对项目目整体进度度影响一级节点方法：WBS分解二级节点方法：WBS分解三级节点最为明显或或最为重要要（如对现现金流影响响、对企业业管理要求影响））的节点•一般用于项项目运营策策划和年度度项目开发发计划，是是公司管管理层层对项目开开发决策的的判断依据据•一般经验在在20-40个项目开发流流程素描——12个项项目目里里程程碑碑项目目开开发发及及商商品品化化1