办公软件行业市场深度分析及发展规划咨询分析

办公软件行业市场深度分析及发展规划咨询分析市场与消费者市场1、市场市场是多门学科的研究内容，不同学科有不同的解释。在市场营销学中，市场指有货币支付能力的、有购买愿望的购买者群体。这个定义指明了市场必须具备一个要素：一是购买者群体，二是有购买愿望，三是有货币支付能力，可用公式表示为：市场=人口+购买力+购买愿望。市场规模取决于有购买力、有购买愿望的人数多少。2、消费者市场消费者市场是个人或家庭为了生活消费而购买产品和服务所形成的市场。生活消费是产品和服务流通的终点，因而消费者市场也称为最终产品市场。消费者市场是相对于组织市场而言的。组织市场指以某种组织为购买单位的购买者所形成的市场，购买目的是为了生产、销售或履行组织职能。市场导向战略规划全面贯彻现代市场营销观念，要求企业不仅致力于创造近期的顾客满意，而且要积极适应市场环境的变迁，致力于创造长期、整体顾客满意，实施有效的市场导向战略规划与管理。“战略规划的核心—在组织的目标和能力与不断变化的市场机会之间建立和维持战略适配的过程。”“战略规划的制定过程始于对整体目标和使命的确定，使命随即被转化为详细的目标以指导整个公司的发展。”市场导向战略规划的主要内容有以下几方面。（1）正确选择和调整企业投资经营方向，并将企业的投资业务作为一个组合来管理。企业必须根据环境及其变化的要求，综合考虑顾客、社会和企业利益，决定进入哪些领域生产经营，哪些业务项目（经营单位）需要建立、保持、发展、收缩或撤销，并据以配置企业资源。（2）根据市场增长率、企业定位及其组合，测算每项具体业务单位的未来利润潜力。企业必须根据发展动态，而不是依据目前的销售额或利润来决定未来的业务发展方向。（3）从长期发展的战略高度制定规划。企业要对每一项业务制定一个“战略方案”，以实现其长期目标。同时，企业还必须根据自己在行业中的地位及它的目标、机会、能力和资源确定一个最有意义的战略规划，并使各项业务战略方案体现企业战略规划的基本要求。在一些较大规模的企业，战略规划通常由四个组织层次构成。包括企业层次、部门层次、业务层次和产品层次。企业总部负责设计企业战略规划，指导整个企业进入有利的前景，决定给每个业务单位分配多少资源以及要开展或取消哪些业务。部门层次的规划，要对企业给予的资源进行合理配置。各业务单位的战略规划则要保证该业务创造价值和利润。最后，每个业务单位内的每个产品层次（产品线、品牌等），为了达到该产品特定市场的预定目标，也要制定营销规划。以上这些规划要由企业的不同层次机构分别执行，并对执行结果进行检查、评估，以及采取改正措施。办公软件行业基本情况1、软件和信息技术服务行业迅速发展，为办公软件行业发展提供良好环境近年来，随着我国产业结构不断升级调整，我国软件产业总体保持平稳较快发展，产业规模持续扩大，根据工信部运行监测协调局公布的软件业经济运行快报，我国软件和信息技术服务业2018全年实现软件业务收入6．31万亿元人民币，同比增长14．2%。2010年至2018年，我国软件和信息技术服务业收入从2010年的1．36万亿元增长至2018年的6．31万亿元，年复合增长率达21．1%，呈现稳步增长趋势。同时，由于软件产业收入增速显著高于GDP增速，占国内生产总值的比重也逐步攀升，截至2018年超过7．0%，对社会生活和生产各个领域的渗透和带动力不断增强，在国民经济中的重要性逐渐增加。软件和信息技术服务行业的迅速发展，为办公软件行业提供了优越的基础发展环境，使国内的用户观念、信息传递更加先进，协同效果最大化，为办公软件行业的进一步发展提供了有力保障。据计世资讯统计，2018年中国基础办公软件市场规模为85．34亿元，相较2017年同比增长为9．7%，预计到2023年，行业市场规模将达到149．04亿元，2018-2023年期间复合增长率为11．8%。2、互联网化浪潮为基础办公软件应用奠定了坚实的用户基础随着全球信息技术和信息化的不断发展和普及，全球互联网渗透率普及率呈现显著提升态势。而相比于欧美等发达地区的高互联网普及率，国内还有较大的增长空间。根据CNNIC统计数据显示，截至2018年12月底我国网民规模约8．29亿，较2017年末增长7．3%，国内互联网普及率达59．6%，较2017年底提升3．8%。我国网民数量的增长也促进了办公软件用户数量的增长，计世资讯数据显示，2018年中国基础办公软件用户规模为6．55亿，相较2017年同比增长为4．75%，2012年至2018年中国基础办公软件用户规模复合增长率达到6．8%，未来的国内办公软件市场规模、用户数量呈持续上升趋势。随着国内信息技术的发展、互联网基础设施建设的不断完善，互联网对于各个行业的渗透将有望持续推动互联网用户规模增长。特别对办公软件行业而言，随着用户办公需求的提升，用户从原来简单的―使用产品功能‖逐步转变到现在的―使用产品服务，用户通过付费使用服务在行业市场中占比显著提高，而对于现有体量的互联网办公用户，按照互联网用户转换率的标准测算，这些付费用户所带来的变现价值，将会对办公软件厂商带来巨大的经济效益。2、智能移动终端的日益普及和移动办公场景的日益成熟带动了办公软件应用的二次腾飞随着全球移动互联网应用的发展，以智能手机为代表的智能移动终端日益普及。根据IDC公开数据，2012年至2018年全球智能手机行业整体出货量保持波动增长，2012年全球智能手机出货量约为7．23亿台，2018年全球智能手机出货量为14．05亿台，期间复合增长率达11．7%。中国市场智能手机出货量整体亦呈波动增长趋势，从2012年的2．13亿台增长到2018年的3．98亿台，期间复合增虽然2017年、2018年智能设备出货量出现下降，但国产智能设备出货量占比继续上升，未来5G技术成熟，将进一步带动智能设备出货量的增长。随着移动智能设备出货量的高速增长，客户移动办公的需求持续增强，对整个市场将会带来很大发展空间。智能移动终端的日益普及，移动办公应用帮助用户随时随地进行交流互动和协同办公，应用场景日益成熟，成为办公软件行业发展的助力。3、互联网化概念带动企业互联网化办公需求不断增长2015年3月，李克强总理在第十二届全国人民代表大会第三次会议提出互联网+概念，倡导各行业企业进行产业整合，以互联网+推动产业升级。根据国家工商总局数据显示，国内企业数量从2012年的5，494．7万户增长到2018年的11，020．0万户，期间复合增长率达到12．3%。随着未来企业数量的不断增加，未来将会有更多企业加入―互联网+转型浪潮。为更好服务于国内企业用户―互联网+化需求，国内软件厂商持续的发布了众多互联网软件产品和应用解决方案，同时结合移动互联网平台，提供良好的移动互联网产品体验，通过开放平台与众多的第三方企业级应用相整合，为企业级客户提供更丰富的互联网+办公应用服务。根据软件行业现有趋势来看，未来整个企业级办公市场中，免费和收费产品将长期共存，中小企业以及创业团队需要免费的产品降低运营成本；大型企业和高端客户希望通过付费方式，使所购买的产品和服务有良好安全保障。无论免费或收费模式，都将为办公软件厂商提供更有利的发展机遇，未来各厂商之间既可能存在竞争也可能共同合作创新，从而为企业级客户提供更多更好的办公解决方案，使企业级办公市场持续增长。4、国家网络空间安全战略发布，国产基础软硬件创新发展迎来历史性机遇在互联网化逐渐加深，信息沟通日益迅捷的同时，世界范围内网络信息安全事件屡屡发生，威胁国家利益与安全。实现信息化建设的安全可靠成为保障国家网络与安全的重要条件。国家对网络安全、信息安全的需求使得国产的操作系统、数据库、中间件以及办公软件在内的基础软件未来在重点行业和领域的应用更加广泛，迎来历史性发展机遇。5、国内广告市场持续增长，移动互联网广告市场增速强劲根据CNNIC发布的第43次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，2018年中国网络广告市场规模达到3，717亿元，同比增长25．7%，仍保持较高增速。仍保持较高增速。随着软件行业―免费+广告‖的兴起，软件行业将分享互联网广告经济所带来的红利。2012年至2018年，互联网广告行业的复合增长率达到30．0%，发展前景广阔。随着移动终端的高速增长，移动广告市场发展势头十分强劲，移动广告的整体市场增速远远高于网络广告市场增速。国内互联网网民数量也从侧面印证了这一增长趋势，据CNNIC统计数据显示，2018年12月中国手机网民规模达8．17亿，较2017年底增加6，433万人。随着娱乐、消费以及办公等方面业务移动化的需求高速增长，包括移动办公在内的更多移动应用正逐渐加入移动广告的运营阵列。6、人工智能领域近三年的发展情况和未来发展趋势随着信息技术快速发展和互联网快速普及，在大数据、算法和计算能力三种技术要素的共同推动下，人工智能技术在21世纪迎来了第三次快速发展。人工智能第一次将实验室技术应用于生产实践，呈现出产业步入成熟的特征。互联网信息共享产生了海量数据资源，驱动人工智能技术不断迭代。中国电子学会公开数据显示，2018年全球人工智能核心产业规模已超过555．7亿美元。全球范围内越来越多的企业组织逐渐认识到人工智能在经济和战略上的重要性，并从国家战略和商业活动上涉足人工智能。根据BBC预测，世界人工智能市场规模将在2020年达到6，800亿元人民币，2016年至2020年复合增长率达26．2%。在办公领域，人工智能技术主要聚焦在NLP及相关技术，通过深度智能学习，构建网络语言模型，帮助用户进行校对、翻译及进行语义搜索推荐，提高文档编写效率，基于深度学习的OCR和语音识别帮助办公用户大幅提高文字录入效率。办公软件行业进入壁垒1、办公软件行业品牌壁垒由于品牌产品在产品质量、服务、性价比以及用户信任度方面的优势，基础办公软件市场将向品牌产品清晰，形成办公软件行业的品牌壁垒。基础办公软件行业发展日趋成熟，形成了以微软、金山等为代表的知名软件品牌，用户对在位的品牌形成了一定程度的消费习惯和品牌认知，企业在进入办公软件行业需要克服消费者和用户的心理认知壁垒。2、办公软件行业技术壁垒行业为技术密集型行业，行业进入需要较高的技术层次。核心技术的积累和技术创新是推动基础办公软件企业取得竞争优势的关键因素。作为软件行业的一部分，基础办公软件的技术核心是办公资源的整合、共享以及应用。企业是否具备整合资源、共享资源以及应用资源的核心技术，是否具有在已积累的核心技术上实现创新的能力，是企业在基础办公软件领域能否持久发展的重要因素。3、办公软件行业经验壁垒企业在提供办公软件服务的过程中，不只是向客户提供软件产品，还要帮助客户分析相关的需求，根据客户的业务提供差异化的产品服务，需要对客户的业务流程和应用环境有较深入的理解，并且能够与客户的其他系统紧密集成，因此一定的业务以及行业经验积累成为本行业的进入壁垒。办公软件需要对客户的应用需求和业务流程具有较为深入的了解，才能将开发的办公软件与客户的其他业务系统紧密集成。基础办公软件不仅要为用户提供软件和系统集成，还需要企业为用户提供长期的软件服务和软件升级，经过长期的合作，客户对企业提供的软件和服务逐渐形成依赖，对基础办公软件提供商保持一定的客户忠诚度。办公软件企业通过长期的技术应用和软件服务逐步培养出成熟稳定的客户群，而新的行业进入者很难在短期内建立稳定的客户群。4、办公软件行业产品壁垒软件行业竞争者众多，企业一般需要通过长期的市场推广和技术服务才能形成规模化、稳定、成熟的客户群体，新的行业进入者则很难在短期内开拓出稳定的市场。经过长期的技术开发与研发方面的积累，整合在客户内网或私有云上的办公软件产品/服务，其有效运营部分依赖于厂商对客户需求、系统架构的深入理解，因此形成较高的更换成本。客户在办公软件和服务方面的投资规模越大、服务周期越长，其对办公软件厂商的依赖度就越高，这一特征对新进入的竞争者造成较大的障碍。此外，办公软件下游行业客户采购多采用招标模式，招投标过程可能对厂商资质、产品功能、历史案例、技术人员等方面对投标方提出要求，对市场新进入者而言同样形成较大的遏制作用。办公软件行业面临的主要机遇与挑战1、办公软件行业主要机遇（1）办公软件产业政策支持软件行业作为国家战略发展中重要的新兴产业，近年来得到了国家的重点发展和大力扶持，为了促进其发展，国家颁布了《关于鼓励软件产业和集成电路产业发展有关税收政策问题的通知》、《进一步鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》等一系列法规和政策，在投融资、税收、产业技术、收入分配、人才和知识产权保护等方面提供了政策扶持和保障。（2）办公软件行业国家需求不断增强随着经济的不断发展和信息化的不断加深，国家对软件安全的需求日益增长，软件安全已经成为信息安全的重要组成部分，关乎国家信息安全。。目前我国软件产业整体发展迅速，行业整合趋势明显，由于国内软件厂商更能够适应国内用户需求并提供灵活的本土化服务，且国内厂商的用户服务响应速度较国外厂商更有优势，因此在软件服务领域国内厂商的占有率在不断上升。2、办公软件行业主要挑战软件是典型的知识密集型产品，软件产品的研发需要企业投入大量研发人才和资金。而知识产权作为一种无形资产，其特性决定了保护的高难度和受侵害的高风险。众多国际知名软件企业也无法摆脱盗版等侵权行为的侵扰，其产品的盗版扩散，在客观结果上挤压了市场份额。营销计划的实施（一）有效实施计划的注意事项（1）有明确的行动方案。战略和计划的有效实施，要有详细、具体的行动方案，以帮助理解和清晰营销计划的关键性环境、项目和措施，正确地把任务、责任落实到个人、团队或部门。（2）可能需要调整组织结构。必须注意组织结构与任务、责任相一致，与自身的特点、环境相适应，根据战略和计划适时调整、优化组织结构。（3）要有完善的规章制度。必须明确与计划有关的环节、岗位和人员的责权利，明确具体要求和奖惩措施，建章立制进行约束和管理。（4）注意协调关键流程。为了有效实施战略和计划，做到行动方案、组织结构、规章制度等因素，尤其是相关机构、人员在大目标下协调一致，需要界定相互之间的工作关系，构建作业流程，保障操作层面相互配合。（二）影响计划实施的常见问题和原因（1）计划脱离实际。计划通常由专业计划人员负责制订，基层人员具体操作和执行。专业计划人员可能更多考虑的是总体方向和原则，疏于关注过程和实施细节，使得计划较为笼统和形式化；计划人员可能了解现实中的具体问题不够，营销计划偏离实际；计划人员和基层操作人员交流情况不足，后者不能很好理解需要执行的计划，遇到困难……最终导致计划人员和基层人员对立，互不信任。所以，制订计划不能只靠专业计划人员，也可由他们联系基层人员一起讨论、制订。基层人员或比计划人员了解实际情况，将他们纳入计划管理过程，有助于营销计划的制订和实施。（2）长期目标和短期目标的矛盾。计划常常涉及长期目标，企业对具体执行计划的人员又可能是依据短期的绩效，如销量、市场份额或利润等评估和奖励，他们常常不得不选择目光短浅的行为。要注意解决这一矛盾，设法求得两者之间的平衡。（3）因循守旧的情性。一般来说，新战略、新计划如果不符合传统和思维习惯，就容易遭到抵制。新旧战略和计划之间差异越大，实施中阻力也越大。要推动与原来思路截然不同的计划，常常需要打破传统组织结构和流程，“不换脑袋就换人”，甚至重建管理体制。（4）缺乏具体、明确的行动方案。有些计划之所以失败，是因为没有切实可行的具体方案，缺乏促使各部门、各环节协调一致、共同出力的依据。价值链建立高度的顾客满意、顾客忠诚，要求企业创造更多的顾客感知价值。为此，企业必须系统协调其创造、传播和交付价值的各分工部门即企业价值链以及由供应商、分销商和最终顾客组成的供销价值链的工作，达到顾客与企业利益最大化。（一）企业价值链所谓企业价值链，是指企业创造价值互不相同，但又互相关联的经济活动的集合。其中每一项经营管理活动都是“价值链条”上的一个环节。价值链可分为两大部分：下部为企业基本增值活动，即“生产经营环节”，包括材料供应、生产加工、成品储运、市场销售、售后服务五个环节。上部列出的是企业辅助性增值活动，包括基础结构与组织建设、人力资源管理、科学技术开发和采购管理四个方面。辅助活动发生在所有基本活动的全过程中。其中，科学技术开发既包括生产技术，也包括非生产性技术，如决策技术、信息技术、计划技术等；采购管理既包括原材料投入，也包括其他资源，如外聘的咨询、广告策划、市场调研、信息系统设计等；人力资源管理同样存在于所有部门；企业基础结构涵盖了管理、计划、财务、会计、法律等事务。价值链的各个环节相互关联、相互影响。一个环节经营管理的好坏，会影响其他环节的成本和效益。但每一个环节对其他环节的影响程度并不相同。一般地说，上游环节经济活动的中心是创造产品价值，与产品技术特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价值，成败优劣主要取决于顾客服务。企业必须依据顾客价值和竞争要求，检查每项价值创造活动的成本和经营状况，寻求改进措施，并做好不同部门之间的系统协调工作。在许多情况下，企业各部门都有强调本部门利益最大化倾向。如企业财务部门可能会设计一个复杂的程序，花很长时间审核潜在顾客的信用，以免发生坏账，其结果是顾客等待，企业销售部门绩效受到影响。各个部门高筑壁垒，是影响优质顾客服务和高度顾客满意的主要障碍。要解决这个问题，关键是要加强核心业务流程管理，使各有关职能部门尽力投入和合作。核心业务流程主要有以下几方面。（1）新产品实现流程。包括识别、研究、开发和成功推出新产品等各种活动，要求这些活动必须快速、高质并达到成本预定控制目标。（2）存货管理流程。包括开发和管理合理储存的所有活动，以使原材料、中间产品和制成品实现充分供给，避免因库存量过大而导致成本增大。（3）订单一付款流程。包括接受订单、核准销售、按时送货以及收取货款所涉及的全部活动。（4）顾客服务流程。包括使顾客能顺利地找到本公司的适当当事人（部门），并得到迅速而满意的服务、答复以及解决问题的所有活动。（二）供销价值链将企业价值链向外延伸，就会形成一个由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链，我们将之称为供销价值链。要创造顾客高度满意，需要供销价值链成员的共同努力。因此，许多企业致力于与其供销链上的其他成员合作，以改善整个系统的绩效，提高竞争力。随着竞争的加剧和实践经验的积累，企业之间的合作正在不断加强。过去，企业总是将供应商、经销商视为导致成本上升的主要对象；现在，它们开始仔细选择伙伴，制定互利战略，锻造更加高效的供销价值链，以形成更强的团队竞争能力，赢得更多的市场份额和利润。（三）价值链的战略环节在一个企业价值链的诸多“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上往往集中于企业价值链上某些特定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战略环节。经济学垄断优势原理表明：在充分竞争市场，竞争者只能得到平均利润；如果超额利润能长期存在，则一定存在某种由垄断优势引起的“进入壁垒”，阻止其他企业进入。价值链理论认为，行业的垄断优势来自该行业某些特定环节的垄断优势。抓住了这些关键环节，即战略环节，也就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或是人事管理等，视不同行业而异。一般地说，高档时装行业的战略环节是设计能力，餐饮业是地点选择，烟草业则是广告宣传和公共关系。保持企业的垄断优势，关键在于保持其价值链战略环节的垄断优势，而无须将之普及到所有的价值活动。精明的企业家总是将战略环节紧紧控制在企业内部，而将一些非战略性活动通过合作外包出去。这样，企业既能将有限资源“聚焦”于战略环节，增强垄断优势，又利用市场降低了成本，提高了竞争力和顾客满意程度。加强与供销价值链其他成员合作，相互“借力”，共同锻造高绩效的顾客价值网络，也是对上述“聚焦”战略的精妙运用。例如，人们涌向全球24500家麦当劳餐馆，并不一定是因为他们喜欢其汉堡包，而更多的是喜欢麦当劳系统。麦当劳的成功，在于它提供了被称之为QSCV（质量、服务、清洁、价值）的高标准，并出色地协调了整个系统，使它不仅有效地与其特许经销商、供应商成功合作，而且与它们共同传递卓越的顾客价值。对战略环节的垄断有多种形式，既可以垄断关键性原材料、关键性人才，也可以垄断关键销售渠道、关键市场等。如在依靠特殊技能竞争的行业（广告业、表演业、体育专业，等），需要垄断若干关键人才；在依靠产品特色竞争的行业，其垄断优势来自关键技术或原料配方（如可口可乐的原浆配方，麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用配料配方）；在高科，技行业，垄断优势通常来自对若干关键性生产技术的垄断。目标市场战略目标市场是企业打算进入的细分市场，或打算满足的、具有某种需求的顾客群体，对市场进行细分之后，企业面对许多不同的子市场，就要进行恰当的评价，结合自身的资源和目标选择合适的目标市场战略（一）目标市场战略的类型1、无差异性营销战略指企业把整体市场看作一个大目标市场，不进行细分，用一种产品、统一的市场营销组合对待整体市场实行此战略的企业基于两种不同的指导思想。一种是从传统的产品观念出发，强调需求的共性，漠视需求的差异，因此企业为整体市场生产标准化产品，并实行无差异的市场营销战略。从20世纪初开始，美国福特公司仅靠着T型车款车型和一种颜色（黑色）占领了美国市场，至1914年时，福特汽车已经占有了美国一半的市场份额和较大的海外市场在大量生产，大量销售的产品导向时代，企业多数采用无差异性营销战略经营，实行无差异战略的另一种思想是企业经过市场调查，认为某些特定产品的需求大致相同或较少差异，比如食盐，因此可以采用大致相同的市场营销策略，从这个意义上讲，它符合现代市场营销理念。采用无差异性营销战略的最大优点是成本的经济性。大批量的生产、销售，必然降低产品单位成本；无差异的广告宣传可以减少促销费用；不进行市场细分，相应减少了市场调研、产品研制与开发以及制定多种市场营销战略、战术方案等带来的成本开支。但是，无差异性营销战略对市场上绝大多数产品是不适宜的，因为消费者的需求偏好具有极其复杂的层次，某种产品或品牌受到市场普遍欢迎的情况很少，即便一时能赢得某—市场，如果竞争企业都如此仿照，就会造成市场上某个局部竞争非常激烈，而其他部分的需求却未得到满足，例如20世纪70年代以前，美国一大汽车公司都坚信美国人喜欢大型豪华的轿车，共同追求这一大的目标市场，采用无差异性市场营销战略70年代能源危机发生之后，需求发生了变化，消费者越来越喜欢小型、轻便、省油的小型轿车，而美国三大汽车公司都没有意识到这种变化，更没有适当地调整营销战略，致使大轿车市场竞争“白热化”，而小型轿车市场却被忽略，日本汽车公司在这种情况下乘虚而入。2、差异性营销战略差异性市场营销战略把整体市场划分为若干需求与愿望大致相同的细分市场，然后根据企业的资源及营销实力，分别为各个细分市场制定不同的市场营销组合。或者说，企业多个营销组合共同发展，不同的营销组合服务于不同的细分市场。采用差异性市场营销战略的最大优点，是有针对性地满足具有不同特征的顾客群，提高产品的竞争能力。以保洁公司为例，作为世界最大的消费品公司之一，其在中国市场根据不同目标市场及诉求推出了相应品牌。但是，这种战略也会由于产品品种、销售渠道、广告宣传的扩大化与多样化，致使市场营销费用大幅度增加。所以无差异性营销战略的优势，基本上也是差异性市场战略的劣势，只有能在总量上扩大销售才有意义。因此，企业在市场营销中有时需要“反细分”或“扩大顾客的基数”，作为对差异性营销战略的补充和完善。3、集中性市场战略集中性市场战略是将整体市场分割为若干细分市场后，只选择其中一个或少数细分市场为目标市场，开发相应的市场营销组合，实行集中营销。其指导思想是把人、财、物集中于某一个细分市场，或几个性质相似的小型市场归并的细分市场。不求在较多的细分市场组成的目标市场上占有较小的份额，而要在少数或较小的目标市场上得到较大的市场份额。集中性市场战略也称“弥隙”战略，即弥补市场空隙的意思。它适合资源较少的小企业。这些小企业与大企业硬性抗衡，往往弊多于利，因而必须寻找对自己有利的微观生存环境。借用“生态学”的理论解释，生物的发展必须找到一个其他生物不会占领、不会与之竞争，而自己却有适应本能的微观生存环境。也就是说，如果小企业能避开大企业竞争激烈的市场，选择一两个能够发挥自己技术、资源优势的小市场，往往容易成功。由于目标集中，可以大大节省营销费用和增加盈利；又由于生产、销售渠道和促销的专业化，也能更好地满足这部分特定消费者的需求，企业易于取得优越的市场地位。这一战略的不足是经营者承担风险较大。如果目标市场的需求突然发生变化，目标消费者的兴趣突然转移（这种情况多发生于时髦商品），或是市场上出现了强有力的竞争对手，企业就可能陷入困境。（二）选择目标市场营销战略的条件1、企业能力企业能力是指企业在生产、技术、销售、管理和资金等方面力量的总和。如果企业力量雄厚，且市场营销管理能力较强，即可选择差异性营销战略或无差异性营销战略。如果企业能力有限，则宜选择集中性营销战略。2、产品同质性同质性产品主要表现在一些未经加工的初级产品上，如水力、电力、石油等，虽然产品在品质上或多或少存在差异，但用户一般不加区分或难以区分。因此，同质性产品竞争主要表现在价格和提供的服务水平上。该类产品适于采用无差异战略。而对服装、家用电器、食品等异质性需求产品，可根据企业资源力量，采用差异性营销战略或集中性营销战略。3、产品生命周期阶段新产品上市往往以较单一的产品探测市场需求，产品价格和销售渠道基本上单一化，因此新产品在引入阶段可采用无差异性营销战略。产品进入成长或成熟阶段，竞争加剧，同类产品增加，再用无差异经营就难以奏效，所以改为差异性或集中性营销战略效果更好。4、市场的类同性如果顾客的需求、偏好较为接近，对市场营销刺激的反应差异不大，可采用无差异性营销战略；否则，应采用差异性或集中性营销战略。5、竞争者战略如果竞争对手采用无差异性营销战略，企业选择差异性或集中性营销战略有利于开拓市场，提高竞争能力。如果竞争者已采用差异性战略，则不应采取无差异战略与其竞争，可以选择对等的或更深层次的市场细分战略或集中化营销战略。（三）选择目标市场营销战略应注意的问题1、细分市场之间的联合与归并当企业实施差异性市场战略，选择若干数目的细分市场作为目标市场时，应密切关注各细分市场之间的关联性。根据某些单一的细分市场之间在原材料采购、制造设备以及销售渠道方面有较多的共同性，可重新设计组合归并为新的细分市场，其销售场所的装饰、仓储等成本会随着产品品种或数量的增多而降低。2、有计划有步骤地进入各细分市场当某个企业已确定将若干个细分市场作为目标市场时，应有计划、有步骤地逐个进入每一个细分市场，进入的时间顺序企业应该做到严格保密，特别是不能让竞争者了解到企业进入各细分市场的计划方案。当然，逐个进入的步骤和顺序并不是一