《民营企业文化建设的现状及对策研究-以A公司为例（论文）9400字》

民营企业文化建设的现状及对策研究—以A公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u22979一、引言 119300二、相关基础理论 111175（一）企业文化的概念 112895（二）企业文化的重要性 14835三、民营企业文化建设现状及问题分析——以A公司为例 24544（一）A公司简介 230878（二）A公司企业制度建设现状 229681.A公司的治理体系 2261402.A公司的组织结构 27593（三）A公司企业文化建设问题分析 3239061.精神层问题分析 3307332.制度层问题分析 4132453.行为层问题分析 4209964.物质层问题分析 526070四、A公司企业文化建设建议 530305（一）精神层措施 522765（二）制度层措施 619500（三）行为层措施 623417（四）物质层措施 71385五、结语 81855参考文献 9

摘要：现今，企业文化无疑已然成为企业核心竞争力的重要组成部分，良好的企业文化有助于营造良好的工作氛围，有效地激励和激励全体员工，充分发挥员工主观能动性，使企业运营更加通畅，企业凝聚力更强，企业爆发力更迅猛，极大程度的帮助企业实现可持续全面发展。而随着经济的发展，民营企业在国民经济生产中占据着越来越重要的地位。本文以民营企业文化建设的现状及对策为研究主题，并以A公司为例，对公司文化建设的现状及问题进行分析，并提出了企业文化重塑方案，最后探讨了其实施保障措施，旨在对我国企业文化塑造发展提出一些有益思路。关键词：企业文化；人本管理；企业文化建设一、引言企业文化，作为企业价值观，道德标准，以及行为准则，在企业发展中起着十分关键的作用。首先，存在共同价值观，信仰，以及强大企业文化的企业比没有企业文化的企业更有可能成功，而具有适合商业环境的自身特点的企业文化进一步提高了成功的几率。其次，利用文化驱动的组织水平，取得的比较优势往往无法模仿，因此可以形成可持续的竞争优势。第三，当企业做出改变时，他们总是会责怪企业文化的缺失，尽管他们在工具，技术和策略方面会遇到一些问题。因此，企业文化对企业转型十分关键。企业文化不是一成不变的，随着内、外部环境因素的变化，企业文化也应随之变化[1]。与维持公司业绩相关的企业文化应该是一种反映公司经营环境和自身生命周期的文化。因此，企业要发展必须进行企业文化建设，而企业文化的建设和完善需要根据企业所处的时期确定，是一个不断积累和完善的过程。二、相关基础理论（一）企业文化的概念所谓企业文化，主要是指企业在快速发展的市场经济中通过缓慢发展和经营逐渐形成的，被所有企业员工共同认可和遵守的，并对企业的经营和发展能够产生重要影响的具有持续拼搏向上的奋斗和努力精神的总和[2]。企业文化是企业领导倡导的，上下共同遵守的文化传统和不断改革的一套行为方式，体现了公司价值观念，经营理念和行为准则，渗透到各个领域和时空。”企业文化出现在每一个公司中，健康的文化推动了公司的生存和发展，健康的企业文化，可以让企业兴旺；消极、滞后的文化，大大制约了公司的发展。企业文化作为一种较新的管理理论，被赋予了超越文化现象的新意义。那么，什么是企业文化？自企业文化概念出现开始，许多中外管理学者，对企业文化有了相应的定义。代表包括以下内容：首先，企业的传统和氛围产生企业文化，而企业文化则表明企业风格，如激进、保守、迅速，这些风格是以固定的行为模式、言语活动存留于企业中，管理者制定并遵循它们，以固定模式将它们传递给了雇员[3]。其次，企业文化体现在企业价值观、管理制度、公司战略、员工行为、企业对内对外形象等，各种可见和可不见的方方面面。第三，所谓企业文化是指经营理念的价值和实践，即在经营理念和实践中倡导和实行的价值观念。（二）企业文化的重要性良好的企业文化往往是企业健康发展的重要指标之一，纵观整个市场，企业文化的发展良莠不齐，不仅有良好的文化建设，人员流动性也很低的，也有大量洗脑“培训”的开展频率很高，员工的波动仍然很大，但日常的锻炼、功课和誓言依然坚守。企业文化可以被看作一个组织的所有成员的共同愿景，如果组织内部没有全体成员深度分享的共同目标、价值观和使命感，很难想象在一定程度上会保留它的伟大称号，所以，企业员工如何看待自己、看待工作、看待自己所在的组织，在工作过程中形成了什么样的理念是非常重要的，这些概念并没有形成文本，它们往往决定着员工的“心”和“智”，这是一种宝贵的无形资产。拥有良好的企业文化，往往是一个企业健康发展的重要指标之一。纵观市场，企业文化发展良莠不齐，既有文化建设比较好，人员流动率非常低的情况，也大量存在高频率开展洗脑式“培训”，人员流动率依旧居高不下，但仍然坚持每天做操、训话、宣誓的案例。企业文化可以被看作一种组织内部的“共同愿景”，如果组织内部没有全体成员深度分享的共同目标、价值观和使命感，就很难想象这个组织能够保持其在某种程度上的伟大称谓[4]。所以，企业员工如何看待自己、看待工作、看待自己所在的组织，在工作过程中形成何种观念显得至关重要。这些观念，虽然没有形成文本，但它往往决定了员工的“心”与“智”，是一种宝贵的无形资产。三、民营企业文化建设现状及问题分析——以A公司为例（一）A公司简介A公司于2014年1月成立，主要向中国的汽车公司提供双离合自动变速箱。总经理、技术部经理、采购经理、项目经理为A公司直接派遣的外籍人员。A公司希望借助其产品节能、驾乘舒适、具有竞争力的成本等优势，计划在到2022占有中国双离合自动变速箱市场40%的份额，成为中国双离合自动变速箱市场上的领军品牌。（二）A公司企业制度建设现状如果没有标准化，科学化，严谨的管理，规范的组织和制度安排，A公司很难取得目前的业绩。制度文化建设对于一家民营企业来讲，尤为重要。自成立以来，A公司的企业制度和文化建设逐步实施，并根据公司的需求进行了优化发展。到目前为止，企业A公司的制度文化现状包括：1.A公司的治理体系A公司遵守国家法律法规的有关规定，通过实施有限责任公司制度，以完善公司治理结构，强化职能责任为目的，制定了公司章程，并明确了投资人、管理委员会，监事会和管理团队各自履行职责，权利和义务的形式。董事会是A公司的决策机构，对股东负责，并按照公司章程行使各项权力。监事会负责公司董事会，总经理，经理和其他高管执行公司职务行为的监督。根据公司章程的规定，公司的管理层对董事会负责，负责公司的日常经营和管理，并具有按照公司章程赋予的，行使各项职权的权利。2.A公司的组织结构A公司根据《公司法》和公司章程，按照现代企业公司化发展的模式和要求，简化公司的管理层级，提升管理和运营效率，优化职能部门和机构，使组织灵活，高效。公司的内部组织基于一个具有八个功能区域的行政部门系统的模型，管理和运营管理是核心。六个职能是：董事会工作部，财务部，综合部，审计部，人力资源部，商务部，销售部，工程服务部。公司的组织结构是有效和完善的。通过构建组织结构具体的职能和责任，公司明确了各职能部门和业务部门的具体分工，避免了部门之间的职责交叉和责任推诿，为公司治理奠定了坚实的基础。各部门独立有效的合作，共同保证了公司在效率方面的提升，最终实现了战略目标。3.2.3A公司的管理制度公司自成立以来，一直高度重视内部管理体系的建设。俗话说“没有规则就没有标准”。事实上，许多企业因为高度重视内部管理体系的建设而获得成功。为规范公司的领导过程，改进工作流程，提高管理效率，加强对风险的控制，根据有关法律、法规和公司章程的规定，A公司把决策，经营，管理，人力资源，财务，投资，安全，内控等结合起来，创立了完善的内控制度，投资管理，人力资源制度。到目前为止，已有发布并实施了76项制度，为公司的健康发展，建立了健全的内部管理体系。（1）财务管理。公司建立了财务管理和资金控制计划制度，规范工作流程和管理权限，实行分管领导责任制和集体决策行动机制。资金的使用必须严格执行审批程序，通过对资金流动的实时监控，及时掌握子公司的资金流动及存量资金，以确保公司统筹安排资金，规范资金动向，降低资金成本，提高资金使用效率。（2）控制和风险管理。公司制定了严格的项目投资管理制度，风险控制制度，资金拨付制度，内部审计制度，招标管理制度。所有重大问题需经公司经理办公会议审查通过后，提交给董事会，以审议决策和批准，方可执行。（3）人力资源管理。根据国家人力资源管理和公司发展要求，A公司制定了人力资源管理制度，中层干部选拔制度，薪酬管理办法和绩效考核制度。通过规范化的方法，选拔和培养人才。公司高度重视内部人才培养和外部优秀人才引进，以“用人唯贤，注重实效，品德至上”的用人理念，形成了有效的人才选拔机制和干部任用机制。（4）子公司的管理。通过制定《子公司管理制度》，在管理权限和模式上入手，加强对子公司的管理。控股公司合并或分立，增加或减少注册资金，需由公司做出决策，原则上保持统一的管理模式，控制管理风险。（三）A公司企业文化建设问题分析1.精神层问题分析从表面上看，A是一体化的，大家在同一工作场所办公，生产和销售同一产品，但由于大家在总体目标上没有统一思想，对企业未来发展方向和行业定位没有足够信心，组织效率最大化并没有发挥出来。A公司成立的目标是到2025年要占领中国半壁江山。和公司管理人员交谈之后，发现而这一目标也仅仅只是存在于总经理的脑海里，没有会议沟通，没有标语宣传。问了大家对自己所在公司的评价，大概知道公司是知名的汽车零部件公司，生产的产品独一无二，会有很好的发展，但并不清楚未来的方向，也不知道公什么时候能熬过初创期，进入加速发展期。A公司的管理人员都有年度绩效目标，因为缺乏对公司总体目标的理解，不知道个人目标与公司目标的关联。最后公司目标只是总经理的个人目标。员工普遍心理是工作的目标就是按照领导的指令行事、不出大错就可以。员工的行动与公司的传略目标明显脱节。企业员工缺乏共同的愿景和目标，工作没有使命感，缺乏向心力。全体员工的智力和勇往直前的精神没有被激发出来。共同愿景是根植于个人愿景，由个人愿景汇聚而成的。如果共同愿景激发不出大家的渴望，得不到大家的共鸣，就很难得到大家的忠心的拥护和赞同，从而在行动中表现出投入和奉献。共同愿景要形象生动，能够激发团队成员的内在驱动力，维持团队的战斗力。如果大家各自朝着自己部门的小目标努力，自然会在出现问题是都把手指向外部，努力证明自己是正确的，问题出在别人身上。如果有了共同愿景，大家就会致力于如何向着共同愿景而努力，跳出自己部门的小框框，一起为大目标出谋划策。如果全员对公司整体目标都了然于胸，制定部门和个人目标时都从公司整体目标进行拆分，所有的小目标都是为了实现公司整体目标，大家工作目标就会更清晰，遇到问题时也能从公司整体角度来考虑。如果员工明白各部门进行分工的意义，知道哪些工作需要部门单独完成，哪些需要跨部门协作，就会有效避免很多部门间的纷争。如果大家知道制定预算的最终目的，出现特殊情况该如何处理，相信类似无人问津的玻璃的问题也会大大减少。如果大家知道培训与生产的关系，以及与公司年度目标的关系，这个看似矛盾的问题必然也会得到合理的解决办法。所有，本文认为A公司建立大家认可的共同愿景是重中之重。2.制度层问题分析根据赫茨伯格双因素理论，保健因素和激励因素对于员工满意度缺一不可。如果保健因素缺乏，员工就会以消极的态度来对待工作[6]。A公司的薪酬待遇在行业内处于领先地位，但员工离职率却居高不下，就是因为缺乏以人为本的管理制度，员工对激励机制、工作生活平衡、人际关系及公司关爱等有诸多不满。A公司管理者认为只要公司薪酬高，员工归属感自然加强，高薪可以解决一切问题。其实不然，从某种程度上说高薪能保证员工不辞职，但无法保证员工工作的积极性。对于知识型员工，薪酬更不是最主要因素，即便高薪，也可能留不住人。A公司缺乏双向沟通体系，管理层的信息传达不到员工，员工的想法和意见管理层也不知道，很多沟通盲点，导致公司上下级关系不畅、员工没有归属感，员工的行动与公司的目标不一致，很难形成组织的核心力量。从而降低了员工的安全感、公平感和价值感，使得员工对企业的满意感不断下降，最终形成员工对企业的疏离感。3.行为层问题分析本文首先分析A公司管理团队的管理风格。通过日常工作的观察跟踪和调查访谈发现，A公司20%管理人员的管理风格属于放任式，60%管理人员的管理风格属于专治式，20%管理人员的管理风格属于民主式。领导者缺乏有效的管理方式由于A公司管理者控制型偏多，不善于授权，公司管理方面流程繁杂冗长，在汇报请示方面花费时间较多，沟通效率较低，内部外部客户满意度均差强人意。由于管理者一心扑在工作上，对绩效要求比较高，但又不放心放手让员工去做，有些时候甚至因为嫌员工做的达不到要求或花费时间精力较多，自己亲自负责好多工作，结果造成管理者非常忙碌。员工凡事都要请示领导，缺乏全局视野、没有流程方向，员工觉得领导难伺候，领导觉得员工没能耐，从而造成双向负面情绪，长此以往管理者容易经常处于高度紧张状态，员工经常处于消沉缺乏意志的状态。A公司领导者的专制型管理风格以权威推进工作，员工无权参与，没有自主权，完全处于被动地位，工作积极性不高。A公司领导对员工引领、激励、指导的作用小于管控、监督的作用，不利于和员工建立事业同盟关系。是由于A公司缺乏一系列员工行为规范制度，员工不知道企业倡导什么样的思想，鼓励什么样的行为，就随性所为，结果整个公司各行其是，形同散沙。本文建议A根据企业价值观和经营理制定具体的员工行为规范制度，可以把企业价值观细分为若干方面并辅以实际案例进行说明和演示，可以把企业希望员工如何行事制定出一套行为规范，比如，工厂场合行为规范和与供应商接触行为规范。相信有了系统的行为规范并广泛宣传推广，A公司的员工行为一定会有显著改善。4.物质层问题分析首先，A公司管理层不重视安全，将安全的职能归属于运营部，这就导致在产量、设备效率和效益面前，安全的优先级降低。公司在做设备投资的时候，安全装置被当作可选项而不是必选项。在公司进行安全改善和隐患消除时，经常受到资金的制约。A公司安全从业人员较少，导致员工培训不到位，导致企业很难制定出健全的安全规章制度，在安全规章制度方面有许多空白，安全责任制没有落实到位，更谈不上安全操作规程、安全教育、安全检查、隐患整改等制度，导致职工长期处于无章可循的状态。A公司采用的仍然是传统型的安全生产管理方法，注重经验和事后总结，未形成安全生产管理的闭合体系，没有从根本上消除事故发生的根源。安全管理的要务是预防为主，在设备、厂房、生产线设计时要考虑安全的因素，但是A公司恰好把关键的一步忽略，安全生产工作主要是靠人治，并且是少数人参与的人治，“头疼医头，脚疼医脚”，松松紧紧，抓抓停停，难以有效地防止事故发生。四、A公司企业文化建设建议（一）精神层措施在精神层面，要保证企业全员从上到下对企业文化的重要性有充分的认识，特别是高层者和中层管理者，只有他们对重塑企业文化的积极性调度起来，才能更有力得推动整个方案顺利实施[10]。可以采取的措施如下：第一，开展企业文化专题培训，对全体员工进行有系统的分层培训，确保公司全员对企业文化有足够的理解和认识。建议A公司从高层领导者开始，接着中层管理者，然后技术人员和办公室人员，还有一线员工，依次针对各群体采取有效的针对性强的方式方法，让大家从心底接纳公司文化，从而成为公司文化的拥护者和宣传者。第二，丰富企业文化宣传途径。建立多种宣传方式，持续深入宣传企业文化。例如，可以制作企业文化手册，让员工了解公司文化的核心理念和日常行为规范；在公司网站和微信公众号上进行宣传推广，对内增强员工对企业文化的认识，对外提高公司知名度和吸引力。第三，增加员工沟通渠道。在A公司内部设立合理化建议项目，通过公司电子邮箱和设置在公司各区域的固定意见箱，及时收集意见。让员工可以及时就自己发现的公司管理中存在的问题或有改善空间的地方提出意见，这些收集来的意见由专人定期进行整理，整理后的信息，提交给专门成立的合理化建议评审小组。合理化建议评审小组要对重要的合理化建议进行评审，并制定实施计划，同时对优秀的合理化建议给予表彰和奖励。第四，创办内部企业期刊。作为企业文化建设的重要组成部分和企业文化的重要载体，内部企业期刊在企业文化宣传上具有举足轻重的地位[11]。可以在公司月度报刊中设置企业文化专栏，介绍企业文化的内容；通过对工作点滴和员工采访让大家对企业文化有真正的认识。（二）制度层措施在精神层面统一认识后，需要将有益的尝试固定下来，形成规章制度，统一管理。具体可以从以下几个方面着手。第一，成立企业文化委员会，下设企业文化办公室。企业文化委员会应包含20%的高层管理者，40%的中层管理者，20%的技术人员和办公室人员，还有20%的一线员工。要明确企业文化委员会的职责和分工，要定期召开工作会议，确保各项工作有序进行。企业文化委员会对公司的企业文化建设的总体实施负责，指导企业文化办公室的工作。企业文化办公室负责制定企业文化建设相关的各种规章制度。通过各种规章制度来保证企业文化建设顺利实施。第二，建立健全企业文化相关制度。为了顺利保证企业文化的实施工作进行，要首先建立几个制度，包括企业文化制度规划，以制度的形式把企业文化发展常规化。企业文化考评制度，要从不同角度不同层次对企业文化工作进行结果检查和跟踪落实，并建立奖惩标准。企业宣讲推广制度，包括企业文化宣讲制度、企业文化培训制度、企业文化管理制度等等。第三，设立企业行为规范。文化最终是要通过行动表现出来，不同的行为方式，表现的文化内涵式不一样的[12]。为了让公司每个员工都能真切的感受到企业文化并成为企业文化建设不可缺少的一份子，公司在搜集完信息，要根据已编制出的企业文化的实际内容和现实需求，制定企业的行为规范，这其中就包括员工的行为规范、服务规范、生产规范、另外还有危机处理规范、典礼、仪式等，通过最开始的通过制度鞭策执行规范，逐步到相互督促执行规范最终达到把各项规范内化为员工的自觉行为。（三）行为层措施企业文化归根结底是要通过企业每个人的所做作为来最终体现，每位员工的一言一行、一点一滴都是个人修养的体现，更是公司形象的展示[13]。良好的公司形象需要每位员工的自觉维护。新的企业文化建立，必然导致很多行为模式发生改变，这种行为模式的改变需要员工自身的努力，也需要企业对相关行为进行引导和调整。第一，引导和规范员工行为。公司可以通过各种途径向大家宣传公司希望大家如何行事，如何待人接物，形成员工行为规范，可以发放宣传册，可以培训讲解，对于表现优异的行为，可以树立典范在公司内进行表彰宣传，对于不良行为，需要给予反馈和提醒，必要的时候可以在频频出现问题的区域安装摄像头和监控，对于经提醒仍不改变的行为予以曝光批评；建立检查组，对不良行为进行抽查纠正；设立举报信箱，对一些不文明现象进行举报等。第二，设立合理化建议项目。通过公司电子邮箱和公司各区域增设意见箱，让员工可以及时提出自己发现的公司管理中存在的问题或有改善空间的地方，由专人定期进行整理，成立合理化建议评审小组，对重要的合理化建议进行评审。第三，开展企业文化建设相关的主题活动，包括企业文化日，文化建设有奖征文、演讲等企业文化相关主题活动。通过不同的企业文化建设主题活动，充分宣传企业文化，让企业文化相关内容深入人心。在活动中充分挖掘相关的代表性事件，制作成视频资料在公司内部交流，这些以公司内部活动为主要内容的视频资料，可以充分调动企业内部人员的积极性，为企业文化建设增砖添瓦。（四）物质层措施任何理论的东西要想真的变为现实，都离不开最终操作的物质层面，即实际操作层面、物质保障层面。这方面的准备包括以下几个方面：第一，设立统一标识、服装、产品品牌、包装等，并实施配套管理。包含企业loo、广告语、工作服、信纸、工卡、印刷品、企业小礼品等统一模式。通过仪容仪表和工作日常用品的统一视觉效果，从而建立员工对企业的荣誉感和责任感。通过实施企业视觉形象系统可以使企业形象在极短的时间内发生巨大的变化，这样无论是员工还是供应商和客户，都会对企业新形象、新理念、新目标产生兴趣，从而在心理产生巨大反响。第二，建立企业文化展览室。可以把企业发展历史中的重大事件通过广告牌匾悬挂在墙壁上，在展览室内可以通过多媒体播放企业文化宣传片。另外，也可以把重要活动刻录成光盘、画册等，让大家可以通过视觉和听觉直接感受到企业文化的力量。第三，设立企业文化专项基金。重塑企业文化是一个系统工程，时间长，任务繁杂，需要资金的支持[14]。企业文化专项基金由企业文化办公室负责调配，确保专项基金用于重塑企业文化，可以定期公示费用使用情况。可以专设一部分资金用于员工行为奖励表彰，对优秀的行为给予一定的物质奖励，起到强化和鼓励的作用。A公司管理层要承诺对公司的文化的责任，制定公司经营和管理策略要符合公司的愿景和使命，践行公司的价值观。领导者要坚持学习和提升自己，用先进的管理方法，来管理员工，提升员工，营造团队氛围，提升公司效率。将公司文化的重塑，落实在公司的日常管理活动中。人力资源部负责组织和协调和推动公司文化重塑的各项活动，及时向管理层汇报公司文化活动的进展和阻碍，向员工沟在通文化重塑的进展。搭建文化重塑的平台。负责组织文化的培训和推广活动。公司全体员工负责参与公司的文化落实，及时参与文化的诊断并提出意见和建议。只有全员上下齐心努