初级人力资源管理专业知识与实务笔记

初级人力资源管理笔记第一部分组织行为学基础第一章个体心理与行为人格:是所个体所具有的与他人相区别的独特而稳定的思维方式和行为风格,它是一个人在与社会相互作用过程中所形成的一个相对稳定的动力系统.在组织行为学中，人格是理解员工的思想、情感、行为方式以及对组织和工作的态度的重要因素.研究表明人格对于职业选择、工作满意度、领导、工作绩效等放进多方面都有影响.人格的影响因素：遗传、环境（包括：教养方式、教育背景、生活环境、社会经济基础、人际关系以及个人体验等）、情境弗洛伊德人格三个部分：本我、自我、超我马斯洛将自我实现置于其需要层次结构的顶点人格物质理论恩培多克勒认为：世界是由水、土、火、空气四种不变的物质构成的。人的身体是由这四构成的：固体的部分是土根、液体的部分是水根、维持生命呼吸的是空气、血液是火根。后来四根说发展成为四体液说，该理论把人分为四类:多血质(快乐型）、粘液质（淡漠型）、抑郁质（不快乐型)、胆汁质（易怒型）奥尔波特提现要格结构有三个层面：一是枢纽特质，也叫基本特质指那些渗透于人格以致遍及此人全中活动的特质,它反映了一个人的主要情况和优势倾向。二是核心物质（每个人的核心特质有5～10个），指渗透性差一些，但还是相当概括的有一般意义的特性,它是人格的建筑构件。三是次要特质,指不明显、不受人注目，一致性和一般性较低的人格特质。奥尔波特认为，各种特质不是零散的，而是有组织的。卡特尔的物质理论16种特质:乐群性、聪慧性、稳定性、支配性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立性、自律性、紧张性大五人格模型(认为人格维度具有跨文化的一致性）因素双极定义外向性和悦性公正性情绪性创造性健谈的、精力充沛的、果断的/安静的、有保留的、害羞的有同情心的、善良的、亲切的/冷漠的、好争吵的、残酷的有组织的、负责人、谨慎的/马虎的、轻率的、不负责任的稳定的、冷静的、满足的/焦虑的、不稳定的、喜怒无常的有创造性的、聪明的、开放的/简单的、肤浅的、不聪明的大七人格理论（把人格看成是具有文化特异性的）（王登峰、崔红等华人）因素因素含义外向性人际关系行事风格善良活跃、合群、乐观利他、诚信、重感情严谨、自制、沉稳宽和、热情情绪性智慧处世态度耐性、爽直才智、坚韧、机敏自信、淡泊人格物质在管理中的价值吉伯认为：要想成为卓越的领导，必须具备:身强力壮；聪明但不过分聪明;外向有支配欲；有良好的调试能力；自信。斯道格迪尔:领导应具有的物质：对所完成的工作有责任感、在追求目标的过程中热情并能持之以恒；解决问题时勇于冒险并有创新精神；勇于实践;自信；能很好的处理人际紧张并热爱挫折等。有魅力领导者的四个特征：魅力、激发动机、智力激发、个人化的考虑1、魅力:指那些被下属信任，看作楷模加以认同并模仿的特征。2、激发动机：领导利用各种手段激发下级的激情和对预期目标的理解。3、智力激发:领导激励下属检查自己的信念和价值观，构想发展自身的创造性方法。4、个人化的考虑：领导者能给下属提供学习的机会.魅力型领导者理论只能解释小部分领导者的行为特征，而这些人只有在社会发生变革或危机的时候才能出现，在社会稳定的时候以及对大多数领导者而言并非如此。能力决定了员工可以达到的绩效水平能力分为：智力、躯体能力基本的智力维度维度定义范例言语能力数学能力理解、使用口头和书面语言的能力解决数学问题，对数关系的理解和掌握的投资商、工程师能力教师、律师、领导推理能力演绎能力理解解决问题的原则并解决问题的能力治疗师、设计师、咨询师通过对事实观察或评估得出适合的结论的科研人员能力关系类比能力理解两个事物之间的联系，并将其运用于人类学家考察文化和仪式之其他事物间的关系和情景中的能力间的关系记忆力识记、保持和回忆句子的能力学习外语空间认知能力判断物体的位置和排列，以及当物体的空室内装潢师、艺术家间位置变化时,可以想象出物体形状的能力知觉能力辨认视觉上的模式和发现模式内以及模式摄影师间关系的能力斯皮尔曼认为智力分为：一般智力因素和特殊智力因素瑟斯顿把智力分为7种原始的能力：词的理解、词的流畅性、计数、空间知觉、记忆、知觉速度、推理吉尔福特确定了智力的三个维度:智力操作的方式（如记忆、认知)、内容(如语义、行为）、产品（如关系、门类），构成一个智力的立体三维结构模型加德纳认为智力不是一元的而是多元的，归纳出8种智力：逻辑—-数学、语言、自然主义、音乐、空间、身体运动、社交、自知躯体能力包括:精力、体力、肢体灵活性、躯体平衡性等能力与知识和技能的区别:知识是概括化的经验系统、技能是概括化的行为模式、能力是概括化的心理特征胜任特征模型是指担任某一特定的角色所需要具备的能力、知识和技能的总和,或在特定职位上获得优异表现所必须具备的胜任特征结构。优秀领导者应该具备的能力：成就和行为、服务意识、管理才能、认知能力、个人效能成就和行为：领导者应该有高的成就动机和抱负，对环境的变化有较强的自我检控能力，能够创新并且不断地寻求新的信息和机会.服务意识:能够满足他人的需要,使自己适应他人的兴趣和要求，包括有较强的人际理解力，有为他人服务的意识,能够与他人建立起亲密而又牢固的关系，并且可以对他人有较大的影响力.管理才能:能够为他人创造条件,使他人有成长的机会，包括团队式的领导、与团队的合作、对作人提供指导等。认知能力:包括分析与抽象性的思维方式、认知深度等。个人效能：包括对自我的控制、自信和工作中的灵活性,并且具有较高的组织承诺。威尔逊进一步把领导者的胜任特征简化为：预测变化、寻求支持、驱力水平情绪：是一种高级复杂的心理活动，它是人对事物的态度的体验，是人脑对客观事物与主体需要之间关系的反映.有7种基本情绪：高兴、惊奇、生气、厌恶、害怕、悲伤、轻蔑情绪的两级性是指人的每一种情绪都可以找到与它对立的一极，如爱与憎、喜与悲等对立情绪。情绪分为：积极的、增力的、肯定的情绪和消极的、减力的和否定的情绪情绪的两级性还可以从快感度、紧张度、激动度和强度来区分情绪往往通过表情来表现，表情是情绪主观体验的外部表现形式表情分为三种：面部表情、身体表情、言语表情按照情绪发生的强度和持续时间，人的情绪分为心境、激情、应激三种弗里德曼理论认为态度包含三个组成成分:认知、情感、行为倾向通过态度预测行为的时候应该注意的因素：态度的特殊性水平、时间因素、自我意识、态度强度、态度的可接近性减少认知失调：改变态度、增加认知、改变认知的重要性、减少选择感、改变行为对说服效果有影响的因素:说服者、说服信息(差距、恐惧、信息呈现方式)、被说服者（人格、心情、卷入程度）、情境消除偏见的方法:对抗刻板印象、平等接触、创造消除偏见的环境价值观：是人们关于事物重要性的观念，是依据客体对于主体的重要性，对客体进行价值评判的选择的一种标准.从价值观的主体角度来考虑，它既是一种个体现象,也是一种社会现象，还是一种文化现象从价值观的表现形式来看，它是外显的也是内隐的从价值观的功能来看,认为价值观对行为具有解释、预测和导向的作用从价值观的层次来看，它具有超越情景的特点价值观比态度更抽象更概括德国哲学家斯普兰格把价值观区为理论的、社会的、经济的、政治的、审美的、宗教的罗奇克把个体的价值观分为：终极性价值观和工具性价值观莫里斯认为价值包含三种基本含义:实际价值、想象价值、客体价值20世纪70年代开始，社会心理学家用“个人主义——集体主义”衡量和文化有关的价值观美国心理学家萨普尔将工作价值观分为3大群（内在价值、外在工作价值、外在报酬），15个类别：内在价值：与工作本身有关的一些因素,包括利他主义、独立性、审美、创造性、智慧激发、成就感和管理权力7个类别外在工作价值:指的是与工作本身无关的一些因素,包括工作环境、与上司关系、与同事关系和变化性4个类别外在报酬：包括生活方式、声望、经济报酬和安全感4个类别第二章团体心理与行为团体是指两个或两个以上互相影响、互相依赖的人为了完成特定的目标而结合在一起的集合体。团体的形成:团体活动的团体于我们具有吸引力、加入团体可以满足我们的人际需要、个人对于自己的归类自已的归类：自我的最高水平归类、内群体——外群体水平归类、次级的自我分类团体分为:正式团体、非正式团体团体的发展分为五个阶段:形成期、冲突期、规范期、产出期、结束期团体成员的特点包括:人格、技能、能力、兴趣、价值观、态度、工作经验、工龄、年龄、性别、社会地位、教育背景等根据团体成员的特点，分为同质性团体、异质性团体同质性团体的优势：1、由于成员之间有较高的相似性所以比较好相处2、成员之间易于分享信息,较少发生冲突，更容易交流和合作异质性团体的优势:1、由于成员具备不同的背景、经验、人格和看待事物的方法，因而在进行团体决策时会提出更多的观点,于是有更高的决策质量2、由于拥有各种资源，如多种知识和技能，因而可以有更高的绩效水平3、团体的成员更容易对团体固有的行为方式提出建议，从而促进团体变革团体规范的作用：1、有助于维持团体的一致性2、可以成为成员提供认知标准与行为准则3、具有惰性作用团体压力是团体作用于成员的直接表现形式，而在这种压务之下团体成员常常表现出从众、顺从与服从行为人们为什么会有从众行为：1、是因为感受到了信息性的压力,既通过从众从别人那里获得信息2、是因为受到规范性的压力，即人为为了得到社会支持，避免非难而从众当团体人数达到4个人时，团体对个体的影响最大，超过了这个规模,影响不再增加，有时候反而减小三个有助于建立良好的顺从气氛：积极的情绪、强调顺从的互惠性、合理的原因增加他人顺从的技巧：脚在门槛内技巧、门前技巧、折扣技巧、滚雪球团体凝聚力的影响因素:相处的时间、加入团体的难度、团体规模、团体的同质性、外在威胁、过去成功的经验，另外民主的领导方式、公平的奖惩制度都有助于提高凝聚力社会促进：是指人们在有他人旁观的情况下,工作表现要比自己单独进行时更好的现象。社会懈怠产生的原因:1、团体中的个体成员的努力和贡献不容易被确定和衡量，这使得团体成员认为自己更高的努力程度不会得到相应的报偿2、团体工作导致责任分散，团体成员认为自己的努力是不重要的,不是必不可少的，自己的努力与团队的绩效之间没有明确的关系减少社会收银台的途径：1、使得个体的贡献可以被衡量和界定2、使成员感觉自己的工作对团体是重要的、有价值的3、控制团体规模沟通的作用:控制、激励、情感表达、信息流通一个沟通过程分为8个阶段：产生想法、编码、传递、接收、解码、接受、使用、反馈妨碍沟通的因素：过滤作用、选择性知觉、情绪因素、语言理解力克服沟通障碍的途径:利用反馈、精简语言、主动倾听、情绪控制沟通方向：垂直沟通和横向沟通垂直沟通：指信息由团体或组织中具有较高权威的层级流向权威较低的层级的沟通过程。分为：下行沟通和上行沟通横向沟通：指组织结构中同一层次的人员之间进行的沟通.横向沟通的优点：加强彼此协作，而且，由于有更多的人加入沟通,加快了信息传递的速度.团体中的正式沟通网络：链状沟通、轮状沟通、环状沟通、交错型沟通、Y型沟通链状沟通:是单一渠道的垂直沟通,例如流水线上的员工,每个人只和相邻的他人沟通轮状沟通：是一位主管与其他多人之间的沟通，主管负责所有成员信息的接收和发送，而其他成员相互之间没有直接的沟通。轮状沟通通常也是垂直式的,例如：分布在不同地区的销售代表与公司的销售经理之间就构成轮状沟通环状沟通:是沟通圈里的人两两之间进行沟通，既可以是垂直和横向沟通的结合，也可以是单纯的横向或垂直沟通交错型沟通：是沟通圈里的所有人之间都可以进行信息交换，这是最不具层次结构性的沟通形式，沟通方向很活跃。例如:委员会或研发小组内部的沟通就是交错型的Y型沟通：是链状与轮状沟通的结合，是较复杂的垂直沟通小道消息出现的三种情况:情况对人们具有重要性、现实情况令人有模糊感、现实情形令人焦虑传播小道消息可以满足人们几个方面的需要：1、传言可以降低个体的焦虑水平2、它有助于人们理清各种支离破碎的信息3、通过小道消息可以联合其他人4、作为拥有地位、权力、本事的象征小道消息的特点:具有一定的准确性、传播速度极快、难以防止小道消息的作用：向管理者提供了很多有关员工及其工作状况的反馈信息,还可以使管理者知道员工所关心和忧心的事情；有助于信息在员工中的传递和扩散，有助于将管理者的指令翻译成员工熟悉的语言，因此，有助于弥补管理者沟通中的失误，可以来来传播正式沟通渠道不适合传播的信息最常见的小道消息的传播形式：簇式团体决策的优势：1、信息全面、完整2、选择余地大3、可以降低错误发生率4、提高对最终决策的认同感5、增加决策的合法性团体决策的缺点：1、耗费时间2、团体压力难以克服3、有时候会有少数把持的现象产生4、责任模糊团体极化:是指在团体中决策时，人们往往会比个人决策时更倾向于冒险或保守，向某一极端偏斜，从而背离最佳决策。团体思维:是指在团体中就某一问题或事宜的提议发表意见时,有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发现见解，而后人们又一致通过.防止团体思维的措施:轮流引入新成员,邀请局外人参与,在最终决定前作暂停，给成员最后一个机会来确定并说出自己的保留意见团体决策最常用的方法：头脑风暴法、德尔菲技术、具名团体技术、阶梯技术(各种技术详见P30)头脑风暴法的基础是两条原则：迟延评判、量变酝酿质变德尔菲技术：这种方法可以节省面谈会议的成本,还能避免人际冲突，但是比较费时，也不利于激发决策参与者的创造性想法具名团体技术：优点：在于所有成员参与机会均等，讨论不受任何一个成员的左右，决策的时间得到严密地控制。缺陷：程序僵硬呆板，成员感受不到凝聚力,写出意见时没有机会从别人那里获取灵感,得到启发.阶梯技术:缺点;比较费时，所以主要用于大的、重要的决策问题第三章工作态度与行为态度：是个体对某一特定事物、观念或他人的稳定心理倾向，包含认知、情感和行为倾向三个成分工作态度对个体的相关工作行为具有指导性、动力性的影响与工作和组织相关的态度指标:工作满意度、工作投入度和组织承诺（又称组织忠诚）工作满意度、组织承诺是工作态度的两个核心指标工作满意度的特点：整体性和多维性、工作满意度的稳定性、环境的影响工作满意度的决定因素：工作的挑战性、公平的待遇、良好的工作环境、合作的伙伴和上级、社会影响、员工的人格特征、员工人格与工作的匹配工作满意度的理论模型：因素模型、差异模型、均衡水平模型因素模型：该模型将工作分解为许多因素，分别考察员工对每一因素的满意程度。而员工的总体满意程度由第一因素满意度累加而得.常用工作模型的满意度因素有：薪酬、工作条件、组织的政策、同事、独立性、社会地位等使用因素模型注意两方面：1、不要遗漏重要的因素，否则会导致满意度调查结果的片面性2、对不同的员工来说，不同的因素可能对期工作满意度有不同的贡献差异模型：认为要考察员工的满意度水平，需要将员工的工作与“理想工作"相比较。均衡水平模型：认为每个员工都有其典型的工作满意度水平,称为均衡水平。工作中的情境因素或某些事件可以暂时改变员工的满意度水平，但满意度最终还会回复到均衡水平，也就是说，工作中的各种事件只是使员工的满意度在均衡水平上下波动工作满意度的影响:工作绩效、离职率、缺勤和迟到、偷窃行为、暴力行为、组织公民行为员工对工作不满的表达方式：可以从建设性还是破坏性、积极性还是消极性两个维度将员工的反应分为四类:1、辞职(破坏性和积极的）2、提建议(建设性和积极的）3、忠诚（建设性和消极的）4、忽视（破坏性和消极的）忽视：消极地听任事态向更糟糕的方向发展，包括抱怨、情绪抵触、旷工、迟到、怠工、错误率增加等。工作满意度调查的意义：监控满意度、改善沟通、释放情感、确定培训需要、规划和监控新的方案组织承诺：是员工认同组织，并愿意继续积极地参与其中的程度。组织承诺包括：情感承诺、继续承诺、规范承诺情感承诺：指员工对组织的感情依赖、认同和投入程度。（情感承诺最重要,对相关的工作行为影响最明显)继续承诺:是指员工对离开组织所带来的损失的认知,是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺.规范承诺：是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到社会责任的影响而留在组织内的承诺.影响情感承诺的因素：工作的挑战性、职业的明确度、目标的明确度、目标难度、管理层对新观点和新思想的接纳程度、同事间的亲密性、组织的可靠性、组织的公平性、个人的重要程度等影响继续承诺的因素：所掌握技术的应用范围、受教育程度、改行的可能性、个体对组织的投入状况、福利因素、在本地居住时间的长短、找到别的工作的可能性等影响规范承诺的因素：组织对规范承诺的要求程度、员工的个性特点、所受教育类型等承诺高的员工的行为表现特点：1、信赖并且乐于接受组织的目标与价值观2、对组织的各项工作乐于投入尽可能多的精力3、对能够成为该组织的成员充满了自豪感第二部分人力资源管理第四章人力资源管理概述人力资源：是一种以人为载体的资源,是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。人力资源和其他资源一样具有物质性、可用性、有限性人力资源的特征：生产性、消费性、能动性、时效性、社会性、可变性人力资源的作用：1、人力资源是财富形成的关键2、人力资源是经济发展的主要力量3、人力资源是企业的首要资源人力资源管理分为宏观管理和微观管理人力资源宏观管理（由国家在全社会范围内进行）：是对人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应再生产的要求，保证社会经济的运行和发展人力资源微改管理(由组织在组织内部进行):通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。人力资源管理模式：工业或产业模式投资模式参与模式高度灵活模式工业或产业模式：这一模式以劳动关系的协调为主，关注的问题主要包括工作规则的建立,职业晋升阶梯和职业生涯设计，以资历为基础的报酬体系，雇佣关系和绩效评估等。投资模式：对员工的管理重点从劳工关系转到培训和开发方面，具体措施包括给员工更多的自主权、工作丰富、培训和长期薪酬等参与模式：随着全球竞争的加剧,对企业提出了新的、更高的要求，如强调团队合作、相互信任、思想观念的一致以及对组织的承诺等，这些都促使组织在人力资源管理过程中更多地采用民主、参与的方式.高度灵活模式：借用图表“外脑”、聘请顾问、人力资源管理的外包、灵活的雇佣关系、多样的报酬以及权变的组织结构等,这些都是人力资源管理新模式的主要内容。斯柯特的两个维度：人性观（理性人、社会人）、环境观（封闭性关系、开放性关系)从两个维度去考察，可以将企业管理的历史划分为：古典管理、人际关系管理学派、科学管理、文化管理与企业管理的阶段相对应，人力资源管理大致经历了雇佣管理、人事管理、人力资源管理三个阶段雇佣管理阶段：雇主把员工当成机器、工具,看做是简单的生产手段和成本。这时期管理主要围绕劳工关系展开，所使用的术语主要是劳工关系、工业关系、雇佣关系等.实行的主要是以录用、安置、调动、退职和教育训练为中心的劳动力管理。人事管理阶段：欧文的初期管理、泰罗的“时间--动作"分析、闵期特伯格的工业心理学、霍桑实验欧文的初期管理：认为人是自然的造物，人的行为是所受待遇的反应,雇主和组织应该努力发掘人们的潜力，消除影响员工潜力充分发挥的障碍。创建最早的绩绞评价体系,把一个木块分别成白、黄、蓝、黑四种颜色,白色代表优秀、黄色代表良好、蓝色代表平均水平、黑色代表差泰罗“时间--动作分析”:对铲装工人的工作用秒表进行细致、准确的研究。泰罗著名的科学管理四原则:1、建立真正科学的劳动过程2、工人必须经过科学的选拔,保证他们具备与工作能力相应的体力和智力上的条件，从而有完成规定产量的可能3、将经过科学挑选和训练的工人与科学的劳动过程相结合4、管理者和工人之间亲密的经久合作闵期伯格的工业心理学:描述了录用汽车司机、舰艇人员和电话接线生的经历，三个方面的内容：最适合的人、最适合的工作、最理想的效果霍桑实验:梅约教授从员工心理变量的角度考虑，实验由工作环境实验、福利措施实验和分配制度实验三部分构成，研究结果发现：物理环境与员工个体的工作效率关系较少,工人的情绪、动机、人际关系等是提高生产效率的主要心理因素（霍桑实验研究结果导致管理学界出现了“以人为导向”或“以人为中心”的管理思想）。梅约人际关系理论：1、人是社会人，个人不是单纯对金钱收入有追求,他们还有社会、心理的需要2、生产效率的提高受职工的态度、积极性及企业内部的人际关系的影响3、除了正式团体外,还有非正式团体,这种非正式团体有自己的感情、规范和倾向，并影响其成员的行为4、民主管理对提高生产效率有重要的作用在人事管理阶段，企业的人事管理与生产、营销、财务管理一样，是企业基本的管理职能之一，在企业中的地位并不高。人事管理阶段的工作内容：人员招聘、选拔、分派、薪酬发放、档案管理、职务分析、拟定绩效考核制度和方法、奖酬制度的设计与管理、其他人事规章的制定、员工培训的计划与组织促进人事管理向人力资源管理阶段转化的因素：内部因素（个人性因素）、外部因素（环境性因素）人力资源管理阶段的特色:1、将力作为资本来看待2、全面重视员工的工作生活质量3、组织再设计运动的兴起4、战略性人力资源管理的兴起5、人力资源管理与人事管理的区别：1、人力资源管理与人事管理产生的时代背景不同2、人力资源管理与人事管理对人的认识不同3、人力资源管理与人事管理的基本职能不同人力资源管理与人事管理对人的认识不同：人事管理将人的劳动看做在组织生产过程中的消耗或成本.生产的成本包括物质成本，还包括人的成本。人事管理主要关注如何降低人力成本,正确地选拔人，提高人员的使用效率和生产率，避免人力成本的增加。人力资源管理将人看做“人力资本",这种资本通过有效的管理和开发可以创造更高的价值，能够为组织带来长期的利益,既人力资本是能够增值的资本。人力资源管理与人事管理对人的认识的根本区别：人事管理将人视为被动地适应生产的一种因素；人力资源管理则将人视为主动地改造物质世界，推动生产发展，创造物质、精神财富和价值的活动性资本，它是可以增值的.人力资源管理的职能具有较强的系统性、战略性和时间的远程性，其管理的视野比人事管理要广阔得多。人力资源管理的特色表现为:人力资源管理采取人本取向、互惠取向、科学取向、系统取向、权变取向人力资源管理的功能:吸纳、维持、开发、激励人力资源管理的功能是通过它所承担的各项活动来实现的，表现在七个方面：人力资源规划、工作分析、招募与选拔、绩效管理、薪酬管理、培训开发、员工关系管理人力资源的重要性体现在4个方面：1、人力资源管理对组织中所有的管理人员都是极为重要的2、人力资源管理将有助于实现和提升企业的绩效3、人力资源管理是组织竞争力的重要要素4、人力资源管理是现代社会经济发展的需要一般组织需要五个方面的人力资源管理专家：招聘与录用专才培训和开发专家报酬和福利专才劳动关系专才职业卫生、安全和保障专才小型企业人力资源管理部门设置特点:1、一般不拥有正式的人力资源管理专家，有的甚至没有正式的人力资源管理部门，而是和其他部门（如行政部门、办公室）合并办公来处理人力资源管理事务2、小型企业人力资源管理部门的工作重心一般更多地放在招聘和培训员工，以及档案和薪酬管理等事务上大型企业人力资源管理部门设置：1、在某些人力资源管理的职能方面出现专业化的分工2、人力资源部门中拥有人力资源管理专家或通才3、人力资源部门经理十分重要,他们与企业最高层的联系更为密切，往往出现专门负责人力资源管理的高层领导人力资源管理职能式组织结构的缺点：1、容易使各个职能的徇衔接脱钩，造成整个人力资源管理工作不成系统，不利于发挥人力资源管理的整体效应2、没有真正以客户为导向，不利于发挥人力资源管理对企业经营的支持作用人力资源管理部门设置的新趋势：内部工作人员划分为三个部分1、服务中心，主要完成一些日常事务性的工作，如办理手续、解答政策或接受申诉等,因此对服务中心人员的素质要求相对较低2、业务中心,主要完成人资源管理的各种职能活动，如招聘、薪酬和培训等，对业务中心人员的要求相对较高3、专家中心，相当于人力资源管理部门的研发中心，主要是出台相关的制度政策，向其他部门提供有关的咨询等，专家中心的人中素质要求最高,必须精通人力资源管理的专业知识,应当是该领域的专家新型人力资源管理组织机构两种形式：人力资源管理共享服务中心人力资源管理服务外包人力资源管理服务外包,即将与某一领域的服务和目标有关的人务资源职责转交给组织外部的供应者去完成，这些职能将不在人力资源部的工作范围之内，人力资源部仅需要对这些职能进行监督，由此提高人力资源管理活动质量第五章工作分析工作分析：通过系统分析的方法来确定工作的职责,以及所需的知识和技能的过程。职业：是指在跨行业、跨部门基础上的综合层次的工作,它不局限于一个企业内部工作族：是企业中相似工作的集合工作:也称职务,是由一组在任务的构成及重要性方面都极其相似的职位构成职位：也称岗位,是对某人所从事的职责及任务的规定职责:指个体所从事的工作的主要组成部分,它一般由一些相关的任务构成职权:指与职位的职责所对应的工作权利范围。职权范围大小,是与职位的职责大小成比例的任务:是指个体从事工作活动的单元.在完成某项职责时通常要经过一系列的步骤，每一步都有明显的开始和结束,这些步骤就是任务.工作环境包括的因素：工作的自然环境、工作危险性工作的社会和心理环境工作任职者要求包括：经验、教育、培训、知识、生理要求、协调或灵活性、心理能力、职能和社会技能等工作评价：以工作分析为基础,根据工作分析提供的工作职责和要求等方面的信息,对职位的技能、强度、责任以及环境等因素进行综合评估，从而确定企业内职位的相对价值排序。工作分析企业内部资料：组织结构图、工作流程图、职位配置图、企业原有的对部门/职位的职责界定企业外部信息：行业内专业领域内的相关政策规定、其他企业相似工作信息、国内外职业标准或工作规范工作分析方法：访谈法、观察法、工作实践法、问卷法、工作日志法、文献分析法及主题专家会议法各种工作分析方法的适用范围访谈法观察法适用范围比较广泛，几乎适用于各性质的工作适用于工作简单、标准化、重复性的操作类工作或者基层文员的工作工作实践法适用于短期内可以掌握的工作问卷法非操作类工作文献分析法主题专家会议法工作日志法非操作类工作适用于中高层管理职位适用范围比较广泛，几乎适用于各性质的工作工作分析的结果职位说明书（包括:工作描述、工作规范）工作描述是对有关工作职责、工作内容、工作权限、工作环境等工作自身特性等方面的书面描述(对工作的说明）工作规范:工作对人的知识、技能、能力、品格、教育背景和工作经历等方面的要求（对人的说明）访谈法的流程：准备阶段访谈开始阶段访谈主体阶段访谈结束阶段访谈整理阶段访谈法的优点：访谈双方可以当面交流，深入讨论;工作分析可以根据需要随时控制访谈进度、调整访谈提纲，提高工作分析效率访谈法的缺点:工作分析人员容易受到任职者个人因素的影响导致收集到的信息扭曲，对员工个人和企业的日常工作产生影响问卷法的流程：问卷设计、问卷测试、样本选择、问卷发放与回收、问卷处理与运用问卷法的优点：可以在短时间内从众多任职都那里收集所需的信息资料，调查范围广，不影响被调查人员的正常工作问卷法的缺点：对问卷编制的技术要求较高，不同任职都因对问卷中同样问题理解可能存在差异导致产生信息误差，问卷的回收率通常偏低.问卷法与访谈法具有极高的互补性，二者结合使用，是目前工作分析的主流方法观察法流程：1、观察前准备阶段2、现场观察与记录阶段3、数据整理、分析与应用阶段（适用于大量的、周期性和重复性较强的工作)观察法的优点：工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求,成本低、经常实用，且易操作观察法的缺点：不适用于脑力劳动要求比较高的工作,以及处理紧急情况的间歇性工作，可能使员工产生被监视的厌烦心理，无法得到有关任职都资格要求的信息工作实践法流程:准备阶段、实践阶段、结束阶段（适用于短期内可以掌握的工作)工作实践法的优点：可以了解到工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求工作实践法的缺点：不适用于需要大量训练和危险的工作工作日志法流程：准备阶段、日志填写阶段、信息分析整理阶段工作日志的优点：成本低、所需费用较少，对分析高水平与复杂的工作而言比较经济有效工作日志的缺点：无法对日志的填写过程进行有效的监控,任职可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志，需要占用任职者足够的填写时间,信息可能记录不会文献分析流程:确定信息来源（内部信息、外部信息）、确定并分析有效信息文献分析的优点：分析成本较低，工作效率高，能够为进一步分析工作提供基础资料、信息文献分析法的缺点:收集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业往往无法收集到有效、及时的信息，要与其他工作分析方法结合起来使用主题专家会议法：确定主持人、选择相关专家、准备会议相关材料和设施、会议企划与安排主题专家会议法优点：操作简单、成本低，适合各类企业开展，可以运用于工作分析的各相环节，具备多方沟通协调的功能，有利于工作分析结果最大限度的得到企业的认同以及后期的推广主题专家会议法缺点：结构化程度低，缺乏客观性，要受到与会专家的知识水平及其相关工作背景的制约职位说明书：又称岗位说明书或工作说明书职位说明书包括两部分：工作描述和工作规范工作描述包含内容:工作标识、工作摘要、工作职责、工作权限、绩效标准、工作关系、工作环境条件工作规范:又称为任职资格。包含：教育程度要求、资格证书要求、工作经验要求、培训要求、知识要求、工作技能要求、心理品质要求工作研究包括：方法研究和时间研究方法研究:就是一种对现行作业系统进行记录和分析，寻找最经济和最合理的工作程序和操作访求的管理技术。方法研究包括三部分：过程分析、作业分析、动作分析时间研究:是一种工作衡量技术,用以记录一定条件下进行的某种作业的要求的工作效率和时间，并分析数据，从而得到按照规定标准完成作业所需要的时间.时间研究分两类:整体时间研究、单元时间研究作业能力：完成某种作业所具备的生理、心理特征。影响作业能力的主要因素:生理因素、环境因素、工作条件和性质作业疲劳分为：生理性疲劳、心理性疲劳心理疲劳中有两种现象容易被人忽视：心理阻滞、心理饱和作业疲劳的产生原因：工作环境因素、生理因素、心理因素监测疲劳的基本方法分三类：生化法、生理心理测试法、他觉观察和主诉症状法提高作业能力和降低劳动疲劳的措施：1、改进操作方式2、合理安排作业休息制度3、改善工作内容4、合理调节作业速率改进操作方式：正确选择作业姿势和体位合理设计作业中的用力方法合理安排作业休息制度：1、实际工作率（工时利用率）的确定2、轮班制度3、休息日制度改善工作内容：1、单调感的心理特征2、单调感的克服合理调节作业速率：1、作业速率对疲劳和单调感的生产有很大影响2、合理调节作业速率第六章招聘与录用对招聘活动的检验通常有6个基本标准：恰当的时间、恰当的来源、恰当的成本、恰当的人选、恰当的空间范围、恰当的信息建立人员招聘与录用系统的意义：1、决定了组织能否吸纳到优秀人力资源2、达到成本效率3、是组织对外宣传的有效途径4、改进组织的留用比率人员招聘的原则：目标原则公开公正原则科学性原则计划原则人员招聘中的主要技术性方法：1、掌握获取和比较人力资源信息的方法2、掌握各种招聘所需的人事测量技术3、掌握招聘各环节的技术标准影响招聘活动的因素:外部因素、内部因素外部因素：外部劳动力市场、国家的法律法规、竞争对手内部因素：企业自身形象、企业的招聘预算、企业的政策如果招聘的是企业中的重要管理岗位，或招聘的人员数量比较多，影响比较大，这时一般会由企业最高管理层召集会议，对招聘相关问题予以决策.内部招聘和外部招聘的利弊优点缺点容易造成近亲繁殖有可能形成内部矛盾、政治稳定的外部环境斗争何时有效稳定战略了角全面，绩效预期准确鼓舞土气，激励现有员工进取应聘者可很快适应工作时间和经费有限内部招选择费用低人员局限于企业内部,水平无法提高对没有获得提升人员的士气造成打击聘提高组织培训的投资回报率保持员工晋升的连续性训练与培养的投入大选择余地大，有利于招到一流人适应或定向的时间比较长需要变革外部招才对应聘者了解少,可能发生易变的外部环境招聘错误对仙部人员的积极性生产不利影响带来“新鲜血液"聘人才现成,节省培训投资不存在政治帮派企业内部比较高层次、关键性岗位的人员补充以内部招聘为主对空缺出来的低层次或需要某些具体知识、技能性的工作岗位进行外部招聘使用招聘录用金字塔所确定的招聘规模取决于两个因素：1、组织招聘录用的阶段，阶段越多，招聘的规模相应就越大2、各个阶段通过的比例,这一比例的确定需要参考组织以往的历史数据和同类组织的经验，第一阶段的比例越高，招聘的规模就越大招聘范围考虑的因素:空缺职位的类型企业当地的劳动力市场状况招聘的预算：人事费用、业务费用、其他管理费用内部招聘的来源:1、下级职位上的人员2、同级职位上的人员3、上级职位上的人员内部招聘方法：1、人力资源数据搜索2、工作职位与申请公告3、管理层指定4、内部人推荐5、以前员工和应聘人员的重新招聘适用外部招聘的情况：1、补充初级岗位2、获取现有员工不具备的技术3、获得能够提供新思想且具有不同背景的员工外部招聘的来源：在校学生、竞争对手或公司、失业者/下岗人员、退伍/转业军人、老年人、个体劳动者外部招聘的方法：媒体广告、职业介绍机构、猎头公司、校园招聘、网络招聘招聘广告的设计应当遵循以下四个原则：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动职业介绍机构招聘的优点：1、具有先进的技术和庞大的人才信息库2、可以保证雇佣方排除私人纠葛,可公事公办，依据标准招聘3、从这些机构可以直接获取应聘人的有关资料,可节省招聘时间职业介绍机构招聘的缺点:1、有些职业介绍所或人才交流中心可能存在管理不够规范，人才库不全面等缺陷2、难以招到优秀的人才3、组织需要付给这些机构一定的费用猪头公司：中、高层管理人员和高级技术人员的招募。推荐的人才素质高校园招聘的优点:应聘目标群明确，人员素质较高,可塑性强，应聘者背景真实，可信度高，招募成本比较低,有助于宣传企业形象等校园招聘的缺点:只能在固定时间招聘，不能临时录用，并且相对于大企业，中小企业处于较为不利的位置网络招募的优点：节省时间可以大大增加申请人的数量网络招募的缺点：1、可能导致组织得到过多的求职者回应，以至于被回复所湮没2、人力资源部门有可能劳而无功3、有可能限制了低收入、低教育群体的访问发布招聘信息遵循原则：广泛原则、及时原则、层次原则、真实原则、全面原则招聘效果的评估：招聘时间、招聘成本、应聘比率、录用比率成功的面试应达到的目标：1、创造一个适宜的环境2、从求职那里获得与个人行为、工作有关的信息3、提供有关工作和企业的信息4、确定候选人是否适合面试过程的实施过程:1、确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的多项准备工作2、面试过程的实施3、分析和评价面试结果进行录用决策时，测评小组需要注意的问题：1、如果人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突，应尊重用人部门的意见2、组织应该尽可能地选择那些个有与组织文化相吻合的个性特点的求职者，即使他们缺乏相应的知识背景和工作经验。因为相对而言，知识经验可以通过培训而获得，而一个人的个性品质是很难改变的3、不一定总是选择雇佣求职者群体中总体条件最好的人员，而应选择那些条件与空缺职位要求最接近的人,否则会造成人才浪费或抬高人力成本第七章绩效管理绩效是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下实现的工作结果和在此过程中表现出的行为.绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。绩效考核:是一套正式的、结构化的制度,它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果绩效管理：是管理者与员工通过持续开放的沟通，就企业目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于企业的行为、达成企业目标、取得卓越绩效的管理实践。绩效管理的目的:建立客观、简洁的绩效优化体系，实现企业与个人绩效的紧密融合。绩效考核与绩效管理的区别：1、绩效管理一个完事的管理过程，绩效考核只是绩效管理中的一个环节2、绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高,绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评价绩效管理在人力资源管理中的作用：1、为其他人力资源管理环节的有效实话提供依据(为薪酬发放提供依据、为人员的配置和甄选提供依据、帮助企业更有效地实行员工开发)2、它可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果绩效管理的流程：1、绩效计划2、绩效监控与辅导3、绩效考核4、绩效反馈面谈5、绩效改进6、绩效结果的应用绩效监控与辅导：1、管理需要与中工进行持续的绩效沟通，对员工的工作进行监督和辅导3、在绩效实施的过程中，管理者和员工也需要根据实际情况对员工的绩效计划进行必要的调整和修正，使员工的工作能够更加合理、顺利地进行。（这种修正不是经常性行为，通常只在年终进行一次）绩效考核目的可以划分两个层次：企业的战略目标层企业的人力资源管理层绩效考核目的：1、它可以帮助员工了解自身目前的工作成绩，并找到提升绩效的方法2、为企业的人力资源决策提供依据绩效考核的方法:一、按照考核的导向分：1、以员工特征为导向的考核方法2、以员工工作结果为导向的考核方法(目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法）3、以员工行为为导向的考核方法（主观评价方法：排序法、配对比较法、强制分布法客观评价方法：关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法）二、按照方法的系统性分：系统的考核方法:关键绩效指标法、平衡计分卡法、目标管理法和标杆超越法非系统的考核方法：排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法平衡计分卡法：从企业战略目标出发,从四个角度来关注企业的绩效,即财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度.特点：更加全面地反映企业的绩效，不仅运用财务指标来揭示企业的经营结果,还加入了企业长远发展所必须的客户指标、内部流程指标和学习与发展指标。排序法：将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列。配对比较法：将每一位员工按照所有的评价要素与其他所有人进行若干次两两比较，然后根据比较结果排出绩效名次。强制分布法：它要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。将员工的绩效表现划分为多个等级,并确定每个等级的人数比例。这种方法主要用于排队评估者主观因素对考核结果的影响。行为锚定法：将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为)，评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。标杆超越法：它的核心是选择同行业内的一流企业作为本企业比较、学习、借鉴的榜样，从而赶超一流企业,不断提升市场竞争力。标杆法更有利于激励企业内部成员的潜力、北能利于促进经营者激励制度的完善.从三角度来概括员工的工作:工作环境、工作内容、员工工作的独立性设定绩效考核指标的过程中应该注意的问题：1、考核指标要与企业战略相结合2、考核指标要使员工能够控制3、考核指标要做到不缺失、不冗余4、对不同性质的工作要设定不同的绩效标准5、各维度的考核指标要恰当分配权重6、考核指标的确定过程要加强员工的参与绩效考核主体：上级、下级、同级、外部人中、员工自己绩效考核周期受以下因素影响：1、奖金发放周期2、工作任务的完成周期3、工作的性质平衡计分卡法绩效考核设计流程：1、审视企业战略和竞争目标2、设立绩效指标3、开发各级平衡计分卡4、设定各级指标的评估标准5、进行绩效考核6、分析考核结果并修正指标及标准平衡计分卡法注意事项：1、高层管理者需要积极参与平衡计分卡的实施，多与下级进行沟通2、防止平衡计分卡法使用目的的单一3、要谨慎选择考核指标4、要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性第八章薪酬福利管理薪酬：指在雇佣关系存在的前提下，员工在从事劳动、履行工作职责并完成工作任务之后，所获得的经济上的和非经济上的酬劳或回报的总和。薪酬分为:内在薪酬和外在薪酬内在薪酬主要包括：培训机会、晋升机会、舒适便利的工作环境、成就感、荣誉感及其他精神激励等外在薪酬:所有货币薪酬及非货币薪酬薪酬的基本构成：基本薪酬、奖金、福利基本薪酬分为：职位薪酬、技能薪酬、能力薪酬影响薪酬设定的因素：外在因素、内在因素外在因素包括：1、劳动力市场的供需关系与竞争状况2、地区及行业差异、3当地生活水平、4与薪酬相关的法律法规内在因素包括：1、企业的业务性质与内容2、企业的经营状况及支付能力、3企业文化薪酬的作用：对员工的作用:基本生活保障、心理激励功能、个人价值体现对企业的作用:改善经营绩效、塑造和强化企业文化、支持企业变革传统的薪酬体系设计原则：公平性原则（外部公平性、内部公平性、个人公平性）、竞争性原则、激励性原则、经济性原则、合法性原则、适度性、认可性、平衡性、交换性现代的薪酬体系设计原则：团队性原则、隐性报酬原则职位薪酬体系设计的步骤:1、明确企业基本现状及战略目标2、工作分析及工作评价3、薪酬调查4、确定薪酬水平5、薪酬结构设计6、薪酬预算与控制技能薪酬体系设计流程：1、技能分析2、技能评价3、技能定价4、技能管理能力薪酬体系设计流程：1、进行工作分析，划分职类和职种2、任职资格体系的建立3、职种价值评价4、员工任职资格鉴定职位评价：在工作分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价，从而确定各职位在傿内部的相对价值及相互关系的过程.职位评价目的：确保薪酬体系的公平性。职位评价的原则：1、系统性原则2、战略性原则3、标准化原则4、员工参与原则5、结果公开原则6、实用性原则职位评价的流程：准备阶段、实施阶段完善与维护阶段准备阶段：1、明确职位评价的目的2、了解企业现状3、确定职位说明书4、建立职位评价委员会5、选择标杆职位6、建立职位评价体系实施阶段：1、对职位评价者进行培训2、职位的初评和正式评价3、与员工进行沟通并建立申诉机制和程序完善与维护阶段：1、日常维护2、定期维护职位评价的方法：排序法、分类法、要素计点法、因素比较法职位评价方法分类对比表比较基础定量的方法直接职位比较法职位尺度法比较范围定性的方法因素比较法要素计点法排序法分类法排序法：也称简单排序法、序列法或部门重要次序法.以职位说明书和企业规划为基础，比较每两个职位之间的级别关系，并根据职位相对价值的大小来确定职位等级的一种职位评价方法。排序法可分为三类:直接排序法、交替排序法、配对比较法排序法优点：在于其简单易行，成本较低,而且易于与员工沟通.排序法缺点：没有详细具体的评价标准,因此，主观成分很大，同时排序法只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值.排序法适用于：规模较小、结构简单，职位类型较小,而且员工对本企业各项职位都较为熟悉的企业.分类法：也称为分级法或等级描述法。这种方法需要预先制定一套供参照的等级标准（即所谓“标尺"），再将各待定级别的职位与之比照(即所谓“套级")，从而确定该职位的相应级别。分类法的优点：简单、容易解释.分类法的缺点:等级定义比较困难,存在较在的主观因素。分类法适用于：职位类别较为简单的小型企业。要素计点法：也称点数法、评分法或计分法，是一种比较复杂的量化评价方法。先设计出供比较的评级标准尺度,但它不同于分类法之处就在于，这种方法不是对待评价职位进行总体评价，而是将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值。要素计点法的步骤：1、选取报酬要求2、对每一类报酬要素进行分级界定3、确定不同报酬要素在职位评价体系中所点的权重，以及每一报酬要素中各等级所对应的点值。4、运用该职位评价体系对职位进行评价。5、将所有被评价职位根据点数的高低进行排序，建立职位等级结构。要素计点法的优点：更为精确,评价结果更容易被员工所接受，同时允许对职位之间的差异进行微调要素计点法的缺点：设计与实施都比较复杂，因素,对管理水平要求较高要素计点法适用于：大规模的企业中的管理类职位因素比较法：也是要先找出适当的付酬要素，但与要素计点法不同的是，因素比较法无须预先开发一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为一评价时的参照物。这些职位的数量应有较大的涵盖面，足以代表本企业内各种类型的职位，因而通常需要多达15~20个。他们都是员工们了解和企业外部公认的具有典型性的职位。因素比较法六个基本环节:1、选择付酬因素。(技能、智力、体力、责任、工作条件）2、确定标杆职位3、依次按所选的各付酬因素，将各标杆职位按相对价值从高到低排序4、为各标杆职位按各付酬因素分配薪值5、比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序6、对照因素比较表对非标杆待评职位进行评价因素比较法的优点：较为完善，不但可靠性高，同时也使不同的职位之间更具有可比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬金额因素比较法的缺点：评价体系设计复杂、难度较大、成本较高。同时，由于这种方法不易理解，因此，员工对其准确性和公平性容易产生质疑。因素比较法适用于：外在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业薪酬调查的原则：1、调查对象的可比性2、调查职位的可比性3、调查资料要及时更新薪酬调查的步骤：1、确定调查目的2、确定调查范围3、选择调查方式4、统计分析调查数据5、提交薪酬调查分析报告薪酬调查需要关注的问题:1、调查结果对职位的描述是否清楚2、职位层级是否清晰、细化3、调查数据是否最新，是否与目前的法律、法规相违背4、薪酬调查的劳动力市场是否合适5、薪酬调查的对象是否是本企业在人才、产品和市场等方面的竞争对手6、数据的统计处理方法7、数据收集的途径常见的市场薪酬水平定位分类：1、市场领先策略2、市场跟随策略3、市场滞后策略4、混合策略市场领先策略：在年初薪酬调整时，将企业的薪酬水平调整到年底市场预期的水平.市场领先策略优点：能吸引大批求职者、提高员工质量、减少员工离职率、改进员工工作绩效、减少由于薪酬经常调整而带来的薪酬管理成本,有利于减少因薪酬问题而引发的劳动纠纷，同时有利于提高企业的形象和知名度。市场领先策略的缺点:较高的薪酬水平也给企业带来了很大的管理压力市场领先策略适用于:规划大、投资回报率高、薪酬成本在经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者较少的企业。市场跟随策略:又称为市场匹配策略.根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种做法.市场滞后策略：在年初薪酬调整时，将企业的薪酬水平确定在年初的竞争性水平上，导致企业的薪酬水平在全年都低于市场水平。市场滞后策略适用于：规模相对较小、处于竞争性产品市场、边际利润率较低、成本承受能力较弱的中小型企业.混合策略：企业在确定薪酬水平时,是根据职位的类型或员工类型来分别制定不同的薪酬水平策略.混合策略的优点：具有灵活性和针对性，既有利于保持企业在劳动市场中的竞争力，又有利于合理控制企业的薪酬成本开支，还有利于保持企业传递自身价值观及经营目标.薪酬结构设计：1、薪酬变动范围与薪酬变动比率2、薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度3、同一企业相邻薪酬等级之间的交叉与重叠薪酬区间渗透度=(实际基本薪酬—区间最低值)/（区间最高值-区间最低值）薪酬等级之间的交叉程度取决于两个因素：1、薪酬等级内部的区间变动比率2、薪酬等级的区间中值之间的级差宽带型薪酬结构:指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及较宽等级变动范围的薪酬结构。宽带式薪酬结构体系：1、薪酬宽带的数量2、宽带定价3、将员工放入薪酬宽带中的特定位置宽带式薪酬的优点：宽带式薪酬结构能够更好的支持扁平化组织结构，引导员工重视个人技能和能力的提高，有利于职位的轮换与培育企业的跨职能成长和开发，能够使部门经理更多地参与员工的薪酬决策,并有利于推动良好的工作绩效，同时，宽带薪酬还可以密切配合劳动力市场上的供求变化。将员工放入薪酬宽带中的特定位置有三种方法：绩效法、技能法、能力法绩效法：根据员工个人的绩效将员工放入薪酬宽带中的某个位置上技能法:严格按照员工新技能的获取情况来确定他们在薪酬宽带中的位置能力法：先确定某一明确的市场薪酬水平，对于宽带内低于该水平的部分，采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式,对于高于该水平的部分,采用根据员工的关键能力开发情况定位的方式。宽带式薪酬的缺点：不利于企业内部员工的晋升宽带式薪酬适用于：新型的“无边界”组织以及强调低专业程度、多职能职位、跨部门流程、技能工种的团队型组织中能够发挥较大的作用奖励计划：计件制、计时制、佣金制、管理激励计划和行为鼓励计划团队奖励计划：团队奖励计划、收益分享计划员工的福利构成:法定福利（社会保险、法定假期、住房公积金）、企业补充福利（收入保障计划、员工服务计划)一套好的员工福利计划的特征:1、亲和性2、灵活性3、竞争性4、成本效能5、可操作性6、特色性一种有效沟通的福利模式的三个因素：1、企业必须要宣传自己的福利目标，并确保任何一次沟通都能达到这些目标2、必须通过合适的渠道来传播这些信息3、沟通的内容必须具体、完整,不能用那些有碍交流的复杂专业术语第九章培训与开发培训与开发：指组织为适应生存、发展以及人才培养的需要,采用教学、讨论、实习、考察等方式，有计划地使员工不断更新知识和提高技能，胜任本职工作或者为将来担任更重要的工作做好准备，从而使员工适应科学技术进步带来的知识、技术、管理等方面的深刻变革。培训与开发的目的：1、帮助员工胜任本职工作2、提高组织或个人的绩效3、增强组织或个人的适应能力4、增强员工对组织的认同感和归属感培训与开发的类型：决策管理层的培训与开发内容：1、知识和意识2、经营技能3、领导技能监督管理层的培训与开发内容：1、管理知识与技能2、专业知识的提升3、如何处理人际关系等实务技巧专业技术人员及操作人员的培训与开发内容：1、专业知识2、业务技能3、工作态度组织内部在岗培训与开发的优点：具有现实性、即时性组织内部在岗培训与开发的缺点：学习的效率会受到指导和训练的质量、受训环境的影响，有时受训员工较难快速地掌握所要求的基本技能。岗外培训开发优点：有助于增加受训者对公司整体的认同，有助于运用系统的培训与开发技术,受训者在专门培训师的指导下接受训练，能够快速地学会基本知识和技能。岗外培训的缺点：受训人将培训开发课上学到的知识、技能向工作情境迁移时会存在着不同程度的困难，特别是针对管理层的培训，尤其明显。外部培训的优点：可以扩大员工视野,了解其他公司生产经营状况，接触到各种管理规划和方案，获得大学和研究机构关于生产管理的最新成果外部培训的缺点：从理论学习到实践的迁移较为困难培训可分为：群体和个体群体培训与开发的方法：1、讲授法2、讨论法3、操作示范法4、案例研讨法5、角色扮演法6、管理游戏法7、视听法（利用电视机、录像机等视听教学设备为主要培训方法）讲授法适用于：对本组织的新政策或新制度的介绍与演讲、新设备或技术的普及或讲座等理论性内容讨论法适用于：管理层人员的培训与开发，或用于解决有一定难度的管理问题操作示范法适用于：具有机械性特点的工种案例研讨法适用于:中层以上管理人员。目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们掌握如何在紧急状况下处理事件角色扮演法适用于：实际操作人员或管理人员管理游戏法适用于：企业中较高层次的管理者个体培训与开发的方法：师徒式现场个体培训与开发包括四个步骤：1、准备2、传授3、练习4、跟踪观察培训与开发程序包含四个步骤：1、培训与开发的需求分析2、计划制订3、实施4、效果评估培训与开发的需求分析内容:1、组织分析（公司战略、可获得的培训资源、组织支持)2、工作任务分析3、人员分析(工作绩效评估分析;人员技能、能力的综合素质分析;培训与开发调查分析）需求分析的方法：申报法、问卷法、面谈法、任务分析法、绩效分析法、查阅工作说明书培训与开发计划需要包括的内容：1、总体目标2、基本原则3、培训与开发需求4、培训与开发对象6、培训与开发的内容7、培训与开发的时间8、培训与开发的地点9、培训与开发的方式10、培训与开发的教师11培训与开发的责任人、12、考评方式13、计划变更或调整方式14、培训与开发的费用预算15、签发人培训与开发的实施：1、选定培训与开发的时间和地点2、准备培训与开发用具及有关资料3、选择培训与开发教师4、培训与开发的控制培训与开发效果的评估:1、反应评估2、学习评估3、工作行为评估4、结果评估5、投资收益评估培训与开发监督目的:保证培训与开发过程按要求执行，以提高组织培训与开发活动的有效性培训与开发监督方法:访谈、观察和数据搜集第三部分劳动力市场第十章劳动力市场劳动力市场：是一种要素市场，是劳动力或者劳动服务进行交易和流通的市场。劳动力市场的特征：特殊性、多样性、不确定性、交易对象的难以衡量性、交易的延续性、交易条件的复杂性、劳动力的出售者的地位不利性劳动力市场结构：1、全国性劳动力市场和地区性劳动力市场2、外部劳动力市场和内部劳动力市场3、优等劳动力市场和次等劳动力市场优等劳动力市场的特征：劳动力市场的就业条件好,工资福利水平高，工作环境良好，职业保障性强次等劳动力市场的特征：就业不稳定、工资率较低、工作条件较差，工作的社会地位也相对较低效率工资：是指某些企业提供的高于市场均衡水平的工资.支持高工资能够带来高生产率的三个假设:1、高工资能够帮助组织吸引到更为优秀的、生产率更高的员工2、高工资有利于降低员工的离职率，同时强化他们的实际生产率3、高工资更容易让人产生公平感通过提供效率工资来刺激员工的生产率的企业通常会有两种:1、从降低员工流动性中所能够获得的心益最大的企业2、很难通过基于产出的工资制度来激励员工,或者是对员工进行监督的难度很大的企业体育比赛的三个特点：1、最终的胜利者是未知的，但是获胜者所能够得到的奖金或报酬却是事先固定的2、获胜选手能否得到比赛奖金，关键取决于其相对绩效，其绝对绩效水平的高低并非决定因素,换言之，获胜者之所以能够拿到奖金，仅仅因素他或她打败了竞争选手，至于大大领先对手，还是微弱优势领先对手,并不重要3、所有报酬都将全部归获胜者所得,比赛奖金不会在参加比赛的选手之间进行某种比例的分配体育比赛的这三个方面的特点在很多企业的晋升过程也明显体现出来，因此我们将其称为晋升竞赛。1、在许多企业中，各种职位通常都是事先设计好的,而与每一个职位相联系的分别是一个工资率或者一个工资率的活动范围2、员工之所以能够晋升到某个更高的职位上，往往是因素他们比其他候选人更有优势一些，至于这种优势是大，还是小，并不会影响到他们晋升到更高职位之后所得到的工资水平3、得到晋升者将得到更高一级的新职位所带来的全部报酬,即相对于原工资水平的一定幅度的工资上涨，失败者将不会因为参加竞赛而得到任何报酬选手比赛中的努力程度往往取决于两个因素：1、自己获胜的可能性；2、获胜之后的奖金数额企业内部的晋升竞赛设计需要注意两点：1、要想让晋升竞赛能够激发出候选人的最大程度的努力，就必须使参与晋升竞赛的候选人之间在知识、能力或经验等方面具有较高的可比性，即没有一个人能够非常有把握地认为自己能够获得晋升，也没有人认为自己根本就没有获得晋升的希望2、要在参与晋升竞赛的候选人的当前职位及拟晋升职位之间创造出一种合理的工资差距，工资差距太小，就会削弱竞赛参与者的努力动机。商品的需求分为：直接需求、间接需求或派生需求劳动力属于是一种间接需求或派生需求派生需求的性质导致了劳动力的需求受到多种因素的制约劳动力需求曲线是自左上方向右下倾斜的,斜率为负。这表明，工资率上升,则劳动力需示量减少，反之,工资率下降，则劳动力需求增加。工资率变化对劳动力需求量的影响：在其他条件不变的情况下，工资率谈到所产生的规模效应和替代效应的作用方向都是相同的，即工资率上升的规模效应导致劳动力需求量下降，其替代也导致劳动力需求量下降；而工资率下降的规模效应导致劳动力需求量上升，其替代效应也导致劳动力需求量上升.工资率以外其他要素变化对劳动力需求量的影响:1、产品需求的变化通常只会对劳动力需求量产生规模效应或产出效应，而不会产生替代效应2、资本价格变化对劳动力的需求量影响：①资本价格下降的规模效应导致劳动力需求上升②资本价格下降的替代效应导致劳动力需求下降劳动力的异质性是劳动力市场最为重要的特征之一收入效应：①工资率上升劳动力减少（多余时间用去休闲)②工资率下降劳动力供给增加（减少休闲时间）替代效应：①工资率上升劳动力供给增加（减少休闲时间)②工资率下降劳动力减少(多余时间用去休闲)工资率上升带来的替代效应＞收入效应=正的斜率收入效应＞替代效应=负的斜率收入效应＞替代效应=工作时间减少替代效应＞收入效应=工作时间增加劳动年龄内人口包括:1、劳动适龄就业人口2、失业人口3、就学人口4、家务劳动人口5、现役军人6、处理劳动年龄之内，有劳动能力，但未参加社会劳动,也没有在劳动力市场上寻找工作的其他人口劳动年龄外人口：1、未成年就业人口2、老年就业人口3、处于过去年龄之外且未就业的其他人口（老人和孩子）就业人口:劳动适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口影响劳动力供给意愿的三个因素：1、市场工资率2、个人财富总量3、个人偏好劳动力需求曲线向左移意味着在工作率不变的情况下,需求缩小了，向右移动意味着在工资率不变的情况下，需求扩大了劳动力供给曲线向右移表示在工资率不变的情况下，劳动力供给增加，曲线左移表示劳动力供给减少劳动力需求曲线和劳动力供给曲线同时移动对均衡位置的影响：当需求曲线移动幅度更大时，均衡工资率上升；当供给曲线移动幅度更大时,均衡工资率下降货币政策：扩张性的货币政策和紧缩性的货币政策资本过剩、失业率很高时：采用扩张性的货币政策便会产生增加生产，提高就业水平通货膨胀时:采用紧缩性货币政策。通过削减货币供应的增长率来降低总需求水平，这种政策下，取得信贷较为困难，利率也随之提高，因而会对总需求的各个方面产生抑制作用.（缺点:不利于就业）政府促进就业的宏观经济政策:1、货币政策2、财政政策3、收入政策4、人力政策5、产业政策最低工资立法影响：压缩效应、扩大效应第十一章工资与就业货币工资:又称名义工资，指雇主以货币形式支付给员工的劳动报酬实际工资:指货币工资所能购买到的商品和服务量实际工资=影响工资水平确定的因素：1、劳动者个人及其宜州所需的生活费用2、同工同酬的原则3、企业的工资支付能力员工们通常会通过与自己能够在别处获得的工资进行比较，来判断当前工资水平的公平性效率工资：企业从进一步提高工资中所获得的边际收益与它所导致的边际成本相等，那么这时高于市场水平的工资就能够使企业实现利润最大化的工资水平,这种高于市场通行水平的工资就是著名的工资效率。工资水平与企业规模：通常情况下,在那些规模较大的企业中工作的员工，其工资随着经验的增加而增长的速度也要快得多。对于这一现象，存在几种解释：1、大企业比小企业为员工提供了更多的特殊培训机会,因此它们有更大的动力去培训他们的员工,并鼓励员工们与企业建立长期的雇佣关系。2、大企业通常更多地使用具有较高相互依赖的生产过程,而这种生产过程要求员工们高度地相互依赖和遵守纪律（一位员工消极怠工就有可能降低整个班组的产出）.高工资可以被看成是一种补偿性的工资差别。3、大企业可以为员工提供一个在职业性“工作阶梯"中得到多层次晋升的机会，因此员工和企业之间保持长期雇佣关系的做法在大企业中比在小企业中更富有吸引力。4、较大的企业可能会发现，岗位空缺的出现对于他们而言是成本很高的.不同产业部门间工资差别形成的原因：1、熟练劳动力所占比重2、技术经济特点3、发展阶段4、工会化程度5、地理位置不同职业之间工资差别形成的原因：1、不同职业在劳动强度和劳动条件方面的差别2、不同职业引起的不愉快或不愉快程度有差别3、不同职业具备从业能力的难易程度有差别4、不同职业所具有的社会安全程度即工作保障和职业稳定程度不同5、不同职业要求从业者所承担的责任程度是有差别的三种职业工资差别的研究：1、补偿性工资差别2、竞争性工资差别3、垄断性工资差别反映职业间工资差别的形成:1、补偿性工资差别2、竞争性工资差别3、垄断性工资差别补偿性工资差别：指在知识技能上无质的差别的劳动者，因从事职业的工作条件和社会环境的不同而产生的工资差别。这种工资差别主要是为了补偿那些在工作条件或社会环境面处于不利地位的劳动者.即因：劳动强度和劳动条件、从业时的不愉快程度、职业稳定与保障程度、责任大小程度而引起的工资差别竞争性工资差别（也叫技能性差别）:指的是在劳动力和生产资料可以充分流动的竞争条件下，劳动者之间所存在的工资差别。垄断性工资差别：是除竞争性工资差别之外的另一种非补偿性工资差别。垄断性工资收入发生在两种情况:1、非自然性垄断所造成的收入差别2、自然性垄断所造成的工资差别男性与女性之间的工资性报酬差别：1、年龄及受教育程度2、职业3、工时和工作经验劳动力市场歧视分为:工资歧视和职业歧视工资歧视：指雇主针对既定的生产率特征支付的价格因劳动者所属的人口群体不同而呈现系统性的差别（如:男性与女性）职业歧视:指对具有相同的受教育水平和其他生产率特征的不同类型的劳动者加以区别对待，将其中某一类或某些类别的劳动者有意安排到那些低工资的职业当中，或者是有意让这些类别的劳动者去承担工作责任要求较低的工作岗位,而把那些高工资岗位留给某些特定类型的劳动者。劳动力市场歧视来源:1、个人偏见(雇主歧视、客户歧视、员工歧视）2、统计性歧视3、非竞争性歧视一国政府追求的四大宏经济指标：充分就业与经济增长、物价稳定和国际贸易收支平衡就业的三层含义：1、劳动者必须要既有劳动能力，还有要劳动意愿2、劳动所参加的劳动必须是某种形式的社会劳动，而不是家庭劳动3、劳动必须能够获得报酬或收入，而不能是公益性或义务性的劳动国际劳动组织就业人口的定义：1、正在工作的人，即在规定时期内正在从事有报酬的工作的人。2、虽然有工作，但是却由于某种特殊原因暂时脱离了工作状态的人。如:疾病、工伤、休假3、雇主或雇用人员,或者是正在协助家庭经营企业或农场,但是却并不领取劳动报酬的人中国就业统计：具有劳动能力并符合以下条件之一的16岁及以上城镇人中被定义为就业人口.1、为取得报酬或经营利润,在调查周内从事了1小时以上（含1小时）的劳动的人2、由于学习、休假等原因在调查周内暂时处于未工作状态，但有工作单位或场所的人美国劳工部失业人口的定义:凡是在被调查的人中已经年满16周岁，属于非被管制人口，没有工作，但是具有劳动能力的以下人口均属失业人口:1、在过去的4周中从事过专门的求职活动的人2、被临时解雇新并且正在等待被原雇主招回的人3、本来能够寻找工作，但是目前却正处于疾病状态的人4、已经找到了工作，并且在20天以内就能够去报到的人美国失业统计的特点：1、抽样技术全国一致，连续多年，具有很强的可比性,这样得到的大量数据就为经济学家进行相关的劳动力市场研究提供了很大方便2、在开展调查和发表数据报告之间的时间间隔很短，信息的时效性很高，而且公众很容易通过政府的各种公开出版物获得这些数据3、失业率数据非常详细。中为对失业的界定:具有劳动能力并同时符合以下各项条件的16岁及以上人员列为失业人员:1、在调查周内未从事为取得报酬或经营利润的劳动，也没有处于就业定义中的暂时未工作状态2、在某一特定期间内采取了某种方式寻找工作3、当前如有工作机会可以在一定特定期间内应聘就业或从事自营职业失业的具体标准：在调查周(调查时点前的一周）内，工作时间未达到一小时,在近三个月采取了某种方式找工作并且在调查周内可以应聘的人一个社会的总人口归纳为：就业者、失业者、非劳动力失业类型：摩擦性失业、技术性失业、结构性失业、季节性失业、周期失业摩擦性失业:因劳动力市场运转存在“摩擦”或“不完善"而形成的失业摩擦性失业的原因:1、劳动力市场的动态属性2、信息不完善性摩擦性失业是竞争性劳动力市场的一个自然特征，它不是由于工作岗位缺乏而造成的，而是由于寻找工作、达成就业协议的时滞所引起的。是一种正常性的失业,它的存在与充分就业不矛盾。摩擦性失业的对策：加强劳动力市场的情报工作,加快劳动力市场的信息传递和加大其扩散范围，疏通信息渠道,就可以在某种程度上减少劳动者寻找工作的时间,使其尽快就业.技术失业：由于工业的技术变化所引起的，即在生产中采用了节省劳动力的新技术后所造成的失业。技术性失业的原因:先进的科学技术（包括先进的机器设备、生产方法），以及经营管理方式等通过提高劳动生产率取代了一部分劳动力，从而造成了技术性失业.结构性失业：在专业结构或