《A公司薪酬管理存在的问题及解决对策研究（论文）7200字》

A公司薪酬管理存在的问题及解决对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u227561.研究背景和意义 1303521.1研究背景 1174091.2研究意义 184432.薪酬管理相关概述 1205042.1薪酬的概念和构成 2283712.2薪酬管理的目标和原则 2214673.A公司薪酬管理现状与问题 2206823.1A公司基本情况 2181343.2A公司薪酬管理现状 3232223.3A公司薪酬管理存在的问题 317174.问题产生的原因分析 479454.1薪酬管理机制不完善 4300994.2缺乏人力资本观念 4241004.3缺乏有效的考核制度 5213695.完善A公司薪酬管理问题的对策及建议 513455.1强化人力资本观念 556615.2建立科学的职位评价体系 6173075.3针对不同岗位设计不同薪酬体系 6253116.全文结论与展望 730221参考文献 8市场竞争中战胜对手的关键不仅取决于技术、资金，更多取决于管理和服务，而管理和服务人员则是政策和制度的实施主体。无论是提高企业产品质量、服务水平，还是提升企业运营能力，归根结底是要提升从业人员的整体素质和技术含量。纵观中外，凡取得卓越成就、创造积极社会影响的企业必定注重人才的培养、引进，重视企业管理制度的构建，因此，企业应树立人本观念，搭建薪酬管理框架，规范薪酬制度实施流程，提供滋养人才的土壤，助力人才成长，实现企业管理效益。薪酬体系不合理加重企业运营负担，造成资源浪费，为管理带来诸多不便，同时，由于激励性差、分配不均，造成职工高离职率，工作态度懈怠。完善的薪酬管理体系是密切联系企业与员工感情的纽带，能减低人才流失，发挥人力资本效益最大化，企业加强职工薪酬体系设计有助于发挥员工更大潜能，降低内部矛盾，增强核心竞争力，实现公司与员工共同发展的目标。研究背景和意义1.1研究背景现代社会，机会对于每一个企业都是平等的，但是也使得公司的生存变得尤为艰难，世界经济的联系日益密切和双高人才的增多不仅为公司的发展提供助力，也加剧了公司之间的优胜劣汰，国内在去产能政策背景下，我国A公司的绩效与薪酬管理不完善：薪酬缺乏公平性、绩效评价体系不合理、薪酬调整不及时；绩效也仅仅停留在各部门随意制定的单项考核阶段。这种绩效薪酬管理不能真实地反映核心员工的技能或业务水平，也不能准确地衡量核心员工的真实价值，缺乏激励核心员工的作用。吸引核心人才有赖于有竞争力的人力资源政策和有效的激励机制，因此薪酬管理研究激励机制研究对其有着重要的理论和现实意义。1.2研究意义本研究主要结合经济学、管理学、组织行为学、A公司战略管理等知识，对现有薪酬管理制度存在的问题和原因进行分析之后提出了相关的解决措施，以不断促进核心员工激励机制的有效实施。因此，本文对A公司在发展过程中对核心员工进行更好地激励具有重要的的理论指导意义。此外，通过对A公司薪酬管理制度存在问题的研究进而促进A公司落实科学发展观，实现A公司向集约、高效的方向发展有着重要的现实意义。薪酬管理相关概述2.1薪酬的概念和构成薪酬，正如其名称所示，是薪与酬的有效结合，也是员工工作后得到的物质与精神酬劳的组合。对于公司来说，薪酬就是公司参照公司人员的知识与技术质量，利用绩效评估方式，给予公司人员工作上的报酬；对于公司人员来说，薪酬是其付出了劳动与时间等，为公司带来了一定的利益与价值，获取的报酬。一般来说，薪酬分为基部分，可变部分和间接补偿部分。工资：指员工通过提供就业或者劳务向用人单位提供劳动，用人单位直接对其劳动或劳务以法定货币的形式定期直接支付给劳动者报酬，支付的数量标准符合国家法律、法规的规定。奖金：对劳动者付出的超额劳动以工资形式发放的奖励。奖金是针对扩展职能的价值贡献回报。福利：员工福利，是企业额外支付给员工的报酬，与工资不同，这是间接报酬，也属于企薪酬待遇体系的核心部分。津贴和补贴：对员工所从事的工作的劳动条件，工作环境，该岗位的社会评价、该岗位对员工的身心健康的影响等因素无法全面评价而支付给员工的补偿金。股权：股权是股东因为投资公司形成的财产权益和非财产权益的综合性权利，股东对资产享有收益权、参与与企业经营相关的重大决策权等权利。2.2薪酬管理的目标和原则虽然各企业的薪酬管理具有特殊性，但薪酬管理工作的进行需要遵循补偿性原则、公平性原则、透明性原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则。薪酬管理的目标是效率、公平和合法。效率目标：效率目标分两个层次。第一，从结果来看，薪酬是以一定的成本为组织绩效带来最大的期望价值；第二，从投入来看，薪酬可以实现成本控制。薪酬效率目标的实质是以适当的薪资成本促进员工工作效率的提升为组织带来最大的价值。公平目标：包括三个层面，分配的公平，流程的公平和机会的公平。合法目标：企业的薪酬制度应符合国家或地区的法律和政策法规，这是薪酬管理制定与存在的最基本前提。首先制度条款要合法，其次内容与标准要合法。A公司薪酬管理现状与问题3.1A公司基本情况安成公司是一家小型民营企业，主要从事文案策划工作，公司员工120人，其中大部分是文案策划专员，公司在业内有一定的口碑，能够有稳定的客户来源，公司盈利稳定，发展在现阶段已经有一套成熟的体系。公司实行扁平化管理，以任务为绩效考核标准，其他方面相对比较自由。对比周边其他公司，安成公司员工流动相对较大，可能与工作性质相关。随着公司的发展，公司的规模也在不断来扩大。这些人员的学历水平、年龄等都呈现一定的问题。按照学历来看，公司拥有大专学历的员工占到三成左右，拥有本科及以上学历的员工占到四成以上，其中，拥有硕士学位的员工仅占5%，此外，高中/中专、初中及以下学历的员工分别占到15%和5%。从年龄来看，公司员工的平均年龄为25岁，总体来说，员工年轻较轻，大部分员工都是八零后和九零后，七成以上的员工不高于三十岁，这些员工，工作也较为热情，而且注重创新，给A公司带来了新的活力。3.2A公司薪酬管理现状3.2.1薪酬分配职工薪酬包括定额工资、浮动工资、奖金加和津贴四部分，固定工资占比80%，浮动工资占比20%，设置季度奖和年终奖，津贴参照行政级别领取。3.2.2薪酬制度公司现行薪酬制度主要基于职位等级和技能等级定制，薪酬制度规定薪酬结构的占比、薪酬调整依据、制定原则及实施流程。现行薪酬制定规定薪酬起点低，按照不同岗位划分薪酬等级，确定工资，对岗不对人，薪酬根据专业知识和技能等级水平实现加薪。3.2.3薪酬结构及标准公司薪酬构成主要采用岗位工资制，采取绩效、补贴福利为辅组成形式。岗位工资根据员工所在不同岗位、职称等级或行政级别有所区别，与施工项目规模大小无关。绩效工资根据项目产值大小核算，与职称匹配。岗位工资根据学历、能力、职称、工作年限而定。3.3A公司薪酬管理存在的问题3.3.1薪酬缺乏公平性对外，A公司的市场意识不足，与行业同类企业薪酬水平相比，竞争力差，而且薪酬调整周期长，调整幅度小，与社会薪酬平均水平差距大。对内，薪酬制度过分重视行政级别，薪酬根据学历、年限、执业证书定级，相同级别工资水平相同，与岗位无关，对职工能力和岗位贡献度考核不足。对人才吸引力差，尤其是对年轻人才吸引和留住力度小。多数中层员工认为企业的薪酬管理中存在着不公平现象，特别是在奖金部分。当员工认为薪酬中存在不公平现象时，薪酬的激励作用会被大大削弱。因此，A企业中层员工薪酬中的奖金部分仍需要进一步完善制度体系，最大限度的体现公平原则。3.3.2绩效评价体系不合理A公司的大部分中层员工认为公司现行的薪酬评价体系不够科学合理或非常不科学合理，部分中层员工认为绩效考核方案的实施不够公平或非常不公平，可见绩效评价体系的制定和方案实施过程都存在一定的问题。合理有效的绩效评价体系和公平的绩效评价实施，是提高员工工作绩效的关键，绩效评价指标与实际工作脱节，绩效评价方案实施出现不公平现象，也就意味着绩效评价是没有意义的。因此，A企业仍需要对绩效评价体系和实施方面进行改进。3.3.3薪酬调整不及时A公司薪酬调整程序繁琐，周期长，且调整幅度小，尤其刚上班的年轻人，有超前消费观，节约意识不足，工资收入不足支撑生活开销和社交支出[7]。而对于老员工，不合理的薪酬体系损耗员工工作积极性，工作期间做岗位无关的事或兼职、消极怠工、利用职务之便中饱私囊，甚至辞职，因此造成导致技术精湛的专业技术人员和经验丰富的管理人员不断跳槽到高收入的同行企业，带走部分资源和客户，给企业发展造成打击，变相加大企业运营成本。问题产生的原因分析4.1薪酬管理机制不完善4.1.1在薪酬管理中缺乏沟通机制在A公司薪酬管理过程中，公司对中层员工的考核指标均由公司单方面制定，员工仅仅执行企业安排。同时，员工不能参与薪酬机制的制定，公司在人力资源管理方面与员工没有建立良好的沟通机制，过于物质化。相关的薪酬标准由管理者制定，并从上到下分解到每一个员工。没有与员工的沟通，员工无法完全理解薪酬标准，也无法考虑员工是否能够实现目标或为员工安排有针对性的培训，这为绩效目标的实现埋下了隐患。4.1.2在薪酬管理中缺乏反馈机制A公司薪酬管理体系缺少必要的反馈环节。反馈环节是对企业薪酬管理工作成果的验收，从而发现企业薪酬管理过程中存在的问题，进而进行改进。另外，薪酬管理中的反馈环节可以帮助公司降低人员成本，提供员工在绩效考核中工作能力的相关意见，并具有员工培训和员工绩效管理的具体参考功能。但是，A公司的薪酬管理过程中，薪酬管理的结果并没有得到员工反馈，造成员工在现有管理模式下工作的能力没有得到改善，进一步削弱了工作的积极性。当这样的循环发生时，企业的管理策略很难实现目标和计划。4.2缺乏人力资本观念A公司的管理者们将人力资源管理单纯定义为人力资源管理的想法已经过时，认为工资管理是要按时获得工资，而人力资源管理只是一个他们的附属部门，可以帮助公司控制成本，就好像它们是财务的一个下属部门一样。人事部门在吸引人才和保留实高昂的吸引工资，没有意识到这一人才期望高利润的重要性，奥马电气有限公司管理者过时的人才观念，极大地影响了公司人力资源的开发和使用，从而导致公司发展停滞。4.3缺乏有效的考核制度4.3.1薪酬体系制定及实施过程中的沟通问题A公司在制定和实施现有的考核制度时，缺乏与中层员工的有效沟通、对考核制度制定的初步反馈，考核指标分配没有进行适当沟通，以及关于信息不对称、沟通渠道不透明等。直接导致部门与员工沟通阻碍，影响整个薪酬体系的评估和调整。4.3.2中层员工的自我激励不足A公司管理层、人事部门和部门管理层过于注重公司的目标和经营成果，忽视了中层员工的自我激励，单一的考核制度无法达到自我激励的目的。员工的自我激励，主要是体现在他们对工作的内在渴望。目前A公司没有系统的职业规划发展理念和适合中层员工的能力评估模式，员工缺乏自我激励和成就感，这不利于长期激励，使员工在工作的过程中无法实现个人和企业利益的双赢。5.完善A公司薪酬管理问题的对策及建议科学的薪酬制度可以有效的消除人为干预，照顾多数人的利益，得到职工拥护，从而达到企业的无为而治。创建有效薪酬体系要从大局出发，顺应外部环境要求，结合组织任务和组织发展目标开展工作，然而，A公司各级管理人员薪酬并不具优势，要解决现存薪酬问题应从以下几点入手：5.1强化人力资本观念国家劳动力体系有最低补偿，最低补偿标准是指，如果一个人在企业工作的人没有得到最低薪酬补偿，这是非法的，如果雇员在没有获得价格区域平均劳动力市场的情况下进行补偿，如果一家企业的员工薪酬没有得到该地区劳动力市场的平均价格，将被认为薪酬水平缺乏竞争力，这将不利于公司吸引优秀人才。因此，关于家用电器有限的方式与发达的市场结果相吻合，并且公司已经战略性地制定了薪酬制度，工资水平不仅要高于社会市场的劳动力价格，教授们还必须更高，区域或相等的企业规模要类似于岗位上的工资规模，工资也公司必须务实，在内部，外部都公平目前，A公司的管理人员，技术人员和销售人员等职务薪资结构差异很小，为此应建立差异化的薪酬体系，最好针对不同的员工设计不同的薪酬体系，例如，在平衡不同高级管理人员之间的差异的同时，设置高级管理人员的工作津贴，使其达到高级管理人员的工资水平；设定销售人员的绩效工资标准，即加入公司后，根据劳动合同，除正常工资外，还设置销售人员。超出标准的绩效工资被商定。根据协议，绩效工资是根据季度销售任务支付的。如果任务没有完成，绩效工资将不予支付。如果能够完成任务，则将正常支付员工的绩效工资，并将超出任务的部分给予其他奖励。5.2建立科学的职位评价体系职位体系作为一种职位管理体系，其包括职位序列、职位等级、职位层级、职位等级等多种内容，但是A公司的实际经营情况等在不断变化，公司却没有针对这些变化灵活调整相应的职位评价体系，导致评价体系已经无法满足企业的发展实际。鉴于此，A公司需要从如下几方面来改善公司的职位评价体系：一是明确职位类别，即开发、销售或职能类。针对不同岗位制定相应的职位层级，在评等级的过程中可以综合考虑职位类别、员工基本信息、工作经验和技术水平等多种因素，饼子啊职位说明书中明确各职位的基本信息、主要职责、任职资格等。二是根据情况确认员工的薪酬项目。对技术人员、销售人员、外派干部或者长期驻外员工等，需要采取差异化的薪酬标准。绩效评估在人力资源管理中的作用不可低估。是否科学，直接影响员工的切身利益和工作热情。因此，为了促进公司的长远发展，甲公司需要建立科学合理的绩效考核体系，明确绩效考核体系，加强对员工的绩效考核，并将考核结果联系起来用员工的薪水，充分激发员工的积极性。在制定绩效考核指标时，应尽可能量化，使考核结果科学合理。评估应包括员工的自我评估和上级评估，并根据评估结果发放奖励和工资。此外，A公司还可以实施PI+PBC绩效管理模型。通过KPI/GS系统，关键绩效指标方法和目标管理方法相结合，可以分层实现公司的总体目标，从而使公司上下始终保持自己的战略和战略。目标的一致性。每年年初，将员工分解为“业务单位-单位-工作组-个人”层，然后设置合理的KPI/GS。建立绩效目标后，每月或每季度进行跟进和评估，并进行绩效评估。评估过程和结果应公开，然后根据绩效评估结果评估绩效等级。绩效结果和绩效评级结果将用作年度工作调整，这是薪酬调整和年终奖金的重要依据。此外，应加强对绩效考核结果的反馈，使公司员工了解自己的绩效，以便获得更大的报酬，积极改善其工作行为，并提高其工作热情。这也有利于征求员工对绩效考核体系的意见。提出意见，使公司能够发现现有绩效评估体系的缺陷，并采取积极有效的改进措施。5.3针对不同岗位设计不同薪酬体系在公司A中，有不同职位的员工，例如经理，财务人员和中层员工。这些职能不同的员工使用同一套薪酬体系，引起了很多员工的不满。为此，应建立区别赔偿制度。最好为不同的员工设计不同的薪酬体系。例如，设置高级管理人员的工作津贴，使其达到高级管理人员的工资水平，同时平衡不同高级管理人员之间的差异；制定中层员工的绩效薪酬标准，即中层员工根据劳动合同去公司设定绩效后的工资协议，除约定的正常工资标准外，还以绩效工资为基础季度销售目标，任务尚未完成。绩效工资将不会被释放。如果您可以完成此任务，则员工的绩效工资将以正态分布，并且该任务将被超额完成。除了正常的绩效工资外，还会给予其他奖励。确定各岗位类别员工调整后的薪酬水平后，便可以进一步确定A公司各薪酬级别员工薪酬水平，计算公式如下：调整后各薪酬级别薪酬水平=（调整后岗位类别薪酬水平／岗位类别内各岗位评估价值平均值）×薪酬级别内各岗位评估价值平均值岗位类别内各岗位评估价值平均值指的是岗位类别内所有岗位评价估计价值的平均值，薪酬级别内各岗位评估价值平均值是指该薪酬级别内所有岗位评估价值的均值，薪酬级别内各岗位评估价值平均值是指该薪酬级别内所有岗位评估价值的平均值。经过估计和预算，调整之后的A公司人力资源花费的成本增长了接近100万元，是以前人力资源成本总数的五分之一，属于公司能够承受的范围。与此同时，调整之后的A公司人力资源总成本跟收入相比属于可以控制的范围，所以，此次薪酬水平调整在理论上是行之有效的。6.全文结论与展望综上所述，想要实现企业管理工作的顺利进行，就应该将企业薪酬管理工作需要落到实地，为企业的长期发展建立合理的薪酬体系，公司可以通过完善现有的薪酬制度，在企业推行薪点工资制，以此来全面提升企业员工应有的工作效率。根据当前的人才发展目标来制定员工的培训计划，为员工制定成长规划，坚持以人性化为中心的导向制薪酬分配机制，以此开展企业人力资源的管理工作，实现企业科学协调发展的目标。现代企业的薪酬管理在企业的发展过程中有着重要的意义。企业的发展依赖于人才，而人才引进、发展和培养要依靠企业稳