管理学练习题

《管理学》练习题答案（三）

管理活动与管理理论一.单项选择题.管理者在作为组织的官方代表对外联络时，他扮演的角色是以下哪一方面（c）A.信息情报方面 B.决策方面 C.人际关系方面 D.业务经营方面.某管理者把大部分时间都花费在直接监督下属人员工作上，他一定不会是（B）A.工长 B.总经理 C.领班D.车间主任.法约尔提出的组织中同级间的横向沟通被称为（C）A.等级原则B.协商原则 C.跳板原则 D.秩序原则.科学管理理论是古典管理理论之一，科学管理的中心问题是（ A）。A.提高劳动生产率 B.提高工人的劳动积极性C.制定科学的作业方法.管理不能脱离组织而存在，同样，组织中必定存在管理。所以（ A）A.管理的载体是组织 B.管理的对象是组织C.管理的职能是组织 D.管理的目标是组织.科学管理理论的主要特点之一是（C）A.实行以人为中心的管理 B.实行系统管理C.把管理对象看作是封闭系统，集中研究企业内部的组织管理问题D.把管理对象看作是开放系统，主要研究企业与环境的适应问题.管理职能是很多管理学家们研究的重要问题，最先提出管理职能的是（B）A.泰罗的著作《科学管理原理》B.法约尔的著作《工业管理与一般管理》C.梅奥的著作《工业文明中人的问题》D.韦伯的著作《社会组织与经济组织》.着重考察有关环境的变数与相应的管理观念和技术之间的关系，以使采用的管理观念和技术有效地达到目标的管理理论是（C）A.数量管理理论 B.系统管理理论C.权变管理理论 D.质量管理理论.管理的对象是（C）A.组织本身 B.组织的活动和过程C.组织一切可以调动的资源 D.组织的目标.管理职能各有自己独特的表现形式，决策职能主要通过（A）表现出来。A.方案的产生和选择 B.计划的制订C.偏差的识别和纠正 D.组织结构的设计和人员的配备.著名的“霍桑试验”的领导者是（ D）A.泰罗B.法约尔C.韦伯D.梅奥13.1916年出版了《工业管理与一般管理》一书，第一次提出了管理的五种职能的管理学家是（B）A.泰罗B.法约尔C.韦伯D.梅奥14.前些年山东大王庄投资200万元建了个拔丝厂，可生产的铁丝没人要，刚建的工厂就要倒闭。吃一堑，长一智，大王庄开始注意行情。他们四处打探，终于了解到市场上急需做家具的铁管，于是抓往机会把铁丝厂转成制管厂，结果产品畅销，经济腾飞。这个实例反映了以下这些观点中哪一点是不正确的（A）A.信息不是一种经济资源，尽管它可以给企业带来不可估量的财富B.一条信息可能被许多人利用，谁抢先利用，谁就处于有利地位，这说明信息是一特殊经济资源二要了解到准确的市场行情不容易，但对有用信息的及时利用更不容易，后者说明了企业家是一宝贵的稀缺资源D.信息是无形的财富，因此可以说“金银有价，信息无价”15.“三个和尚没水喝”说明的是，人浮于事可能反而不如人少好办事。但是反过来，如果”三个和尚”都很负责，结果也许会造成水满为患。这两种不同的说法表明：（C）A.管理工作的有效性需要考虑内外部环境各部分的整体效应B.即使管理无方，人多还是比人少好办事C.在不同的心态作用下会产生不同的群体合作结果D.纵使管理有方，也不一定是人多好办事16.山川旅行公司刘总经理在总体市场不景气的情况下，以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与40〜45岁男性消费者之间的相关性，在此基础上设计了具有针对性的旅游路线与项目，并进行了前期宣传。因为涉及到与交通管理。保险。环保等部门的协调，新项目得到正式批准的时间比预期晚了整整一年，由此丧失了大量的市场机会。你认为下列哪种说法最能概括刘总的管理技能状况（D）A.技术技能、人际技能、概念能力都弱B.技术技能、人际技能、概念能力都强C.技术能力强，但概念技能和人际技能弱D.技术技能和概念技能强，但人际技能弱17.一天，某纺织公司总经理来到工厂，在一个纺织车间视察工作。他径直走到车间主任办公室，向一位男士说：“你叫张明，这里的车间主任？”当这位男士回答“是”后，总经理直截了当地说道：“我是新任的公司总经理，我要把工厂真正地管起来，你懂吗？”车间主任点了点头，然后向工人们挥了挥手，工人们立即关闭了纺织机。车间主任转身对总经理说：“好吧，你开始真正管吧。”从此对话中可以推论（ B）。A.该总经理非常擅长沟通B.该总经理管理的艺术性明显不足C.该总经理应该立刻解聘张明的车间主任职务D.该总经理知道如何管理公司的中层干部二.多项选择题.管理者扮演的人际角色包括（ABD）A.领导者角色 B.代表人角色 C.监督者角色D.联络者角色 E.谈判者角色.根据罗伯特•卡茨的研究，管理者要具备的技能有（ BCE）A.协调技能 B.技术技能 C.人际技能D.学习技能 E.概念技能.以下关于管理定义理解正确的包括（ ACDE）A.管理的载体是组织，管理不能脱离组织而存在，同样，组织中必定存在管理B.管理就是一种领导与被领导的关系，管理是人们为完成工作任务而要达到的目的C.管理的对象是组织一切可以调用的资源，其中人力资源是最重要的。所以管理要以人为中心D.管理的目的是为了实现既定的目标，不能实现既定目标的管理是无效的管理E.管理的本质是分配、协调活动或过程，只有通过管理，才能把各项工作与共同的目标协调起来.管理者所扮演的决策角色主要有（ ABDE）A.对所发现的机会进行投资以利用这种机会的企业家角色B.善于处理冲突或解决问题的干扰对付者角色C.必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络的联络者角色D.决定组织资源用于哪些项目的资源分配者角色E.与员工、客户和其他工作小组进行必要的谈判工作的谈判者角色.人际关系学说的主要内容包括（BDE）A.提倡管理职能的分工与专业化B.在人类观上，把工人看成为社会人，而不是经济人C.实行以人为中心的管理，强调民主管理，人才开发D.企业不仅要重视正式组织的作用，也要重视非正式组织的作用E.生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系三.正误判断、简要说明理由题（在每小题后的括号内填入判断结果，你认为正确的用“T”表示，错误的用“F”表示，并简要说明理由。）.梅奥认为，在共同的工作过程中，人们相互之间必然发生联系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就构成了“人的组织”。（F）.法约尔最大的贡献是他提出了科学管理的系统理论和基本的理论构架。（T）.从教材给“管理”所下定义中，可以得出这样的结论，管理的对象就是组织及其各种资源。（F）四.简答题（答案请参考教材及课件相关内容）.分析各项管理职能的表现形式和相互关系.根据罗伯特•卡茨的研究，管理者应具备哪些基本技能？.泰罗科学管理理论的主要内容，如何评价泰罗的科学管理理论？决策与决策方法.以下不是决策的特征的内容是（D）A.明确而具体的决策目标 B.有两个以上的备选方案C.以了解和掌握信息为基础 D.追求的是最优最好方案.某公司生产某产品的固定成本为100万元，单位产品可变成本为700元，单位产品售价为900元，那么其保本的产量至少是（A）A.5000 B.6000 C.4500 D.3000.越是组织的高层管理者，所做出的决策越倾向于（C）A.战略的、程序化的、确定型的决策B.战术的、非程序化的、风险型的决策C.战略的、非程序化的、不确定型的决策D.战略的、非程序化的、确定型的决策.日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策是（C）A.战略决策 B.战术决策 C.业务决策 D.管理决策.目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维的集体决策方法是（A）A.头脑风暴法 B.名义小组技术C.德尔菲技术 D.政策指导矩阵.在决策过程中，最需要充分发挥创造力和想象力的步骤是（B）A.识别目标 B.拟订备选方案C.评估备选方案 D.作出决定.决策理论的代表人物是（C）。A.巴纳德B.孔茨C.西蒙D.卢桑斯.某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。不同的设计方案制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也不同。有关资料如下:、市场状态^损益值^方案畅销一般滞销方案X400300200方案丫500360150方案Z600200-100试用冒险法、保守法和最小最大后悔值法分别选出的满意方案是（D）A.方案X、方案Y、方案ZB.方案X、方案Z、方案YC.方案Y、方案Z、方案XD.方案Z、方案X、方案Y.决策者的个性对（C ）决策影响最大。A.风险型 B.确定型 C.不确定型 D.程序化.从决策的基本属性来看，决策是（B）A.不以人的意志为转移的活动 B.以人的意志为转移的活动C.客观规律的真实描述 D.客观规律的正确反映.现有两个所需代价相同的投资方案，其成败的可能性与损益情况如下表:方案成功获利可能性失败损失可能性第一方案10060%5040%第一方案50060%65040%根据以上情况，你认为以下几种说法中，哪一种说法更为科学（B）A.由于这两个方案都有40%的可能失败，所以，均不可能获利B.第二方案的经营风险性要比第一方案大C.两个方案的获利期望值都是40万元，所以，这两个方案没有什么差别口.二方案成功时可获利500万元，由此可见，第二方案要比第一方案好.你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么？加入何种信息以后该决策将变成一个风险性决策（C）A.确定性决策；各类奖项的数量B.风险性决策；不需要加其他信息C.不确定性决策；各类奖项的数量D.不确定性决策；可能购买该奖券的人数13.假定请你主持召开一个由公司有关“智囊”参加的会议，讨论公司发展战略的制定问题。如果在会上听到了许多与你观点不同的意见，而且你也知道这些意见有失偏颇是因为发言者掌握的资料不全。对此，你认为最好采取哪一种做法（B）A.视情况谈谈自己对一些重要问题的看法B.既然是智囊会议，就应允许畅所欲言C.及时提供资料，证明这些意见的错误D.及时打断这些发言以发表自己的高见.张强和王智共同商量解决问题的方法。二人将各自的观点未考虑可行性和可操作性就列出来。他们处于决策制定过程的（A）阶段。A.开发备选方案B.分析备选方案 C.确认决策标准D.选择备选方案.有一种说法认为“管理就是决策”，这实际上意味着（C）A.对于管理者来说只要善于决策就一定能够获得成功B.管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导致的C.决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用D.管理首先需要的就是面对复杂的环境作出决策二.多项选择题.从环境因素的可控程度看，可把决策分为（ ABD）A.确定型决策 B.不确定型决策 C.程序化决策D.风险型决策 E.非程序化决策.计划与决策是相互联系的，这是因为（ BCE）A.计划是决策的前提 B.决策是计划的前提C.计划是决策的逻辑延续 D.决策是计划的延续E.决策与计划是相互渗透的三.正误判断、简要说明理由题（在每小题后的括号内填入判断结果，你认为正确的用“T”表示，错误的用“F”表示，并简要说明理由。）.对于决策者而言，决策遵循的是最优原则（F）满意原则.在决策过程中，拟订备选方案时，旗重要的一项工作在于尽量减少备选方案的数量。（F）尽量增加四.简答题：.为什么决策遵循的是满意原则，而不是最优原则？答题要点：对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；③准确预测每个方案在未来的执行结果。在现实中，上述条件往往得不到满足。具体原因有：①组织内外的许多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；③任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。.什么是德尔菲技术？运用这一技术的步骤有哪些？答题要点：所谓德尔菲法是指依据系统的程序，采用函询或电话、网络，匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。德尔菲法的具体实施步骤（1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定。（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加紧评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮，在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。（6）对专家的意见进行综合处理。五.案例分析题案例1.“我希望我的部门的所有管理人员都能进行最优的决策。”唐柯说。他是唐氏玩具公司市场营销部副总裁。他说：“我们中的每一个人，无论职位高低，被雇用是希望成为一名专业的合理化主义者。我希望我们所有的人不仅知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的决策是正确的。我知道有些人曾说过，一名优秀的管理人员仅仅需要做出一半以上正确的决策。但是，这对于我来说还不够。我同意偶然犯一次错误是可以原谅的，尤其是当事情超出了你的控制范围时，但我决不会原谅不合理的行动。”广告部经理李明说：“唐柯，我同意你的看法，而且我总是努力实现合理的和合乎逻辑的决策。但是你愿意帮助我解释一下什么是‘合理的行动'吗？问题：（1）决策遵循的是什么原则？最优决策必须具备哪些条件？（2）你认为唐柯对管理人员提出的要求合理吗？请简要说明理由。（3）如果李明说没有方法能使他自己实现决策完全合理化，你认为应该如何进行科学决策？答题要点：（1）决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；③准确预测每个方案在未来的执行结果。（2）作为一名高级主管，唐柯的要求也是基本合理的。因为，根据决策理论，完全合理的决策是少见的，提倡的是满意的决策。所以，管理人员要按照科学的决策思想、决策程序和决策方法，努力实现合理和合乎逻辑的决策。（3）李说他无法实现完全的合理化有一定的道理，但李应知道，作为一名高级主管，他应努力地按科学决策的方法、程序和方法作好决策，保证决策工作尽可能地完美。案例2：（此题供同学们自己思考） 目前一些政府机构决策体制存在着长官意志盛行、“拍脑袋”决策等现象，而在出现突发事件或紧急情况时，又可能出现无人敢于决策的局面。为从根本上解决这些问题，2003年12月30日重庆市委和市政府印发《重庆市区县（自治县、市）党委、政府决策重大问题议事规则（试行）》。总则中第四条提到“政府领导集体讨论决策重大问题实行民主集中制原则指导下的区县（市）长负责制，坚持充分发扬民主、会议集体议事、行政首长最后决定的决策原则。”在第三章“政府决策重大问题的范围及程序要求”的第十九条中，“决策重大问题，必须按下列程序进行：（一）确定议题。……（二）准备材料。……（三）酝酿意见。全体会议召开的时间、议题一般应提前3天通知与会人员。常务会议召开的时间、议题一般应提前1天通知与会人员。会议有关材料于会前送达。与会人员要认真熟悉材料，酝酿意见，做好发言准备。（四）充分讨论。全体会议、常务会议和区县（市）长会议由区县（市）长（或委托副职）主持。议题由分管领导或有关单位负责人作简要说明，与会人员应就议题充分讨论并发表明确意见。讨论时，会议主持人应在听取其他与会人员的意见后再表明自己的意见。（五）逐项表决。……（六）作出决策。……（七）形成纪要。……”“第二十条会议作出的决定，领导集体成员必须坚决执行，任何个人无权改变。在执行过程中，确需进行重大调整或变更的，应经领导集体研究。”“第二十四条遇突发事件和紧急情况，如来不及领导集体讨论决定的，成员可临机处置，事后应及时向区县（市）长或常务会议集体报告。”请运用集体决策与个人决策、程序化决策与非程序化决策等管理学相关知识对上文中规定的管理程序及方式作出评价。计划与计划工作一.单项选择题.下列哪一项活动不属于计划层次体系的范畴（D）乱目标B.策略C.预算D.实施.计划工作中强调抓住关键问题的是（A）A.限定因素原理B.许诺原理 C.灵活性原理 D.改变航道原理.计划工作要讲求效率，是指计划工作的（B）A.主导性 B.经济性 C.目的性 D.普遍性.既是组织各项管理活动的起点，也是各项管理活动所指向的终点是（B）A.管理 8.目标 C.考核 D.管理者.按照计划内容表现形式的不同，可以将其分为目标、策略、政策等多种。在决策或处理问题时，用以指导并沟通思想活动的方针和一般规定就是（B）,它指明了组织活动的方向和范围。A.策略B.政策C.规则D.程序.制定处理未来活动的一种必需方法的计划是（C）A.战略B.政策C.程序D.预算.（D ）是一个综合性的计划。A.战略B.程序C.政策D.方案.将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并且逐期向前移动的方法是（B）A.综合平衡法 B.滚动计划法C.线性规划 口.投入产出法.在目标管理中，关于目标的性质表述不正确的是（B）A.目标的层次性 B.目标的唯一性C.目标的可考核性 D.目标的可接受性.教育学中有一原则叫“跳一跳，摘桃子”讲的是目标的（D）特性A.多样性 B.可考核性 C.可接受性 D.挑战性.数字化的计划是（D）A.战略B.政策C.程序D.预算.某生物制品企业运用原有技术优势，开发了一种固定资产投资极大的新产品，投产后非常畅销。几家竞争对手看出该产品的巨大潜力，也纷纷跃跃欲试。止匕时，有资料证实，该产品可以通过完全不同的其他途径方加以合成而投资只是原来的几分之一。该企业顿时陷入一片恐慌之中。从计划过程来看，该企业最有可能在哪个环节上出了问题？（B）A.估量机会、确立目标B.明确计划的前提条件C.提出备择方案，经过比较分析，确定最佳方案D.拟订派生计划，并通过预算使计划数字化.彼得.德鲁克提出的一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法是指（D）A.成本管理法 B.质量管理法 C.财务管理法 D.目标管理法.关于计划的下列几种说法中，何者最恰当（C）A.计划关系到组织的发展大计，和中、基层管理者无关B.计划是计划部门做的事，和其他管理人员无关C.计划是各层次、各部门的管理者乃至一般员工都要参与制定的，因此在相当程度上是组织的一项全员的活动D.当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划只有对组织的最高层来才有意义16.在一次年会上，某公司制定了一系列目标：产品质量要比去年提高；成本要比去年低；人员素质要有较大改善；市场占有率要达到第一；要努力开发出比竞争对手更好的新产品等。由此可以看出（B）A.该公司的目标制定得非常明确B.该公司的目标太模糊，不容易执行C.该公司的做法符合目标管理的基本思想D.以上说法都不正确三.正误判断、简要说明理由题（在每小题后的括号内填入判断结果，你认为正确的用“T”表示，错误的用“F”表示，并简要说明理由。）.决策是计划的前提，所以计划工作是最高管理人员的特有职能。（F）全体管理人员的一项职能.在计划工作中，程序允许对某些事情有酌情处理的自由，政策没有给行动者自由处理的权力。（F）政策允许对某些事情有酌情处理的自由，政程序没有给行动者自由处理的权力四.简答题：.计划和决策的相互关系是什么。答题要点：决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念相互区别：需要解决的问题不同①决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。②计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。相互联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的.目标管理的基本思想包含哪些内容？答题要点：目标管理的基本思想；（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。（2）目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。（3）每个管理人员或员工的分目标就是组织总目标对他的要求，同时也是管理人员或员工对组织总目标的贡献。（4）管理人员和员工是依据设定的目标进行自我管理。（5）管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。目标管理的过程包括：（1）制定目标；（2）明确组织作用；（3）执行目标；（4）评价成果；（5）实行奖惩；（6）制定新目标并开始新的目标循环。.计划编制包括哪几个阶段的工作？答题要点：（1）机会分析（2）确定目标（3）认清现在（4）研究过去（5）预测并有效地确定计划的重要前提条件（6）拟定和选择可行的行动计划（7）制定主要计划（8）制定派生计划（9）制定预算，用预算使计划数字化.滚动计划法的基本思想和对其如何评价？答题要点：滚动计划法的基本思想• 由于环境的不断变化，在计划的执行过程中现实情况和预想的情况往往会有较大的出入，这就需要定期对计划作出必要的修正。滚动计划法是一种定期修正未来计划的方法，其基本思想是：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断逐期向前推移，使短期计戈U、中期计划，甚至长期计划有机地结合起来。滚动计划法的评价（1）适合于任何类型的计划；（2）缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性和可操作性；（3）使短期计划、中期计划和长期计划很好地结合在一起；（4）使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态协调。远近结合，远粗近细，不断滚动，切合实际。组织设计一.单项选择题.为了充分运用用管理者的专业知识和技能，有利于组织专业化生产和经营，常常采用（B）部门的方法。乱按产品划分 8.按职能划分 二按流程划分 上按地域划分.组织授权必须建立在效率基础上，这是授权的（B）A.重要性原则B.适度原则 C.权责一致原则 D.级差授权原则.在企业规模一定的情况下，组织层级与管理幅度的关系是（D）A.等比关系 B.正比关系C.交叉关系 D.反比关系.对拥有独立的市场、独立的利益、独立的自主权，执行“集中政策、分散经营”的管理原则的组织结构是（B）A.职能型结构 B.分部型结构C.矩阵型结构 D.动态网络型结构.组织的各个部门、各个人员可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动，这体现了组织设计的（C）A.统一指挥原则 B.分工协作原则C.柔性经济原则 D.控制幅度原则.（B）是指通过个人专长、特殊技能或知识获取的一种影响力。A.合法权力B.专家权力 C.感召权力 D.奖励权力.组织结构的（ C ）是指在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。A.复杂性B.规范性C.集权性D.分散性.（D）就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。A.职能部门化 B.产品或服务部门化C.地域部门化 上顾客部门化.既具有纵向的职能管理系统，又具有横向项目系统的组织结构形式是（C）A.职能型结构B.事业部型结构C.矩阵型结构D.动态网络型结构.（A）就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。A.统一指挥原则 B.控制幅度原则C.权责对等原则 D.柔性经济原则.（B）是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。A.统一指挥原则 B.控制幅度原则C.权责对等原则 D.柔性经济原则10.以下何种情况表明该主管人员对下属授权的程度较充分（B）A.去了解这个问题，把事实告诉我，由我来决定做什么B.采取行动，让我知道你在做什么，同时也让我知道事情的结果。要是行动不成功的话，务必与我联系C.让我知道你打算做什么，待我同意后对，开始行动D.提出各种可行的行动方案，由我来选择采取何种行动.中国古代名相管仲治理齐国时，指令30户为一邑，每邑设一司官；10邑为一卒；10卒为一乡，每乡设一乡师，3乡为一县，每县设一县师：10县为一属，每属设一大夫；全国共5属，设五大夫，直接归中央指挥。这种组织设计为何种形式，其管理层次多少（A）A.直线制，管理层次为7 B.直线制，管理层次为8C.直线职能制，管理层次为7 D.直线职能制，管理层次为8.某公司财务经理授权会计科长管理应付款，会计科长由于太忙，不能亲自处理，便授权属下一位会计负责此事。会计科长对应付款的管理（B）A.不再负有责任 B.责任与原来相同C.责任减轻 D.不再负有主要责任.某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的营销队伍人数也从3人增加到近100人。最近，公司发现营销人员似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于（C）A.营销人员大多，产生了鱼龙混杂的情况B.总经理投入管理的时间不够，致使营销人员产生了看法C.总经理的管理幅度太宽，以至于无法对营销队伍实行有效的管理D.营销队伍的管理层次大多，使得总经理无法与营销人员实现有效的沟通16.某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？（A）A.总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。B.总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。C.若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。D.公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。17.以下四种做法，哪一种最能说明该组织所采取的是较为分权的做法（C）A.采取了多种有利于提高员工个人能力的做法B.努力使上级领导集中精力于高层管理C.更多的、较为重要的决定可由较低层次的管理人员做出D.采取积极措施减轻上级领导的工作负担18.GE公司的首席执行官杰克•韦尔奇曾说：“我们聘用一名企划主管，然后他再雇用两名副主管以及一名企划专员，于是这本账簿（组织手册）的页数越加越多，内容也越来越复杂，封面越来越厚，插图也越来越精美。参加会议的人不断增加，想想看，和16个人或18个人聚在一起，谁能说上一句话？”以下说法哪种比较恰当？（C）A.韦尔奇喜欢一个人作决定，不喜欢和大家一起工作11B.韦尔奇不喜欢企划人员C.韦尔奇认为公司应该实行扁平化的组织结构D.韦尔奇比较推崇人多好办事的管理理念.某小型企业采取直线制组织形式，厂长下辖5个车间，每个车间设正副车间主任各1名；每个车间由6个作业组构成，每个作业组配有1名组长、7名工人。对于这样的企业，其厂长的管理幅度为（A）A.5人B.10人C.40人 D.82人.盲人摸象的典故家喻户晓，每一个盲人都摸了大象，但讲的都不正确。你认为，以下说法哪一项最恰当？（B）A.这个典故讲的道理与管理的矩阵型组织的缺点相接近B.按劳动分工、任务和职能设计的组织容易产生这类盲人摸象现象C.这个故事讲的道理与管理的直线型组织的缺点相接近D.盲人摸象问题出现于信息系统不健全的场合，组织中如果建立了完善的信息系统，这类问题就会得到避免.老李原为公司的总工程师，曾参与过公司许多新产品的研发工作，现已退休;现公司研发部王经理在许多产品研发中仍然经常向老李请教，老李的这种权利属于（D）A.法定权力 B.强制权力 C.奖赏权力 D.专家权力.某公司曾发生过这样一件事情：一天上午，某公司技术部经理安排工程师赵工把一份技术资料进一步修改完善，这份重要的技术资料第二天要在最后一轮竞标中使用。技术部经理安排完工作，又到其他部门去协调第二天的竞标事宜。时间过了不久，赵工接到总经理的电话。总经理召见。在总经理办公室里，总经理向赵工讲述了自己刚刚想到的对公司未来技术发展的构想，并强调其重大意义，最后要求赵工尽快拿出具体方案。赵工诚惶诚恐地接受任务后，立即着手制定具体方案。晚上快下班的时候，技术部经理来找赵工要第二天的技术资料时，发现赵工不但没有完成，而且还在忙着干其他工作。十分恼火，对赵工进行了严厉斥责，提出扣其奖金。赵工也非常委屈，大声申辩：“我正在完成总经理交代的工作，你凭什么扣我奖金。”结果“第二天因为准备不充分而竞标失败。受到众人的指责，技术部经理对总经理心存不满、一腔怨气，对赵工怒气冲冲、满腔怒火;赵工对技术部经理也从此失去了恭敬。有形的损失造成了，无形的内耗开始了。请问产生这一问题的根本原因是（D）A.赵工没有及时向技术部经理汇报总经理的工作安排；B.赵工受放大效应影响没有分清工作轻重缓急；C.技术部经理督查不力，没有及时发现下属工作内容的改变，领导失控；D.总经理违反统一原则，对赵工越级指挥二.多项选择题.大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在（BCDE）A.技术管理水平 B.规范化程度 C.集权化程度D.复杂化程度 E.人员结构比率三.正误判断、简要说明理由题（在每小题后的括号内填入判断结果，你认为正确的用“T”表示，错误的用“F”表示，并简要说明理由。）.管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系。也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成正比关系。（F）成反比关系.组织规模的大小，也是影响集权与分权的因素之一。规模越大，管理层12次和管理部门越多，为了提高管理效率，集权程度就应高些；相反亦然（F）分权.在高度竞争的全球环境中，当团队活动复杂而且难度大时，所有成员都应该在一种集权的结构中共享信息，以便解决问题（F）分权的结构.组织规模一定，组织层级与组织幅度成正比关系。（F）成反比关系5.如果管理人员和下属都具有较强的工作能力，一般可以缩小管理幅度（F）扩大管理幅度6.授权与分权有所不同。孔茨认为，授权是分权的一个基本方面。分权的含义略大于授权。（F）分权是授权的一个基本方面，授权的含义略大于分权.简答题：（答案请同学们参照教材中的内容）.何谓职能部门化？职能部门化的优缺点主要表现在那些方面？.何谓产品或服务部门化？其优缺点主要表现在那些方面？.何谓管理幅度？有效的管理幅度设计应考虑的影响因素。.案例分析题：案例1：这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在浙江杭州某省级医院。安琪给医院的院长打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从安琪急切的声音中，院长能感觉得到发生了什么事。院长告诉她马上过来见他。大约5分钟后，安琪走进了院长的办公室。递给他一封辞职信。“院长，我再也干不下去了，“她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力来适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给你举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”“昨天早上7:45分我来到办公室就发现桌上留了一张纸条，是李萍（医院护理部主任）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔玲玲（安琪的直接主管，产科主任）走进来问我为什么我的两名护士都不在班上。我告诉她，雷明医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷明坚持说只能这么办。你猜，乔玲玲说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，院长，这种事情几乎每天都在发生，一家医院就只能这样运作吗？”问题:.该案例中有人越权行事了吗？为什么？.有人说：“该医院的组织结构并没有问题。问题在于，安琪不是一个有效的管理者。“对此，你是赞同还是反对？请说明你的理由。.安琪可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理相互冲突的要求？答题要点：（1）按目前该医院的组织管理体制下，外科主任雷明医生是越权行事了。因为组织内的职权分为直线职权、参谋职权和职能职权，在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥下属工作。拥有职能职权的管理者在直线管理者的授权下，可以行使某些指挥权。而参谋职权的拥有者只有某种特定的建议权和审核权。而外科主任雷明既不是安琪的的直线领导者，不能对安琪行使指挥权，13也未经任何人授权，行使职能职权。所以雷明直接指挥安琪属于一种越权行为，属于越区指挥。（2），不赞同。从案例材料可以看出，护理部主任和产科主任都可以指挥安琪，具有矩阵制组织结构的特点，而医院作为一种相对稳定的组织形式，矩阵制结构并不适合。因而，在管理中出现了多头指挥的现象，使下属无所是从，产生矛盾，影响了管理的秩序和效率，违反了统一指挥的组织原则。所以，该医院应该注意调整起组织结构形式，改变管理方式。（3）安琪可以利用直线职权和职能职权来使自己更好的处理相互冲突的要求。当护理部主任要求他提供床位利用情况报告和外科主任要借用两名护士时，安琪可以要求他们通过自己的主管向自己下达指挥命令，或经过自己主管的同意授权后，才去执行相关命令。当然，最根本的问题是，该医院应从组织结构设计和管理制度上来保证政令畅通和管理的有序性。（注意：案例分析题的答案仅供参考，学生在答题中，只要能结合所学理论和案例材料，言之有理，都是可以的，不强求一致。）组织文化一.单项选择题：1.下列关于企业文化的精神层、制度层和物质层的关系，正确的是（C）A.物质层规范和制约着精神层和制度层B.制度层是企业文化的外在表现C.精神层是物质层和制度层的思想内涵，是企业文化的核心和灵魂D.制度层是物质层和精神层的载体.（C）使得组织文化能够更加适应时代的要求，并且形成历史性与时代性相统一的组织文化。A.超个体的独特性B.相对独特性 C.融合继承性 D.发展性.组织文化的核心是（A）A.价值观念 B.规章制度 C.组织行为 D.职业道德.关于组织文化，正确的说法是（A）A.变化较慢，一旦形成便日趋加强B.变化较快，随时补充新的内容C.变化较慢，但每年都会抛弃一些过时的内容D.变化较快，特别企业管理人员变更时5.下列关于组织文化的说法中不正确的是（C）。A.一般的文化都是在非自觉的状态下形成的，组织文化则可以是在组织努力的情况下形成B.文化组织具有自我延续性，不会因为领导层的人事变更而立即消失C.仁者见仁，智者见智，组织文化应该使组织成员面对某些伦理问题时产生多角度的认识D.组织文化的内容和力量会对组织员工的行为产生影响.塑造组织文化时，应该注意（B）A.主要考虑社会要求和行业特点，和本组织的具体情况无关B.组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用C.组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度14D.组织文化一旦形成，就无需改变.组织文化具有（C）A.较强的创新性，打破传统观念和价值体系.独立于环境，始终保持高雅性和纯洁性C.在内外条件发生变化时，淘汰旧文化，发展新文化D.以不变应万变，始终保持稳定性.一家企业的组织精神是：团结、守纪、高效、创新，严格管理和团队协作是该企业两大特色，该厂规定，迟到一次罚款20元。一天，全市普降历史上少有的大雪，公交车象牛车一样爬行，结果当天全厂有85%的职工迟到，遇到这种情况，你认为下列四种方案中哪一种对企业最有利（C）一律扣罚20元，以维持厂纪的严肃性一律免罚20元，以体现工厂对职工的关心C.一律免罚20元，并宣布当天早下班2小时，以方便职工D.考虑情况特殊，每人少扣10元，即迟到者每人扣罚10元.如果你知道了微软公司的工作条件并非安逸舒适，你就会觉得雇员们这种献身精神难能可贵。在这里，每周工作60小时是常事，在主要产品推出的前几周，每周的工作时间超过上百小时。微软公司也并非以其高额津贴出名，相反，它以吝啬著称。据该公司一位前任总裁透露，多年以来，董事长比尔•盖茨出公差时，总是自己开车去机场，而且坐的是二等舱。那么，是什么神奇的吸引力，竟使这些百万富翁（甚至包括亿万富翁）不是因为自己的经济需要而如此卖命地工作呢？从组织文化的角度看问题，你认为最不可能的答案是（D）A.这种团队意识，已在微软公司落地生根B.公司的企业文化造就的一种氛围C.董事长比尔•盖茨的模范带头作用D.微软把权利连同责任、资源一并交给这些顶尖人才，以使他们出色地完成任务二.多项选择题.在组织文化中，属于精神层文化内容的有（ABCD）A.组织的价值观 B.组织精神 C.伦理道德观念D.组织哲学 E.组织的文化设施.组织文化的主要内容包括（ ABDE）A.组织的价值观 B.组织精神 C.组织结构D.伦理规范 E.组织素养.组织文化主要功能有（ ABCDE）。A.整合功能 B.适应功能 C.导向功能D.发展功能E.持续功能三.正误判断、简要说明理由题（在每小题后的括号内填入判断结果，你认为正确的用“T”表示，错误的用“F”表示，并简要说明理由。）.每个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。所以，组织文化在发展中，只能是本国和本民族历史文化的继承。（F）也必须注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果。.组织文化的核心和主体是体现某个具体组织文化特色的的各种规章制度、道德规范和员工行为准则。（F一）广大员工共同而潜在的意识形态。四.简答题:151.简述组织文化的结构和主要内容。（见教材P207-P208）领导概论.以职工为中心的领导行为最关心的是（A）A.职工的成长及参与 B.下属的执行情况C.职权与奖励权力 D.对工作过程的集中控制.菲德勒权变理论中的情景因素包括（D）A.任务结构 B.个人特点 C.上下关系 D.A和C.管理方格理论认为“9.1”方式管理为（B）A.贫乏型 B.任务型 C.俱乐部型 D.团队式.管理方格理论认为“1.9”方式管理为（C）A.贫乏型 B.任务型 C.俱乐部型 D.团队式.将情景变量归纳为职位权力、任务结构和上下级关系三个方面的领导方式情景论是（A）A.菲德勒权变理论 B.路径一目标理论C.领导生命周期理论 D.管理方格论.你所领导的跨部门任务小组正在致力于完成一项全厂范围的调研报告。任务小组中有一个成员出席过去的五次会议一直都迟到，他对此既不道歉也不做解释。而且，他迟迟没有交来他所在部门的成本数据。现在他必须在三天内将这些数据交到任务小组。此时，你应当如何做（B）A.明确告诉他你希望他做什么，并严密监督他完成这份工作B.同他讨论他为什么一直迟到，并对他完成该任务的努力予以支持C.强调何时该交来这些成本数据，并对他的努力给予支持D.认定他会准备好这些成本数据并交到任务小组.某公司总裁老张行伍出身，崇尚以严治军，注重强化规章制度和完善组织结构，尽管有些技术人员反映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很大的发展。根据管理方格论观点，老张的作风最接近于（C）A.1-1型B.1-9型C.9-1型D.9-9型.处长大李任现职已有五年，其业绩在局里颇有口碑。大李为局长老王一手提拔，两人相处一向融洽，但最近却出现了一些不和谐的证兆。大李私下抱怨老王不给自己留面子，在下级面前对自己呼三喊四，对自己的工作也干预太多：老王则觉得大李翅膀硬了，不像过去那样听话了。根据领导生命周期理论，你认为老王应采取下述哪种领导方式较为合适（C）A.高工作、高关系B.高工作、低关系C.低工作、高关系D.低工作、低关系.“士为知己者死”这一古训反映了有效的领导始于（D）A.上下级之间的友情 B.为下属设定崇高的目标二为了下属的利益不惜牺牲自己 口.了解下属的欲望和需要.你的部门因预算的限制，有必要进行整编。你请了你部门中一位经验丰富的人负责这项工作。她在你部门的每个领域都工作过，并一直渴望着能提供帮助。你惑到她有能力履行这一使命，可她却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你应当如何做（C）A.自己担起整编的担子，但积极吸取她的建议B.将这项任务授予给她，让她自己决定如何完成任务16C.同她讨论部门的情势，鼓励她以她的能力和经验大胆地接受这项任务D.自己担起整编的担子，明确指示她要作什么并严密地监督她的工作11.田力是某大型企业集团的总裁助理，年富力强,在助理岗位上工作得十分出色.他最近被任命为集团销售总公司的总经理，从而由一个参谋人员变成了独立部门的负责人.下面是田力最近参与的几项活动，你认为这其中的哪一项几乎与他的领导职能无关（B）A.向下属传达他对销售工作目标的认识B.与某用户谈判以期达成一项长期销售协议C.召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况D.召集公司有关部门的职能人员开联谊会,鼓励他们克服难关.王强是销售高手并且又乐此不疲，根据领导生命周期理论，对王强应采取哪种领导风格会有更好的效果（C）A.高工作，高关系 B.高工作，低关系C.低工作，低关系 D.低工作，高关系.有些人从某一职位退下来后，常抱怨〃人走茶凉〃”这反映了”们过去在单位中拥有的职权是一种 （C）A.专长权 B.个人影响权 C.法定职权 D.信息权.根据领导生命周期理论，领导者的风格应该适应其下级的成熟度而逐渐调整。因此，对于建立多年且员工队伍基本稳定的高科技企业的领导来说，其领导风格逐渐调整的方向应该是（C）A.从参与型向说服型转变 B.从参与型向命令型转变C.从说服型向授权型转变 D.从命令型向说服型转变.假设你召集下属开会，研究解决领导所布置的一项紧急任务，结果有位比较罗嗦的人在会场大讲特讲与主题无关的理论，耽误了很多时间。你认为如何应付这种情况为好？（C）A.任其讲下去，让其他与会者群起而攻之8.不客气地打断其说话，让别人发言C.有策略地打断其讲话，指出时间很宝贵D.允许其畅所欲言，以表示广开言路.根据领导者运用职权的不同方式，可以将领导方式分为专制，民主与放任三种类型。其中民主式领导方式的主要优点是（D）乱纪律严格，管理规范，赏罚分明B.组织成员具有高度的独立自主性二按规章管理，领导者不运用权力D.员工关系融洽、工作积极主动、富有创造性.民主式领导方式的特点之一是（B）A.领导者预先安排一切工作的程序和方法，下属只能服从B.分配工作时尽量照顾到个人的能力，兴趣和爱好C.对工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便D.领导方法的选择取决于环境和个性18.张鹏认为，现代社会条件下，人们更需要得到尊重、体谅、关心和支持，于是在日常管理当中他非常注重对下属做好这些工作。天长日久，他们这个部门的群体意识最强，成员的满意程度也最高，但是他们总也得不到上级的表扬，因为17他们总是成绩平平，张鹏百思不得其解。你觉得下面哪一条解释最在理（C）A.张鹏的管理水平有限，不能带领大家取得好成绩B.张鹏这个部门人员的素质太低，能力有限，不能很好地完成C.张鹏的领导方式有问题，单纯的关心体谅未必能使下属的工作效率自然而然地得到提高D.不一定是人的问题，有可能所处的环境对他们不利19.张先生是学交通运输管理的，自从硕士毕业以后一直在一家专门承运特大件的汽车运输公司工作，他升任总经理以后，在组织管理方面和领导方式上做了很多变革和改进，但是一直效果不理想，甚至变革后的业绩还都不如他的前任，而他的前任过去一直采取的是极为独裁的命令式领导方式。你认为造成这一问题的最主要原因是（B）A.张先生的领导才能有问题B.公司下属的成熟程度较低C.张先生前任的威望很高D.公司中存在不良的非正式组织.以下是实际所观察到的某些领导的行为表现：①自行做出并宣布决策；②强行推销自己所做的决策；③做出决定并允许提出问题；④提出可修改的讨论计划;⑤提出问题、征求意并作出决策；⑥规定界限但由集体作出决策；⑦允许下属在上级规定的界限内行使决策权。对这7种领导行为的最适当分类是（A）A、①②属于专制式，③④⑤属于参与式，⑥⑦属于民主式B、①属于专制式，②③④⑤属于民主式，⑥⑦属于放任式C、①②属于专制式，③④⑤属于民主式，⑥⑦属于放任式D、①②属于专制式，③⑤属于民主式，④⑥⑦属于放任式.刘邦在打败项羽的庆功宴上兴奋地说：“运筹帷幄，我不如张良；决胜于千里之外，我不如韩信；筹集粮草银饷，我不如萧何。而他们却都被我所用，这就是我得天下的原因。”从管理学角“看，以下哪种说法更准确（A）A.知人善任，是领导者成功的一个关键因素。B.一个领导者各方面的才能并不一定都要高于下属。C.领导者不需要具备专业技能。D.领导者要实现组织目标，必须把各方面能人吸引到自己的组织中来。22.在《杰克•韦尔奇自传》中有这样一段记述：“1961年，我已经以工程师的身份在GE工作了一年，年薪是10500美元。这时，我的第一个老板给我涨了1000美元。我觉得这还不错一一直到我后来发现我们一个办公室中的四个人薪水居然完全一样。我认为我应该得到比‘标准'加薪更多的东西。我去和老板谈了谈，但是讨论没有任何结果。沮丧之际，我萌生了换工作的想法。”这反映了以下哪种理论的存在？（ B）A.期望理论 8.公平理论 二双因素理论D.成就需要理论二.多项选择题.创新型领导者主要是指（DE）A.维持型领导者 B.魅力型领导者 C.民主型领导者D.变革型领导者 E.战略领导者.根据密执安大学的研究，员工导向型领导行为表现为（ABD）A.关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展B.有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素18C.群体任务的完成情况是领导行为的中心D.领导者的行为集中在对人员的监督E.认为下属是实现目标或任务绩效的工具三.简答题：（答案请同学们参照教材和课件中的内容）.如何理解领导和管理的关系？.说明菲德勒领导权变理论的基本观点。四.案例分析题：案例1：ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。三、查理查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员19工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。问题：（1）根据管理方格论，你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试分析这些模式各将产生什么结果？（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？（3）领导行为论是如何研究领导行为的？主要有哪几种研究理论？答题要点：（1）①安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。②与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。③查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折衷的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。（2）是的。根据菲德勒权变理论，不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的外部环境，也涵盖了组织的内部环境。（3）领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。领导行为论主要包括密执安大学的研究、俄亥俄州立大学的研究、管理方格论等。（注意：案例分析题的答案仅供参考，学生在答题中，只要能结合所学理论和案例材料，言之有理，都是可以的，不强求一致。）激励.马斯洛提出了（ A）A.需要层次论 8.双因素理论C.后天需要论 D.公平理论.以下哪项因素最可能是赫兹伯格所认为的激励困素（A）A.富有挑战性的工作 B.良好的人际关系C.较高的工资水平 D.完备的管理制度.根据马斯洛的需要层次理论，下列那一类人的主导需要可能是安全需要（B）。A.总经理B.失业人员C.刚刚参加工作的大学生D.工厂的一线操作工人.根据马斯洛的需要层次理论，下列需要哪项是按照从低到高的顺序排列的（A）。（1）就业保障 （2）上司对自己工作的赞扬 （3）工作的挑战性20（4）同乡联谊会 （5）满足标准热量摄入量的食品。A.⑸⑴⑷⑵⑶ B.⑸⑷⑴⑶⑵C.⑸⑷⑴⑵⑶D.⑸⑴⑶⑷⑵.双因素理论中的保健因素，指（C）。A.能影响和促进职工工作满意度的因素B.能保护职工心理健康的因素C.能影响和预防职工不满意感发生的因素D.能预防职工心理疾病的因素6.某公司领导比较看好某位青年员工，并经常指点和培养他，引起一般员工的不满，认为这样做很不公平。你认为下面哪一种选择比较正确（C）A.该领导委派重任给该青年，以树立该青年员工的工作业绩B.疏远该青年员工，以表示公平C.重新评估该青年员工的能力，根据评估结果作出处理D.不理睬那些反对声7.公司好几个青年大学生在讨论明年报考MBA的事情。大家最关心的是英语考试的难度，据说明年将会有很大提高。请根据激励理论中的期望理论，判断以下四人中谁真正向公司提出报考申请的可能性最大？（C）A.小郑大学学的是日语，两年前来公司后，才开始跟随着电视台初级班业余学了些英语B.小齐英语不错，本科就学管理。但他妻子年底就要分娩，家中又无老人可依靠C.小吴是公认的“高材生”，英语棒，数学好，知识面广，渴望深造，又没有家庭负担D.小冯素来冷静多思，不做没有把握的事。她自信MBA联考即过关绝对没问题，但认为公司里想报考的人大多，领导最多只能批准1人，而自己与领导关系平平.除H机械厂外，某城市内所有其他企业都有较好的工作条件。发现这一点后，H机械厂决定消除车间内的粉尘污染，改善职工的工作条件，这一举措（B）A.可以对职工起到很好的激励作用B.只是改善了职工基本工作条件，没有大大的激励作用C.由于改善了工作条件，一定能够提高生产效率D.A和C都对。.人性假设反映人们对人的本质及其行为特征的基本认知与判断，管理者对组织成员的人性上所做的不同假设会导致其不同的管理风格，并影响到员工激励策略的设计和使用。那么“一把钥匙开一把锁”的比喻是哪种人性假设（D）A.社会人假设 B.经济人假设C.自我实现人假设 D.复杂人假设.青草食品公司的人力资源部经理决定采取措施提高全体员工工作的积极性。经过调查发现，同行业的公司中平均工资水平都高于本公司15%左右。为此，他认为应该通过这一问题的解决实现对员工的激励。你认为这个举措会产生什么影响（B）A.可以实现对员工的激励作用B.只能降低员工的不满，不可能起到太大的激励作用C.可能会产生的影响，取决于综合分析D.根据上述信息，无法做出有效判断.假如你是一家企业的经理，发现近来企业的各项工作开展都没有创业阶段时的有声有色，经调查，发现员工没有不满情绪，但对工作并不满意。为此，你认21为可以采取的措施是（A）A.给员工提供更多的升迁机会 B.增加员工的工资C.改善员工的工作条件 D.以上均不可行。.你拥有并经营着一项小的桌面排版与复印业务，雇佣了25个员工。健康费用的提高已迫使你考虑取消给员工的健康与医疗方面的福利。你的决定会使员工关心（A）A.安全的需求 B.社交的需求C.自尊与受人尊敬的需求 D.自我实现的需求二.案例分析题案例1.某民营企业的老板过去为了追求利润最大化，在企业的生产经营中千方百计的降低成本和各项费用，企业员工的工资和奖金收入一直偏低，且各种劳动保险也没有为员工建立，即企业的对员工的激励明显不足。通过学习有关激励理论，该老板受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。（1）请根据马斯洛的需要层次理论等激励的需要理论，分析该老板做法失败的原因（2）你认为要使激励有效，应该如何做？并对该企业老板提出有关激励建议。答题要点：按照马斯洛的需要层次理论，人的需要是分层次的，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。当低一级的需要满足后，就会产生高一级的需要，只有当前面的需要充分满足后，后面的需要才显示出其激励作用。对该企业的员工而言，企业员工的工资和奖金收入一直偏低，且各种劳动保险也没有为员工建立，其生理需要和安全需要等低层次需要没有得到较好的满足，而仅仅采取赋予下属员工更多的工作和责任，通过赞扬和赏识来激励下属员工等满足其尊重的需要和自我实现需要等高层次需要来激励员工，显然是很难发挥其激励作用的。而且按照赫兹伯格的“保健一激励理论”的观点，工资奖金、劳动保险等属于保健因素，要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，防止不满情绪的产生。然后再利用赋予下属员工更多的工作和责任，赞扬和赏识来等激励因素激励下属员工，才能调动员工的积极性。（2）根据马斯洛的需要层次理论和赫兹伯格的双因素理论，该企业老板首先应满足员工的生理需要和安全需要等低层次需要，注意保健因素的处理，如提高工资待遇和奖金标准，改善员工的福利条件，按照国家有关规定，为员工提供各种应有的劳动保险等等。然后再考虑满足员工高层次的需要，利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面。如采取赋予下属员工更多的工作和责任，通过赞扬和赏识来激励下属员工，开展员工培训，员工持股，目标管理等等措施已达到有效激励的目的。（注意：案例分析题的答案仅供参考，学生在答题中，只要能结合所学理论和案例材料，言之有理，都是可以的，不强求一致。）六.案例选择题：.当杰克•韦尔奇于80年代初接手通用电气公司时，美国正面临着日本、22韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等，杰克•韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等，在日本、德国企业等的竞争面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，杰克•韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。杰克•韦尔奇一上任就大刀阔斧在减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。杰克•韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为杰克•韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间的不得超过5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。现在，通用电气高层有13个事业部，各个事业部都有特定的工作经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金有于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。有人问杰克•韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。根据上述情况回答下列问题：(1)从通用电气公司的组织结构看，韦尔奇上任后(BC)A.管理幅度缩小 B.管理幅度扩大 C.管理层次减少 D.管理层次增加(2)关于扁平式组织结构，下列说法中不正确的是 (C)A.它是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态B.它有利于缩短上下级距离，密切上下关系C.信息在传递过程中的失真度可能会比较大D.管理费用低(3)关于组织规模对组织设计的影响，下述说法上不正确的是(D)A.大型组织的规范化程度比较高B.组织规模扩大，组织进行分权式的变革成为必要C.大型组织的高度复杂性是显而易见的，在一定管理幅度的条件下，管理层次必然增多D.随着组织规模的扩大，管理人员的比例是上升的而其他人员的比例却是下降的(4)通用电气公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。从组织生命周期的角度看，通用电气公司发展23到了 （C）A.创业阶段B.集合阶段C.规范化阶段 D.精细阶段（5）下述那种不属于民主式领导者的特点 （D）A.主要运用个人专长权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从B.分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好C.决策是领导者和其下属共同智慧的结晶D.领导必须与下级保持相当远的心理距离2.摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成的企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。出乎意料的是，公司运转井然有序，效率非常高，公司发展迅速惊人。而摩托罗拉公司达到如此境界，是半个多世纪苦心经营的结果。实际上，摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由劳勃•盖尔文的父亲在1928年创立的。劳勃•盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特•何根跳槽到加州一家对立公司出任总裁。当时，李斯特•何根带走了8名重要职员。大约一个月以后，前前后后一共走了20人。两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投靠何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权太小，因而缺少对员工的有效激励。尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。他补充说：“一旦一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不另谋出路。”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。1970年盖尔文让位于威廉•卫斯兹，但他仍留在董事会。威廉•卫斯兹接任了公司董事长。并进行大幅度管理改革。他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个层次。”他还说：“当然，我也承认，就像遛狗一样，由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所以我们的脚也经常给石头碰伤。”从此，摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位。现在公司的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退入那些营业项目。根据史蒂芬•李威这位专门负责公司企划、行销、设计及维持公司与政府公共关系和广告事务的高级职员说，摩托罗拉公司似乎已有一种趋势，要把公司内的各个部门当作个别事业来处理。他说：“一直到最近，说老实话，我们都没有一个明显而确定的整体政策，你绝对看不到任何有关这方面的记载，而且，你也绝对不可能从不同的人的描述中去猜测它究竟是些什么东西。摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势，一个重要原因就是公司有不少服务多年的老经理，同时由于它仍然保留家庭经营形态，受家族的影响很深，因此，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在。公司愈大，员工愈渴望变成股东。在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板。基本上，公司现在所做的，正是要把整个公司分成很多智囊团，因为只有这样，才能使大部分的人都分享到当年盖尔文家族各分子所拥有的权力与责任。统24帅公司整体发展方向的上层组织采用三架马车制，由威廉、劳勃和米歇尔组成一个非正式的董事会核心。米歇尔也是摩托罗拉公司的元老，他们三大巨头加起来，在该公司整整做了89年之久。公司内所有的部门主管如果有事情，可以直接向他们三大巨头组成的三架马车报告。不过，大概一年前，他们之间第一次有了改变，每一个巨头开始专门负责四到五种事务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。卫斯兹说：“通常，我不会越权去管波比及约翰在他们的专责方面