专业的结构化行为面试

专业的结构化行为面试1目录结构化面试要点结构化行为面试流程全流程模拟面试3结构化行为面试为什么要结构化面试？提问作为面试官，面对如下简历，你有哪些想问的问题？邓先生应聘岗位：销售经理年龄33工作年限6年工作经历当前岗位：销售主管协助销售经理完成销售目标带领团队完成厂方及经销商销售质量目标考核…核心优势出色的环境适应能力，勇于面对各种挑战良好的沟通协调能力，能够带领团队达成销售目标…4结构化行为面试为什么要结构化面试？培训与零售认证|管理培训|2016年4月思考在你曾经亲历过的面试中，有没有遇到过如下问题？面试官关注点不同，一人一个方向？面试官和应试者的问答环节经常不经意偏离主题？应试者简历中描述的成绩无法验证其真实性？不同面试官选人标准不同，最终结果评估差异很大？结构化行为面试结构化面试要点如何规避面试中的3大常见问题？常见问题解决方案潜在风险想问什么问什么？面试官受到工作无关信息的干扰内容结构化想怎么问就怎么问？应试者受面试官态度的影响程序结构化想怎么评就怎么评？评判结果受面试官主观因素的影响评价结构化基于能力模型，按预定的计划进行面试要求应试者叙述过去发生的事件，评估其与能力模型匹配程度基于应试者真实成绩推断其能力，并给予客观评价结构化行为面试要点5结构化行为面试结构化行为面试流程个人评分总体评估聘用决策面试反馈1.面试前的准备2.面试中的步骤3.面试后的评估时间地点面试官关键职位能力面试问题介绍个人和公司概述流程询问并追问记录反应询问对方是否有问题感谢对方并告知其下一步计划内容结构化程序结构化评价结构化6结构化行为面试面试前的准备重人才1.时间约定的面试时间，到现场后才发现一方迟到了，会有什么影响？面试时间的遵守对双方有什么意义？5.面试问题什么样的问题能够测试思考和表达逻辑？什么样的问题可以验证过往经验和真实能力？4.关键职位能力哪些能力是这个岗位的核心考察能力？你对这些核心能力的评判标准与其他面试官相同吗？3.面试官面试一般需要几位面试官参会比较合适？关于面试官选择有哪些建议？2.地点应试者如约而至，但面试地点却又被临时安排，会有什么影响？面试地点的选择需要注意什么？7结构化行为面试面试前的准备：关键职位能力信息来源：梅赛德斯-奔驰经销商人力资源管理指导手册V1.0，2016年销售序列售后序列市场/业务发展序列销售顾问服务顾问技师配件客户关系/客户发展市场服务卓越服务卓越客户导向客户导向服务卓越客户导向团队合作团队合作团队合作团队合作严谨细致分析判断学习能力严谨细致严谨细致严谨细致需求挖掘(CD)学习能力关系管理问题解决问题解决问题解决数据分析（CRM）计划组织沟通影响服务营销技术钻研计划组织学习能力创新能力压力管理计划组织时间管理数据分析关系管理沟通协调结果导向关系管理人际沟通沟通协调沟通协调商业敏感流程执行情绪管理情绪管理执行力应变能力管理通道能力方向指引凝聚团队人才培养推动创新奔驰为经销商建立了销售、售后、市场/业务发展三个专业序列的能力模型，以及管理通道能力要求的领导力模型如下供参考：领导能力项专业能力8结构化行为面试面试前的准备：关键职位能力信息来源：梅赛德斯-奔驰经销商人力资源管理指导手册V1.0，2016年每个专业序列下的能力，根据岗位不同，其能力层级也不同卓越服务定义：持续为客户提供优质服务，以确保和提升奔驰经销商客户的满意度和忠诚度维度：服务意识;

服务的精细化程度层级一

（1）层级二

（2）层级三

（3）层级要点以良好的服务态度，提供标准化服务关注客户个性化需求，超越客户期望服务创新，提升品牌竞争力行为描述1.以耐心、热情、周到的服务态度面对客户，及时回应客户，为客户解决常规性问题2.根据厂家品牌形象及经销商政策的要求，按照制度规定的流程和行为标准为客户提供服务1.真诚关怀客户，愿意付出额外努力超越客户期望2.关注客户特点和个性化需求，有针对性地为客户提供个性化的服务1.在面对困难的情况或棘手的客户时，仍能够本着客户至上的理念为客户提供始终如一的优质服务2.主动进行服务方式、方法创新，使优势服务成为奔驰品牌的核心竞争力以经销商销售顾问岗位分层能力项为示例：9结构化行为面试面试前的准备：关键职位能力信息来源：梅赛德斯-奔驰经销商人力资源管理指导手册V1.0，2016年每个专业序列下的能力，根据岗位不同，其能力层级也不同普通员工专业化员工经理职能能力项销售助理精品

销售员销售顾问高级

销售顾问销售内训师资深

销售顾问展厅主管/销售主管展厅经理服务卓越11232333团队合作11222223学习能力11223333关系管理11232333沟通影响11232333压力管理11222333结果导向11222333流程执行11223233领导力要求要求示例：卓越服务能力项，“普通员工”只需达成“层级1”，而“经理级员工”需达成“层级3”10结构化行为面试面试前的准备：关键职位能力信息来源：梅赛德斯-奔驰经销商人力资源管理指导手册V1.0，2016年每个专业序列下的能力评分标准，面试小组要达成一致评分能力评价结果录入备注亟待改进待改进中等良好优秀12345服务卓越团队合作学习能力关系管理沟通影响压力管理结果导向流程执行能力分级别及得分能力项评分能力项一致，评判标准判断一致11结构化行为面试面试前的准备：面试问题提问你曾经问过这样的问题吗？你能适应在较大压力下工作吗？你能接受我们定销售目标挑战吗？情景型问题遇到工作压力突然倍增的情况，你是怎么对待的？为什么你觉得自己可以做销售这行？行为型问题请讲1个最近比较困扰你的工作上的压力，你是怎处理的？请讲一个过往1年中你销量最好的1段时期，你是如何做到的？面对这样的提问，应试者通常如何回答？考察思考逻辑，表达技巧考察过往经验，印证实际能力面试前需重点准备的两类问题12结构化行为面试面试前的准备：面试问题应基于岗位能力模型需求中的关键点进行提问一个问题可能覆盖若干能力行为，不需要针对每个行为项都设置问题对应试者的情境型考察应重点关注其回答是否完整，是否有结构对应试者的行为型考察应重点引导其应用行为回答问题以评估其真实能力面试问题设计中注意的问题13结构化行为面试面试中的步骤识人才1.介绍个人和公司缓解紧张氛围以公司背景和优势介绍开场，给应试者良好的第一印象2.概述流程简要告知应试者面试的形式，主要环节，所需时间提前告知应试者面试中的“打断”(时间有限)和“记录”（应试者信息保密）3.询问并追问鼓励应试者多说话识别应试者所说的关键事件，使其还原所述事件的具体情形4.记录反应记录“感性印象”，便于面试回顾时评分记录时，请勿打断面试双方的自然交流5.询问对方是否有问题表示重视应试者感受如有疑虑当场解释或澄清6.感谢对方并告知其下一步计划面试结束时，明确告知应试者下一步计划和预计时间14结构化行为面试面试中的步骤：询问和追问Task任务：有怎样的任务或目标Action行动：采取了什么行动Result结果：最后结果怎样Situation情境：当时面临怎样的情境面试提问STAR技巧：一种讲述自己故事的方式，叙述真实发生事件STAR15结构化行为面试面试中的步骤：询问和追问16小组活动运用STAR技巧，基于如下简历你会怎么问？活动要求：先进行组内讨论，时长10分钟老师选取1-2组进行班级分享3分钟/组活动时长：20分钟邓先生应聘岗位：销售经理年龄33工作年限6年工作经历当前岗位：销售主管协助销售经理完成销售目标带领团队完成厂方及经销商销售质量目标考核核心优势出色的环境适应能力，勇于面对各种挑战良好的沟通协调能力，能够带领团队达成销售目标结构化行为面试面试中的步骤：询问和追问不是应试者的每个事件都要应用STAR技巧提问，要识别关键事件在应试者的回答不够具体时，可连续使用STAR技巧继续追问面试官要时刻注意所提问题与行为能力的相关性应试者的回答偏离主题时，可礼貌性打断，做出解释并引导其回归主题询问和追问中注意的问题17结构化行为面试面试后的评估惜人才1.个人评分面试官应实时根据应试者表现对每项能力进行打分，以免遗忘除了打分，同时应记录做出评价的原因，例如“他说了什么”，“我的感觉是什么”2.总体评分面试官一起讨论总体评分，避免陷入个人评分误区3.聘用决策筛选应聘者并作出决策，应重点权衡“最优秀的”和“最适合的”若有其他合适岗位，亦可征求应试者和面试部门意见进行推荐4.面试反馈无论聘用与否，一定要对每位应试者做面试结果反馈18结构化行为面试面试后的评估：避免评分误区对比错误评估结果，受到前一位应试者，或者其他候选人的影响。首因效应/近因效应首因：

第一印象非常深刻，你可能忽视他的其它特征；近因：

最近的信息更容易被记忆，并影响我们的态度移情效应/抵触效应面试者无意识的，对其喜欢的应试者给出高分；与之相对的则是抵触效应。评分中庸/偏松/偏紧你有这样对待过别人，或被他人这样对待过吗？19结构化行为面试全流程模拟面试小组活动：“慧眼识人”面试会

活动准备每组自行选定1名应试者，2位面试官，1-2位观察员应试者自行拟定角色，并同时将所选角色告知面试官组应试者组学员自行拟定个人简历面试官组根据应试者角色设定，讨论制定该角色能力模型评估表及相应标准观察员组基于结构化面试流程要点进行评估准备时间：20分钟角色扮演基于结构化面试流程，先进行组内面试模拟演练，10分钟/应试者组内演练完成后，全班选出2组进行班级演练其余小组做为观察员参照评估表(见下页)进行评估活动时间：40分钟20结构化行为面试全流程模拟面试小组活动：“慧眼识人”面试会

面试环节评分项面试组表现对“面试官组”评分面试前能力模型能力模型的搭建是否与“应聘岗位”相匹配？(参考学员手册)面试问题面试准备的问题是否与关键岗位能力相关？面试中面试开场开场的介绍是否对应试者有足够的应聘吸引力？STAR提问有没有按照“情境-任务-行动-结果”提问技巧，挖掘到应试者的真实情况？面试后共同评判对是否录用此应试者的原因解释，是否让人信服?面试反馈无论录用与否，有没有让