门店团队建设课件

门店团队建设与下属能力提升管理必须同时考虑的三个问题必须考虑成果和绩效，这是企业存在的目的必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织必须考虑企业外在的社会，也就是企业的社会责任摘自《管理的实践》－彼得德鲁克著团队：饥饿的猩猩和香蕉

一个公司的政策的延续性和它的团队精神密不可分

什么是团队是由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标团队类型问题解决型团队针对某些（一类）问题提出解决办法，但一般无权决定是否采取行动。技术攻关小组，课题组自我管理型团队自主决定团队团队中的工作分配、工作节奏，自主安排休息，团队成员可以挑选队员多功能型团队由组织中各部门组成，针对某一问题通过协调各部门资源来提出解决方案实施团队成员的角色认知技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者门店团队

&自我管理型团队门店团队具有自我管理型团队的所有特征店长：协调者、凝聚者、推进者营业员：实干者、信息者、技术专家（专业化）库房人员、收银员：实干者

我们的完美者在哪里？忠诚顾客:企业的长期资产不满意的顾客不再重新购买的可能会增加两倍不满意的顾客对他人谈及他的抱怨是两倍于满意的顾客谈他的满意有抱怨但被马上解决的顾客再次购买的可能比没有抱怨的顾客多出十倍非常满意的顾客再次购买的可能比一般满意的顾客多出三到五倍开发一个新顾客会比保持一个现有顾客多花五倍的代价持续提高销售业绩提高单店销售业绩（毛利、台量、坪效）提高员工个人销售业绩提升整体管理水平木桶原理&箍桶原理企业竞争的实质就是团队之间的竞争

希丁克的成功与“阿波罗”现象、黄药师与天罡北斗阵毛主席语录：一花独放不是春，只有百花齐放才能春色满园员工满意与满足岗位设计招聘培训辅导/引导表彰/奖励学习/知识分享职业发展计划提升/保留员工满意!?打造高效的门店销售团队团队成长周期D4:高产期D3:稳定期D2:动荡期D1:成立期D4D3D2D1命令型教练型支持型授权型指导行为支持行为HHH员工成熟度成立期的团队特点新开门店的团队大多属于这一阶段的团队特点初入团队的成员处于一种紧张和兴奋状态,对团队表现出较大的期望团队成员自我定位模糊,有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑对团队环境表现出试探,谨慎成立期团队领导的角色认知处于成立期的团队领导应当扮演好牧师的角色自己将工作当成一种信仰和追求，并且让员工也把工作当成信仰和追求点燃员工对销售的激情并设法保持制定好门店团队内部的游戏规则为团队成员提供及时有效的帮助(必要的培训、指导）成立期团队领导的策略团队领导的策略迅速确定团队的结构,建立团队与外部环境的联系宣布团队的期望,与团队成员共同分享成功的远景帮助团队成员制定方向和目标提供团队成员所需的咨询帮助成员间彼此认识动荡期团队领导的角色认知动荡期团队领导应该扮演教师的角色团队领导不仅要告诉员工做什么，还要告诉员工怎么做，为什么这样做，为什么不能这样做

因材施教，也要因才使用，更要有强有力的检查和督促

动荡期的团队管理策略找准员工心里冲突的根源，并帮助分析鼓励员工就门店的经营管理献计献策建立公平公正的门店竞争环境换位思考：电梯里的镜子为员工提供必须的培训指导，帮助员工提高销售技能如何把握顾客心里、如何进行价格谈判、如何转移、如何销售配件、如何处理售后等规范员工行为，建立合理的考核措施和机制如果你的工作打了25％的折扣，你的员工的工作将可能打75％的折扣稳定期团队领导的角色认知团队领导应当担当面包师的角色迅速提升门店业绩并保持增长——做大面包最大限度的吸引顾客，提升顾客满意度帮助成员快速成长——学做面包因材施教，创造并维持规范的流程和制度——分配面包创造快乐的工作的环境，提高员工归属感，建立公平的考核和分配制度稳定期团队领导的管理策略让员工参与门店的管理就员工之间的问题及门店的问题公开征求意见，确定解决办法业绩考核与工作安排公平公正找到员工的能力短板，帮助员工找到成功的方法诸葛亮的失败与锦囊妙计山不过来我过去高产期团队领导的角色认知高产期团队领导的角色定位—船长高产期团队成员有着高度的成熟度，具备优秀的工作技能和工作意愿，领导的主要作用把握组织的方向，进行战略决策。高产期团队的管理策略

变革：随时更新工作方法与流程

团队领导行如团队成员而非领袖

通过承诺而非管制追求更佳结果

给团队成员具有挑战性的目标

监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就

影响我们团队成长的因素分析团队领导者的素质和能力团队成员的能力提升，尤其是团队短板的提升团队内部环境和制度建设正确应对危机销售指导能力

——构建精英团队的基础（一）销售指导能力（并非销售能力）是作为店长应具备的最基本的能力，销售指导能力在门店经营中的表现为：1、销售技能培训——提高员工销售能力2、销售分析——通过分析销售数据找出合理的销售结构，发现员工销售不足3、心态调整——通过及时发现并调整员工心态来调动员工积极性，促进销售4、现场示范——通过亲自示范销售来展示销售技巧的运用，促进产品成交销售指导能力

——构建精英团队的基础（二）销售技能培训的内容

推销技能——如何介绍产品功能及卖点，如何在销售中转移产品等

手机专业知识——掌握专业知识，提供专业指导消费者沟通及心态把握——如何针对不同的顾客组织语言，根据消费者在的不同阶段的心态采取不同的策略

柜台陈列技巧——如何使柜台产品陈列在第一时间抓住顾客眼球

售后处理技巧——如何在售出产品出现瑕疵的基础上提高顾客满意度，售后处理为我们提供了第二次在顾客面前展示我们形象的机会

销售指导能力

——构建精英团队的基础（三）销售分析的内容和方法日销售分析—分析当日销售产品结构、毛利率、每单产品销售结构、员工销售业绩，找出当日销售的特点和不足指导门店第二天的销售。周销售分析—分析本周利润、销量情况及其构成，员工销售业绩变化情况，与前周比较分析量利上升或下降的原因，找出关键影响因素并进行改善，以使工作得到改善。销售指导能力

——构建精英团队的基础（四）月销售分析—分析本月利润、销量情况及其构成，员工销售业绩构成变化情况，各类机型销量及毛利贡献，各类机型退机、换机情况，调整门店产品及库存结构，做好次月销售指导工作销售分析方法在micro-excel中采用数据透视表来进行分析销售指导能力

——构建精英团队的基础（五）员工心态调整时机员工心态在主客观条件发生变化时容易发生变化，店长必须把握时机主动切入进行调整，才不会因心态变化影响销售员工心态调整的时机1、销售由旺季向淡季转换时（如黄金周结束或节假日后）2、连续遭遇销售挫折时3、店内顾客较少时4、家庭或个人发生意外事件时5、生病或个人情绪低落时市场操作能力——让你的门店

永远处于消费者注目的焦点市场敏感度市场策划价格操作产品规划市场敏感度

——帮助你找到目标消费群市场敏感度是指对各类市场现象的反应程度，不同的人对于同一市场现象会作出不同的反应，表现在销售过程中产生不同的销售业绩。店长的市场敏感度可以帮助你完成以下工作：1、消费者行为分析——找到门店辐射区域的消费习惯及倾向，购买能力2、市场机会的把握——抓住市场机会最大化门店利益3、超越竞争对手——抓住市场和竞争对手的一切信息，先于竞争对手采取应对策略4、寻找自己产品的卖点——在自己的产品中寻找容易被消费者接受的产品或产品功能，提高销售业绩市场策划

——永远给顾客惊喜（一）店长作为销售一线的管理者和实践者，必须具备一定的市场策划能力，让每个顾客每次进店都能感受到不一样的东西，刺激顾客的购买欲望。店长市场策划的内容包括：设计具有吸引力的促销活动制作能够吸引顾客眼球的POP（文本、版式）合适的店面布置、柜台布置及促销气氛渲染市场策划

——永远给顾客惊喜（二）促销活动八大招

打折让利购物返券（现金、话费）附送赠品有奖销售限时抢购竞价销售积分返利会员折扣

价格操作

——你的致胜之道（一）价格竞争并非低级竞争，而是战略手段价格操作的内容包括：如何进行产品定价如何进行价格调整价格操作

——你的致胜之道（二）产品定价的原则以市场为导向，量利兼顾产品定价的方法

撇脂定价法——新品或独家产品，以追求毛利最大化为目标

成本定价法——各类产品均适用，以追求利为基础

比较定价法——畅销产品，以竞争对手价格为参考，主要追求量价格操作

——你的致胜之道（三）价格调整的方法竞争对手价格信息的获取（柜台标价、实际成交价）竞争对手价格策略判断（特价促销、商品缺货、厂家进货价调整）价格比较分析（价格偏差原因，基于竞争对手价格判断决定是否进行价格调整）

价格操作

——你的致胜之道（四）价格调整原则：有利于增加对消费者的吸引力，有了利于保持竞争优势，有利于扩大门店量利几类机型的调整

1、畅销机型——坚决保持相对于竞争对手的价格优势，把压力转嫁给对手

2、控价机型——变相打价，维持表面价格，在颜色、配置、配件赠送以及销售时间差等方面做文章价格操作

——你的致胜之道（五）

3、竞争对手的主推机——把价格打到底，让对手在价格上没有机会跟进

4、资源机——维持消费者可接受的价格高点，尽量获取毛利

5、特价机——对消费者足够的吸引力价格操作中的加法＆减法减法——直接进行价格上的让度，使己方价格低于对手加法——在直接价格竞争劣于竞争对手时，通过捆绑销售配件、会员卡等附属商品，使单机价格低于竞争对手产品规划

——准备适销对路的产品保持合理库存，提高资金周转畅销机型的备货（采购、调货）缺货机型的备货（调货、寻找替代产品）滞销机型的处理（退货、调整价格、改变销售模式、适当任务分解）积压机型的处理（促销特价机）团队合作能力

——两人智慧胜一人（一）一个古老的寓言在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了——蚂蚁军团！

团队合作能力

——两人智慧胜一人（二）营造积极的工作氛围积极的工作氛围是一种使置身于其中的员工能够并且愿意更有效地工作的氛围——他们愿意在工作中做出自己的最佳表现，发挥最大的自身潜力。方法：了解并设法满足员工的期望与需求（了解员工，关注员工情绪，奖励员工，培养员工）团队合作能力

——两人智慧胜一人（三）关注员工的工作建立安全的，公平的，富有竞争力的工作环境设立工作目标，并使工作富有挑战性（给合适的人分配合适的工作，充实员工的工作）工作目标要是可考核的，并且能达到的（实现预定目标要给予必要的奖励）团队合作能力

——两人智慧胜一人（四）以身作则如果你付出100%的时间和精力，很可能你的员工会给你110%。但如果他们看你只付出了75%，并且听到你抱怨自己的问题，他们就会只付出25%-50%的努力值得信赖言行一致，办事公平，开诚布公，光明磊落关注员工挫折团队合作能力

——两人智慧胜一人（五）善于赞美

新员工需要正面的鼓励，加强对工作的信心。老员工也需要知道你注意到并且赏识他们的努力。

当面表扬，私下批评先表扬再批评沟通能力

——了解你的店员和顾客有效的沟通表现为：1、学会聆听要对沟通对象所说的表现出兴趣要善于把握沟通对象谈话包含的信息（尤其是与顾客沟通时）要对沟通对象的情绪表示理解2、有效表达

表达应当确切、简明、扼要和完整

沟通能力

——了解你的店员和顾客（二）3、选择恰当的时间和地点4、考虑沟通对象的情绪5、使用沟通对象熟悉的语言和表达方式6、语言表达要强调重点沟通的方式个别沟通（分配工作，消除一些分歧等）团队沟通（会议）

沟通能力

——了解你的店员和顾客（三）处理售后问题时的沟通技巧聆听致歉满足顾客致谢时间管理能力

——让工作更有效（一）时间管理不是用来制造额外的时间，是让你有效地运用有效的时间去处理有价值的事情。学会分析时间（每日时间分析，找出浪费时间的事情，摒弃浪费时间的事）有效利用时间的原则能站着说的事情决不坐下来说能两个人沟通的事情决不到会上说能用备忘录说的事情决不通过发文件说

不重要紧急重要不紧急不重要不紧急重要紧急时间管理能力

——让工作更有效（二）设定工作优先秩序（制定工作日计划、周计划、将每日优先考虑的事情合理安排，每日工作项目可以如下图分类）

合理分派工作寻找合适的人、适当授权、及时跟进检查、制定纠偏措施目标管理能力

——实现业绩自我控制（一）目标管理的原则是将个人目标与公司目标、门店目标相结合

设立目标的方法（SMART)

明确（Specific）——可以确定有一件事必须改善或维持。

易于评估(Measurable)——目标应包含数量、品质、期限等，它应该可以很明确地衡量

目标管理能力

——实现业绩自我控制（二）合理(Attainable)——设定的目标应该具有挑战性，它不应该太难（根本无法完成）或太简单（不具挑战性）。相关性(Relevant)——确定由某人负责，例如某件事由你负责，而在过程中有一些项目需由他人支援协助，必须清楚说明个人的目标和责任归属，换言之就是有明确的负责人。及时性(Time-bound)——当前最急待解决的问题应成为我们的主要目标。

目标管理能力

——实现业绩自我控制（三）设定目标的8个步骤目标管理能力

——实现业绩自我控制（四）5W1H，把目标计划变成有效率的计划谁(Who)做什么(What)什么时候(When)什么地点(Where)怎样做(How)

找出团队中的短板并提升团队合作中存在的问题——程序和流程分析员工个人性格和能力特征针对性开展员工培训，提升个人技能建立高效的执行力文化不找任何借口、不问为什么以5W1H推进工作关注结果，更要关注过程程序和流程，箍桶效应中的桶箍管理素质规则岗位流程训练标准提升提升员工能力－持续改进重视员工个人特性和性格特征对个人能力的影响分析我们需要那方面的人，我们需要的人那些方面还要经过培训来弥补自己的不足，那些人具备提升的潜力，都可以通过日常的工作来发现

优秀的管理者管理员工的思维，而不是管理员工的行为教会员工处理问题的方法山不过来我过去、落日原则业务技能培训，帮助员工提升业绩顾客心理、销售技能、成交把握、售后处理持续改进——PDCA循环Action行动Plan计划Study学习Doing执行业绩涨三倍和业绩降三倍之间相差十倍，实现十倍只需每个人每天进步一点点如果把正常工作的绩效定义为1，十个1.1相乘接近于3，而十个0.9相乘仅等于0.3不要怕下属出错，只怕他不做对下属工作充分授权培养下属良好的工作习惯关注细节，细节决定成败关注员工生产力公式员工生产力＝意愿×能力协调团队中的矛盾和冲突员工冲突的原因文化背景、个人习惯、个人技能、团队制度的约束团队领导的角色——润滑剂竞争（武断并不合作）合作（武断且合作）回避（不武断也不合作）迁就（不武断并合作）妥协（武断和合作均取中庸之道）处理冲突的策略

牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。竞争策略例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任何时使用竞争（强制）方法当快速决策非常重要时，如紧急情况执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算，纪律对公司是重要的事情，你深知这样做是对的对待企图利用你的非竞争行为的人

一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。迁就策略例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。何时使用迁就方法当你认为自己错了当事情对他人更具有重要性为将来重要的事情建立信用基础当竞争只会损坏你要达成的目标当和谐比分裂更重要帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训

一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也