建设工程项目管理与总承包管理讲义

注册监理工程师继续教育培训课件Ⅰ主讲：**电话：**E-mail:**广东**学院海洋工程系

第三章建设工程项目管理

与总承包管理

举世瞩目的三峡总投资近2000个亿！葛洲坝水利工程50亿左右南水北调工程

估计5千个亿西气东输工程管道建设投资估计在400亿！

解决当前金融风暴，我国基础建设将追加投资超过4万亿！前言(一)项目管理的产生与发展20世纪80年代管理理论和方法(合同管理、界面管理、风险管理）20世纪70年代网络化管理及功能扩展20世纪60年代项目管理计算机应用20世纪50年代网络计划技术（CPM、PERT）(二)项目管理的分类项目管理项目管理工程项目管理中国项目管理研究委员会（PMRC）中国优选法统筹法与经济数学研究会国际项目管理协会（IPMA）建设项目管理施工项目管理监理单位项目管理施工单位项目管理建设单位项目管理设计单位项目管理(三)工程管理的内涵工程管理ConstructionManagementConstructionProjectManagement研究工程建设项目的管理ProfessionalManagementofConstructionProject×建筑企业的管理工程管理涉及参与建设工程项目的各个单位对工程的管理涉及建设工程项目的全过程的管理项目前期DMDevelopmentManagement项目实施期PMProjectManagement项目使用期FMFacilityManagement投资方开发方设计方施工方供货方项目使用期的管理方(三)工程管理的内涵（续1）建设工程程管理土木建设设房屋建设设工程(三)工程管理理的内涵涵（续2）决策阶段段项目前期期策划与与管理设计阶段段施工阶段段使用阶阶段段物业管理理工程建设设监理项目管理理项目建设设的全过过程管理理项目全寿寿命管理理(四)业主方和和代表业业主利益益的工程程管理（五）项目总控控与项目目管理、、工程监监理的的关系和和区别项目总控项目管理工程监理决策支持(宏观策划与控制)项目全过程、全方位的目标管理(实务策划与控制)施工质量目标的管理（五）项目总控控与项目目管理、、工程监监理的的关系和和区别项目总控项目管理工程监理直接面向施工和供货单位面向业主方的管理层直接面向设计单位面向业主方的决策层项目总控控与项目目管理、、工程监监理的的关系和和区别项目总控项目管理工程监理主要工作方式信息处理和分析工地现场值班型管理（六）项项目管理理的前沿沿项目全寿寿命集成成化管理理项目构思思和设想想决策—开始实施施项目完成成—开始运营报废—拆除运营阶段实施阶段决策阶段项目管理PM开发管理DM物业管理FM项目全寿命集集成化管理保修期(1-2年)DM、PM、FM和LM的时间范围FM三个彼此分离且各自独立的系统开发管理DM项目管理PM物业管理FM项目管理PM物业管理开发管理DMFM集成化三个系统之间具有内部联系[DM+PM+FM]集成化和统一化全寿命集成化管理系统统一化共同的/统一的管理语言共同的/统一的管理规则共同/统一的信息处理系统统一的管理思想统一领导下的组织系统共同的/统一的目标系统FMDMPM全寿命集成化化管理系统项目管理的国国际化趋势项目管理的信信息化趋势（七）项目总控与项项目管理、工工程监理的的关系和区别别项目总控项目管理工程监理决策支持(宏观策划与控制)项目全过程、全方位的目标管理(实务策划与控制)施工质量目标的管理项目总控与项项目管理、工工程监理的的关系和区别别项目总控项目管理工程监理主要工作方式信息处理和分析工地现场值班型管理第1节建设工程程项目管理§1.1建设工程项目目管理模式建设工程项目目管理的定义义——是指从事工程程项目管理的的企业受业主主委托，按照照合同约定，，代表业主对对工程项目的的组织实施进进行全过程或或若干阶段的的管理和服务务。项目管理模式式：工程代建管理理工程项目管理理服务（PM）工程项目管理理承包（PMC）项目管理模式式§1.1.1工程项目管理理服务（PM）工程项目管理理服务是指工工程项目管理理企业按照合合同约定，在在工程项目实实施阶段，为为业主编制可可行性研究报报告，进行可可行性分析和和项目策划；；在工程项目目实施阶段，，为业主提供供招标代理、、设计管理、、采购管理、、施工管理和和试运行（竣竣工验收)等服务，代表表业主对工程程项目进行质质量、安全、、进度、费用用、合同、信信息等管理。。工程项目管理理企业应当具具有工程勘察察、设计、施施工、监理、、造价质询、、招标代理等等一项或多项项资质§1.1.2工程项目管理理承包(PMC)1.定义工程项目管理理承包是指工工程项目管理理企业按照合合同约定，除除完成项目管管理服务(PM)的全部工作内内容外，还可可以负责完成成合同约定的的工程初步设设计（基础工工程设计）等等工作§1.1.2工程项目管理理承包(PMC)2.“项目管理承包包”与“项目目承包管理””区别：（1）前者是指专专业化、社会会化的项目管管理公司或工工程咨询公司司受业主委托托，按照合同同约定对工程程项目建设活活动承担项目目管理业务；；而后者则是是承包商或总总承包商在实实施承包任务务过程中对自自己及其分包包商进行组织织、策划、监监督等的管理理活动。§1.1.2工程项目管管理承包(PMC)2.“项目管理承承包”与““项目承包包管理”区区别（续）（2）二者在承包包收入上存存在原则性性差异。在项目承包包管理活动动中，存在在经营性盈盈利或亏损损，即在履履行合同过过程中由于于管理科学学、规范产产生的承包包盈利归于于承包商自自己，反之之，造成的的经营性亏亏损也要由由承包商自自己承担。。在项目管理理承包活动动中，由于于管理效果果显著使业业主节约工工程投资的的，仅按合合同约定给给予一定项项目管理承承包单位的的奖励；反反之，如果果由于管理理失误导致致工程投资资超过委托托合同约定定的最高目目标值，则则项目管理理承包单位位要承担超超出部分的的经济赔偿偿责任。§1.1.2工程项目管管理承包(PMC)3.PMC承包商的主主要管理任任务：（1）项目策划决决策阶段的的主要工作作项目可行性性研究。包包括市场调调研、投资资估算、经经济分析、、环境影响响评价等厂址选择工艺的选择择和确定项目资金筹筹措§1.1.2工程项目管管理承包(PMC)3.PMC承包商的主主要管理任任务：（续）（2）项目实施施阶段的主主要工作1）准备招标标文件2）对项目的的设计、施施工过程进进行监督、、协调和控控制3）设备安装装完毕组织织启动试车车，试运行行期间负责责性能考核核的检验工工作4）工程达到到竣工标准准后负责组组织验收和和移交§1.1.2工程项目管管理承包(PMC)4.合同价格：PMC合同通常采采用“成本本+酬金+奖励金”计计价方式（1）成成本本。。包括括人人员员费费用用、、管管理理费费用用、、办办公公费费用用、、税税金金§1.1.2工程程项项目目管管理理承承包包(PMC)4.合同同价价格格：：：（续续））（2）酬酬金金酬金金部部分分包包括括固固定定部部分分的的酬酬金金和和风风险险相相关关部部分分的的酬酬金金两两部部分分1）部部分分固固定定的的酬酬金金。。合合同同内内约约定定项项目目实实施施过过程程的的里里程程碑碑进进度度，，通通过过PMC承包包商商有有效效管管理理，，每每一一里里程程碑碑进进度度按按计计划划实实现现，，即即可可得得到到该该部部分分的的相相应应酬酬金金。。2）风风险险相相关关部部分分的的酬酬金金。。针针对对项项目目特特点点在在合合同同内内约约定定分分项项考考核核指指标标，，如如项项目目的的设设计计质质量量、、施施工工质质量量、、项项目目实实施施进进度度、、选选用用设设备备的的性性能能和和适适用用性性、、职职业业健健康康安安全全与与环环保保、、项项目目的的可可持持续续发发展展等等预预定定目目标标，，并并分分别别设设定定相相应应的的风风险险管管理理酬酬金金，，以以及及对对个个目目标标值值的的考考核核方方法法§1.1.3一体体化化项项目目管管理理定义义：业主主与与其其聘聘用用的的项项目目管管理理企企业业分分别别派派出出人人员员共共同同组组成成一一体体化化项项目目管管理理机机构构，，共共同同负负责责整整个个项项目目的的管管理理工工作作。。§1.1.3一体体化化项项目目管管理理定义义：业主与其聘用用的项目管理理企业分别派派出人员共同同组成一体化化项目管理机机构，共同负负责整个项目目的管理工作作。§1.1.4工程代建管理理1.工程代建制度度：《国务院关于投投资体制改革革的决定》（国发【2004】】20号）明确提出出，对非经营营性政府投资资项目加快推推行“代建制制”，即通过过招标等方式式，选择专业业化的项目管管理单位负责责建设实施，，严格控制项项目投资、质质量和工期，，竣工验收后后移交给使用用单位。§1.1.4工程代建管理理1.工程代建制度度：与经营性政府府投资项目实实施的项目法法人责任制相相比，工程代代建制与其有有本质的区别别（1）项目的管理理责任范围不不同。对于实施项目目法人制的项项目，项目法法人的管理责责任范围覆盖盖项目全寿命命期，对于实实施工程代建建制的项目，，代建单位的的管理责任范范围只是在项项目建设实施施阶段。§1.1.4工程代建管理理1.工程代建制度度：（续）（2）项目建设资金金的责任不同同对于实施项目目法人责任制制的项目，项项目法人需要要在项目建设设阶段负责筹筹措资金，并并在项目建成成后的运营期期间负责借贷贷资金的还本本付息及对投投资方的回报报。对于实施施工程代建制制的项目，代代建单位不负负责建设资金金的筹措，因因此也不承担担还款付息的的责任，只负负责项目建设设期间在批准准的投资范围围内保质保量量建成后移交交给使用单位位§1.1.4工程代建管理理1.工程代建制度度：（续）（3）项目的保值增增值责任不同同对于实施项目目法人责任制制的项目，项项目法人需要要在项目全寿寿命期内对资资产的使用承承担责任。对对于实施工程程代建制的项项目，代建单单位仅对项目目建设期间资资金的使用承承担责任，在在批准的投资资范围内保证证建设工程项项目达到预期期的功能，使使政府投资效效益最大化，，不承担项目目运营期间的的资产保值增增值责任。§1.1.4工程代建管理理1.工程代建制度度：（续）（4）实施的工程性性质不同经营性政府投投资项目一般般采用项目法法人责任制，，非经营性政政府投资项目目（主要是公公益性项目））通常实施工工程代建制。。适用于工程程代建制的公公益性项目包包括：党政工团、人人大政协、公公检法司、人人民团体机关关的办公业务务用房及培训训教育中心等等科教文卫体、、民政及社会会福利等社会会事业项目；；看守所、劳教教所、监狱、、消防设施、、审判用房、、技术侦察用用房等政法设设施环境保护、水水利设施、风风沙治理等公公用事业项目目其他公用事业业项目§1.1.4工程代建管理理2.代建单位的工工作性质：工程代建单位位包括政府批批准成立的事事业型机构和和社会化项目目管理企业两两大类。与工程承包不不同的是，在在项目建设期期间，不存在在经营性亏损损或盈利，通通过与政府投投资管理机构构签订代理合合同，收取代代理费、咨询询费。“项目代理合合同”生效后后，为了保证证政府投资的的合理使用，，代建单位须须提交工程概概算投资10%--30%的银行履约保保函。如果代代建单位未能能完全履行代代建合同义务务，擅自变更更建设内容、、扩大建设规规模、提高建建设标准，致致使工期延长长、投资增加加或工程质量量不合格，所所造成的损失失或投资增加加额从履约保保函中赔偿；；履约保函不不足的，扣减减相应的代建建管理费；如如仍不能补偿偿损失时，由由代建单位用用自由资金支支付§1.1.4工程程代代建建管管理理3.工程程代代建建制制相相关关各各方方的的职职责责：（1）代代建建合合同同委委托托方方委托托方方包包括括政政府府主主管管部部门门和和政政府府所所属属投投资资公公司司1）政政府府主主管管部部门门。。政政府府主主管管部部门门一一般般由由投投资资主主管管部部门门（（发发展展改改革革委委员员会会））牵牵头头，，会会同同财财政政部部门门、、审审计计部部门门等等对对项项目目建建设设活活动动进进行行管管理理。。职职责责主主要要工工作作包包括括：：项目目前前期期审审批批项项目目建建议议书书、、可可行行性性研研究究报报告告项目目准准备备阶阶段段招招标标选选择择代代建建单单位位；；审审查查确确定定设设计计方方案案、、审审批批工工程程预预算算和和开开工工计计划划项目目施施工工阶阶段段批批准准年年度度投投资资计计划划；；协协调调财财政政部部门门按按工工程程进进度度拨拨付付建建设设资资金金；；监监管管代代建建单单位位履履行行合合同同；；组组织织工工程程竣竣工工验验收收和和移移交交§1.1.4工程程代代建建管管理理3.工程程代代建建制制相相关关各各方方的的职职责责：（1）代代建建合合同同委委托托方方（续续））2）投投资资公公司司。。投投资资公公司司处处于于投投资资主主体体地地位位，，相相当当于于项项目目法法人人，，负负责责项项目目建建设设的的筹筹资资与与融融资资、、项项目目设设施施的的经经营营管管理理、、偿偿还还贷贷款款等等进进行行项项目目的的全全过过程程。。主主要要工工作作包包括括：：a、项项目目前前期期组组织织编编制制可可行行性性研研究究报报告告、、初初步步设设计计，，报报政政府府审审批批b、确确定定项项目目投投资资方方式式和和项项目目管管理理模模式式c、负负责责组组织织招招标标选选择择代代建建单单位位d、以以业业主主的的身身份份对对项项目目实实施施过过程程进进行行监监督督和和控控制制e、组组织织单单项项工工程程验验收收f、初初审审项项目目财财务务决决算算e、依依据据有有关关规规定定进进行行项项目目内内部部审审计计§1.1.4工程程代代建建管管理理3.工程程代代建建制制相相关关各各方方的的职职责责：（续续））（2）代建单位位代建单位位从审批批立项后后才介入入项目管管理，与与投资方方是合同同关系。。在项目目实施阶阶段是项项目管理理主体，，在政府府委托的的职责范范围内对对建设过过程进行行全方位位的管理理，履行行传统项项目管理理中的业业主管理理职责§1.1.4工程代建建管理3.工程代建建制相关关各方的的职责：（续）（3）使用单单位项目使用用单位是是项目的的发起人人和竣工工建筑产产品的管管理者，，主要职职责包括括：a、编制项项目建议议书报政政府审批批b、项目实实施阶段段对代建建活动进进行监督督c、负责政政府差额额拨款投投资项目目中自筹筹资金的的筹措和和拨付d、参与工工程竣工工验收e、竣工验验收后接接受工程程§1.1.4工程代建建管理4.工程代建建制的基基本工作作程序：：（1）代建项目目的确立立公益性项项目由使使用部门门或单位位根据实实际需要要和发展展规划编编制项目目建议书书，报政政府投资资主管部部门审批批。政府府投资主主管部门门在项目目建议书书的批复复中，确确定该项项目实行行代建制制，并明明确具体体代建方方式§1.1.4工程代建建管理4.工程代建建制的基基本工作作程序：：（续）（2）选定代建建单位直接委托托。政府府将代建建工程项项目委托托给当地地政府批批准成立立的事业业单位性性质的代代建单位位，负责责代建工工程的管管理招标选择择代建单单位§1.1.4工程代建建管理4.工程代建建制的基基本工作作程序：：（续）（3）确定委托托的代建建任务前期工作作代理单单位的任任务从项项目可行行性研究究起，至至初步设设计完成成止。主主要管理理工作包包括：a．会同使使用单位位，依据据项目建建议书批批复内容容组织编编制可行行性研究究报告b.组织开展展工程勘勘测、规规划设计计等招标标活动c.组织开展展项目初初步设计计文件的的编制、、修改工工作d.办理项目目可行性性研究报报告审批批、土地地征用、、房屋拆拆迁、环环保、消消防等有有关手续续的报批批工作§1.1.4工程代建建管理4.工程代建建制的基基本工作作程序：：（3）确定委托托的代建建任务（续）建设实施施阶段代代建单位位的管理理任务主主要包括括：1)组织施工工图设计计2)组织施工工、监理理、设备备活动的的招标活活动，并并将招标标书面情情况报告告和中标标和通报报政府投投资主管管部门备备案3)负责办理理年度投投资计划划、建设设工程规规划许可可证、施施工许可可证，消消防、园园林绿化化、市政政等工程程竣工前前的有关关手续4)负责工工程合合同的的洽谈谈与签签订工工作，，对施施工和和工程程建设设实行行全过过程管管理5)按项目目进度度向政政府投投资主主管部部门提提出投投资计计划申申请，，向财财政部部门报报送项项目进进度用用款报报告§1.1.4工程代代建管管理4.工程代代建制制的基基本工工作程程序：：（3）确定委委托的的代建建任务务（续））建设实实施阶阶段代代建单单位的的管理理任务务主要要包括括：6)按月向向政府府投资资主管管部门门、财财政部部门、、使用用单位位报送送工程程进度度和资资金使使用情情况报报告7)组织工工程中中间验验收；；会同同政府府投资资主管管部门门、使使用单单位共共同组组织竣竣工验验收，，对工工程质质量实实行终终身负负责制制8)编制工工程决决算报报告，，报政政府投投资主主管部部门和和财政政部门门审批批9)负责将将项目目竣工工及有有关技技术资资料整整理、、汇编编、移移交；；按审审批的的资产产价值值向使使用单单位办办理资资产移移交手手续§1.1.4工程代代建管管理4.工程代代建制制的基基本工工作程程序：：(4).代建合合同的的签订订：由于建建成后后的项项目由由使用用单位位负责责资产产的保保值增增值责责任，，且在在政府府差额额拨款款投资资项目目中负负责差差额资资金部部分的的筹措措，也也是投投资主主体的的一个个成员员，因因此““项目目代建建合同同”由由政府府投资资主管管部门门、使使用单单位和和代建建单位位三方方共同同签订订§1.1.4工程代代建管管理4.工程代代建制制的基基本工工作程程序：：(5).代建合合同的的履行行a.代建合合同订订立后后，代代建单单位行行使代代业主主的职职责，，负责责选择择勘探探、设设计、、施工工、材材料设设备的的招标标等工工作，，并接接受政政府相相关部部门的的监督督b.初步设设计完完成后后，政政府投投资主主管部部门会会同规规划等等部部部门对对初步步设计计和概概算投投资进进行审审核、、批准准c.前期工工作阶阶段，，政府府投资资主管管部门门将前前期费费用资资金计计划下下达给给代建建单位位，财财政部部门拨拨付资资金用用于前前期工工作§1.1.4工程代代建管管理4.工程代代建制制的基基本工工作程程序：(5).代建合合同的的履行行（续））d.项目实实施阶阶段，，代建建单位位根据据进度度计划划提出出资金金使用用计划划，将将项目目使用用单位位和监监理单单位确确认后后，报报政府府投资资主管管部门门安排排建设设资金金。每每月代代建单单位向向政府府投资资主管管部门门和财财政部部门报报送““项目目进度度月报报”，，监理理单位位向政政府投投资主主管部部门报报送““项目目监理理月报报”；；使用用单位位监督督代建建单位位的资资金使使用情情况；；政府府有关关部门门对代代建项项目按按照规规定进进行稽稽察、、评审审、审审计和和监察察。e.如果代建单单位未能完完全履行““项目代建建合同”，，对所造成成的损失或或投资增加加额承担赔赔偿责任；；若决算投投资比合同同约定投资资有节余，，可按合同同约定一定定百分比的的奖励§1.2工程监理企企业的业务务拓展工程监理企企业集中了了大量具有有技术和管管理知识的的复合型人人才，是以以从事工程程项目管理理服务为专专长的企业业，未来的的多种项目目管理模式式为工程监监理企业拓拓展咨询服服务业务提提供了广阔阔的发展空空间。工程监理企企业既可以以承担项目目管理服务务（PM），也可以以从事项目目管理承包包(PMC),还可以接受受委托作为为代建单位位进行项目目管理。§1.2工程监理企企业的业务务拓展(续)一是由于目目前的工程程监理业务务范围还不不包括项目目前期管理理或服务，，因此，需需要增加项项目前期的的管理经验验；二是从目前前工程监理理企业所承承担的业务务范围来看看，仅局限限于施工阶阶段的项目目管理，而而且很多项项目限于质质量控制和和安全生产产管理方面面，未达到到全方位管管理；三是需要壮壮大企业的的财务实力力。§1.3建设工程项项目管理规规范2006年颁布的《建设工程项项目管理规规范》GB/T50326—2006（以下简称称项目管理理规范）遵遵循项目建建设的规律律，规定了了规范化管管理的操作作程序和管管理要点，，对参与项项目建设的的有关方面面各方均有有指导意义义。项目目管管理理规规范范包包括括总总则则；；术术语语；；项项目目管管理理范范围围；；项项目目管管理理规规划划；；项项目目管管理理组组织织；；项项目目经经理理责责任任制制；；项项目目合合同同管管理理；；项项目目采采购购管管理理；；项项目目进进度度管管理理；；项项目目质质量量管管理理；；项项目目职职业业健健康康安安全全管管理理；；项项目目环环境境管管理理；；项项目目成成本本管管理理；；项项目目资资源源管管理理；；项项目目信信息息管管理理；；项项目目风风险险管管理理；；项项目目沟沟通通管管理理和和项项目目收收尾尾管管理理18章，，共共33个条条目目§1.3.1项目目施施工工前前的的策策划划管管理理1项目目范范围围管管理理是项目目实实施施和和管管理理的的基基础础性性工工作作，，以以便便为为完完成成项项目目所所必必需需的的专专业业和和工工作作和和工工作作制制度度实实施施计计划划。。确确定定项项目目管管理理范范围围的的主主要要依依据据资资料料包包括括：：项项目目目目标标的的定定义义或或范范围围说说明明文文件件；；环环境境条条件件调调查查资资料料；；项项目目的的限限制制条条件件和和限限制制因因素素；；同同类类项项目目的的相相关关资资料料等等。。§1.3.1项目施工前的的策划管理2.项目结构分解解项目结构分析析是项目管理理的基础工作作，又是项目目管理最得力力的工具。内容：1、全面研究系系统的总目标标和总任务；；2、工程项目的的结构分解；；3、项目单元定定义；4、项目单元之之间界面的分分析。§1.3.1项目施工前的的策划管理2.项目结构分解解（1）工作分解结构构WBS项目结构分解解又称为工作作分解结构WBS（WorkBreakdownStructure)1）树状结构图图：(见下页)。2项目的结构分分解(续1)图3-1树状结构图2）结构分析表表2工程项目的结结构分解(续2)3）、项目结构构分解的方法法-对技术系统的的结构分解：：a、按功能区间的的分解；b、按要素进行分分解：专业要要素。-按实施过程分分解：——见下页。2工程项目的结结构分解(续3)2工程项目的结结构分解(续4)2工程项目的结结构分解（2）工程项目系统统界面分析a.界面的概念---界面：各类项目单元元之间存在着着复杂的关系系。----内容：1）目标系统的的界面2）技术系统的的界面3）行为系统的的界面4）组织系统的的界面5）项目各类系系统与外界环环境系统的界界面（2）工程项目目系统界面分分析b.界面管理1、保证系统界界面之间的相相容性。2、保证证系统统界面面的完完备性性3、对界界面进进行定定义4、界面面常位位于专专业的的接口口处，，项目目生命命期的的阶段段连接接处。。5、在项项目的的设计计、计计划和和施工工中，，必须须注意意界面面之间间的联联系和和制约约。§1.3.1项目施施工前前的策策划管管理3.项目组组织管管理项目组组织管管理应应该包包括项项目建建设的的组织织模式式和参参建单单位的的组织织管理理模式式两方方面的的要求求。企企业组组织的的管理理层应应分别别站在在企业业和项项目及及管理理全局局的角角度对对项目目管理理活动动进行行指导导，监监督，，服务务和管管理。。项目经经理部部是项项目成成立后后设立立的临临时组组织机机构，，采用用项目目经理理负责责制，，承担担项目目实施施的管管理任任务和和目标标实现现的全全面责责任。。§1.3.1项目施施工前前的策策划管管理4项目管管理目目标责责任由所签签订合合同的的权利利和义义务来来确定定，某某一方方的管管理目目标和和责任任则由由企业业组织织来确确定。。（1）编制制项目目管理理目标标责任任书应应依据据下列列资料料：a、项目目合同同文件件b、组织织的管管理制制度c、项目目管理理规划划大纲纲d、组织织的经经营方方针和和目标标§1.3.1项目施施工前前的策策划管管理4项目管管理目目标责责任（2）项目目管理理目标标责任任书内内容:a.项目管管理实实施目目标b.组织与与项目目经理理部之之间的的责任任，权权限和和利益益分配配。c.项目设设计、、采购购、施施工、、试运运行等等管理理的内内容和和要求求。d.项目需需用资资源的的提供供方式式和核核算办办法。。e.法定代代表人人向项项目经经理委委托的的特殊殊事项项。§1.3.1项目目施施工工前前的的策策划划管管理理4项目目管管理理目目标标责责任任（2）项项目目管管理理目目标标责责任任书书内内容容:（续续））f.项目目经经理理部部应应承承担担的的风风险险。。g.项目目管管理理目目标标评评价价的的原原则则、、内内容容和和方方法法。。h.对项项目目经经理理部部进进行行惩惩罚罚的的依依据据、、标标准准和和办办法法。。i.项目目经经理理解解职职和和项项目目经经理理部部解解体体的的条条件件及及办办法法。。§1.3.1项目目施施工工前前的的策策划划管管理理4项目目管管理理目目标标责责任任（3）确定定项项目目管管理理目目标标:1）满满足足组组织织管管理理目目标标2）满满足足合合同同的的要要求求。。3）预预测测相相关关的的风风险险。。4）可可操操作作性性强强。。5）便便于于考考核核。。§1.3.1项目目施施工工前前的的策策划划管管理理4项目目管管理理规规划划是指指导导项项目目管管理理工工作作的的纲纲领领性性文文件件，，应应对对项项目目管管理理的的目目标标、、依依据据、、内内容容、、组组织织、、资资源源、、方方法法、、程程序序和和控控制制措措施施进进行行确确定定。4项目目管管理理规规划划(续）（1）由施工工企业管管理层针针对某个个招标工工程编制制“项目目管理规规划大纲纲”，目目的是获获得工程程。内容：1）项目概况况；2）项目范范围管理理规划；；3）项目管管理目标标规划；；4）项目管管理组织织规划；；5）项目成成本管理理规划；；6）项目进进度管理理规划；；7）项目质质量管理理规划；；8）项目职职业健康康安全与与环境管管理规划划；9）项目采采购与资资源管理理规划；；10）项目信信息管理理规划；；11）项目沟沟通管理理规划；；12）项目风风险管理理规划；；13）项目收收尾管理理规划4项目管理理规划(续)（２）、、获得工工程后，，由项目目经理组组织编制制项目管管理实施施规划划。内容：1）项目概况况技术经经济指标标；2）总体工作作计划；3）组织方案案；4）技术方方案；5）进度计计划；6）质量计划划；7）职业健康康安全与与环境管管理计划划；8）成本计划划；9）资源需求求计划；10）风险管理理；11）信息管理理12）项目沟通通管理计计划；；13）项目收尾尾管理计计划14）项目现场场平面布布置图；；15）项目目标标控制措措施；16）技术经济济分析。。§1.3.2项目实施施阶段的的管理1制定实施施计划实施规划划基础上上编制项项目的具具体实施施计划，，包括施施工组织织设计和和质量管管理体系系两个重重要文件件。§1.3.2项目实施施阶段的的管理2、实施阶段段的管理理内容：合同管理理资源管理理风险管理理信息管理理项目沟通通管理项目收尾尾管理项目实施施阶段进度管理理质量管理理环境管理理成本管理理职业健康康安全§1.3.2项目实施施阶段的的管理2实施阶段段的管理理内容（1）项目合合同管理理1）合同评评审。合合同签订订之前，，对招标标文件和和合同条条款的合合法性和和完备性性进行审审查；对对合同双双方责任任、权益益和规定定完成的的项目范范围进行行认定；；对产品品或过程程的有关关要求自自身是否否能够满满足进行行评估；；对合同同风险进进行评价价。§1.3.2项目实施施阶段的的管理2实施阶段段的管理理内容（1）项目合合同管理理（续）2）编制项项目合同同实施计计划。取取得合同同后编制制合同实实施计划划，包括括合同实实施总体体安排，，分包策策划以及及合同保保证体系系的建立立等内容容。§1.3.2项目实施施阶段的的管理2实施阶段段的管理理内容（1）项目合合同管理理（续）3）项目合合同实施施控制。。①合同交交底。在在招标投投标阶段段，项目目经理一一般不参参加，因因此合同同实施前前谈判人人员应就就合同的的主要内内容、合合同实施施的主要要风险，，合同签签订过程程中的特特殊问题题、合同同实施计计划和合合同实施施责任分分配等内内容进行行交底。。§1.3.2项目实施施阶段的的管理3）项目合合同实施施控制。。（续）②合同跟跟踪与诊诊断首先在全全面收集集并分析析合同实实施信息息的基础础上，将将合同实实施情况况与合同同实施计计划进行行比较分分析，找找出其中中的偏差差，进而而查找差差异的原原因、分分析责任任，并对对实施取取向加以以预测。。对应合合同责任任采取相相应的纠纠错措施施，非自自身责任任的情况况通过索索赔解决决；属于于自身责责任时，，需采取取相应的的组织措措施、技技术措施施来弥补补。③合同变变更管理理和索赔赔管理。。应包括变变更协商商，变更更处理程程序、制制定并落落实变更更措施、、修改与与变更相相关的资资料以及及结果检检查等工工作。。。§1.3.2项目实施施阶段的的管理2实施阶段段的管理理内容（1）项目合合同管理理（续）4）项目合同终止止后的评价。。合同履行完毕毕企业组织应应及时针对本本项目合同的的签订情况；；执行情况；；合同管理工工作；对本项项目有重大影影响的合同条条款等方面进进行评价。§1.3.2项目实施阶段段的管理2实施阶段的管管理内容（2）项目采购管管理1）采购计划。。采购计划包包括：采购工工作范围、内内容及管理要要求；采购产产品或服务的的数量、技术术标准和质量量要求；检验验方式和标准准；供应方资资质审查要求求；采购控制制目标及措施施等方面的内内容。采购计计划应符合有有关合同、设设计文件所规规定的数量、、技术要求和和质量标准，，符合进度、、安全、环境境和成本管理理的要求。§1.3.2项目实施阶段段的管理2实施阶段的管管理内容（2）项目采购管管理（续）2）项目采购控制制。采购工作作应依据采购购的标的类型型、数量等特特点不同，可可采用招标、、询价或其他他方式。对特殊产品（（特种设备，，材料、制造造周期长的大大型设备、有有毒有害产品品）的供应单单位进行实地地考察，并采采取有效措施施进行重点监监控。承压产产品、有毒有有害产品、重重要机械设备备等特殊产品品的采购，应应要求供应单单位进行实地地考察，并采采取有效措施施进行重点监监控。§1.3.2项目实施阶段段的管理2实施阶段的管管理内容（3）项目进度管管理1）进度计划的编编制。控制计划进度度包括：整个个项目的总进进度计划：分分阶段进度计计划；子项目目进度计划和和单体进度计计划；年季度度计划。项目目进度管理目目标应依据WBS分解结构后的的子项目、任任务，按实施施过程、专业业、阶段或实实施周期进行行分解。进度度计划可使用用文字说明、、里程碑表、、工作量表、、横道计划、、网络计划等等方法。§1.3.2项目实施阶段段的管理（3）项目进度管管理1）进度计划的的编制。（续）②项目经理部部应编制项目目作业性进度度计划。作业性进度计计划包括：分分部分项工程程进度计划和和月作业计划划。§1.3.2项目实施阶段段的管理2实施阶段的管管理内容（3）项目进度管管理2）项目进度计划划的检查与调调整。检查的内容包包括：工程量量的完成情况况；工作时间间的执行情况况；资源使用用及进度的匹匹配情况；上上次检查提出出问题的整改改情况等。当当实际进度与与计划进度不不符时，首先先要进行原因因分析，并就就偏差对后续续工作的完成成时间以及对对质量、安全全和成本等的的影响情况进进行预测。进进而确定改进进措施，实施施计划进行相相应的调整。。§1.3.2项目实施阶段段的管理2实施阶段的管管理内容（4）项目质量管理理1）质量策划。规规定实施项目目质量管理体体系的过程和和资源，编制制针对项目质质量管理的文文件。2)质量计划.内容包括:质量目标和要要求;质量管理组织织和职责;项目实施过程程中所需的活活动,文件和资源配配置;产品(或过程)所要求的评审审、验证、确确认、监视、、检验和试验验活动,以及接收准则则;记录的要求;所采取的措施施等.§1.3.2项目实施阶段段的管理2实施阶段的管管理内容（4）项目质量管理理（续）3)实施过程的质质量控制.运用动态控制制原理进行质质量控制.主要控制过程程的输入,过程中的控制制点以及输出出,同时也应包括括各个过程之之间接口的质质量.4)项目质量改进进.项目经理部向向企业组织提提出质量报告告,包括目前质量量状况,发包人以及其其他相关方满满意程度,产品要求的符符合性以及项项目经理部的的质量改进措措施等方面内内容.§1.3.2项目实施阶段段的管理2实施阶段的管管理内容（5）项目职业健康康安全管理1)企业制定职业业健康安全生生产技术措施施计划,确定职业健康康及安全生产产事故应急救救援预案,完善应急准备备措施,建立相关组织织.发生事故,应按照国家有有关规定,向有关部门报报告.2)项目经理应按按照工作的分分类进行危险险源的识别,确定风险对策策的程序,编制项目职业业健康安全技技术措施计划划.职业健康安全全技术措施计计划包括工程程概况;控制目标;控制程序;组织结构;职责权限;规章制度;资源配置;安全措施;检查评价和奖奖惩制度以及及分包的安全全管理等内容容.§1.3.2项目实施阶段段的管理2实施阶段的管管理内容（5）项目职业健康康安全管理（续）3)项目经理部应应建立职业健健康安全生产产责任制,并把责任目标标分解落实到到人.企业组织定期期对项目进行行职业健康安安全管理检查查,分析影响职业业健康或不安安全行为与隐隐患存在的部部位和危险程程度,以及识别和评评价其他承包包人或供应单单位的危险源源,与其进行交流流和协商,并制定控制措措施,以降低相关的的风险.§1.3.2项目实施阶段段的管理2实施阶段的管管理内容（5）项目目职职业业健健康康安安全全管管理理（续续））4)项目目职职业业健健康康安安全全隐隐患患和和事事故故处处理理.a报告告安安全全事事故故.b事故故处处理理.c事故故调调查查.d处理理事事故故责责任任者者.e提交交调调查查报报告告.§1.3.2项目目实实施施阶阶段段的的管管理理2实施施阶阶段段的的管管理理内内容容（6）项目目环环境境管管理理.a、确确定定项项目目环环境境管管理理目目标标。。b、进进行行项项目目环环境境管管理理策策划划。。c、实实施施项项目目环环境境管管理理策策划划。。d、验验证证并并持持续续改改进进。§1.3.2项目目实实施施阶阶段段的的管管理理2实施施阶阶段段的的管管理理内内容容（7）项目目成成本本管管理理。。1）管管理理责责任任。。企业业：：成成本本计计划划和和目目标标，，项项目目部部：：成成本本控控制制2）项项目目成成本本计计划划。。企业业组组织织对对合合同同所所确确定定的的价价格格依依据据本本企企业业的的实实际际实实施施能能力力进进行行成成本本费费用用的的分分解解，，确确定定成成本本管管理理目目标标。。.§1.3.2项目目实实施施阶阶段段的的管管理理2实施施阶阶段段的的管管理理内内容容（7）项项目目成成本本管管理理。。（续续）3）项项目目成成本本控控制制。。①项项目目经经理理部部应应按按照照收收集集实实际际成成本本数数据据与与成成本本计计划划目目标标进进行行比比较较、、分分析析成成本本偏偏差差及及原原因因、、采采取取措措施施纠纠正正偏偏差差、、必必要要时时修修改改成成本本计计划划、、按按照照规规定定的的时时间间间间隔隔编编制制成成本本报报告告的的程程序序对对成成本本进进行行有有效效控控制制。。②项项目目成成本本核核算算应应坚坚持持形形象象进进度度、、产产值值统统计计、、成成本本归归集集三三同同步步原原则则。。.§1.3.2项目目实实施施阶阶段段的的管管理理2实施施阶阶段段的的管管理理内内容容（8）项目目资资源源管管理理。。人力力资资源源管管理理、、材材料料管管理理、、机机械械设设备备管管理理、、技技术术管管理理和和资资金金管管理理。。1）项项目目资资源源管管理理计计划划。。资源源管管理理计计划划包包括括建建立立资资源源管管理理制制度度，，编编制制资资源源使使用用计计划划、、供供应应计计划划和和处处置置计计划划，，规规定定控控制制程程序序和和责责任任体体系系。。2）项项目目资资源源管管理理控控制制。。根据据各各种种资资源源的的特特性性，，采采取取科科学学的的措措施施，，进进行行有有效效组组合合，，合合理理投投入入，，动动态态调调控控。。在在这这个个过过程程中中，，对对资资源源投投入入和和使使用用情情况况应应定定期期进进行行分分析析，，找找出出问问题题，，总总结结经经验验并并持持续续改改进进。。§1.3.2项目实施施阶段的的管理2实施阶段段的管理理内容（9）项目信信息管理理。1）信息管管理计划划。项目管理理实施过过程规划划中的有有关内容容为依据据制定信信息管理理计划，，包括信信息需求求分析，，信息编编码系统统，信息息流程，，信息管管理制度度以及信信息的来来源、内内容、标标准、时时间要求求、传递递途径、、反馈的的范围、、人员以以及职责责和工作作程序等等内容。。2）实施管管理。定期检查查信息的的有效性性和信息息成本，，保证信信息的时时效性、、针对性性，不断断改进信信息的管管理工作作。§1.3.2项目实施施阶段的的管理2实施阶段段的管理理内容（10）项目风险险管理。。1）企业组组织应建建立风险险管理体体系。项项目风险险管理过过程包括括实施全全过程的的风险识识别、风风险评估估、风险险影响和和风险控控制。2）项目经经理应对对风险进进行动态态控制。。①编制项项目风险险识别报报告。②对识别别的风险险依据和和风险损损失量进进行风险险等级评评估。§1.3.2项目实施施阶段的的管理2实施阶段段的管理理内容（10）项目风险险管理。。2）项目经经理应对对风险进进行动态态控制。（续））③对有严严重危害害项目风风险采取取相应的的对策，，包括风风险规避避、减轻轻、自留留、转移移及组合合等策略略。风险险管理计计划内容容包括：：风险管管理目标标；风险险管理范范围；可可使用的的风险管管理方法法；风险险分类和和风险排排序；风风险管理理的职责责与权限限；风险险跟踪的的要求以以及相应应的资源源预算等等。④进行风风险监控控，保证证实施风风险对策策的有效效性，必必要时还还需要制制定应急急计划。。§1.3.2项目实施施阶段的的管理2实施阶段段的管理理内容（11）项目沟通通管理。。项目沟通通与协调调的对象象应是项项目所涉涉及的内内部和外外部有关关组织及及个人，，包括建建设单位位和勘察察设计、、施工、、监理、、咨询服服务等单单位以及及其他相相关组织织。1）企业组组织应根根据项目目的实际际需要，，预见可可能出现现的矛盾盾和问题题，制定定沟通与与协调计计划，明明确原则则、内容容、对象象、方式式、途径径、手段段和所要要达到的的目标。。2）项目目经理理的沟沟通计计划包包括信信息沟沟通方方式和和途径径，信信息收收集归归档格格式，，信息息的发发布与与使用用权限限，沟沟通管管理计计划的的调整整以及及约束束条件件和假假设等等内容容。§1.3.3项目收收尾阶阶段的的管理理项目收收尾阶阶段是是项目目管理理全过过程的的最后后阶段段，包包括竣竣工收收尾、、验收收、结结算、、决算算、回回访、、保修修、管管理考考核评评价等等方面面的管管理（1）项目竣竣工收收尾。。编制制竣工工计划划（2）项目目竣工工验收收。文件的的归档档整理理应符符合国国家有有关标标准、、法规规的规规定，，移交交工程程档案案应符符合有有关规规定。。项目目完成成后，，承包包人应应自行行组织织有关关人员员进行行检查查评定定，合合格后后向发发包人人提交交工程程竣工工报告告。§1.3.3项目收收尾阶阶段的的管理理（3）项目目竣工工结算算。验收后后，承承包人人在约约定的的期限限向发发包人人内递递交项项目竣竣工结结算报报告及及完整整的结结算资资料，，经双双方确确认并并按规规定进进行竣竣工结结算。。（4）项目目竣工工结算算。编制项项目竣竣工结结算应应遵循循下列列程序序：收收集、、整理理有关关项目目决算算依据据；清清理项项目账账务、、债务务和结结算物物资；；填写写项目目竣工工决算算报告告；编编写项项目竣竣工决决算说说明书书；报报上级级审查查。项目竣竣工决决算文文件包包括项项目竣竣工财财务决决算说说明书书；项项目竣竣工财财务决决算报报表；；项目目造价价分析析资料料表等等。§1.3.3项目收收尾阶阶段的的管理理（5）项目目回访访保修修。回访对对提高高企业业的技技术水水平和和管理理水平平有重重要作作用，，以特特殊工工程采采用的的新技技术、、新材材料、、新设设备、、新工工艺等等的应应用情情况为为重点点，并并根据据实际际情况况及时时采取取改进进措施施。（6）项目目管理理考核核评价价。考核评评价的的定量量指标标可包包括工工期、、质量量、成成本、、职业业健康康安全全、环环境保保护等等；定定性指指标可可包括括经营营管理理理念念，项项目管管理策策划，，管理理制度度及新新方法法，新新工艺艺，新新技术术的推推广，，社会会效益益及其其社会会评价价等。。第2节建设项项目工程总总承包管理理§2.1建设工程总总承包模式式在《建设项目工工程总承包包管理规范范》GB/T50358-2005中说明，建建设项目工工程总承包包是指工程程总承包企企业受业主主委托，按按照合同约约定对工程程建设项目目的设计、、采购、施施工、试运运行等实行行全过程或或若干阶段段的承包。。按照建设部部发布的《关于培育发发展工程总总承包和工工程项目管管理企业的的指导意见见》（建市[2003]30号），指采采用设计采采购施工（（简称EPC）或交钥匙匙方式的承承包，而若若干阶段的的承包通常常可采用设设计—施工（简称称D-B）总承包、、设计—采购（简称称E-P）总承包或或采购—施工（简称称P-C）总承包的的模式。承发包模式的类型

平行承发包

施工总承包

施工总承包管理

项目总承包

项目总承包管理

CM模式

ProgramManagement

Partnering项目总承包包模式DesignandBuild英文名称是简称D+B业主项目总承包单位设计单位供货商分包商建设项目总总承包的产产生—解决设计与与施工分离离导致的问问题：设计单位忽忽视设计的的经济性，，投资额高高，设计费