房地产开发全过程成本管理

1房地产开发全过程成本管理理论与实践内容大纲2树立统一的成本管理理念成本控制基本方法－目标管理详解建立多层次的成本管理体系房地产项目开发全过程成本控制要点2011-10-243房地产成本管理理念房地产成本管理行业特征房地产成本管理理念―要素分析房地产成本管理的发展过程房地产成本管理行业特征4成本管理的基本内容----合理确定成本与有效控制成本房地产行业中不同角色的成本管理特征：施工企业的确定与控制—现场与花费，管理上的问题设计单位的确定与控制—设计周期与深度，技术上的问题造价咨询公司的确定与控制—图纸与定额，技术上的问题房地产开发企业的确定与控制—产品与市场，经营上的问题；就是要知道哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品导向，成本管理是为了配合产品开发，做出更好的产品。

不同利益原则下导致目的不同，导致关注对象、工作内容及方法等方面的差异房地产成本管理理念―要素分析51，成本管理的目的—提升价值2，房地产项目的成本构成—全成本3，房地产项目成本管理的出发点—合理确定与有效控制4，成本管理的阶段——全过程5，成本管理的责任人—全员6，成本管理的方法—目标管理成本管理的目的6房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益—消除无效成本，提升投资价值

成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）成本管理的目的与企业的目标是一致的—机构/团队的目标房地产项目成本的构成—全成本的概念71，成本的概念：一些基本概念的区别与联系：成本、造价、投资、费用2，成本构成建造成本=前期费用+建安工程费+室外及配套费开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费全成本=开发成本+期间费（营销和管理、税费等）3，时间与空间上的分布时间：建设全过程都在发生空间：公司+现场；实体+费用8工程成本与完全成本《经济评价》合计

不可预见费12其他费用11开发期税费10销售费用9财务费用8管理费用7开发间接费6公共配套设施建设费5建筑安装工程费4基础设施建设费3前期工程费2土地费用1项目序号工程成本项目发展全成本开发成本9工程成本与完全成本例1土地获得价款开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境工程费配套设施费开发间接费开发成本三通一平费临时设施费营销设施建造费工程成本10工程成本与完全成本例2土地成本前期费用建安工程成本开发间接费营业费公司管理费财务费项目发展成本临时工程费销售需要的建安费工程成本基础设施费环境工程费公建配套费建筑单体费全成本＝开发成本＋期间费成本管理的立足点点两大基本内容---确定与控制111，合理确定—确定是控制的前提提和基础，根据市市场定价原则，没有准确只有合理理（计算准确，有条条件的，施工单位位算的与甲方不同同）。成本的决定因素：：外部--市场；内部--产品定位。成本的影响因素:诸多经营、技术、、管理方面;（如，资金、进度度、协调）（例定位,桩基，泳池，付款款，装修赶工返工工，人才，客户质质量要求，经营门门锁）成本确定的方法:决不是靠定额算出出来的；靠对市场场和产品的把握，，市场包括销售市市场和原材料市场场；成本管理的立足点点两大基本内容---确定与控制122，有效控制—动态监控，做到随随时心中有数控制的概念：控制是解决问题题的手段之一，目目的为达到某些既既定目标；控制可可理解为-系统对外界影响的的调节功能，此项项调节功能可使系系统的结果不偏离离既定目标。控制的要素：制定目标、偏差测测定、修正。有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要要及时反馈。能动的控制：不等同于限制，，时刻掌握实际与与目标偏差的原因因、幅度、造成后后果，进而做出出相应的调整方案案；保持心中有数数就可以说在控制制之中成本管理的阶段—全过程131，阶段立项\策划\设计\发包\施工\竣工\维护2，对应成本实现过程程---由虚到实虚拟：估、概、预预算现实：合同价、付付款、结算价----从虚到实的转折点点就是发包成本管理的阶段—全过程14各阶段成本管理重重点内容立项阶段—成本测算，项目经经济性评价，盈利利目标策划阶段—选择性价比最好的的产品，制定产品品目标与发展计划划设计阶段—产品目标与成本目目标的制定---方案：最经济合理理方案，符合项目目定位，体现产品品特征,确定建筑限额指标标（建售比、窗地地比、立面设计方方案、交通方案等等）。---初步：材料设备的的合理选型---施工图：结构限额额设计，图纸的质量和时间保证发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和和单位，完备的合合同（与合作伙伴伴双赢的关系，资资源与技术的把握握）施工阶段—变更和签证的管理理，付款审核，动动态监控销售阶段－－营销费用用预算管理理，售楼工工程成本控控制，销售售承诺与资资料的把关关竣工阶段—结算、索赔赔办理，项项目后评估估维护运营阶阶段—保修金、维维护费用的的管理成本管理的的责任主体体—全员15要点：所有有与产品制制造相关的的部门，都都有成本管理的的责任，都都要具有成成本意识。。成本意识：：只要考虑虑了性价比比问题，就就是有成本本意识控制主体：：从“谁花花钱控制谁谁”到“谁谁花钱谁控控制”成本管理的的基本方法法—目标管理16目标确定的的依据—经验数据库库、市场调研、产品把握。目标管理的的过程—PDCA循环实现目标动动态监控的的手段—信息化成本管理的的基本方法法—目标管理17房地产成本本管理的发发展过程18房地产成本本管理的三三个阶段造价计算（（概、预、、结）--定额模式下下，强调个个人经验，，追求算得得快、算量量准，定额额熟、套价价正确；【审算型】成本控制—强调不能突突破目标值值【控制型】提升价值—强调企业/团队的共同同目标：面面向公司利利益，讲求求性价比，，发掘价值值，创造价价值【能动型】房地产成本本管理的发发展过程19管理难度加加大，统筹筹协调要求求高成本管理水平产品价值提升审算型控制型能动型强调企业/团队的共同目标面向公司利益，讲求性价比发掘价值，创造价值强调不能突破目标值定额模式下，强调个人经验追求算得快、算量准定额熟、套价正确房地产成本本管理的发发展过程20当前指导思思想结合产品和和市场，以以造价计算算和成本分分析为基础础，以目标标管理为方方法，以技技术管理为为保障，以以产品价值值的实现为为目标开展展成本管理理工作。内容大纲21树立统一的的成本管理理理念成本控制基基本方法－－目标管理理详解建立多层次次的成本管管理体系房地产项目目开发全过过程成本控控制要点2006-11-2422房地产成本本目标管理理房地产成本本目标管理理原则房地产成本本目标制定的过程房地产成本本目标分解的方法房地产成本本目标实现的方式成本目标管管理原则231，目标的内涵涵：不仅限于成成本目标值值本身、更更要关注成成本背后的的产品目标标。2，目标的作用用：目标不是上上限而是基准，目标的作作用在于心心中有数。。3，目标的范范围：成本目标是是整个项目目团队的目目标，目标标范围覆盖盖全成本。。成本目标的的制定过程程24目标制定的的时间：几个阶段目标制定的的方法：正向与反向向目标制定的的要求：成本＋产品品目标制定案案例制定的时间间25目标的雏形形从立项时时开始形成成，成本水水平是考虑虑是否立项项的要素之之一；策划、设计计阶段进行行各阶段的的成本测算算，各期测测算要有对对应，比较较变化原因因，原则上上前期目标标控制后期期目标；实施方案确确定后，形形成正式项项目发展成成本目标。。施工图完成成后，可根根据预算对对目标做调调整（通常常是在偏差差较大的情情况下），，形成内控控目标；目标形成的的几个阶段段26新项目发展策划定位方案或初步施工图设计及总包定标施工组织与材料采购竣工结算成本估算（初始）成本测算（预控）目标成本（发展）目标成本调整（内控）动态成本结算成本分析27正向测算：：测算依据－－成本首先是是由产品的的定位与档档次决定的的，因此成成本目标要要在与产品品目标的互互动沟通中中共同制定定，在发包包前的阶段段经历由粗粗到细的过过程。一般般的依据文文件有：项目发展报报告、策划划报告、各各阶段的设设计文件和和交楼标准准；测算方式－－根据所掌握握的经验数数据和项目目的特征，，不一定是是固定方式式；（如收购项项目改造、、续建等））团队工作－－前期工作尽尽可能做细细，促进策策划、设计计人员对产产品的深入入考虑，不不要因为今今后会发生生变化而不不作预先设设定。（工作重心前前移）制定的方法法28反向倒逼：：确定销售价价格水平；；确定利润要要求；反推计算成成本水平。。－－目标需需经过各方方的讨论、、审批和正正式发布（（必须经经公司决策策部门审批批）。制定的方法法29水平恰当：：支持定位，，提升价值值；既有可可行性，又又具挑战性性；适当考考虑风险；；依据充分：产品定位支撑目标标数据；合理确定定的前提条件：了了解市场、结合产产品，有充分的数数据支持－－通过市场调研和数数据库；内容具体明确：成本内容明确（比比如同样是高档，各人心目中可能能不同）；考虑全全面，不要漏项；；量化计算：尽可能有量化的计计算，量价分离，而不是笼统统的总数，便于今今后的对比分析；；推行标准化：最好能结合公司产产品特点，制定公公司通用的标准和表格，各各项目的不同点在在局部作调整，可可以节省时间，减减少误解；强调考核作用：尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司司都会做测算，只只是没有作为正式式的目标去执行和和监控，没有用成成本目标对控制结结果进行考核。制定的要求301，某中学成本控制制纲要：注意前期制定的过过程、计划和人员员，如何调整2，某中学成本测算算：注意全成本的范围围，对产品的明确确3，某改建项目成本本测算4，成本目标评审要要点成本目标制定—案例31方式之二，按项目实体分解方式之一，按合同计划分解方式之三，按考核责任分解三种方式各有侧重重但又相互关联成本目标的分解32分解依据：甲方的分包与采购购计划分解内容：总目标分解为每个个合同项的目标分解时间：发展计划完成后确确定分解项及初步步总目标，设计阶阶段完成各目标值值的确定，招标签签约过程中调整（（范围调整）方式之一：按合同同计划分解各合同分解目标也也是招标的评判依依据之一目的：及时掌握实实际发生成本，实实施动态监控2006-11-2433多层次、全方位计计划管理一级计划：项目发发展计划总纲领二级计划：运作实实施计划控制设计计划管理：出图计划、定样样计划合约计划管理：考察计划、招标标、签约计划项目计划管理：队伍、材料进场场计划成本计划管理：目标、标底、结结算编制计划三级计划：施工进进度计划实施34分解依据：项目建设内容（设设计图纸及说明））。分解内容：总目标分解为分部部分项工程目标；；包括功能组件的的划分（专业与分分项工程的划分）），可细到分栋分分层分构件。分解时间：概算或预算完成后后分解，招标签约约后及结算后对比比分析。方式之二：按工程程实体分解目的：成本数据合合理性判定35分解依据：部门或岗位成本管管理职责及考核办办法。分解内容：总目标分解为每个个部门或岗位的成成本管理指标,以及辅助管理的工工作要求。分解时间：发展计划完成后即即可确定责任，具具体数据在预算调调整后固定。方式之三：按考核核责任分解目的：落实成本责责任考核36方式之三：按考核核责任分解37策划阶段项目发展报告设计阶段图纸、选材用料、、设备选型立项阶段可研报告投资估算总成本测算成本预控目标分判计划项目组建方案－初步－施工工图分项成本测算、概概算、预算发包阶段合同合同金额成本目标成本目标调整成本动态按责任分解按合同分解按实体分解成本目标分解过程程成本目标的分解—案例381，按招标和合同项项分解：2，按科目细分：3，责任划分：成本目标实现的方方法39控制产品标准，落落实到设计、选型型与合约中：在设计和合约中体体现甲方的意图，，保证设计和施工工的成果不会出现现定位和档次上的的偏差；产品的实实现导致目标的落落实，使预测成本本分块、分步变为为实际成本；技术与经济相结合合的手段保证目标标实现：充分掌握技术与市市场，保证经济适适用性；加强过程控制：既要有完整的流程程，更要强调项目目操作团队的成本本意识与沟通，对对产品和技术的控控制与对成本的控控制同步实现；这这里所谓成本意识识就是要考虑性价价比；实行动态监控，预预测可能变化：重视动态监控的环环节（招标、变更更、结算）与利用用相应的工具（软软件与报表）；偏差调整与内部平平衡：调整也是一种落实实，关键是要心中中有数，调整的原原因、内容、幅度度、产生的影响等等；调整的对象包包括成本目标、实实施方案和利润预预期；调整提出原原则：谁主张，谁谁举证；过程与结果的全面面考核：明确考核的对象、、要求、指标。成本目标的实现—案例401，月报表：2，每月变更汇总：：3，调整所需文件：4，后评估报告小结411，成本目标管理的的关键环节事前有目标：项目目总成本目标及分分解事中有监控：月报报表事后有分析：后评评估报告目标管理两阶段：：招标前产品控制制为主，招标后以以动态监控为主；；成本控制始终围绕绕产品与市场2，如何着手开展目目标管理建立科目，结合合合同策划；制定目标：方案、、扩初、施工图阶阶段每月专人负责统计计成本变更（针对对每个合同）出成本月报，数据据及分析、建议对数据的及时性进进行考核要求内容大纲42树立统一的成本管管理理念成本控制基本方法法－目标管理详解解建立多层次的成本本管理体系房地产项目开发全全过程成本控制要要点2006-11-2443房地产成本管理体体系的建立房地产企业管控模模式与成本管理企业成本管理体系系的基本内容成本管理的组织管管理系统成本管理的业务管管理规范成本管理运营流程程系统成本管理的评价系系统房地产企业管控模模式与成本管理44集团公司的管控模模式运营管控：组织与与项目运营的环节节战略管控：主要资资源：人、财、项项目财务管控：投资资与财务单一公司的管控模模式职能式管控：业务职能部门为主主导矩阵式管控：业务职能部门与项项目开发流程相互互平衡项目制管控：以项目开发流程为为主导45项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工工现场管理部门项目部成为项目执执行的负责主体，，职能部门成为资资源提供、建议与与监督主体优点对项目环境的反应应较慢；需要高层层协调工作多，容容易形成决策堆积积员工介入双重职权权之中，需要公司司良好的人际关系系和全面的培训实施条件项目数量少，特定定区域经营客户定位专一，项项目实施环境不确确定性低公司高层介入项目目协调工作项目数量较多多，需要人才才共享，不适适用于全国经经营客户较稳定，，但不确定性性较高的项目目环境公司有专业技技能提升要求求项目管理型项目公司或项项目部开发设计工程销售项目公司成为为开发工作的的全权负责主主体项目执行风险险较大；不利利于公司职能能知识积累和和专业化发展展跨多个地域经经营或客户需需求变化多项项目管理前期的客户定定位非常准确确更强调项目产产品对客户需需求满足程度度项目部缺点职能部门内部部实现规模经经济对项目环境反反应迅速，便便于实现项目目产品的创新新和技术专业业化的提升对项目环境反反应灵敏，清清晰的产品责责任，容易达达到客户的满满意单一公司的管管控模式集团公司的管管控模式2006-11-244647形成过程：项项目—公司—区域—集团确立依据：集集团与分公司司的管控模式式授权程度：先先集权、后放放权集团公司的成成本管理模式式—确立集团公司的成成本管理模式式—案例148管理职能：经营层面：立项与资金审审批，经营目目标确定（集集团确定收益益要求及时间间）管理层面：人力资源与与考核（针对对下派人员，，包括总经理理、总监、建建筑、财务、、成本部经理理；学生招聘聘与培养）；；统一架构、、管理制度与与流程、作业业指导；业务层面：管理、监控与与服务（案例1—业务管理定位位）集团公司的成成本管理模式式—案例149具体操作：目标评审（立立项及方案阶阶段—审批）动态监控（集集团成本月报报）参与重大招标标战略采购（与与技术部协作作）地区成本基准准（考察分析析，与地方一一起）标准合同、招招标文件成本控制研究究（设计阶段段、含钢量））信息化平台建建设与推广分公司年度月月度检查评分分（案例1—业务管理定位位）（案例2—综合管理定位位）50管理职能：经营层面：立项与资金审审批管理层面：人力资源（（强势管理））与考核（一一年一次全集团公开排排名，具体分分公司自己考考核）；统一一架构、管理制度与流程程、作业指导导；业务层面：服务与指导集团公司的成成本管理模式式—案例2（案例2—综合管理定位位）51具体操作：综合成本管理理（项目成本本监控，16个公司*3-4项/公司，按区域分工，，月报表）战略采购（配配合专业采购购部门的评标标分析）造价管理（清清单招标，战战略咨询公司司，造价研究究，案例分析）到分公司随机机抽查目标不审批（（集团只管何何时定目标，，修订是否按按程序），只审核核（专业参谋谋保证利润））总之，分公司司做事，集团团看方向；业业务对接，没没有管理对接关系集团公司的成成本管理模式式—案例2成本管理的基基本内容52机构组织（架构、岗位位与职责）目标制定招标合约结算分析运营流程管理理：项目成本本全过程动态态控制评价体系（数据、工具具与标准）业务管理：四四个重点业务务环节业务规范（制度、规定定与细则）变更签证三个基本面四个重点一条主线企业成本管理理体系的基本本内容企业成本管理理体系的基本本内容53成本管理体系系的四个子系系统成本管理体系成本管理评价系统成本管理数据库、考核评价指标、和信息处理工具。成本管理业务规范成本管理具体业务工作开展的要求与标准，包括业务管理制度、管理规定及实施细则。成本管理组织系统成本管理组织架构、管理职能、岗位设置、岗位职责及权限划分。成本管理运营流程系统针对开发项目的全过程成本控制，核心是目标成本管理的实施和具体操作流程。成本管理的组组织管理系统统54组织管理系统统的三项内容容组织架构：部门设置及管管辖关系，岗岗位设定及人人员编制职责划分：部门职能与岗岗位职责权限分配：业务审批权限限，行政审批批权限成本管理组织织架构与人员员配置（非集集团公司）2006-11-2455成本管理组织织架构采购及招标管管理人员：分专业业,分项目负责采购部成本目标管理理公司分管领导导现场成本控制制供方管理合同管理招标领导小组组成本部成本目标管理现场成本控制工程预结算供方管理合同管理招标领导小组成本管理中心心成本管理部门门职职能成本管理职能采购管理职能成本目标管理:成本的前期测算、目标制定、成本动态监控、成本分析与后评估；工程预结算管理：自行编制、审核工程量及造价文件，对咨询公司服务进行跟踪管理；现场成本控制：变更的造价计算、现场工程量测定、零星工程或材料采购的委托和签证；供方管理：考察、评估、建库并选用项目所需的合作单位及材料设备；采购及招标管理：工程、材料设备、设计、营销方面的招标，定标的、定单位、定价格；合同管理：合同的签订、变更及追加、付款及结算手续办理；56各企业部门的的名称和职责责划分往往不不同（预算部部，成本部，，材料部，采采购部，合约约部，工程部部，商务部，，但基本管理理与业务工作作内容必须齐齐全，才能达达到精细化管管理要求。成本管理岗位位职责成本部经理岗岗位职责预算工程师岗岗位职责采购部经理岗岗位职责合约工程主管管岗位职责合约物资主管管岗位职责合约营销主管管岗位职责成本管理事务务员岗位职责责57成本管理权限限划分58成本管理权限限划分招标采购事务务权限划分规划设计招标标与合约权限限划分营销事务招标标与合约权限限划分工程合约与招招标权限划分分成本管理的业业务管理规范范一、管理制度

管理制度是公司总体的管理要求，全面和概括性地说明对所管理内容的基本管理要求。二、管理规定

管理规定用于规范公司成本管理有关部门或项目成本管理中各项具体业务内容，如招标、预结算，是对管理制度的要求的落实。三、实施细则

实施细则是对比较复杂的某项业务的操作过程、方式方法等的详细说明，并体现对具体业务工作的深度要求与成果标准，是对管理规定的补充和细化。59成本管理的业业务管理规范范分类关于管理规范范分类的说明明60制度也可称为：条例、规章规定也可称为：规则、准则、、原则、规范范、规程细则也可称为：方法、办法、、指引（指引与程序一般质量管理理体系中专指指描述流程的的企业公文））成本管理的业业务管理规范范2006-11-2461《成本管理制度度》《目标成本管理理规定》《招标管理规定定》《合同管理规定定》《供方管理规定定》《采购管理规定定》《工程预结算管管理规定》《设计变更、现现场签证实施施细则》《付款管理规定定》《成本资料管理理规定》成本管理的业业务管理规范范62房地产运营流流程管理是以以项目开发价价值链（valuechain)为主导展开的的，跨部门、、横向交叉的的运营流程管管理促进作业业标准化，提提高工作效率率，成本管理理的运营流程程管理是其中中的重要组成成部分。成本管理的运运营流程系统统阶段1开发设计工程营销以流程驱动的运营部门职能驱动的运营认同流程、但部门职能占据主导的运营阶段2开发设计工程营销阶段3开发设计工程营销项目论证设计管理成本管理基于房地产开开发价值链运运营流程系统统2006-11-2463案例—流程全景基于房地产开开发价值链运运营流程系统统64业务流程业务流程是指指产品实现流流程,例如:市场调研流程产品开发流程施工管理流程销售流程包括房地产开发发产生收益的核核心作业管理支持流程支持流程为其它它流程提供基本本的框架和底层基础没有这些管理支支持流程,核心流程不可能有效运作客户设计阶段流程策划阶段流程发包阶段流程施工阶段流程立项阶段流程成本管理流程人力资源管理流流程财务预算流程……竣工阶段流程流程清单成本管理运营流流程系统—案例65案例1—流程图案例2—流程关键点的详详细描述案例3—作业表单66目的与作用内容与形式建立及维护注意的问题【思考与研讨：本本公司房地产管管理的基本标准准是什么？有何何量化的衡量与与评价指标？】成本管理的评价价系统目的与作用67目的掌握市场信息积累经验数据汇总公司资源沉淀业务知识衡量工作成效作用保证公司的成本本管理水平稳定定、提升内容与形式68主要内容成本管理数据库库成本管理考核指指标69成本管理数据库库包括成本管理理标准（供方、、法规合同、技技术标准）与成成本指标成本指标不仅包包括经济指标（（价的指标，即即成本数据），，还应包括技术术指标（量的指指标）；定额也是一种成成本数据库；甲甲方定额就是技技术经济指标成本数据内容很很多，概括为三三个层次的成本本数据：项目及及单体、分部分分项及专项工程程、人材机及设设备成本数据的相关关信息也要同时时记载：时间、、技术特征、来来源，充分反映映市场和产品的的特征成本管理数据库库的主要内容数据库内容与形形式70主要形式用工具软件：EXCEL，AEECSS等，形成固定的的表格模版；管理软件：通用用、定制（如如万科、金地、、招商）形式的选择根据公司的管理理现状和需要区分管理类软件件和信息类软件件结合具体业务流流程和管理特征征尽可能集成，防防止重复劳动数据库的建立与与维护71工作内容--建立制度与规范范，制定成本管管理数据的标准准与分类；分析析整理（BCIS的方法）；录入入与维护工作时间--在几个节点上进进行：调研、询询价、招标、合合同、结算；最最好能与工作过过程结合而不是是做为额外的工工作工作人员--专职或专业人员员，二者结合72成本管理考核指指标731，相关制度：2，分析表格3，成本管理信息库：：检索、供方、法规规4，成本数据库：单价库ACCESS，电梯EXCEL成本管理的评价系系统—案例内容大纲74树立统一的成本管管理理念成本控制基本方法法－目标管理详解解建立多层次的成本本管理体系房地产项目开发全全过程成本控制要要点2006-11-2475房地产项目开发全全过程成本控制要要点立项阶段成本控制制规划设计阶段成本本控制招标阶段成本控制制施工阶段成本控制制结算阶段成本控制制营销阶段成本控制制开发各阶段的成本本控制要点76通过对房地产各个个开发阶段作业过过程进行成本控制制，实现降低成本本的目的。成本全过程动态控控制－一条线77开发各阶段的成本本控制要点立项阶段策划阶段设计阶段发包阶段施工阶段竣工阶段成本估算；项目经济性评价。选择性价比最好的产品；制定产品目标与发展计划。最经济合理的方案；材料设备的合理选型；限额设计；图纸质量和时间保证。通过市场竞争确定合适的价格和单位；完备的合同促成双赢局面。变更和签证的管理；付款审核。结算、索赔办理；项目后评估。数据分析与储存营销阶段营销成本目标确定与控制。立项阶段成本控制制78项目立项阶段需对对项目发展成本客客观、全面、准确地估算：：充分考虑项目的不不确定性；合理确定估算基础础；合理预计工程量和和工程综合单价；；谨慎预测新项目成成本。立项环节成本控制制要点2006-11-2479控制要点主要内容方法与途径责任主体1、新征土地征地费用少交或晚交，力争减免开发部拆迁安置费用房屋产权确定后办理拆迁安置费用。开发部大市政费用交政府部分按有关规定办理；自建部分纳入内部工程管理。设计部、工程部与设计部规划条件满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本。开发部与设计部2、买断项目买断内容明确买断内容明细开发部付款总额为公司争取最大利益开发部付款时间周期长、次数多开发部三通或七通一平的标准明确验收标准明细工程部与开发部手续风险尽量先办手续后付款。开发部3、合作开发合作方式有利于公司。开发部分成比例双赢原则。开发部交房时间尽可能地延后交房。工程部交房标准不低于合同中交房标准。开发部付款总额与付款时间选择有利于公司利益的方式。开发部立项阶段成本控制制80实例《成本调研报告模板板》《开发成本测算表》规划设计阶段成本本控制81规划设计阶段的成成本控制所占权重重最大在规划设计阶段进进行成本控制是实实现事前控制的关关键，可以最大限限度的减少事后变变动带来的成本。。规划设计阶段的成成本控制过程以经济合理性最大为为原则，周密规划，科学讨讨论，严格审批。。规划设计环节成本本控制要点82控制要点主要内容方法与途径责任主体规划方案（1）可行性规划设计市场信息搜集和分析、市政状况信息分析、规划要点确立、可行性研究设计任务书和可行性设计变更。设计部、营销部、项目部、成本部和工程部（2）方案评审组成可行性规划设计评审委员会，对方案进行评审、确定，未通过的方案进入可行性设计变更环节，变更后再重新评审。设计部、营销部、项目部、成本部、工程部和管理层（3）设计成果对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整，提前确定设备选型方案。设计部与工程部根据提交的设计成果进行投资估算成本部与设计部2、报批设计（1）设计方案根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书设计部、营销部和工程部方案设计招投标设计部与采购部方案设计评审设计部、采购部、工程部与管理层（2）报批注意市政设计、注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完整。开发部与设计部规划设计环节成本本控制要点（续））833、扩初设计（1）扩初设计要求对报批设计进一步调整，提出设计要求，进行内部审核。设计部与相关部门（2）成本概算根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本做出概算。成本部、设计部与工程部制订成本控制纲要成本部（3）扩初设计图根据扩初设计要求招标，组织专家评审和进行内部评审。设计部、采购部、工程部与管理层设计调整设计部4、桩基设计（1）地质勘察搜集权威地质资料，组织专业人员勘察。设计部与工程部（2）设计方案评审桩基设计2种以上形式，并由专家进行桩基形式和桩基结构评审。（3）桩基施工图设计调整5、施工图设计施工图设计要求根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求；建安施工图中结构造价、建筑造价和环境设施费等约占总造价70%的部分属于设计方可控部分，应严格审核；实行限额设计。设计部、工程部与成本部报建政府部门报批费，按政府有关政策交纳。开发部审图施工配合互审互签，明确修改意见，相互沟通。设计部、工程部、营销部与成本部面积测算设计图纸测算与实际施工时检验相结合设计部与工程部规划设计环节成本本控制要点（续））846、装修方案设计方案设计要求根据扩初设计图、经营指导书和实体研究的结果确定方案设计要求设计部负责，销售部协助材料设备选型成本方案市场信息调研，根据设计要求确定装修材料和设备。设计部负责制订装修设计目标成本分解计划。招投标制订设计任务书设计部与营销部招标评审设计部与采购部7、功能设计（1）小区建筑物功能的经济评估市场调研销售部有针对性扩充建筑物功能设计部、营销部和工程部（2）市政配套方案市政状况调研，争取政府有利条件。开发部（3）环境方案设计根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本。设计部与成本部招标评审设计部与采购部（4）智能化设计市场现状分析，智能化必要性分析及智能化内容控制。销售部与工程部招标评审；寻找战略合作单位。采购部与工程部（5）销售承诺保持各部门与销售部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性营销部、设计部与工程部8、材料设备选型（1）选型（2）方案确定时间在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装设计部与工程部规划设计阶段成本本控制85实例《限额设计控制表》《价值分析模板》《结构设计优化流程程》设计方案优化（例例）86基本定义：通过在设计过程中中对设计的中间结果进行功能及成本的的评估，对整体设设计思路或局部做做法、材料选用进进行检查、比较、、改进，获得更满满意性价比的设计计成果。范围：所有设计方案—土方、基础、结构构、外立面、门窗窗、精装修、智能能化、室外管网、、道路、景观，等等等。实施：组织保证：成立项目设计小组组，包括设计、工工程、项目等专业业工程师及成本人人员，综合控制设设计成果。准备阶段：分项目，按出图图计划，编制项目目总体方案优化的的时间计划。收集集类似项目经验做做法及数据，作为为方案比较的参照照物。事前控制：设计合约的签订，，包括限额设计的的指标、过程配合合条款、奖罚条款款。设计小组与设设计院设计组的联联系电话互换。事中控制：贴身跟进、典型测测算，修改建议。。事后反馈：预算指标、检查调调整，落实奖罚。。设计方案优化（例例）87特别注意：方案优化≠省钱方案优化≠降低品品质方案优化要兼顾效效果、质量、成本本、实施设计方案优化（例例）88前提：建筑体型看似复杂杂设计院习惯性的保保守设计目的：确保项目结构钢含含量、砼含量合理理经济；确保项目基础设计计合理、经济；减少图纸错误。结构设计方案优化化设计方案优化（例例）89结构设计方案优化化广州万科城市花园园设计指标控制表表控制指标小高层钢筋含量(Kg/m2)混凝土含量(m3/m2)正负零以上结构550.37其中梁14-150.065-0.075其中板12.5-13.50.12-0.13其中柱(墙)12.5-13.50.065-0.075控制要点：工程部配置结构工工程师，专业进行行结构优化工作。。必须设立含量指标标及奖罚条款。设计方案优化（例例）90控制要点：计划管理定期例会协调对设计院过程管理理测算基础成本应综合考考虑地基处理及承承台到设计院与设计师师直接沟通，准确确、迅速提供梁、、板、柱数据横向比较分析结构设计方案优化化设计方案优化（例例）91控制要点：快速反馈预算指标标如果分段出图，则则分段提供预算数数据奖罚措施兑现图纸会审尽快完成成结构设计方案优化化招标阶段成本控制制92招标阶段要把握两两点：标书制订—逐步实施工程量清清单招标。评标—合理低价中标原则则。材料及设备采购成成本控制的核心要要素是：市场信息和采购招标在市场上筛选最佳佳性价比的材料和和设备，通过规范范的招标过程，获取竞争性低价成本本。逐步实现采购-集中采购-战略采购的提升。。招标过程成本控制制要点控制要点主要内容方法与途径责任主体1、投标单位的选择（1）资质（2）管理水平（3）技术力量（4）历史记录（5）资金实力（6）合作经历建立承包商、工程监理、材料及设备供货商名录及资料库；从认可名册中的承包商、供货商、监理公司中选择投标单位；由经办部门推荐。采购部组织考察、评估、筛选三家以上投标单位进行审核。采购部与经办部门2、招投标文件各类合同的招投标书内容应包含：（1）工期；（2）工程造价或取费标准；（3）质量要求；（4）付款方式；（5）招标范围；（6）结算方式；（7）验收标准；（8）投标注意事项；（9）废标条件（投标书必须加盖投标单位法人印章）；（10）接标时间；（11）开标时间；（12）定标方法；（13）投标单位补充意见；（14）标准合同条文；（15）图纸、其他要求等。经办部门起草、制定招投标标准文本并经过审核。经办部门与采购部3、评标和定标(1)技术性评标、定标(2)经济性评标、定标按照优先顺序进行评标定标：1、技术评标2、经济评标3、合作经历综合审核投标单位；评定中标单位经办部门与采购部93材料及设备采购成成本控制要点控制要点主要内容方法与途径责任主体1、材料的性能价格比市场信息日常搜集市场信息，建立材料市场信息库。工程部技术参数材料设备的技术参数由设计部确定或封样。设计部招投标必须招投标的材料设备要制定招投标计划。不需招投标的材料设备，采用三家以上厂家报价择。采购部2、材料进场计划采购招标及订立合同时间根据项目发展计划分解材料设备采购计划。采购部生产周期与工程进度相配合。运输周期与采购点远近相对应、与工程进度配合安装、验收周期与工程进度相配合工程部交叉作业时间与工序安排相联系，强调沟通与协作。3、材料款支付材料款支付方式材料款支付进度保修款预付款限额控制首次验收后付款总额进度控制。保修款一般不低于合同总价的5%。工程部4、材料验收数量验收几方共同确认货到现场数量工程部质量验收外观质量的验收安装后质量的验收工程部5、材料保管与保修材料保管明确货物的卸货和保管的责任承担者采购部与工程部材料保修明确保修责任和保修期94招标阶段成本控制制95实例《工程量清单标底编编制细则》《评标细则》招标系列表单施工阶段成本控制制96由于市场变化与市市场把握等原因，，施工阶段不可避避免由于各种情况而要对施施工计划和内容进进行改动，这些变更产生的费用及材料、工工程款的支付须严严格控制。工程质质量控制和工期控制对成本本控制有直接影响响。特别注意：各部门门的及时沟通和良良好合作。施工环节成本控制制要点控制要点主要内容方法与途径责任主体1、设计变更环节（1）变更评估项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整。加强施工前的审核工作。全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。各部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据。设计部、项目部与成本部（2）变更的审核、审批与知会按照审批权限审批后方可进行变更；发出设计变更通知单；变更必须有设计单位、设计部、工程部、监理单位和施工单位共同签字后，才能有效。经办部门与设计部2、施工现场签证（1）签证的确认现场签证的确认严格按照合同中所约定的条款执行。

项目部（2）签证的时限遵守当时发生当时签证的原则。（3）签证的工程量认真核对签证的工程量准确性；签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认。项目部与成本部（4）签证的审批遵循先审批后实施的原则；在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证。经办部门（5）签证的汇总对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，并根据统计资料对控制工程变更提出改进意见。项目部与成本部97施工环节成本控制制要点3、审图（1）扩初图会审（2）施工图会审（3）分项、分部图会审（4）各专业技术图纸会审图纸多层次会审会签，各专业互审互签；在开工前尽量把图纸中的问题修改完。工程部、项目部与设计部4、总分包配合费（1）分包方式（2）分包内容（3）分包的责任界定通过投标确定配合费，避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。工程部与项目部5、材料供应（1）选型（2）材料供应方式（3）材料计划（4）预留时间在材料招标前确定施工所用的各项材料的选型。设计部确定材料供应方式，通过招标确定相关费用。采购部与成本部编制材料计划，考虑可能出现的问题，留出相应的时间。工程部与项目部6、工程款的支付（1）付款进度（2）工程进度多层次多角度审核工程进度，按合同约定和进度情况付款。项目部与成本部（3）付款的审批根据授权权限进行审批。项目部、成本部与财务部98设计变更的管理99设计变更的提出方方式原因分析－－消除除原因、尽量避免免影响分析－－优化化方案变更业务办理审批与发放、沟通通与合同和现场的接接轨办理有关手续：成成本动态、录入入软件实施结果的确认结果的处理：支支付、结算与索赔赔后评估设计变更的管理体体现以下几个内容容施工阶段成本控制制100实例《设计变更签证管理理规定》《甲方认质认价操作作细则》《补充预算审核实施施细则》付款系列表单结算阶段成本控制制101结算阶段—甲供材料的结算、、甲供设备的结算算和工程结算。成本控制：初审竣工资料、结结算资料；审查结算资料，会会签结算资料，初初