管理咨询某建设投资集团计划与预算管理培训

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计划与预算管理培训CC管理咨询公司二零零四年十月目录战略、计划与预算计划管理全面预算管理的功能、特点概述全面预算管理的准备全面预算管理的组织全面预算管理过程预算目标预算编制预算执行监控预算反馈及考评附：宝钢全面预算管理案例战略、计划、预算和考核形成管理控制的循环公司战略总体战略范围、性质、目标选择主业业务战略每种业务一个产品市场竞争优势的来源业务计划财务计划业务预算、资本预算、财务预算全面预算职能战略每种职能的战略财务销售人力资源考核控制体系战略、计划与预算的关系（一）生产能力销售能力目标任务管理能力目标方针生产计划费用计划回款计划促销计划人资和培训计划经营计划资产负债表损益表经营方针竞争状态研发能力销售计划研发计划投资计划财务预算现金流量表销售预算成本预算现金流量预算费用预算资本支出预算采购计划企业战略发展规划战略规划市场需求战略、计划与预算的关系（二）年度经营计划年度预算发展战略规划在发展战略的指导下，将经营策略与经营计划有机结合。包括：年度经营方针和目标；主要经营管理业绩指标及计划；为达到目标的实施举措；影响经营计划完成的主要风险及对策；详细的经营管理工作计划与期量表。以货币和数据的形式对一定时期内的资金运动进行事前预测、事中控制、事后监督考核的管理活动。以价值量指标反映企业各项业务预算和资本预算的结果。明确对客户、员工、合作伙伴、政府及相关利益者的关系，并作出承诺；明确竞争战略与经营方针；明确资源配置的原则；明确关注的目标与努力的方向。计划管理是企业内部管理的主要手段为什么要做计划计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。计划管理的功能及作用功能作用明确方向明确目标明确路径明确执行方法明确责任明确衡量方法集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和价值计划分为公司整体计划和部门计划公司整体计划施工计划设备维修计划质量控制计划技术改造计划资金计划物资采购计划人力资源计划生产安全计划项目营销计划公司战略规划公司层面部门层面各类计划编制要点计划目标部门年度工作计划公司年度经营计划公司发展计划完成部门年度目标－－人、财、物、信息流高效、有序运行完成公司年度目标－－实现管理模式变革－－形成战略优势能力－－实现公司年度目标完成长期目标－－企业战略位势根本转变－－企业战略思考能力增强计划内容具体活动具体工作岗位职责预算相关活动群具体关键或者重大活动关键岗位职责预算成功关键因素/战略优势相关活动群关键岗位职责预算责任单位业务部门生产部门职能部门相关活动群具体活动公司业务部门生产部门职能部门相关活动群公司业务活动群职能活动群责任者中层、基层职能管理者相关活动负责人具体活动负责人高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人参与者基层执行人员基层管理者内外有关专家内外有关专家部门年度工作计划的基本内容（一）部门年度主要工作目标（举例）实现项目收入××亿元，实现利润×.×亿元部门办公费用控制在××元部门能力与资源分析部门人员能力分析部门业务管理水平分析部门内部资源分析完成部门年度目标匹配度分析部门年度计划假设（举例）外部假设市场需求假设：由于。。。，预计ΧΧ项目需求增加15％由于。。。，预计ΧΧ行业需求增加30％原材料供应假设由于。。。，预计ΧΧ原材料采购费用增加5％内部假设财务部门可以按时提供90％足够的资金部门年度工工作计划的的基本内容容（二）部门年度工工作活动主要工作活活动活动目的活动主要内内容参与部门及及人员执行步骤及及时间安排排活动结果部门年度资资源需求人员需求计计划资金需求计计划技术支持计计划技能学习计计划部门年度KPI考核指标（举例）财务指标：：销售收入入、生产成成本、采购购费用、管管理费用等等非财务指标标：市场占占有率、能能源消耗指指标等部门年度工工作计划的的基本内容容（三）部门年度业业务预算及及编制依据据（举例）部门年度管管理费用预预算及编制制依据（举例）销售收入预预算－－2005年市场场需求预测测生产用材料料采购现金金流量预算算－－2005年年度度项目用材材料采购－－2005年采购购价格预测测－－2005年采购购周期预测测－－2005年采购购资金支付付政策预测测部门人员工工资及奖金金－－2005年部门门人员计划划－－2005年部门门薪酬计划划－－2005年部门门奖金政策策部门办公费费用－－2005年部门门主要活动动全面预算管管理在国外外运用普遍遍全面预算管管理是为数数不多的几几个能把组组织的所有有关键问题题融合于一一个体系之之中的管理理控制方法法。现已成成为大型工工商企业的的标准作业业程序。－－管理学学教授戴维维.奥利对美国400家大型型公司的调调查结果资料来源：：杰罗尔德德.L.齐默尔曼《《决策与控控制会计》》我国大中型型企业预算算管理运用用面也较广广资料来源：：《全面预预算不是计计划和预算算的简单转转换》，中中国财经报报全面预算管管理的功能能计划以长期的经经营战略为为指导，按按系统、合合理的方式式帮助进行行企业计划划协调协调企业中中各部门的的行动，并并保证他们们的一致性性沟通将目标、机机会和业务务计划向不不同部门的的业务负责责人传达激励激励员工完完成企业和和个人的目目标控制对照初始计计划衡量所所取得的进进展，控制制各项行动动，并适时时做出调整整评价为评价员工工在追求个个人和企业业目标中的的业绩提供供一个基本本框架全面预算管管理的观念念整体观念全面观念计划观念责任观念弹性观念预算编制以以公司的发发展战略目目标和企业业在各具体体方面的基基本策略为为编制原则则以调整以后后的组织架架构、明确确的部门职职责分工和和权限划分分以及完善善的工作流流程为基础础全面预算管管理和组织织架构、部部门职责、、业务流程程相互配合合，实行分分层授权负负责制各层层管管理理人人员员在在授授权权范范围围内内，，对对日日常常事事务务自自主主决决策策，，根根据据市市场场形形势势的的变变化化做做出出高高效效的的应应对对各部部门门在在充充分分协协商商的的基基础础上上，，编编制制预预算算并并认认可可公公司司正正式式下下发发的的整整体体预预算算，，负负责责本本部部门门的的预预算算执执行行和和控控制制财会会部部汇汇总总各各部部门门的的预预算算，，编编制制最最后后的的预预算算报报表表,负负责责上上报报及及下下发发整整体体预预算算和和执执行行中中的的各各种种分分析析报报告告以各各部部门门的的各各种种计计划划为为基基础础，，包包括括各各部部门门的的工工作作计计划划、、采采购购计计划划、、业业务务发发展展计计划划、、专专项项计计划划等等预算是工工作计划划的量化化体现，，同时也也促进工工作计划划目标明明确并且且相互衔衔接各部门在在编制预预算时以以公司的的经营目目标为最最终目标标，以资资金预算算为编制制的基础础各部门的的预算必必须与其其他部门门相互配配合，明明确相互互之间的的权责关关系目录战略、计计划与预预算计划管理理全面预算算管理的的功能、、特点概述全面预算算管理的的准备全面预算算管理的的组织全面预算算管理过过程预算目标标预算编制制预算执行行监控预算反馈馈及考评评附：宝钢钢全面预预算管理理案例全面预算算管理体体系的建建立需要要各方面面的准备备完善的管管理制度度全面预算算管理组织结构构合理未来战略略导向性性明确业务流程程清晰全员认同同参与配套的绩绩效考核核体系全面预算算管理体体系的建建立需要要高层领领导的重重视及全全员参与与全面预算算管理不不仅要求求高层领领导直接接挂帅，，介入授授权、审审批等具具体环节节，且在在整个落落实过程程都需具具有权威威性的领领导阶层层推动全面预算算管理是是一个全全员参与与的管理理方式，，成功与与否取决决于预算算过程各各阶段涉涉及人员员的认同同与协作作。因此此，一定定要识别别人的影影响因素素，重视视员工积积极性员工工协协作作领导导支支持持部门门参参与与组织结结构是是企业业战略略实现现的保保证，，也是是全面面预算算管理理体系系的基基础组织分分析实现组组织目目标所所需的的各项项业务务、职职能分分配及及相互互关系系各管理层层次的的构成成，即即纵向向结构构各业务、、职能能部门门的内内部构构成，，即横横向结结构各层次、、部门门在权权力和和责任任方面面的分分工及及相互互关系系职能结结构层次结结构部门结结构职权结结构企业的的组织织结构构是实实现企企业经经营战战略目目标的的基础础和保保证，，也是是全面面预算算管理理得以以实现现的载载体顺畅的的业务务流程程能够够保证证全面面预算算管理理的有有效运运行业务流流程决决定企企业资资源的的运行行效率率和效效果，，只有有建立立在科科学、、合理理的流流程基基础上上，全全面预预算管管理工工作才才是有有意义义的分析关关键主主流程程是否否科学学、合合理、、高效效、协协调，，是否否明确确了流流程的的关键键控制制点，，并实实现了了对其其有效效控制制。采购流流程分分析生产流流程分分析销售流流程分分析计划流流程分分析建立科科学的的绩效效管理理体系系是落落实全全面预预算管管理目目标的的保证证全面预预算管管理要要与企企业绩绩效管管理体体系相相结合合，形形成一一个完完整的的企业业业绩绩控制制系统统，才才能够够名副副其实实地扮扮演起起战略略监控控的角角色建立集集团业业绩管管理体体系是是否有有效地地将企企业的的发展展目标标加以以分解解，是是否能能通过过对这这些指指标的的控制制实现现企业业的预预算目目标建立业业绩管管理的的组织织体系系建立业业绩管管理的的工作作内容容、工工作方方法建立业绩考考核指指标体体系建立业业绩管管理体体系的的运行行状况况完善基基础管管理，，保证证成本本核算算等基基础数数据的的“货货真价价实””，搭搭建全全面预预算管管理运运行的的良好好平台台基础数数据是是全面面预算算的原原材料料。基基础数数据不不准确确、不不完善善，整整个的的预算算就成成为““无源源之水水、无无本之之木””了。。因此此，XXXX实施全全面预预算管管理一一定要要从源源头抓抓起,加强强数据据统计计和成成本核核算工工作基础数数据不不透明明、不不对称称、不不集成成，形形成信信息孤孤岛，，企业业的高高层决决策者者难以以获取取准确确的财财务信信息。。使得得汇总总起来来的信信息普普遍失失真，，成本本数据据不真真实，，无法法为企企业决决策提提供依依据总的来来讲全全面预预算的的准备备工作作主要要有三三种全面预预算管管理制制度绩效考考核制制度企业配配套制制度信息信息全面预预算管管理组组织层层级全面预预算管管理组组织层层级组织体体系准准备全面预预算管管理组组织体体系：：设计计高效效、有有力、、清晰晰、系系统的的全面面预算算管理理组织织体系系人员准准备制度体体系准准备全面预算管管理制度企业配套的的管理制度度绩效管理制制度管理信息统统计体系准准备管理信息统统计方法管理信息统统计渠道目录战略、计划划与预算计划管理全面预算管管理的功能能、特点概述全面预算管管理的准备备全面预算管管理的组织织全面预算管管理过程预算目标预算编制预算执行监监控预算反馈及及考评附：宝钢全全面预算管管理案例划分责任中中心是预算算管理的基基础责任中心划划分责任范围划划定集团公司责责任结构责任关系确确定预算目标体体系（按责任结结构汇总和和分解）预算编制调调整（按责任中中心归集数数据，明确确责任目标标）预算执行监监控（责任中心心按责任目目标执行））预算考评反反馈（按可控原原则对责任任中心进行行考评）预算管理首首先应该按按照责任会会计划分的的责任中心心体系，进进行总体目目标分解、、预算编制制和预算执执行考核；；可按责任结结构对预算算期内的各各项资源进进行计划、、组织、分分配，达到到对资源有有效和动态态的配置，，以明确各各单位责任任目标，提提供考核依依据，提高高经济效益益。各责任中心心的特点及及分布责任中心分分类条件责任范围能获取收入入、形成利利润的单位位仅具一定费费用控制权，只对其其可控成本本费用预算控制制的责任单单位成本费用、、收入、利利润、投资资利润率费用界定原则在界定预算算责任中心心的过程中中，是根据据各个环节节、各部门门在公司预预算总目标标的实现过程中的作作用和职责责，分层设设置利润中心费用中心单位或部门门子公司（工工程公司、、设计院、、监理公司司）总部各职能能部门仅具一定成成本费用控控制权，只对其其可控成本本费用预算控制制的责任单单位成本费用成本中心生产部门预算组织机机构董事会预算管理委委员会*各级财务部部门各责任中心心各级财务部部门审计部门预算组织机构2预算决策机构1预算编制与执行机构3预算监控机构4预算考评机构5人力资源部部预算管理委委员会财务部*预算管理理委员会会由总经经理办公公会组织织相关人人员形成成各预算组组织机构构的主要要职责（（一）预算组织机构名称性质构成主要职责董事会是预算管理的最高决策机构集团董事1.提出年度预算管理的总目标、总方针；2.审议审批集团公司的年度预算和决算；3.审议审批预算调整案；4.其他预算管理重大事宜决策。预算管理委员会在董事会授权下处理全面预算管理中的相关事宜，是预算的决策机构，为非常设机构预算管理委员会由集团公司总经理任主任，总会计师任副主任，财务部、战略发展部、人力资源部等部门的负责人组成。

1.根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标；2.负责预算编制综合平衡和决策；3..预算分解的月度经营计划和周资金计划的综合平衡和决策；

4.预算冲突的综合协调；

5.

预算执行过程中超预算行为的审批控制；

6.预算调整决策和审核；

7.对财务部门反馈的预算执行情况汇总和分析报告进行审查；8.预算考评意见的审核

各预算组组织机构构的主要要职责（（二）预算组织机构名称性质构成主要职责各级财务部门是预算管理的组织机构和监控机构、考评机构集团公司及下属各公司的财务负责人及预算管理岗位1.子公司财务部门负责组织编制所属公司的各项预算，汇总、平衡、调整预算，并对调整事项做出说明，报本公司预算管理委员会审批;监控本公司预算的执行,形成本公司预算执行情况数据并作为考评依据;2.集团公司财务部负责组织编制集团总部预算、组织子公司财务部门开展预算编制工作，汇总、平衡、调整总部预算及子公司预算，并对调整事项作出说明，报集团预算管理委员会审批;监控集团本部及子公司预算执行情况;形成集团本部预算执行情况数据并汇总下属公司预算执行情况数据并作为考评依据。各责任中心预算编制的执行机构各级责任中心(利润中心、成本中心、费用中心）1.负责填报预算报表，具体分解年度预算至季度预算和月度预算；

2.在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，严格控制预算外行为；

3.定期提供预算实际执行数据；

4.预算冲突上报。各预算组组织机构构的主要要职责（（三）预算组织机构名称性质构成主要职责审计部门预算监控机构集团审计部1.对预算编制和组织情况进行监控，提出独立意见，向董事长汇报；

2.定期或不定期进行预算执行情况检查，包括常规和特定事项的审查；3.对年度预算情况和专项预算等提供整体考评意见。

人力资源部预算考评机构集团人力资源部

根据财务部门提供的预算执行情况数据,组织实施考评工作目录战略、计计划与预预算计划管理理全面预算算管理的的功能、、特点概述全面预算算管理的的准备全面预算算管理的的组织全面预算算管理过过程预算目标标预算编制制预算执行行监控预算反馈馈及考评评附：宝钢钢全面预预算管理理案例全面预算算管理过过程是一一个循环环预算调控控预算考评评预算执行行确定落实实预算编制制符合要求求下达执行行推动实现现年度计划划目标企业战略略保证达成成分解实施控制制对比分析析信息收集集奖惩兑现现重新编制制预算预算信息息反馈对比分析析激励优化化应用对比分析析编制依据据预算目标标确定流流程集团董事事会预算管理理委员会会各责任中中心集团财务务部制定集团团的战略略目标制定年度度经营计计划确定集团团总体预预算目标标将总目标标分解为为各责任任中心预预算目标标根据集团团分解的的预算目目标草案案确定自自身预算算责任期期的工作作并对预预算目标标做出说说明汇总各责责任单位位的预算算目标综合平衡确定定责任中心目目标重点预算目标标列示责任中心重点预算目标利润中心销售额成本费用总额利润总额净资产回报率应收账款回收(工程公司)经营活动现金流成本费用中心各项费用总额预算目标的确确定需考虑行业特征、企企业生命周期期、公司发展展速度、公司司市场规划与与导向等因素素;预算目标的确确定应遵循先先进性与现实实性相结合的的原则。预算编制范围围、执行期及及编制期编制范围集团实行全面面预算管理，，所有财务收收支皆纳入预预算管理执行期集团的预算执执行期为每年年的1月1日日至12月31日编制期集团的预算编编制期为预算算执行期前一一年的9月-12月预算编制流程程董事会集团公司财务务部制订预算编制制方针审批预算编制制方针确定年度预算算案通过？执行确定年度预算目标预算管理委员员会批准战略规划划、年度经营计划划各责任中心是否汇总预算表格格，进行初步审核核预算质询，提提出调整意见见审批制定预算组织织方案下达至各级财财务部门编制预算通过？否下发执行是预算编制方针针包括：企业利润规划划；生产经经营方方针；；部门费费用预预算编编制方方针；；投资与与研究究开发发方针针；资本运运营方方针；；其他基基准（（集团团公司司费用用分摊摊基准准、业业绩评评价基基准等等）预算编编制内内容长期战战略规规划收入预预算资本预预算生产预预算期末在在建工工程预预算营业及及管理理费用用预算算直接人人工预预算项目费费用预预算直接材材料预预算现金预预算成本预预算预算损损益表表预算资资产负负债表表业务预预算财务预预算资本预预算预算现现金流流量表表各责任任中心心预算算编制制内容容责任中心编制单位预算编制内容费用中心（集团总部）总部办公室固定资产预算、办公用品预算、本部门费用预算

总部财务部门总部财务费用预算、集团财务预算（预算资产负债表、预算损益表、现金预算）、融资预算、本部门费用预算

总部人力资源部总部薪酬预算、培训预算、招聘费用预算，本部门费用预算

投资部总部投资支出预算、投资收益预算、本部门费用预算

其他职能部门本部门费用预算利润中心各子公司子公司自身业务预算、财务预算、资本项目预算预算编编制表表格材料预预算表表预算利利润表表主营业业务收收入-主主营业业务成成本主营业业务利利润+其他他业务务利润润-管管理理费用用-财财务务费用用-营营业业费用用营业利利润+投资资收益益+营业业外收收支净净额利润总总额-所所得得税净利润润销售预预算表表管理费费用预预算表表财务费费用预预算表表资产状状况预预算表表预算资资产负负债表表预算现现金流流量表表资金需需求预预算表表主要表表格辅助表表格成本预预算表表预算编编制举举例—收入预预算市场需需求预预测表表项目价价格预预测表表项目收收入预预测项目收收入计计划分解至至季度度、月月度项目收收入预预算表表—项目收收入预预算（（项目目金额额）—项目目回款款预算算（根根据回回款率率情况况）—应收收账款款、预预收账账款收入预预算是是全面面预算算的起起点。。作为为全面面预算算的编编制起起点，，收入预预算的的准确确性决决定着着整个个预算算的有有效性性。收入预预算表表格示示例收入及及回款款预算算需考考虑的的因素素过去的的收入入状况况：包括括过去去的经经验、、教训训及按按地理理区域域、顾顾客等等划分分的详详细的的收入入实现现情况况；竞争对对手的的状况况：如竞竞争对对手的的能力力、产产品质质量、、服务务等方方面出出现的的变化化；市场行行情：：预测各各类型型产品品或服服务的的市场场需求求、预预测各各区域域市场场需求求情况况；当年已已签订订跨预预算年年度的的合同同：预计已已签合合同在在预算算年度度应实实现的的收入入与回回款；；中国最最大的的资料料库下下载公司制制定的的信用用政策策：根据信信用政政策预预计客客户的的回款款状况况；以往客客户的的付款款情况况：根据客客户的的历史史付款款情况况预计计回款款情况况。管理费费用预预算编编制示示例人力资资源部部门费费用计计划办公室室费用用计划划财务部部部门门费用用计划划人力资资源部部门费费用预预算表表办公室室费用用预算算表财务部部费用用预算算表…………固定资资产折折旧计计划薪酬计计划办公用用品计计划维修计计划固定资资产折折旧预预算表表工资及及附加加费预预算表表办公用用品预预算表表维修费费用预预算表表管理费费用预预算表表财务部部门汇汇总编编制—付现支支出：：工资资保险业务招招待费费维修费费办公费费差旅费费电话费费…—非付付现支支出：：计提提的福福利费费折旧费费其他费用预预算表表格示示例（（一））费用预预算表表格示示例（（二））费用预预算表表格示示例（（三））预算编编制方方式固定预算弹性预算零基预算滚动预算预算方法又称静态预算，是指根据预算期内正常的可能实现的某一业务活动水平而编制，不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动在规定预算变动范围（5%~15%）内进行可预见性的多种业务量水平而编制抛弃现有既成的事实，采取上下结合预算程序，一切从零开始，对所有业务重新开始进行详尽审查、分析、考核，而进行的预算编制以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动而进行的预算主要优点简单方便、快捷主要反映一定范围内各种业务量水平的预算预算细致、全面，可执行性强；将有限的资源按照功能、作业等相关因素进行合理、有效的资源配置遵循了生产经营规律，保证了预算的连续性和完整性；长计划短安排，增强了预算的指导性适用情况稳定业务活动的收入、成本和利润预算业务招待费用、原材料成本各种间接费用预算，尤其职能部门费用预算现金流量预算固定定预预算算示示例例例1:生生产产成成本本固固定定预预算算表表（（单单位位：：元元））某公司在在计划期期内预计计销售产产品1500件件，单价价为100元，，产品单单位变动动成本为为80元元，固定定成本总总额为2万元，，实际销销售1750件件，追加加固定成成本5000元元项目目固定预算算150，，000100120，，0008030，0002020，00010，000实际发生生175,000100140，，0008035，0002025，00010，000差异+25，0000+20，，0000+5，0000+5，0000销售收入入单价价变动成本本单位变动动成本边际贡献献单位边际际贡献固定成本本利润润例2：收入入、成本本和利润润弹性预预算（单单位：元元）某公司在在计划期期内预计计销售产产品1500件件，单价价为100元，，产品单单位变动动成本为为80元元，固定定成本总总额为2万元业务量项目目1250125，，000100100，，0008025，0002020，0005，0001500150，，000100120，，0008030，0002020，00010，0001750175，，000100140，，0008035，0002020，00015，000销售收入入单价价变动成本本单位变动动成本边际贡献献单位边际际贡献固定成本本利润润1000100，，00010080，0008020，0002020，0000弹性预算算示例零基预算算举例—差旅费（（一）员工到中中国境内内出差发发生的差差旅费，包括括出差补补贴、宾宾馆住宿宿、及出出差期间间的电话话费、交交通费和和封闭开开发时发发生的住住宿费等等。预算部门门必须在在预算报报告中按按不同的的业务内内容分别别按公式式列示差差旅费；；1）预算算公式：：预算总额额=（(每天住宿宿费＋每每天交通通费＋通通讯费＋＋伙补)*平均每次次出差天天数AB+平均每次次路费）＊部门出差差总人次次CD差旅费预算编制制要求及参考依依据公式中A的确定可可参考公公司差旅旅费标准准，公式式中B、C、、D可根据2004年各部部门业务务情况进进行测算算说明零基预算举举例—差旅费（二二）出差人员级别住宿费交通费通讯费生活费特殊地区一般地区外埠市内交通费含移动上网费不含移动上网费伙食补贴部门负责人一般人员滚动预算列列示预算期一直直保持12个月，每季季度连续进进行预算编编制，即每每过去一个个季度，便便补充一季季度的预算算编制，永永续向前滚滚动，最近近一个季度度的预算数数据细化到到每月，后后三个季度度的预算数数据以季度度总数为准准，实现““以月保季季，以季保保年”的目目标。预算调整产业形势发发生重大变变化。国家相关政政策发生重重大变化，，如：国家家相关税收收政策发生生重大变化化；国家的的行业政策策发生重大大变动。公司组织、、战略的调调整，如：：出于整体体战略发展展的需要，，部门或子子公司之间间进行整合合，业务范范围进行调调整等。预算委员会会认为应该该调整的其其他事项。。如：各种种突发事件件，包括自自然灾害、、公司核心心决策层的的追加任务务等。预算调整的的条件预算调整申申请：预算管理理委员会在在上述预算算调整的条条件发生时时，可以提提出预算调调整的申请请；下属单单位也可提提出预算调调整申请，，但需经财财务部签署署调整分析析意见。预算调整的的审议：预算调整整申请后，，应经由一一定的审议议，并提出出审议意见见。由预算算管理委员员会进行审审议。预算调整的的批准：预算的批批准由预算算管理委员员会提交集集团公司董董事会批准准。预算调整的的权限预算调整的的周期一般半年度度为预算常常规调整期期间，半年年度预算总总结时，根根据对当年年实际经营营状况的重重新判断，，由总经理理办公会牵牵头，可对对下半年预预算进行系系统调整，，组织全面面的预算调调整工作；；非常规调整整由非常规规事件引发发，在任何何坚持原预预算方案将将严重偏离离实际经营营的情况下下，都可提提出预算调调整，但必必须严格首首先由总经经理办公会会收集信息息详细论证证，再报批批董事会。。预算监控一级监控：预算执行机机构自控，，由各责任任中心的负负责人和各各单位/部部门的负责责人负责具具体业务的的预算标准准执行督促促和控制。。二级监控：财务部门审审核监控，，由各级财财务部门预预算管理岗岗依据预算算标准对预预算执行部部门的各种种经济行为为实施事中中审核，确确保预算执执行机构在在预算标准准框架下运运营。三级监控：高层审批监监控，由预预算委员会会对各预算算执行机构构的预算外外行为进行行审批控制制。四级监控：内部审计部部门独立监监控，通过过不定期抽抽查、流程程穿行测试试等方式对对预算执行行控制情况况和预算体体系的制度度有效性实实施监控。。预算执行情情况反馈及及差异分析析各责任中心心1．每月召开预预算例会；；根据本部部门预算执执行情况，，进行总结结分析，确确定下期工工作重点中国最大的的资料库下下载2.将本部门预预算反馈表表连同预算算工作总结结送交财务务部门。财务部门每月分部门门编制预算算执行表，，比较实际际与预算目目标的差异异，并作差差异分析，，作为财务务部检查和和考评预算算执行情况况的依据总经理办公公会1.定期召召开预算检检查工作会会，预算检检查工作会会的主要内内容：2.听取财财务部关于于公司预算算执行情况况的分析报报告、预算算考核报告告以及制度度建议等；；3.沟通公公司预算执执行情况，，确定工作作重点，针针对业务运运行中存在在的问题，，及时进行行协调，督督促、帮助助各部门积积极完成预预算。预算考评考评机构及及职责对预算目标标的执行情情况的评价价财务部门总经理办公公会人力资源部部提供预算执执行情况表表，并组织进行预预算差异分分析，找出出原因，落落实责任归归属，提出出对全面预预算执行的的相关责任任部门的考考核意见，，报总经理理办公会审审批。1.审议与与全面预算算执行情况况相关的考考核及奖惩惩办法;2.审批财财务部门上上报的全面面预算差异异分析报告告、审议对对相关责任任部门的考考核意见。。1.将全面面预算管理理体系的考考核内容纳纳入绩效考考核内容;2.根据总总经理办公公会对全面面预算管理理的考核意意见,对相相关责任人人实施奖惩惩对全面预算算执行部门门的评价对全面预算算管理系统统进行评价价考评责任人人对子公司预预算的考评评内容纳入入对子公司司经营者的的考评体系系中对总部职能能部门的预预算考评内内容纳入对对职能部门门负责人的的考评体系系中考评内容目录战略、计划划与预算计划管理全面预算管管理的功能能、特点概述全面预算管管理的准备备全面预算管管理的组织织全面预算管管理过程预算目标预算编制预算执行监监控预算反馈及及考评附：宝钢全全面预算管管理案例宝钢经营理理念的演变变19852003年年以生产为中中心一期工程刚刚投产创世界一流流战略目标标集中一贯管管理五制配套基基层管理主辅分离，，社会化专专业协作树立用户至上上的理念增强财务在市市场竞争中的的保障功能满足用户需求求作为检验质质量的标准建立适应市场场竞争的营销销体系开发整体产销销系统以用户为中心心以价值管理为为中心以价值最大化化为导向实施ESI工程精益运营，推推行6σ优化战略管理理体系以用户需求为为导向的技术术创新体系培育创新型强强势文化规范法人治理理结构年宝钢以财务管管理为过程控控制手段来实实现价值管理理适应企业生产产经营管理需需要的财务控控制体系：以全面预算管理理为纲以标准成本管管理为基础以现金流量控控制为核心以信息化技术术为支撑宝钢全面预算算管理发展沿沿革1993－19941995－19992000－初步形成设置经营预算算部门编制第一本年年度预算相关预算制度度的完善预算管理模式式形成发展完善预算算管理技术月度执行预算算的推出丰富预算蓝本本内容规范完善深化发展第一本经营规规划编制季度滚动预算算推出以战略目标为为预算编制逻逻辑起点预算系统开发发宝钢推行全面面预算具备的的条件集中一贯管理理模式为预算算管理的推行行奠定了基础础。宝钢一、二期期工程建成后后，在完善宝宝钢五大基础础管理的同时时，适应市场场经济环境，，需要建立与与之相适应的的经营管理体体系。财务管理在市市场竞争中的的保障功能逐逐步增强，为为实施预算控控制提供了生生长发育的土土壤。计划管理、财财务管理、营营销管理的有有机结合是实实现财务预算算向经营预算算转变的前提提。全面预算管理理框架战略目标经营规划年度预算计划划季度滚动预算算日常经营经营预算反馈年度滚动预算算决策控控制战略预算全面预算战略预算侧重重于对规划期期经营活动进进行描述；经经营预算是企企业对年度内内经营活动所所作的预算、、计划。战略略预算通过经经营预算来实实现，并在经经营预算中设设置相应战略略指标，以实实现公司长期期目标。预算体系以企企业战略、经经营规划为导导向，滚