某集团地产战略研究

地产战略研究基本逻辑战略分析外部环境分析标杆企业研究我国经济的高速发展,推动我国固定资产投资与房地产开发投资保持很高的增长率年度GDP固定资产房地产开发04-1210.127.628.105-039.925.326.705-061027.123.505-099.927.722.205-1210.227.219.806-0310.329.820.206-0610.931.324.206-0910.728.224.3数据来源:中国统计年鉴GDP、固定资产、房地产开发投资增长率GDP、固定资产、房地产开发投资增长率GDP、固定资产、房地产开发投资增长率走势图由于GDP保持10%左右的增长率，促使了固定资产与房地产投资维持高位。反过来由于我国经济增长主要由投资推动，故固定资产投资增长又进一步促进了GDP增长。由于宏观调空，房地产开发景气指数在2003年出现了下滑，在2006年又开始上升数据来源：国家统计局2002-2006年11月国房景气指数运行趋势房地产行业具有周期性（以上海为例）上海市房地产投资与GDP关系图通过以上图形，可以得出以下几个结论：一是房地产投资曲线轨迹围绕GDP总量呈现S型的台阶上升状态，即房地产发展基本围绕经济增长而增长的；二是上海房地产在长期高速发展后，将超前于经济发展，将可能出现泡抹，因此，面临调整的机会比较大；三是由于GDP增长速度比较高，基本上保持了10%以上的增长速度，所以房地产发生波动时，一般不会出现大落现象，而是会出现停滞平稳发展现象。总体来说，我国房地产行业中长期持续向好，短期内受政府宏观调控政策的影响会有所波动，但长期为上升趋势

房地产作为基础产业和资金驱动型行业，受宏观经济周期的影响很大，带来房地产行业的短期波动。政府的政策影响，如拉动内需等政策，在短期内会影响周期的长度和幅度，但对整体趋势影响不大。结论：短期呈小范围波动状态部分市场供应的增加速度超过有效需求的增加速度，某些细分市场供过于求资金在全球范围内加速流转国家出台相关政策对行业进行调整和管控三外的加入使得国内市场竞争进一步加剧中长期呈增长趋势中国经济良好的发展态势中国长期潜在需求巨大，拉动市场上升城市化进程进一步加快人均面积远小于欧美国家，改善住宅环境需求巨大大量存量房的改造时间行业规模市场现状房地产开发长期趋势我国区域市场成熟度的不一致决定了我国房地产行业在产业发展周期上处于从开发/产品型向投资/资本运作型过渡的阶段-行业成熟度与房地产商商业模式演变示意图-高利润阶段高风险/高回报产品创新单一的融资手段中等利润阶段适中风险/适中回报资本优势/规模优势微利阶段低风险/低回报资本优势/规模优势成熟的房产金融支持经济特征需求特征房地产开发/产品型房地产投资/资本运作型房地产服务/服务型时间行业规模中国大陆房地产商香港房地产商发达国家房地产商卖方市场对新增住房需求快速膨胀均衡市场对新增住房需求稳定增长买方市场以提升住房质量的需求为主业务类型房产增量开发地产开发房地产开发物业持有经营房产中介房地产金融服务房地产金融服务物业持有经营房产中介房屋定制过渡阶段的特点决定了我国呈现增量开发业务占主导，其他多种业务类型并存发展的格局行业主业务价值链辅助业务价值链物业管理物业持有物业经营房产开发地产开发房地产金融中介服务（评估、经纪、定制等）土地出让为主，结合金融、贸易、商业地产开发：以陆家嘴、金融街为代表开发工业区土地：以天津工业区为代表地产开发模式房产开发模式产品单一化，在不同城市迅速复制：以万科为代表在单一城市的多个区域做多种产品，多是大型国有企业：以华润置地代表在少数高端城市开发高端产品，以较少的项目赢得较高利润：以万通为代表小城镇开发模式，以浙江广厦、新奥置业为代表物业持有经营模式专业的物业经营，成为一种专业物业，配合战略合作者来收取租金回报：以第一太平洋戴维斯为代表混合的物业出租经营，以收取租金为主：以中国国贸为代表开发和物业出租经营混合：如香港恒隆、新世界等房地产服务模式不动产金融模式中介经纪和评估：以伟业顾问、上海同策为代表定制服务，以房屋的定制和项目管理收取服务费：以日本大和房屋为代表，万通开始尝试房地产信托：以金信信托为代表房地产基金：以精瑞基金为代表房地产行业具有很强的地域特点，我国区域经济发展的不平衡造成了我国区域房地产市场成熟度阶梯分布-区域市场成熟度分布示意图-区域经济发达程度/城市级别区域市场竞争集中度竞争态势本地企业为主，缺乏行业领导品牌低水平竞争阶段中低端产品需求外地、外资、本地企业共同竞争，行业巨头初显市场集中度缓慢上升，竞争日趋激烈市场需求层次更丰富，竞争手段差异化一线城市二线城市三线城市四线城市行业特点国际性城市，人口规模在1000万以上，消费能力强，外来购买力强（来自全国范围）拥有较大的高端产品空间多种业务模式并存，开发业务仍有较大空间，物业持有经营、服务发展迅速，金融业务取得发展中国三大经济区域的中心城市：北京、上海、广州、深圳等天津、重庆较发达的省会城市：杭州、成都、沈阳、等区域经济辐射城市：青岛、大连、昆山、珠海等落后的省会城市：青海、呼和浩特、兰州等县级市县城经济不发达地区的中心城市，消费能力一般，以本地消费为主开发业务正步入快速发展，服务业务空间小市场规模小，消费能力低房产开发业务处于起步阶段发达的区域经济中心，有较强的消费能力和外来购买力（经济区域内）有一定的高端产品空间开发业务主导，物业持有及服务业务开始发展国内领先开发企业开始进入，冲击本地企业，竞争日趋激烈，市场集中度上升开发占据主导，房地产服务起步，发展速度一般低水平竞争阶段中低端产品需求没有有竞争力的房地产企业我国房地产企业数量多，竞争激烈,利润趋向合理区间数据来源：历年中国统计年鉴、《中国房地产百强企业研究报告》2005886.773199.592396636219四类地区1310.774797.663244927892三类地区3679.2015028.7641962614164二类地区1914.1410927.721502284343一类地区7790.9233953.72113400932618全国2002年完成投资(亿元)实际需要总投资(亿元)平均从业人数企业数量地区各区域市场竞争分析（2003）19.0721.139.4211.3824.2028.6114.1316.8243.4237.0044.2647.2213.3113.2532.1824.570%20%40%60%80%100%企业数量平均从业人数总投资规模完成投资规模%一类地区二类地区三类地区四类地区基本逻辑辑战略定位位外部环境境分析标杆企业业研究集团地产产现有资资源分析析1、集团总总公司是是一个集集设计、、施工为为一体的的国有特特大型施施工企业业。在工工程设计计、施工工方面在在国内领领先。为为房地产产业务在在设计施施工领域域提供了了强大的的支持。。2、集团总总公司进进入世界界财富500强，在国国内乃至至全世界界都建立立了良好好的声誉誉。无疑疑集团品品牌将为为房地产产业务提提供强大大的品牌牌优势。。3、集团总总公司是是国内最最大的建建筑企业业，资金金实力雄雄厚，为为房地产产业务提提供了持持续的现现金支持持。4、集团总总公司具具有全国国性网络络，各个个子公司司与分公公司分布布在全国国各地。。借助原原有网络络可以把把房地产产业务在在全国范范围进行行布局。。5、集团总总公司、、各子公公司与分分公司与与全国各各地政府府保持了了良好的的关系。。这为房房地产公公司奠定定了很好好的基础础。以上资源源都是发发展房地地产业务务所必需需具有的的关键资资源，利利用这些些资源可可以打造造集团地地产的核核心竞争争力但集团集集团内部部房地产产资源分分散，不不能形成成专业化化、规模模化运作作，也不不利于品品牌运作作集团公司司一局二局三局十局。。。集团地产产房地产公公司房地产公公司房地产公公司房地产公公司房地产行行业已经经从过去去的资源源型开始始向战略略型转变变。房地地产行业业利润也也将从暴暴利回归归合理区区间。房房地产竞竞争层次次从关系系型向品品牌竞争争转变。。建议，，对集集团公公司内内部资资源进进行整整合以以形成成规模模优势势，打打品牌牌战略略集团公公司一局二局三局十局。。。。集团地地产集团地地产A公司集团地地产B公司集团地地产C公司集团地地产D公司备注1、通过过整合合集团团公司司内部部各个个分散散的房房地产产资源源，可可以形形成规规模化化运作作，并并可以以在全全国范范围内内打品品牌战战略。。2、通过过整合合，可可以实实现集集团地地产在在全国国的战战略布布局，，有利利于以以后房房地产产金融融的运运作。。（结结构化化金融融需要要地域域分散散来规规避风风险））1、整合合方法法宜采采用市市场化化操作作，不不宜采采用行行政划划拨。。可以以采用用入股股方式式进行行收购购。2、由集集团地地产公公司控控股而而局参参与的的方式式（这这样可可以利利用各各局在在当地地的关关系））。不不宜采采用全全资子子公司司模式式。控股当前房房地产产企业业竞争争主要要是规规模和和资金金的竞竞争使命、、愿景景与战战略的的关系系公司为为什么么存在在？为组织织内所所有决决策提提供前前提描述一一个持持久的的事实实可以是是一个个无限限时期期的解解答（（而没没有时时间限限制））为内部部和外外部人人员提提供指指导领导者者及员员工希希望公公司发发展成成什么么样？？指导战战略和和组织织的发发展描述一一个鼓鼓舞人人心的的事实实可以在在一个个特定定时期期内实实现主要是是为内内部人人员提提供指指导（（有些些口号号也可可提供供给外外部人人员））击败现现有及及潜在在竞争争者的计计划列出一一系列列举措措以提提供产产品或或服务务，创创造高高于其其成本本的价价值描述公司战战略选选择的的“价价值方案”随市场场分析析、消消费者者经验验、试试验而而不断断改善善最好严严格限限制在在内部部使用用使命远景战略集团地地产应应该快快速建建立起起自身身的使使命、、愿景景及核核心理理念以人为为本：对外充充分了了解客客户的的现实实需求求与潜潜在需需求，，为客客户创创造舒舒适的的工作作与生生活空空间；；对内内以员员工为为本，，为员员工提提供充充分的的发展展空间间创新：通过管理创创新，全面面提升公司司的经营管管理水平；；通过技术术创新，将将最新的科科技成果应应用于房地地产开发诚信：以诚信赢得政政府、客户、、金融机构、、设计与施工工单位的充分分信任通过专业化、、差异化、规规模化开发打打造房地产精精品，经过几几年的努力，，成为中国房房地产业的领领导者**集团60年的品质和技技术，为人类类创造美好的的生活空间公司愿景核心理念公司使命有待商定集团地产的总总体战略陈述述集团地产在集集团公司领导导下，依靠一一支专业化、、有朝气、有有创新能力的的专业房地产产开发团队，，在全国日趋趋激烈的房地地产竞争环境境中，能够不不断采用创新新营销理念，，大胆采用新新工艺流程、、新生产方法法，在市场中中争取领导地地位，在超越越对手的过程程中不断超越越自我，发现现公司创新所所带来的利润润增长点，在在3—5年内发展成在在全国范围内内具有一定品品牌，一定规规模的专业型型房地产开发发公司，并逐逐步向投资商商转变。有待商定集团地产战略略规划主要可可以分为三个个阶段成立集团地产产公司，并把把集团内部资资源进行整合合，建立并完完善组织机构构与管控体系系，探索适合合自身发展的的业务模式。。根据市场发展展特点，进行行战略布局，，包括地域布布局、产品调调整、业务模模式及尝试进进入房地产金金融领域。本阶段，采用用资本运营手手段，对房地地产行业进行行适当整合，，在房地产行行业处于领导导者地位。资源整合阶段战略布局阶段资本经营阶段2007-2008年2011-2015年2009-2010年集团地产实现现从开发商向向投资商角色色的转变。需需要关注房地地产金融领域域的发展有待商定产品组合战略略可以从产品品/服务、地域、、价值环节三三个角度对各各候选业务进进行研究应选择哪些产产品/服务？各业务的地域域分布应是？？不同地域未来来发展中的潜潜力展望如何整合现有有资源，从而而最有效地驾驾驭最有价值值的市场采用各个价值值环节都参加加的香港模式式还是专注于于投资的美国国模式？产品/服务地域价值环节房地产及相关关业务在本阶段，集集团地产应主主要以商品住住宅投资开发发为主，其它它为辅的产品品组合商品住宅业务务商用房地产物业管理公寓其他业务原因一、目前前我国房地产产投资特点是是，住宅投资资占绝对优势势按用途分的房房地产开发企企业（单位））投资完成额额比重数据来源：2005年统计年鉴住宅投资额远远远大于商业业用房和办公公楼的投资额额度原因二、住宅宅行业成长性性良好，从需需求看，成长长空间很大需求原因现状人口计算数量经验目标预计贡献需求平均年贡献需求居住条件改善，人均住房面积增加人均居住面积为13.6平方米目前城镇人口5.1亿人，按2020年前每人增加6平方米计算人均住房面积达到20平方米为提高居住水平需求新建住房30.6亿平方米需建住房1.8亿平方米城市化进程加快，住房需求稳定增长中国城市化水平为40%，城镇人口约5.1亿2020年城市化水平达到55%，城镇人口增至7.7亿人均建筑面积20平方米计算52亿平方米需建设住房3亿平方米拆迁改建增加的市场需求预计每年需拆除重建1亿平方米20年每年住房需求大约维持在4～5亿平方米估计2020年之前，国内内住宅开发总总需求将达到到159.1亿平方米，平平均每年的住住宅需求都保保持在9.3亿平方米左右右未来随着房地地产金融市场场的发展，可可以根据需要要，配置更多多的具有稳定定收入的物业业，形成两个个主营业务商品住宅开发发业务商业地产、办办公楼、酒店店住宅，物业业管理公司战略商品住宅开发发业务特点是是现金流存在在间断，要使使公司稳步增增长，很困难难。以上物业特点点一般只租不不售，虽然回回收时间比较较长，但形成成固定的现金金流，增加了了公司的抗风风险能力。房地产开发行行业具有自身身的特点，就就是现金流不不稳定具有间间断性。国内内许多开发商商由于不能形形成稳定的现现金流而被市市场淘汰出局局。向万科，，华远这种持持续增长的公公司很少。这样可以增加加企业抗风险险能力，以实实现可持续发发展可持续成长大中型房地产产公司可以通通过优质物业业持有获得稳稳定回报，房房地产开发机机会型投资获获得高额回报报，以避免单单一的房地产产住宅开发带带来的周期波波动的影响。。现金流房地产开发现现金流周期物业持有经营营业务现金流流周期大中型房地产产公司总体现金流周期现金流由于国家政策策导向和行业业上下游的挤挤压，房地产产开发不同阶阶段容易出现现融资困难，，通过金融运运作可以避免免单一开发带带来的风险，，可以将中小小房地产商对对资金的需求求作为获取高高额利润和迅迅速扩大规模模的良好市场场房地产开发机机会型投资业业务现金流房地产开发现现金流现金流时间只租不售带约出售恒兆基业绩分分布，房地产产业务做大后后往往进行多多元化发展以以降低经营风风险，但主要要还是围绕在在地产相关业业务91.69亿港元40.98亿港元新鸿基业务分分布，在香港港，房地产行行业属于成熟熟行业，地产产公司为了维维持企业业绩绩的持续性，，一般在地产产业务上兼顾顾物业开发（（如住宅）和和物业投资（（如办公楼）），避免业绩绩出现重大波波动177亿港元82.67亿港元由于我国经济济发展不平衡衡，导致了房房地产发展不不平衡。上海海、北京和广广州在我国处处于一线城市市地位，而其其他各大中城城市则分布在在二三线城市市的不同阶段段政治文化辐射射力差一般强强一般差广州上海北京深圳呼和浩特南京经济辐射力成都长沙宁波天津大连石家庄庄兰州西宁杭州长春西安重庆沈阳贵阳中小城城市公司在在确定定业务务组合合战略略时，，需要要因地地制宜宜。一线城城市二、三三线城城市市场类类型角色已经接接近成成熟市市场市场处处于快快速成成长阶阶段房地产产开发发商与与投资资商相相结合合（参参与者者集团团地产产总部部为主主）房地产产开发发商（（参与与者集集团地地产子子公司司为主主）主要业业务房地产产开发发物业持持有并并经营营房地产产开发发1、集团团地产产通过过整合合各子子公司司下属属的房房地产产公司司，拥拥有了了全国国性网网络。。但区区域发发展不不平衡衡，导导致在在制定定业务务组合合战略略时，，要关关注地地区市市场特特征。。2、当然然各地地区业业务定定位不不是一一成不不变的的，例例如二二三线线城市市如果果有含含金量量高的的物业业，也也可以以持有有考虑到到品牌牌、信信息等等方面面的因因素，，集团团地产产总部部应占占领高高端市市场，，业务务范围围主要要以一一线城城市为为主，，子公公司则则应以以所在在区域域为主主备注1、总部部应占占领高高端市市场，，一方方面可可以建建立品品牌优优势向向内地地二三三线城城市辐辐射，，另一一方面面可以以获取取最新新的技技术、、金融融、设设计、、管理理等方方面的的信息息。2、子公公司在在初期期业务务限定定在所所在区区域，，可以以充分分利用用在该该区域域的良良好的的当地地关系系。当前总总部应应定位位在以以北京京为中中心的的华北北地区区、以以上海海为中中心的的华东东地区区、以以广州州为中中心的的华南南地区区。这这些地地区市市场成成熟并并且具具有很很强的的辐射射力。。通过过在这这些市市场上上树立立精品品工程程，树树立品品牌。。当前公公司并并不需需要进进行一一体化化战略略，而而可以以利用用集团团公司司的资资源。。土地储备产品策划产品设计产品施工售后服务产品营销物业管理利用集集团内内部资资源，，可以以达到到协同同效应应集中优优势资资源，，加强强地产产价值值链核核心能能力1、集团团地产产可以以把设设计、、施工工全部部外包包给内内部单单位，，可以以在集集团内内部形形成协协同效效应。。2、关注注房地地产关关键能能力土土地储储备、、产品品策划划、营营销和和融资资能力力，而而对于于非核核心能能力则则可以以外包包。集团地地产应应明确确将采采用的的商业业模式式商业模模式经营特特点优劣势势万科平价超市模模式华远百百货公司模模式万通精精品店模模式面向全全国中中档消消费群群开发发中价价优质质房，，在市市郊大大规模模圈地地，形形成大大规模模连续续销售售消费群群体大大，开开发速速度快快产品品标准准化，，不用用拆迁迁，可可在全全国大大规模模复制制，形形成连连续销销售保保证企企业持持续稳稳定运运营集中北北京区区域市市场，，产品品多样样化，，涉及及各种种项目目，各各档次次、各各区域域全面面开发发在区域域市场场通过过多样样化规规避一一定的的风险险，但但是企企业内内部管管理运运作的的难度度很大大集中做做高端端产品品，即即高档档房、、豪宅宅、超超豪宅宅，做做精品品消费群群集中中，高高档消消费者者超越越地域域概念念，价价格空空间大大，风风险大大，项项目运运作周周期长长集团地地产商商业模模式面向全全国开开发多多种档档次,多样化化产品品体系系。每每种产产品形形成标标准化化体系系根据区区域及及地块块特点点，进进行项项目定定位，，能够够分散散风险险。采采用标标准化化产品品适合合异地地复制制随着着房房地地产产行行业业的的成成熟熟以以及及房房地地产产金金融融市市场场的的完完善善，，公公司司应应向向房房地地产产投投资资商商转转变变，，即即以以房房地地产产金金融融为为核核心心业业务务。。房地地产产企企业业房产产开开发发业业务务物业业持持有有经经营营业业务务房地地产产金金融融业业务务房地地产产金金融融业业务务为为开开发发与与物物业业持持有有经经营营业业务务提提供供资资金金支支持持开发发与与经经营营业业务务为为房房地地产产金金融融业业务务提提供供专专业业能能力力上上的的支支持持资金金支支持持资金金支支持持专业业能能力力支支持持专业业能能力力支支持持普罗罗斯斯公公司司作作为为全全球球最最大大的的工工业业房房地地产产厂厂商商，，其其主主要要职职能能为为两两块块：：房房地地产产金金融融（（REITS），，招招商商能能力力。。其其他他业业务务基基本本外外包包美国国成成熟熟的的房房地地产产金金融融模模式式，，以以房房地地产产基基金金为为主主流流，，它它既既是是房房地地产产开开发发企企业业和和项项目目的的重重要要融融资资手手段段，，同同时时又又是是房房地地产产产产业业的的重重要要投投资资渠渠道道-美国国的的房房地地产产业业务务模模式式-地产产开开发发房产产开开发发物业业持持有有股权权REIT机构构投投资资者者银行行等等金金融融机机构构个人人投投资资者者承租租人人自用用购购买买按揭揭贷贷款款证证券券化化按揭揭REIT中介介代代理理物业业管管理理物业业运运营营共同同基基金金有限限合合伙伙私募募基基金金业务务流流资金金流流按揭揭贷贷款款可能能业业务务模模式式目前前，，我我国国已已经经开开始始着着手手研研究究成成立立房房地地产产基基金金公公司司。。目目前前还还处处于于审审批批阶阶段段（（中中信信信信托托公公司司、、联联华华信信托托公公司司））。。许许多多专专家家认认为为这这是是我我国国房房地地产产的的发发展展方方向向。。根据据公公司司目目前前现现状状，，公公司司组组织织结结构构可可以以采采用用混混合合型型管管理理模模式式董事会项目评审审委员会会薪酬管理委员员会总经理发展部市场策划划部工程部物业管理理部财务部人力资源源部办公室成都公司司西安公司司合肥公司司项目公司司D项目公司司C项目公司司B项目公司司A投资策划划拿地项目策划划销售策划划工程监督督成本控制制采购配合物业业公司进进行管理理物业公司预算算资金管理理招聘考核行政后勤总部项目公司司子公司集团地产产贵阳公司司。。。随着未来来公司角角色的转转变，公公司的组组织机构构也应进进行相应应调整董事会项目评审审委员会会薪酬管理委员员会总经理发展部市场策划划部工程部物业管理理部财务部人力资源源部办公室成都公司司西安公司司合肥公司司项目公司司D项目公司司C项目公司司B项目公司司A投资策划划拿地项目策划划销售策划划工程监督督成本控制制采购配合物业业公司进进行管理理物业公司预算算资金管理理招聘考核行政后勤总部项目公司司子公司集团地产产贵阳公司司。。。资本运营营部商业部/事业部收购兼并并地产金融融（REITS）招商商业地产产管理根据公司司现状，，对子公公司、分分公司的的控制类类型在起起初应该该以财务务导向为为主，随随着总部部组织机机构和管管理制度度完善，，改为战战略导向向的控制制方式不区分业业务领域域的收益益最大化化红利/资金回收收企业的高高质量财务导向

(财务控股)战略导向

(战略管理控股)操作导向

(操作管理控股)服

务中

央部部门门类型目标战略资源源优化配配置协调的管管理界面管理理经营者队队伍所有企业业战略和和操作效效果最大大化操作控制制、功能能和业务务领域优优化市场份额额增长母子公司司管理模模式总部对下下属单位位管理主主要通过过五个方方面实现现财务控制制对子公司司的收入入和支出出进行控控制，主主要包括括预算管管理、内内部审计计和财务务权限控控制公司总部部充分把把握财务务这一命命脉，对对下属单单位财务务活动严严格控制制对下属单单位的关关键岗位位，如子子公司董董事、总总经理、、财务负负责人等等进行控控制，保保证下属属单位贯贯彻执行行母公司司的战略略规划，，经营活活动符合合公司总总部意愿愿通过定期期述职和和报告制制度，密密切跟踪踪下属单单位的经经营活动动，实现现信息控控制；制定信息息交流制制度，保保证总部部及时、、准确、、全面地地掌握下下属单位位的生产产运营信信息综合公司司财务与与非财务务信息，，在战略略规划和和年度预预算的基基础上，，评价各各子公司司及其总总经理的的业绩，，以业绩绩表现为为基础对对管理人人员进行行奖励，，使管理理人员的的行为符符合公司司目标的的要求人事控制制考核激励励战略规划公司战略是公公司发展的纲纲领，战略规规划是公司的的年度行动方方案，以及此此后年度内所所需资源的分分配；公司总部通过过战略规划的的制定来控制制下属单位按按照总公司的的发展规划进进行运作信息控制战略规划是是对下属单单位进行管管理控制的的基础对财务控制的的影响对人事控制的的影响对信息控制的的影响对考核激励控控制的影响响根据公司的的发展战略略，确定对对下属公司司的财务管管理控制程程度，确定定财务审批批权限根据公司的的发展战略略，选择\确定下属单单位的高级级管理人员员和财务负负责人根据公司的的发展战略略，确定下下属单位哪哪些经营信信息需要汇汇报根据公司的的发展战略略，确定下下属单位的的任务指标标，以此作作为进行绩绩效考核的的根据财务控制主主要包括预预算管理、、内部审计计和权利限限制三个方方面预算进行预决算管理公司下属单位之间的关联交易一律以销售方式进行。凡涉及资产的有偿使用，均模拟市场交易运做控股子公司应确保母公司所投资本的保值增值公司要求下属单位对产品成本、管理费用及利润率等进行控制和管理审计下属单位按规定向总公司提供各种报表公司定期审计下属单位的财务状况和收益分配权限统一财务纪律，如规定制造成本、管理费用和销售费用的开支范围，对这三项成本支出额实行总量监控，规定子公司不得以任何形式进行对外投资等统一配置财务资源，集中调度资金董事会薪酬考核委委员会总经理公司人力资资源部公司总部负负责对子公公司董事、、监事、高高级管理人人员以及财财务负责人人的选派、、任免、考考核、奖惩惩公司总部负负责对分公公司高级管管理人员、、财务负责责人的选派派、任免、、考核、奖奖惩规范公司对对下属单位位人事控制制范围、内内容及实施施单位人员控制对对象相关实施单单位/人员制定信息交交流制度，，保证公司司及时、准准确、全面面地掌握下下属单位的的生产经营营信息定期述职汇汇报：子公司总经经理每月向向董事会述述职；财务经理每每月向董事事会汇报子子公司财务务状况及资资金使用情情况定期提交报报告：子公司定期期向公司财财务部提交交财务状况况、经营状状况等报表表或报告分公司控制制子公司控制制定期述职汇汇报：分公司总经经理每月向向公司总经经理述职；；财务经理每每月向公司司财务部经经理汇报财财务状况及及资金使用用情况定期提交报报告：分公司定期期向公司财财务部提交交财务状况况、经营状状况等报表表或报告完善下属单单位业绩评评价系统，，有利于战战略目标的的实现根据公司战战略，结合合长短期利利益、财务务指标和非非财务指标标、内外部部发展情况况，确定考考核指标增加收入；；降低成本；；提高生产率率；加强资产的的利用和减减少风险股东如何看看我们产品和服务务因素：功功能、质量量和价格；；同客户的关关系：客户户购货时提提供高质量量服务，建建立良好的的私人关系系；形象和声誉誉用户如何看看我们新产品新技技术推出能能力；雇员是否掌掌握多种技技能、能否否获得战略略意义的信信息；生产产效率；员工满意程程度；个体同总体体战略的结结合我们在学习习、革新和和创造未来来方面做得得怎样保持领先的的关键技术术；材料库存周周期；生产周期；；生产规划和和控制；施工组织能能力我们自己擅擅长什么战略和远景景财务方面内部经营方方面客户方面创新与学习习方面总经理规划部工程部财务部A项目经理B项目经理C项目经理对项目部的的控制，建建议采用矩矩正型管理理副总经理基本逻辑战略定位外部环境分分析标杆企业研研究万科股份阳光100河南建业万通实业华润置地123451、万科万科企业股股份有限公公司成立于于1984年5月，以房地地产为核心心业务，是是中国大陆陆首批公开开上市的企企业之一。。至2003年12月31日止，公司司总资产105.6亿元，净资资产47.0亿元。公司于1988年介入房地地产领域，，1992年正式确定定大众住宅宅开发为核核心业务，，截止2003年底已进入入深圳、上上海、北京京、天津、、沈阳、成成都、武汉汉、南京、、长春、南南昌、佛山山、鞍山、、大连、中中山和广州州15个城市进行行住宅开发发，2004年万科又先先后进入东东莞、无锡锡、昆山三三个城市。。目前万科业业务已经扩扩展到18个大中城市市，并确定定了以珠江江三角洲、、长江三角角洲和环渤渤海湾区域域为中心的的三大区域域城市群带带发展以及及其它区域域中心城市市的发展策策略。凭借借一贯的创创新精神及及专业开发发优势，公公司树立了了住宅品牌牌，并为投投资者带来来了稳定增增长的回报报。通过向索尼、新鸿鸿基、PulteHomes等企业的学学习，万科逐步步走到了中中国房地产产市场的前前列从索尼，万科学会了“营销”和“售后服务”，万科第一个在国内做样板房，也是受索尼营销手法的启发，后来万科的物业管理，赢得了消费者们的一致认可，甚至不少人就是冲着万科的物业管理买房子，这是索尼优秀的售后服务给万科做了一个好榜样。索尼新鸿基拥有1400亿净资产，是全香港最优秀发展商之一。从新鸿基，万科学到的是：对品质的重视和对客户的经营理念。从新鸿基，万科懂得了“能够让客户终身追随的先决原因首先就是房子的品质”，学习新鸿基会，万科成立了国内第一个维护客户关系、提供增值服务的《万客会》，即使在客户服务会已经普及的今天，万客会仍然是会刊可读性最强、服务最细致的客户经营机构，新鸿基万科的新榜样——美国最大的房地产开发企业PulteHomes，学习它锁定终身客户，延长产品线，以及提供细分的产品以满足客户不同阶段的置业需求。

PulteHomes万科以建筑无限生生活作为自自身宗旨，，致力于成成为中国房房地产业的的领跑者万科愿景：：成为中国国房地产行行业领跑者者。2000－2005年，万科的的发展规模模将以年均均30－40％的速度增增长，到2005年发展成为为大型蓝筹筹上市公司司，在15－25个城市发展展业务。1.客户是我们永远的伙伴

2.人才是万科的资本

3.“阳光照亮的体制”

4.持续的增长和领跑万科核心价值观：创造健康丰盛的人生对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间。对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益。对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台。对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。万科宗旨：建筑无限生活万科以城市市城郊结合合部为重点点区域，以以新兴的白白领为主力力消费群，，形成了自自身独特的的风格

在各地万科分支机构中，我们拥有共同的企业核心价值观、“以客户为导向”的服务理念、规范化的管理模式、严谨的业务流程以及万科所提倡的生活方式。倡导文化

在各地项目中，我们遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。开发原则在各种类型的产品中，我们已经形成了相对稳定的系列：万科城市花园、四季花城、花园新城。不同系列的产品各具特色，但始终保持清新、活泼、温馨、体贴的一致风格。产品风格以多层住宅为主的大规模项目占万科总开发规模的80%左右。业态类型万科面对的更多的是城市的白领，从中高档到高档调整到以中档为主少数高档这样的定位，始终把握主流市场。目标客户万科目前在在“建筑无无限生活””理念的导导引下，运运用万科这这一品牌，，通过对市市场定位、、产品设计计、成本控控制、营销销企划、产产品采购、、物业管理理等房地产产开发重要要流程的统统一和节点点的控制，，以城市城城郊结合部部为重点区区域，以新新兴的白领领为主力消消费群，在在全国的１１５个经济济发达的大大城市成功功地投资开开发了万科科城市花园园、万科新新城和花园园新城三大大系列的楼楼盘，成为为中国楼市市名副其实实的市场领领跑者。万科科已已经经形形成成了了三三大大产产品品系系列列：：万万科科城城市市花花园园、、四四季季花花城城、、花花园园新新城城。。这这些些产产品品各各具具特特色色，，但但始始终终保保持持温温馨馨体体贴贴的的一一致致风风格格大规规模模的的居居民民住住宅宅小小区区。。1992年开开始始，，公公司司先先后后在在上上海海、、北北京京、、天天津津、、沈沈阳阳、、深深圳圳、、成成都都等等地地推推出出大大规规模模的的居居民民住住宅宅小小区区，，形形成成了了"万科科城城市市花花园园"系列列品品牌牌。。凭凭借借规规模模优优势势，，万万科科引引入入国国外外先先进进的的规规划划设设计计理理念念，，配配套套完完善善，，注注重重绿绿化化、、环环境境和和社社区区文文化化的的营营造造，，强强调调人人与与人人的的亲亲情情和和沟沟通通，，充充分分体体现现人人的的价价值值，，项项目目整整体体风风格格更更为为成成熟熟和和细细致致。。面向向普普通通白白领领的的城城交交结结合合部部的的多多层层建建筑筑群群项项目目，，定定位位是是普普通通商商品品住住房房。。为为了了顺顺应应郊郊区区化化住住宅宅发发展展趋趋势势，，1998年起起，，万万科科又又相相继继在在各各地地推推出出了了"万科科新新城城系系列列"。天天津津万万科科新新城城、、深深圳圳四四季季花花城城、、沈沈阳阳花花园园新新城城、、武武汉汉四四季季花花城城等等项项目目，，注注重重住住宅宅产产业业化化发发展展，，融融入入环环保保及及高高科科技技的的含含量量，，充充分分显显示示了了成成熟熟社社区区的的内内涵涵魅魅力力。。中档档大大盘盘路路线线，，目目标标人人群群以以““小小资资化化””的的城城市市中中产产阶阶级级为为主主，，通通过过在在城城乡乡结结合合部部开开发发有有文文化化、、有有品品味味的的社社区区吸吸引引白白领领阶阶层层、、私私营营企企业业主主。。项项目目的的产产品品种种类类较较多多，，有有多多层层、、小小高高层层、、情情景景洋洋房房和和TOWNHOUSE。是新市镇开发发模式的典范范，标志着万万科房地产开开发业务进入入了规模化发发展阶段。““四季花城””是万科产品品系列中范围围最广、销量量最大的一个个系列，因而而也是从市场场角度讲最为为成功的一个个产品。城市花园花园新城四季花城万科的跨地域域扩张经历了了几个阶段。。2000年起，万科开开始稳健而有有步骤的新城城市扩张战略略2000年万科再度开开始了稳健而而有步骤的新新城市扩张战战略。在全国国10个城市的开发发，形成了““万科地产在在中国”的开开发格局。从1991年开始，万科科在全国十三三个城市投资资房地产项目目，并确定了了以房地产为为核心的发展展方向，但开开发品种涉及及住宅、写字字楼、商铺、、酒店和保税税仓等。1993年国家宏观调调控，各地项项目相继面临临资金和市场场困境。而在在管理上，公公司还处在对对跨地域管理理模式的探讨讨中，13个城市的超长长管理链条使使管理面临捉捉襟见肘的局局面，不同的的开发品种和和项目也不能能形成规模效效应和品牌效效应。从1993年起，万科走走上了“减法法”之路，投投资重点集中中至深圳、上上海、北京、、沈阳和天津津，投资品种种集中于住宅宅开发。经过过7年的调整，万万科选择了一一个专业，建建立了一个制制度，培养了了一支队伍，，树立了一个个品牌。目前万科业务务已经扩展到到18个大中城市，，并确定了以以珠江三角洲洲、长江三角角洲和环渤海海湾区域为中中心的三大区区域城市群带带发展以及其其它区域中心心城市的发展展策略。199120001993目前万科确定定了以珠江三三角洲、长江江三角洲和环环渤海湾区域域为中心的三三大区域城市市群带发展以以及其它区域域中心城市的的发展策略上海区域管理理中心南京南昌假日风景上海城市花园四季花城金色家园四季花城深圳区域管理理中心金域蓝湾四季花城金色家园深圳沈阳区域管理理中心沈阳长春金色家园城市花园四季花城北京成都武汉青青家园星园城市花园四季花城天津水晶城美树丽舍广州中山佛山鞍山大连城市花园四季花城东海岸温馨家园西山庭院花园新城金色家园东莞万科集团进入城市开发项目区域中心扩大一线城市市的开发规模模围绕区域中心心，希望将二二线城市的数数量从12个扩张到20个进行结构重组组，建立区域域中心。塑造强势公司司品牌和鲜明明的项目品牌牌。建立区域主流流产品标准化化的系统。建立两级的战战略合作网关关。在战略重重组方面，万万科以前是总总部直接管理理旗下的16家分公司，现现在又增加了了一级系统，，建立区域总总部，这个区区域总部2004年会全部完成成组织结构的的设计。运作方法通过品牌战略略，万科在地地域性很强的的房地产开发发行业中，发发挥规模效应应，使跨地域域开发成为优优势整合后的万科企业品牌将以优势产品力为支撑，与各地产项目品牌、物业品牌互动。各系列子品牌的利益点将各有侧重，从不同角度诠释万科企业品牌的利益点——“展现自我的理想生活”。万科1988年进入房地产开发领域，经过十几年的发展，集中资源创立了一系列地产开发项目品牌以及物业管理品牌，形成了较为突出的优势：文化品味、物业管理、企业形象、售前（售后）服务、社区规划、环境景观。消费者对万科科品牌的认知知主要来自以以“万科”命命名的系列楼楼盘，由于各各地项目在档档次、形象上上的不同，消消费者的理解解也出现差异异。在个别城城市，还出现现以项目品牌牌代替企业品品牌的现象。。地产品牌的跨跨地域经营与与商业的跨地地域连锁经营营有着很多的的相似之处，，生产流程的的统一是其异异地开发取得得成功的关键键所在统一的运作和和管理模式，，保持了万科科在不同城市市所开发的产产品的统一品品味、风格和和稳定的质量量，而这种相相对稳定的品品质和风格又又坚定了消费费者对万科产产品的美誉度度和消费信心心，形成了品品牌的良性循循环。房地产作为一一种地域性极极强的产品，，地产品牌的的跨地域经营营虽然与普通通的工业产品品的跨地域生生产有着很大大的差别，但但是它却与商商业的跨地域域连锁经营有有着很多的相相似之处。产产品必须具有有一定的品牌牌知名度；同同时必须具有有一整套统一一的系统的维维护品牌商业业运作的工作作流程。在跨地域连锁锁经营过程中中，统一的商商业模式可能能更为重要，，而这个所谓谓的商业模式式就是一种产产品有别于另另一种产品，，一个企业有有别于另一个个企业的核心心竞争力。统一的生产流流程统一品牌维护护目标客户定位位产品路线确定定营销企划统一一财务成本控制制协力团队整合合物业管理跟进进经过不断变革革，万科产品品在设计上不不断提升，并并进一步走向向标准化发展展199219941996200020021992年深深圳圳荔荔景景大大厦厦的的全全复复式式住住宅宅设设计计，，配配合合首首创创的的酒酒店店式式服服务务，，标标志志着着万万科科的的住住宅宅产产品品进进入入了了一一个个新新的的层层次次。。1994年北北京京万万科科城城市市花花园园的的德德国国式式低低层层高高密密度度设设计计，，和和上上海海万万科科城城市市花花园园的的新新加加坡坡式式设设计计，，是是万万科科在在城城郊郊结结合合部部进进行行大大规规模模开开发发的的成成功功尝尝试试。。1994年11月，，万万科科设设立立万万创创建建筑筑设设计计顾顾问问有有限限公公司司，，开开始始从从规规划划设设计计方方面面提提炼炼更更高高的的产产品品竞竞争争力力1996年，，万万科科首首次次与与外外国国规规划划设设计计机机构构全全面面合合作作，，在在深深圳圳景景田田万万科科城城市市花花园园中中引引入入了了围围合合、、人人车车分分流流的的设设计计概概念念，，并并在在采采用用欧欧式式建建筑筑设设计计的的同同时时，，着着重重进进行行景景观观环环境境设设计计。。万科科推推出出的的楼楼盘盘充充分分表表现现了了融融环环境境、、土土地地、、住住宅宅和和人人于于一一体体的的风风格格。。深深圳圳彩彩园园、、北北京京万万科科星星园园被被联联合合国国人人类类居居住住委委员员会会评评为为2000年全全国国优优秀秀社社区区环环境境金金奖奖。。深圳圳万万科科四四季季花花城城的的新新市市镇镇开开发发模模式式，，标标志志着着万万科科房房地地产产开开发发业业务务进进入入了了规规模模化化发发展展阶阶段段，，也也引引领领万万科科进进一一步步探探索索住住宅宅规规划划设设计计与与人人的的日日常常生生活活之之间间的的关关系系。。顺应应规规模模化化发发展展的的趋趋势势，，万万科科正正从从流流程程和和成成果果标标准准两两个个方方面面，，建建立立跨跨地地域域设设计计工工作作的的统统一一标标准准。。2002年3月18日，，国国家家知知识识产产权权局局受受理理了了万万科科““户户户户带带花花园园或或露露台台的的住住宅宅””设设计计的的实实用用新新型型专专利利申申请请，，标标志志着着万万科科住住宅宅标标准准化化与与产产品品创创新新的的成成功功结结合合。。2001在各各地地项项目目中中，，万万科科提提供供完完善善的的配配套套和和无无微微不不至至的的物物业业管管理理服服务务，，成成为为万万科科产产品品的的一一大大卖卖点点1989199119941997199920011989年刚刚刚刚涉涉足足房房地地产产行行业业时时，，万万科科以以服服务务为为突突破破点点，，借借鉴鉴SONY的客户服服务理念念，在全全国首创创“物业业管理””概念，，并形成成了一套套超前的的物业管管理模式式。1991年，万科科打破物物业管理理者与住住户之间间传统的的“对立立关系””，率先先提出““共管式式管理””，并在在深圳天天景花园园成立了了全国第第一个业业主委员员会。1994年，万科科为高档档精品住住宅量身身定造了了又一崭崭新管理理模式，，在深圳圳荔景导导入“酒酒店式服服务”1997年，万科科顺应业业主对个个人空间间的需求求，在深深圳景田田万科城城市花园园开创““无人化化服务””，利用用先进的的保安监监控系统统，为住住户提供供一个既既安全又又宽松的的居住环环境；1999年，随着着住户对对个性化化服务的的需求逐逐渐提高高，万科科进一步步提升物物业管理理服务的的层次，，在深圳圳俊园推推行“个个性化””服务方方式。2001年，万科科在上海海推出““同心圆圆服务计计划”，，为业主主提供360°°全方位服服务——“前期介入入、过程程监控””：早在在万科假假日风景景立项之之际，万万科物业业就已经经介入项项目的规规划设计计，站在在业主的的立场，，从物业业管理的的角度提提出意见见和要求求。在假假日风景景的整个个建设过过程中，，万科物物业的管管理专家家都以““物业质质量督导导员”的的身份，，全程参参与项目目施工的的质量管管理，充充分保障障未来住住户的利利益。2、阳光一一百阳光100是中国大大型房地地产企业业集团，，创建于于1992年。2000年在北京京成功开开发阳光光100国际公寓寓创立阳阳光100品牌，目目前在全全国8大城市，，北京、、天津、、重庆、、济南、、长沙、、南宁、、柳州、、桂林实实现了13个项目的的成功开开发，总总面积逾逾400万平方米米，并以以每年100万平方米米的建设设速度在在增长。。阳光100面向中国国经济快快速增长长的中心心城市，，面向迅迅速成长长的城市市新兴白白领阶层层，建立立全国品品牌连锁锁的发展展战略，，其迅速速的发展展，不断断的壮大大，成为为本世纪纪发展最最快的房房地产品品牌之一一。阳光100在北京首首开国际际大师设设计，其其不断创创新强大大的产品品力得到到社会的的认可，，连续三三届荣获获国家建建设部““创新夺夺标”最最高奖，，曾被誉誉为“引引领北京京住宅进进入设计计时代””。阳光100推出的““米娅计计划”―――全新个性性化家居居解决方方案，实实现了在在城市集集合住宅宅中，以以大批量量订制的的方法，，全面满满足客户户个性化化需求的的解决方方案，受受到客户户的好评评。在战略上上，阳光光一百以以城市高高级白领领阶层为为主要对对象，走走专业开开发、全全国品牌牌连锁的的道路创新连续三届届获中国国建设部部创新夺夺标最高高奖定位聚焦新兴兴城市地地带，聚聚焦新兴兴白领阶阶层产品国际主义义，新式式住宅模式全国品牌牌连锁开开发模式式服务阳光100俱乐部，，为客户户创造价价值品牌中国地产产先锋品品牌规模8大城市,12个项目,年开发量量100万平方米米面向中国国经济快快速增长长的中心心城市，，面向迅迅速成长长的城市市新兴白白领阶层层，以专专业的开开发理念念、全国国品牌连连锁的发发展战略略，定位位在城市市高级白白领阶层层，为中中国的青青年白领领打造““城市新新兴白领领公寓””――全国现代代时尚住住宅的经经典品牌牌，开辟辟一条高高度专业业发展道道路。在在3－5年内建设设中国最最具影响响力的大大型房地地产连锁锁品牌之之一。在组织结结构上，，阳光一一百以北北京为核核心，以以各项目目经理部部为主体体，在全全国范围围内建立立连锁经经营的开开发模式式在管理模模式上，，针对项项目分散散在全国国各地，，新项目目开发团团队人员员构成变变动较大大的特点点，推行行标准化化的产品品设计、、统一的的市场推推广理念念与CI标识和和职务务规范范,确保项项目运运行的的质量量与水水准。。同时时通过过整体体的组组织培培训和和支持持,把成熟熟的机机构全全部模模块化化、程程序化化，使使企业业的核核心高高度凝凝聚，，保证证品牌牌在各各地的的一致致性，，和总总部与与各地地项目目经理理部的的良好好互动动。在组织织上，，阳光光100北京总总部负负责项项目、、投资资、合合作伙伙伴等等全面面的资资源整整合,并在项项目选选择、、设计计定位位上予予以把把握，，通过过对各各项目目部的的指导导和培培训，，推行行标准准化的的组织织架构构与开开发模模式，，以保保证各各项目目的正正常运运作，，不断断提高高各项项目的的内在在品质质