王兴茂：定岗定编定员设计

定岗定编定员设计企业定岗定编定员存在的问题组织经营目标难以实现企业高层陷入事务泥谭工作互相推诿、扯皮工作效率低下，资源浪费严重因人设岗，机构雍肿、庞大人力成本过高，难以控制人员素质参差不齐，难以满足企业发展的需求人才留不住，优秀人员不断流失人力资源部门为人员招聘疲于奔命少数管理人员说了算，员工积极性不高人员能力提升慢，竞争力不高……为什么要定岗定编定员？明确工作职责，激发员工的积极性发挥职位的独立职责有效支撑组织的高效运作与职能实现人员与工作量相匹配，避免人浮人事，减少企业冗员有效控制企业人力成本，节约资源实现因事设岗，避免因人设岗现象发生不断提高人员的工作能力建立明确的工作标准因才适用，合适的人放至合适的岗位上提高人员与职位匹配度，提高企业执行力……

基本概念定岗岗位就是职位，是组织为完成某项工作而设立的，是组织中最小的业务单元。定岗就是职位设计的过程。职位设计也称为职位分析，是指根据组织发展战略、经营目标，组织职能、业务性质与特点等，规定某个职位的工作内容、责任、权力以及在组织中与其他职位位的关系的过程。定岗所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。职位角色1角色2活动1活动2活动3任务1任务2任务3技巧，知识，能力任务1任务2任务3技巧，知识，能力任务1任务2任务3技巧，知识，能力信息、界面&设备信息、界面&设备信息、界面&设备职位示意图定编就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的职位进行各类人员的数量配备。定编是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。定编所要解决的问题是企业各职位配备多少人员。定编与职位分析是密切相关的，职位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本任职人员数量的确定。定员就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的职位进行各类人员的质量配备。定员是依据职位的任职条件要求，通过对任职人员的测评，进行对比，本着合适、发展、成长原则，对人员与职位要求进行匹配的过程。定员所要解决的问题是企业各职位配备人员的质量，即为每个职位选择最合适的人，来承担该职位的工作。定员与企业拥有的人力资源状况、当地人力竞争状况密切联系，任职人员不一定越优秀越好，合适才是最好的。职位设计职位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。职位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。战略流程文化/行为技术组织结构人力资源管理框架职位技术是能够从根本上改变现有职位的一个新的推动力。在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；使过去手工的流程自动化；增加相关的数据信息量。

技术进步

剧烈竞争

成本压力竞争全球化对市场中的各个组织及其职位有着巨大的影响，推动了组织及其职位的变化。成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。职位设计的客观要求找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台因事设岗原则：从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定职位，而不应因人设岗；职位和人应是设置和配置的关系，不能颠倒。整分合原则：在企业组织整体规划下应实现职位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少职位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短职位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织战斗力和市场竞争力。规范化原则：职位名称及职责范围均应规范。客户导向原则：应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则：应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个职位需要多少工作量，多少工作强度。职位设计原则找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台职位设计考虑的主要方面

主要工作职责：平常这个职位做哪些基本工作?为了实现相应的职位目标，这个职位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间？需要利用什么资源和工具：为了达到职位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。任职条件要求:做本职位工作的应具备基本素质？基本素质应达到何种等级？需要哪些知识、技能力、教育水平、背景与经验？有无特殊要求等方面。

绩效考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?

汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：这个职位需要处理多大的工作量?找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台职位设计在企业管理流程中的位置明晰业务战略确定管控模式设计组织架构职位设计/分析职位评估人岗匹配战略层面运营层面企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？企业治理结总、分公司职责分工组织架构财务管控目标管理部门设计职责分工汇报关系客户响应绩效管理职位职责工作任务汇报关系任职条件绩效考核职位等级薪酬福利人才测评能力管理找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

职位设计与职位分析是不同的工作，职位分析是对现有职位的客观描述，而职位设计是对现有职位的认定、修改或对新职位的描述，使之与组织战略、目标、职能相匹配。职位分析也可以为职位设计提供验证。通过职位分析可以发现职位设计中的缺陷、问题，从而对原有职位设计进行调整、修改。职位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。职位设计与职位分析的关系找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台企业绩效与职位设置的关系不满意的企业绩效或新的业务目标通过业务重组对组织、制度再设计通过流程再造对工作过程再设计通过定岗定编对职位再设计满意的绩效

进行定岗定编定员的主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和职位三个层面。组织运作顺畅与流程的高效，均要落实到具体职位上才能得以实现。组织、流程是战略决策层面，而职位则是执行层面。职位是工作目标的承担者，它既有结果，也有过程。是企业绩效的最终实现者。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台职位设置成功的关键领导缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事；缺乏沟通自己带头因人设岗文化方法忽视价值和利益问题；固守组织、职责边界，独立王国；对变革管理缺乏准备就事论事，缺乏整体视角拘泥于传统的做法，思维定势失败因素成功因素给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段；充分沟通；以身作则，因事设岗对阻力有准备；理顺职责不清的职位；对积极的冲突有准备多问几个为什么使用系统方法破除原有界线ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台职位设置的基本要素职位不是孤立存在的，它取决于公司业务模式组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；

----业务流程：技术流程；价值链；业务流程；

---公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；---信息系统：数据库和信息系；网络管理---企业战略业务流程信息系统组织架构业务模式找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到职位设计上组织策略管理模式总部职责子公司职责部门设置部门职能职位设置职位职责汇报关系总公司子公司子公司市场营销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服新产品组织设计职位设计职位设计以组织设计为前提和基础组织设计最终反映和落实到职位设计组织设计与职位设计的关系找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台职位设计的步骤1、组织设计小组，了解对现有职位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等3、设计新的职位设置方案。4、与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。2、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的职位设计方法找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台组织分析法:这是一个广泛的职位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的职位。关键使命法:职位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的职位。流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对职位进行优化。这种方法可以确定新的职位。标杆对照法：参照本行业典型企业现时的职位设置进行设计。职位设计的方法找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

优点能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认；提供广泛的组织和职位的设计；能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。缺点往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适用一个企业具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样；职位设计往往会过于复杂和具体；需要客户的大力支持。组织分析法要求：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

优点注意力集中于关键职位，可以用较少的投资得到较高的回报；注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。缺点它不是一个综合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能对职位与职位之间的衔接处理相对较差；可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦；需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。关键使命法要求：对管理和支持部门内关键职位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运用本办法。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台缺点并没有真正投入大量的资源进行岗位设计；可能会导致较差的结果；流程优化法缺点注重于新的管理信息系统对在岗者的影响；服从于系统的要求，根据新的信息系统进行调整；要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台缺点照办照抄，容易脱离本企业实际，造成新的混乱；需要对标杆企业有比较透彻的了解；标杆对照法缺点简单易行，可以由企业自身人员设计；设计成本低

，能够很快帮助企业完成工作职位设计；要求：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台定编原则

精简有效原则—合理地确定各类人员的数量，依据企业目标业务量和各类人员的工作效率。—在保证工作需要的前提下，体现机构精干、用人相对较少、劳动生产率高的特点。—从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质。—考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。比例协调原则

—正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；—正确处理直接与非直接经营人员内部各种职位之间的比例关系；—合理安排管理人员与全部员工的比例关系。专业化原则

—从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台定编方法劳动生产率法：是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算职位人数的方法。业务数据分析：是根据以往历史数据进行对比而确定职位人数的方法。行业比例法：是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定职位人数的方法。组织职责法：根据组织机构和各职能部门业务分工及职责范围，依据业务工作量的大小和复杂程度，结合任职人员的工作能力和技术水平确定职位人数的方法。预算控制法：通过人工成本预算控制在职人数，而不是对某一部门内的某一职位的具体人数做硬性的规定。流程分析法：是根据业务流程的关键控制点、业务衔接、工作量的关系来确定职位人数的方法。德菲尔法：是根据管理层、专家的经验进行判断职位人数的方法。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台根据工作量和劳动定额来计算员工数量。凡是实行劳动定额的人员，特别是能够进行量化的职位，都适合用这种方法。定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)

举例：某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。

以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定编人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)劳动生产率法找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等业务数据分析法年份产量人均产量员工需求量人均产量年增长率2002205040002003305257694%2004405572724%2005555993227%20068063126987%目标：产量与生产率预计人员数量目标：增长率举例找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台行业比例法在行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定编比例找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台组织职责法

－人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； －工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度； －环境因素： 技术，地点，组织结构等等。

事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台$$$$$$$总公司预算部门预算部门预算职位及人数职位及人数职位及人数职位及人数预算控制法部门负责人对本部门的业务目标和职位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各职位的具体人数。预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台5000元/月业务量(月)5000元/月5000元/月5000元/月6000元/月6000元/月6000元/月人工费用人工费用合计:2万/月(4人)合计:1.8万/月(3人)用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本举例找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台根据职位工作量，确定各个职位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各职位编制人员比例；根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各职位人员编制。例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理。业务流程分析法找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台管理层通过以下信息：下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。专家通过以下信息：各种职位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。行业性质与特点不同行业众多企业之间的对比管理经验德菲尔法找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台确定定编序号职位设置2005年编制现有人员编制备注1财务资产部经理112财务资产