管理者的教练力-让庸才成为得力助手

管理者的教练力——让庸才成为你的得力助手主讲：王俊华浮空内心来学习

方有一片圆满心目不见睫

人的聪明才智，如同自己的眼睛，虽能看到百步之外，却看不到自己的睫毛。

人们常说“当局者迷”，管理者最大的问题不是看不到问题，最致命的问题是只看到别人的问题却看不到自己的问题。

眼界近视与远视外视与内视前视与后视信念行为成果格局安全/舒适空间挑战空间挑战空间教练力须知人不拒绝改变，拒绝被改变；人之所欲，施之于人；每个人做事的出发点和落脚点都是：追求快乐和逃避痛苦；交其心而后语、安其身而后动、定其交而后求不要用喂骆驼的方法去喂兔子！

金纳.海菲兹博《调适性领导》

（哈佛大学肯尼迪政府学院领导教育计划负责人）和“技术性”领导相比，“调适性领导”不仅没有提出民众期待的解答，反而会带来更多的问题；他没有保护众人免于外来的威胁，却让众人去体会认识威胁，以诱发调适行为；他没有为众人目前的角色定位，甚至将局面搅乱，发展新的角色关系；他不仅没有维护规范，反而挺身向这些规范挑战。管理模式-自我评估甲：负责策划性工作具监管能力参与统筹事务以指导为主丙：重视对方的强项目从而支持他做得更好令对方达到超卓的水平注重未来的成就乙：帮助解决问题分析有关资料和数据提供专业的建议与意见给予指引及方向丁：舒缓对方的情绪着重已发生的事情给予心理上的帮助协助对方纠正行为教练力的起源1975年，美国网球教练添·高威宣称自己找到一个不用“教”的办法就可以让任何人很快地学会打网球。当时，没有人信他的话。后来，美国ABC以“质疑者”身份组织了20个根本不会打网球的人作为试验者，要求添·高威教他们打网球，并现场转播。电视台目的是希望证明这是一场骗局。

在来到网球场的20人中，有一位叫莫莉的胖女人，已经很多年不运动。当她穿着长裙来球场时，只见添·高威轻松地挥着球拍，告诉莫莉，不要担心姿式和步伐，也不需要拼尽全力。其实很简单，当球飞过来，用拍去接。接中了就说“Hit（击中）！”；如果球落到了地上，就说“Bounce（飞弹）”。莫莉就照着他的话去做，一副很无所谓的样子，反正不是击中就是飞弹，一切易如反掌。结果，莫莉成功了。教练力的起源添·高威说，“我并没有教她（莫莉）打网球的技巧，我只是帮助她克服了自己不会打球的固有意识，她的心态经历了“不会”到“会”的转变。就是这么简单。”

从这以后，添·高威频频出现在AT＆T、IBM、苹果电脑、可口可乐等大公司里。在随后的20多年里，他从一个体育教练转型为一个企业教练。他的著作《网球的内在诀窍》被誉为全球经典之作，后来他又出版了《工作的内在诀窍》（Innergameofwork）这本书也得到了广泛好评。教练力的起源

教练技术随着被AT＆T、IBM、通用电器、苹果电脑、可口可乐、南加州大学、福特、日本丰田等巨型企业的领导人看好，而迅速风行欧美，添·高威被企业界誉为“企业教练”先驱。

20世纪90年代，“教练力”引起一批研究心理学的学者的兴趣，心理学NLP（神经语言程式学）权威人士TimHallbom、JanElfline等人将心理学知识对教练技术不断丰富，通过多年的发展，教练技术目前已逐渐成为一个新的行业和专业，它除了应用于企业管理外，还广泛应用于心态、态度、人格、情绪、素质、技能、人际关系、亲子教育等个人成长及家庭、社会生活等诸多领域。

“教练力”被誉为本世纪最具革命性的管理技术。教练时代已经来临教练——目前世界上最快速增长的职业之一美国最著名的杂志和报纸，包括《新闻周刊》、《财富》和《华尔街日报》等都专文推荐企管高层利用专业教练及应用教练技术提升自己。

杰克.韦尔奇与教练杰克.韦尔奇：最伟大的领导人，一流的，是教练！全球第一CEO杰克·韦尔奇曾经在公开场合不止一次的提出：“伟大的领导人，一流的，是最伟大的教练”。2004年“杰克·韦尔奇中国行”，在与中国的企业家进行对话时，再次强调“伟大的CEO就是伟大的教练”。退休后，他终于实现了在任时就想成为一名出色的企业教练的愿望在接受阳光卫视杨澜采访“退休后的打算时”曾回答“退休后想静静地做一名教练”。见天艺音像《杨澜访谈录》。如今，他是美国杰克·韦尔奇咨询公司的董事长，为世界500强做企业教练。○在美国，企业领导人认同自己是员工的教练（coach）多于是团队领导人（teamleader），这种现象还在呈上升趋势，而且欧美各大企业CCO（企业教练技术执行官）亦开始流行并倍受重视。

○据预测，现在企业的人力资源及培训与职业顾问服务将大幅被企业内部教练（RICCInternalcorporatecoach）及专业教练（ProfessionalCoach）所取代。

○企业教练将是21世纪全球最热门、最具发展潜力的新兴行业之一。什么是教练简单地说，教练是这样的一门技术/过程：1、本质上是一种谈话，是教练与被教练者之间进行的建设性、结果导向的谈话；2、和学习有关，教练运用各种教练技术，支持被教练者自我检视和自我成长；3、是提出问题，而非提供答案，教练和被教练者共同确定目标，提出行动计划；4、是关于改变的，教练的过程是一次心智模式改变之旅；5、和情感有关，教练可以透过情感发掘到被教练者不同行为的潜在动机。教练定位“教练”以中立的身份，用技巧反映被教练者的心态，使对方洞悉自己，并就其表现的有效性给予直接的回应，令对方及时调整心态、减少或排除干扰、清晰目标，以最佳状态去创造成果。教练力定义

教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。教练的角色镜子反映真相，反映被教练者的心态、行为和实况指南针协助被教练者清晰他们的方向，排除干扰，更有效地和更快捷地达成目标催化剂促使被教练者立即采取行动，激发意愿，提高行动力，挑战做到更好唐太宗李世民说：“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以鉴古今；以人为镜，可以察得失。”下面的话你一定听说过：教会了徒弟，饿死了师傅；师傅带进门，修行在个人；内容就这些，有什么问题来问我；你的悟性怎么这么差！伯乐常有，千里马难求！烂泥扶不上墙！管你用什么方法，下班之前我要看到结果！三流的领导累自己，二流的领导用下属，一流的领导建团队！人技能知识心态信念技术性硬件调适性软件了解下属真正的需要上司认为下属的需要：1、高收入2、工作保障3、升迁机会4、良好的工作条件5、工作有趣6、主管的信任7、灵活的纪律8、被人欣赏9、理解下属10、归属感下属自己的需要：1、被人欣赏2、归属感3、理解下属4、工作保障5、高收入6、工作有趣7、升迁机会8、主管的信任9、良好的工作条件10、灵活的纪律教导前管理者需要知道的事情无论是小孩还是大人，都希望获得认可！不要一开口就谈工作！让下属了解你人性化的一面；讨论自己的失败故事而非成功经验；了解下属的烦恼；认定是下属的错误之前，先反省自己！思考如何请孩子帮你跑腿？情况1：孩子12岁情况2：如果孩子只有6岁呢？辅导前管理者应该做的三件事将教的内容分为“知识”和“技术”彻底“分解”优秀员工的工作状态！了解下属知道什么？能够做什么？练习分解将保温瓶里的水倒进杯子的行为！分解穿T恤的行为把暖水瓶中的水倒进杯子的动作分解1、看着暖水瓶；2、将非惯用手伸向暖水瓶；3、握住暖水瓶；4、把暖水瓶拿过来；5、以惯用手握住瓶盖；6、以逆时针转开瓶盖；7、将瓶盖放在桌上；8、以惯用手握住暖水瓶；9、拿起暖水瓶；10、以非惯用手握住杯子；11、把杯子拿过来；12、将暖水瓶拿到杯子的上方。13、将暖水瓶的瓶口朝下；14、将瓶口倾斜至水可流出的角度；15、轮流看着杯子和暖水瓶；16、把水倒到八分满后，将瓶身扶正；17、把握着杯子的手放开。18、将暖水瓶放回桌子上。19、把握着暖水瓶的手放开；20、以惯用手拿起瓶盖。21、以非惯用手握住暖水瓶。22、将瓶盖拿至暖水瓶瓶口。23、将瓶盖盖在暖水瓶瓶口上。24、用手指拿着瓶盖；25、旋转瓶盖盖紧；26、放下拿着瓶盖的手；27、放开拿着暖水瓶的手。穿T恤的分解动作看着T恤双手伸向T恤两手抓住T恤的肩膀把衣服拿到眼睛的位置，以便可以看到整件衣服确定衣服是正面的将标签朝上将T恤放在平坦的地方确定T恤前后对齐两手抓着T恤下摆的两端将T恤拿到头的位置将T恤的下摆两端撑开呈圆形，方便头可以伸进去把头伸进T恤把T恤往下拉，让头穿过最大的洞把右手臂从下方伸进T恤把右手臂完全伸直把左手臂从下方伸进T恤把左手臂完全伸直两手抓住T恤下摆两端；将T恤往下拉，盖住身体把手放开。制作检查清单顺序检查项目备注1□服装仪容服装、走路的方法、姿势、口臭2□明白确认目的和目标，准备提案根据5W2H检查目的和目标，准备提案的物品3□拜访目的与服务内容的说明在服务预定表上填写时间、对象、职称、人数、地点和目的，确认工具数量4□遵守约定的时间最晚必须在五至十分钟前抵达现场5□确认名片的张数准备足够份数6□制作当天的行程：在白板上写下即将拜访的公司和返回公司的时间确定自己负责的路线，然后写在白板上7□德鲁克公式（教练的核心价值）P＝p－i表现潜力干扰PerformancePotentialInterference教练做减法—排除干扰教练做加法—催化能量管理大师-彼得·德鲁克

“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，在于成果。”（目标管理之父）教练的着眼点成果学习体验教练的着眼点-关于被教练者起因/结果：拿到成果成果-因学习-术体验-道过程/战略：获得体验方法/战术：持续学习关于体验好的体验、不好的体验、没有体验没有体验也是一种体验没有成果也是一种成果什么是学习1、向内学习与向外学习2、学在当下：每时每刻，逆境与顺境，强者与弱者，成功与失败3、学而时习之，行动与实践，目标成果学习的意思在这里并非指获取更多的资讯，而是培养如何实现生命中真正想要达成的结果的能力。-------彼得.圣吉《第五项修炼》人的一生是不断学习的历程！教练制胜的信念1、人是有改变的能力2、人是会为自己做出最好的选择3、教练是一种持续学习的历程每个人都很优秀，看我们是否可以激发出来看人之大改变模式自觉/选择自我破坏引发、激励接受、学习抗拒、否定批判启发人们最害怕的是改变习惯；因为这其中有对无知的恐惧，有推倒重来的剧烈震动，有潜意识的自我认知与保护等。固有习惯常常束缚了我们的信念。人要改变要先从行为习惯开始！教练的焦点以“事”为中心以“人”为本甲：监控乙：顾问丙：教练丁：辅导取得平衡“对人不对事”与“对事不对人”的区分对事不对人搞定“事”逃避不受人影响客观公正处理出问题对人不对事迁善“人”面对调整好人就能解决事随时比较内容焦点心态信念运用教练：对人也对事；这个事指的不是过程，而是人做出来的结果！十三条“绝对价值取向”

这是教练心中的“灯塔”，不光是教练过程中使教练本身不致迷失方向的保险，也是引导被教练者走向积极心态和信念的导航器：1．没有任何两个个体是一样。2．一个人不能完全控制另外一个人。3．有效果比正确与否更为重要。4．只有由感官塑造出来的世界，没有绝对真实的世界。5．沟通的意义取决于对方的回应。6．重复相同的做法，只会得到相同的结果。7．凡事必然有至少三个解决方法。8．每个人都选择给自己最佳利益的行为。[人是理性的，在有限信息下]9．每个人都已经具备使自己快乐成功的资源。[快乐和成功是内源性的]10．在任何一个系统里头，最灵活的部分便是最能影响大局的部分。11．没有失败，只有反馈。12．动机和情绪总不会错，只是没有效果而已。13，对彼此和世界都有利的态度和行为是最好的行为。[三赢]

在十三条“绝对价值取向”下面，可以容纳被教练者的“相对价值取向”，如果被教练者内在的信念和价值取向与“绝对价值取向”背离，那么往往被教练者达成目标的根本阻碍就在这里。企业教练与传统管理者传统管理者说的时间多指示多补救多假设多命令保持距离要求解释企业教练听的时间多提问多预防多发掘多征询用心零距离承诺努力比较内容谈话时工作检视时工作布局面对未来执行距离感出了问题时聆听时的区分

很少人说话不带情绪的，但是说话的人自已往往感觉不到，情绪反应了当下的感觉，很多人在带情绪说完话以后才开始有所感觉。情绪与感觉所表达的意思其实比他说的内容更丰富和真实。感觉与情绪聆听时的区分人们渴望得到的东西未必都是他真正需要的。有人向你抱怨，其实是想得到你的赞赏；有人向你发脾气并不因为愤怒，而是要树立自己的权威渴望与真正需要聆听时的区分焦点在结果上，还是在问题/事件上？焦点在过去，还是在当下或未来？焦点在外，还是在内？焦点在别人身上，还是在自己身上？焦点阿里巴巴集团主席兼首席执行官马云经典语录--

今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能见到后天的太阳。人要有成功一定要有永不放弃的精神。当你学会放弃的时候，你才开始进步。结论：成功者就是有必胜的信念，坚持不懈，永不放弃。管理者的七步教练法选择预热传授模拟校正习惯创新OJT培育必要点任职资格要件－(减)现有能力=落差(此落差，就是现有部属的“培育必要点”)教导的注意事项以具体的语言指示或者指导下属具体告知下属应该采取的行动小心使用在公司内经常说的话优秀的管理者擅长翻译教导的行为要点将目标换成具体的行为在达成长期目标的过程中设定短期目标无论是教导还是指示下属，每次仅限三件事制作不必做清单除了分内的工作，也要教导下属工作的意义和全貌不要相信“我懂了”这句话将“理解”转变为“能够做到”所需的支援学习金字塔模型讲座5%阅读10%视听20%示范30%小组讨论50%动手练习75%教他人立即使用80%示范如何操作再示范并解释重点让学员尝试提出问题让学员独立操作反馈工作指导技巧（OJT）：领导工作指导技巧（OJT）培训的三个层面：KSA模型Knowledge:知识——完成工作所需要的信息或事实Skills:技能——完成工作所需要的技术或能力Attitude:态度——行为背后的信念（工作的意愿）教练的时机早会、例会报告审阅、沟通问题检讨会饭桌上辅助学习的原则消除障碍唤起意愿以学习者为中心的指导实际上和实践上的指导五种感官的最大利用活用成就感反覆持续自我启发的要诀要有随时学习的意念要有到处可学习的意念要能今日事今日毕要有独特的,创新的想法要能有效吸收信息,并加以活用要能有效的时间管理“训斥”和“生气”是不同的两件事可以训斥，但是不可以生气训斥他们的时候，该做的和不该做的事情吵架的艺术保持下属良好表现的要点强化“教学内容”，让下属继续保持；计算行为的次数，给与正确的评价；利用定期回馈完成指导；懂得称赞下属，强化行为！奖还是罚罚不如奖奖不如罚对事有创造性、需要创造能力的工作，罚不如奖；因为只有“戴高帽子”多鼓励才能让他兴奋、积极认真去创造发挥。对工作目标明确、创造性小、个人发挥空间小的工作，奖不如罚；因为企业要的就是“你别给我出错就好了”对人对上进心、企图心比较强的人，对有理想的人、对钱有强烈挑战精神的人，应该是罚不如奖；对工作进取心小、野心不大的人、感性的人、奖不如罚；激励的逻辑与技巧领导激励的逻辑先分后合先激励后凝聚先制度后艺术先我后他先正后负先保健后激励先要后到先激后励先激励后约束先心后智领导激励的平衡点

领导激励的平衡点对下激励与对上激励的平衡虚激励与实激励的平衡正激励与负激励的平衡重点激励与一般激励的平衡让员工愿意留在企业打拼的10大关键对职涯发展有帮助的机会跟主管关系良好对组织的人事政策感到满意工作环境鼓励创新意见奖酬比其他组织有竞争力对组织的商业决策感到满意让他感觉到团队合作的气氛，而不是孤军奋战设定高目标，而且是用专业坚持来达成这些事对科技有掌握拥有高声誉以及良好的工作环境刚性原则及时性原则清晰原则多样性原则按需激励原则民主公正原则有效激励的原则奖励惩罚激励赞美与责备并用法汉堡责备法肯定过去+责备现在+期待未来

注意:可以否定他的事，不要否定他的人肯定过去责备现在期待未来小激励，大成果1、63％的受访者吧“拍拍后背”看作时一种意味深长的鼓励；（美国对员工的一项调查）2、亲手制作一个“你做的真棒”或“好极了”片卡，贴到您的员工的桌子上；3、当某个员工超时