一流通信企业综合研究

81/85中国移动通信集团公司服务领先争创世界一流通信企业附录二标杆企业研究中国移动通信集团公司发展战略部北京新华信管理咨询公司2001年12月30日

目录TOC\o"1-3"\h\z第一章 Vodafone 1一、公司概要 1二、战略特点 1三、市场概览 5四、收入和赢利 7五、劳动生产率 8六、研发投入 8七、组织结构特点 8八、董事会 10九、3G 11十、企业文化 12十一、营销特点 12十二、服务模式 13第二章 NTTDoCoMo 14一、公司概要 14二、公司使命和目标 14三、发展过程 15四、董事会 15五、NTTDoCoMo的集团管理的特点 15六、薪酬、晋升和培训 16七、发展战略 17八、全球化战略 18九、研发战略 20十、收入构成 20十一、市场营销的特点 20十二、与日本其它竞争对手的比较 21十三、I-mode在日本成功的因素 22十四、3G 22第三章德国电信（DeutscheTelekom） 23一、德国电信市场开放进程 23二、公司简介 23三、营业收入与EBITDA 26四、战略目标 27五、四大支柱业务 27六、国际化战略 30七、2001年DT取得成功所采取的主要措施 33八、移动业务的组织与投资结构 34九、DT组织结构与人力资源管理 35十、董事会 36十一、采购战略 36十二、研发战略 37十三、营销策略 38十四、客户服务体系 39十五．IT建设 39第四章Verizon 41一、公司概要 41二、董事会 41三、业务概览 43四、无线移动业务的组织结构 46五、光纤网络 46六、呼叫中心 46七、3G 47九、无线上网服务 47Vodafone一、公司概要VodafoneGroupPlc是目前世界上最大的移动通信运营商，名称来源于VOice,DAta和Phone。公司成立于1984年，当时叫RacalTelecom,是RacalElectronicsPlc的子公司，1988年上市。1991年从RacalElectronicsPlc中脱离出来，成为一个独立公司，并改名为VodafoneGroupPlc。1999年6月，获欧盟批准购买总部位于美国的AirTouchCommunications，并改名为VodafoneAirTouchPlc。2000年7月，经股东大会批准，又恢复为原来的名字VodafoneGroupPlc。Vodafone在伦敦证卷交易所、法兰克福证卷交易所和纽约证卷交易所上市。在2001年6月22日，Vodafone的总市值约为1040亿英镑，成为世界20家市值最大的公司之一。Vodafone目前在五大州的29个国家运营，提供广泛的无线通信服务，包括声音和数据业务。随着经营活动的开展，Vodafone也开始涉及一些非移动电信业务，例如与VivendiUniversal成立合资公司在欧洲发展互联网门户。二、战略特点Vodafone的战略目的是成为世界上最大的无线电信和信息提供商，比其竞争对手创造更多的客户，提供更多的服务和价值。Vodafone的全球战略包括语音，数据和基于互联网的服务，满足客户的需要。全球雇员数超过10万。其战略特点如下：成功的资本运作目前，Vodafone已在五大洲的29个国家经营移动网络，通过资本运作，Vodafone已为欧洲最大的公司，是世界十大公司之一。从下图可以看出随着资本运作的成功开展，Vodafone资产迅速膨胀，从1997年到2001年这5年的时间，其资产增加了70倍。2,4222,4222,5023,644153,368172,06520,00040,00060,000100,000120,000140,000160,000180,000200,0001997199819992000200180,000资产（百万英镑）Vodafone资本运作最大的特点是规模大，持股比例高。OmnitelVodafone，EuropolitanVodafone，VodafoneAustralia的持股比例均在70%以上，而D2，VodafoneUK，VodafoneNewZealand的持股比例更高达100%。见下表。国家运营商名称持股比例(%)运营商用户总数按比例用户数ContinentalEuropeGermanyD2Vodafone99.220,96820,807GreecePanafonVodafone552,3401,287HungaryVodafone50.1223112ItalyOmnitelVodafone76.115,68011,937MaltaVodafone80NetherlandsLibertelVodafone703,2812,297PortugalTelecelVodafone50.92,4781,261SpainAirtel73.87,1485,275SwedenEuropolitanVodafone71.11,008717BelgiumProximus253,662915FranceSFR31.910,3473,297PolandPlusGSM19.62,641518RomaniaConnexGSM20.11,315264SwitzerlandSwisscom253,314828Total74,51249,601UKVodafone10012,27912,279USVerizonWireless4527,12211,570AsiaPacificAustraliaVodafone912,1111,921NewZealandVodafone100889889ChinaChinaMobile2.252,0001,134FijiVodafone495527IndiaRPGCellular20.66714JapanJ-Phone26.6-30.99,9662,826SouthKoreaShinsegi11.73,315387Total68,4037,198MiddleEast&AfricaEgyptClickGSMVodafone601,171703KenyaSafaricom409437SouthAfricaVodacom31.55,1081,609Total6,3732,349GroupTotal188,68982,9972、国际化策略目前，Vodafone已在五大洲的29个国家经营移动网络，其中欧洲有德国、意大利、西班牙、瑞士、匈牙利、罗马尼亚、荷兰、希腊、葡萄牙、瑞典、法国、比利时；美洲有美国、墨西哥；太平洋地区有澳大利亚、新西兰、斐济；亚洲地区有日本、中国、印度；非洲地区有肯尼亚、埃及、南非。国际化策略主要是并购，通过直接或间接收购来达到控股目的，对象是在所在国市场地位处于前三名的运营商。目前，Vodafone的战略中心正从欧洲向美洲和亚太地区转移，2000完成了Verizon的收购，并购买了CMCC部份股份。2000财年初，Vodafone完成了MannesmannAG的收购，组成了Verizon，年中还在六个地区扩张：全资控股爱尔兰Eircell，购买SwisscomMobile25%股份，墨西哥GrupoLusacell公司34.5%的股份，肯尼亚Safaricom公司40%的股份，中国移动2.18%的股份，并获得阿尔巴尼亚的第二张GSM牌照。下图表明Vodafone国际化收入占总收入比例逐年增加，从1998年开始逐年大幅递增，现在Vodafone国际化收入已占公司总收入的80%左右。3、以移动业务为主业务目前，Vodafone在各国的经营主要以移动业务为主，包括蜂窝及其相关业务，而在不同的国家之间又有所不同。业务包括语音业务和非语音业务(SMS、数据和互联网服务)。澳大利亚移动业务种类：短信息、语音、MobilePhoneRadio、极低的国际长话(澳大利亚到新西兰只需0.286澳元/分)、在线查询账单(CAPS客户账户查询系统是一个多用途服务系统，提供多种查询选择，如最长的10个电话、每日电话数量、过去12个月的电话记录、或所有超过20澳元的电话等)、移动聊天室、移动在线游戏，并提供天气、财经、体育和娱乐信息。美国移动业务种类：移动网络、移动办公室、移动IP、为不同的用户提供合适的资费套餐(并可灵活调节)、为无线用户提供全套解决方案、英国移动业务种类：在线游戏、下载铃声、影视主题曲和短信息等在个人电脑上进行的活动均可在Vodafone移动电话上进行，Vodafone电话已成为一个移动的多媒体，在线账单查询、“泛欧”呼叫(Eurocall，在欧洲国家间提供统一的各种服务，手续简便，统一的服务号码，无需加拨国家区号)提供多种资费套餐。此外，Vodafone积极开发SMS、数据等非语音业务，在德国这两项收入占到总收入的16%以上，意大利占到7.2%。三、市场概览从地域上来看，Vodafone业务遍及全球五大洲29个国家，到2001年6月，共有93000000用户。已基本形成全球性网络和全球性服务体系。见下表。覆盖地区国家北欧、中东、非洲英国、比利时、法国、爱尔兰、荷兰、瑞典、埃及、肯尼亚、南非中欧地区德国、匈牙利、波兰、瑞士南欧地区意大利、阿尔巴尼亚、希腊、马尔他、葡萄牙、罗马尼亚、西班牙美亚地区中国、印度、日本、墨西哥、韩国、美国太平洋地区澳大利亚、斐济、新西兰在各个国家的基本情况和业务特点如下表所示公司名称所在国家基本情况业务特点D2Vodafone德国德国去年蜂窝客户增长率95%；D2增长89%，为四个运营商中的领导者。2000年八月，德国发放了6个3G牌照，D2付出51亿英镑获得了20年经营权。在Messaging和data收入方面领先，占月服务收入的16%；GPRS于2001年2月28日OmnitelVodafone意大利Italy市场特点是prepaidproduct比例较高，ARPU相对较低；SAC和CHURN也较低为Italy四个运营商的第二名，付出16亿获得15年3G经营权。渗透率74.7%注册用户增长率为40%，成功的广告战；在Messaging和data收入方面也处于领先，占月服务收入的7.2%；正在测试GPRS；3G将于2002年下半年投入使用EuropolitanVodafone瑞典渗透率高，免费取得3G牌照；第三大运营商。注册用户增长14%，以高附加值用户为主，LibertelVodafone荷兰5个运营商；付出4.67亿英镑获得5个15年3G牌照中的1个。注册用户比上年增长34%，EBITDA增长42%；PanafonVodafone希腊政府计划拍卖4个3G牌照；渗透率55.4%(31Dec2000)注册用户比上年增长32%TelecelVodafone葡萄牙第二大运营商，以0.65亿英镑获得4个3G牌照中的1个注册用户增长38%AirtelMovil西班牙第二大运营商，将改名为AirVodafone用户增长27%VodafoneHungry匈牙利第三大运营商，渗透率28%ConnexGSM罗马尼亚渗透率10.8%Swisscom瑞士渗透率63.1%VodafoneUK英国渗透率从46%增至72%，用户增长16.3m，达43.4m，用户量领先第二名1.1m,集中于高端用户，占50%以上，转网率从30%降至25,客户满意度第一VerizonWireless美国由Vodafone,BellAtlantic及GTE合资用户，网络覆盖率，收入和现金流均为第一，用户领先第二名6.5m，以CDMA敷设全国网络，覆盖90%的人口；转网率从29%升至31%，正启动计划扭转Grupolusacell墨西哥渗透率14.2%J-Phone日本蜂窝市场强劲增长，为世界第二大市场，全国移动用户增长9.8m,19.2%，达到60.9m；渗透率48%；免费获得3个3G牌照中之一母公司为J-Phone，通过购买其他公司持有的JapanTelecom和其母公司J-Phone股份来持有股份；62%用户为Internet-CablePhone用户，比例最高，达62%CMCC中国与CMCC(HK)签署战略联盟协议，进行广泛的双边合作。渗透率6.8%Proximus比利时渗透率54.4%SFR法国渗透率49.3%Eirecell爱尔兰渗透率63.4%VodafoneMalta马耳他渗透率26.3%PlusGSM波兰渗透率16.9%ClickGSMVodafone埃及渗透率3.5%Safaricom肯亚渗透率0.3%Vodacom南非渗透率20.3%Vodafone澳大利亚渗透率53.3%，以87m英镑获得3G牌照澳大利亚有六大移动，Vodafone用户增长47%，Vodafone斐济渗透率5.4%AirtelMovil新西兰渗透率51.5%在新西兰推出Vizzavi全球无线网络数据平台RPGCellular印度渗透率0.3%四、收入和赢利从营业收入和营业利润的统计中（见下图）可以看出Vodafone运营收入增长较快，经营利润稳定增长，但2000年的重大并购行动使运营利润大幅下滑。营业收入：百万英镑营业收入：百万英镑营业利润：百万英镑1,0002,0003,0004,0005,0006,0002,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,00019971998199920002001-不计非经营项目和摊销2000年和2001年EBITDA和运营利润的对比显示，2001年EBITDA比上年增长28%，但运营利润下降，原因是上年非经常项目和商誉摊销太大，达到122.02亿英镑。单位：百万英镑单位：百万英镑五、劳动生产率从1997年到2001年的劳动生产率的对比情况可以看出，最近几年Vodafone全员劳动生产率一直维持在较高水平。单位：千英镑单位：千英镑六、研发投入Vodafone注重研发，以产品和服务取得竞争优势。从下图可以看出，研发投入逐年增加，但占总收入的比例却在下降。33.3033.3033.6036.8046721.9%1.4%1.1%0.6%1020304050607080199719981999200020010.5%R&D支出占总收入比例七、组织结构特点Vodafone的组织结构从大的方面来说分为三个层次，最上面是CEO，然后是集团各部门和COO，包括财务、人力资源、战略、法律和公司事务部。COO下面是各地区事业部，包括集团产品和服务、北欧、中欧、南欧、美亚、太平洋以及全球平台及互联网事业部。组织结构随着并购行动和业务发展不断调整，如将欧洲业务重整为北欧，中欧和南欧三个事业部。具体结构见下图：Vodafone在组织结构上的特点是强化在网络、增值服务、客户服务和客户群等价值链各环节的纵向管理，以提高其竞争力。其子公司业务如下：Vodafone零售运营250个自有的专业零售店主要针对消费者和中小企业Vodafone联系管理独立的代理商和零售商也主要针对消费者和中小企业到2000年3月，特许的“移动电话中心”从两年前的64家增至98家Vodafone企业定位于大公司客户采用直接销售的方式Vodafone增值及数据服务公司负责增值业务和数据服务运营世界上第一家基于无线的全国性公众数据网Vodafone集团服务集团总部办公室为集团总部和在英国的公司提供HR培训，财务和法律支持Vodafone公司集团网络业务负责网络建设和维护为服务供应商提供服务Vodafone寻呼运营全国寻呼业务Vodafone国际由高级专业人员组成，负责国际业务八、董事会公司现有15位董事，其中五位执行董事，2000年收购Verizon和MannesmannAG，有四位非执行董事加入到董事会中。董事会还成立了三个管理委员会来监督集团的运作，以保证公司始终处于行列的前沿，分别是集团执行、集团政策和集团运营评审委员会，前两个由CEO兼任，后者由COO兼任。三个委员会各有分工。集团执行委员会负责集团日常业务的管理，执行集团的战略、计划、预算、资本结构和基金的具体落实。集团政策委员会负责政策的制订，监视公司尚未开展业务但对集团非常重要的地区的业务发展情况，包括战略、财务、人力资源、法律、政策和其他公司状况。Vodafone董事会的组成情况如下表所示董事会主席LordMacLaurinofKnebworth,DL,ChairmanPaulHazenDeputyChairman执行董事SirChristopherGentChiefExecutiveJulianM.Horn-SmithGroupChiefOperatingOfficerPeterR.BamfordChiefExecutiveNorthernEurope,MiddleEastandAfricaRegionThomasGeitnerChiefExecutive,GroupProductsandServicesKennethJ.HydonFinancialDirector非执行董事Dr.JosefAckermanmemberoftheBoardofManagingDirectorsofDeutscheBankAGandtheBoardoftheNasdaqStockMarket,Inc.Dr.MichaelJ.BoskindirectorofExxonMobilCorporation,FirstHealthGroupCorp.andOracleCorporationProfessorSirAlecBroersVice-ChancellorofCambridgePenelopeL.HughesNonexecutivedirectorofScandinaviskaEnskildaBankenA.B.andTrinityMirrorplcandChairmanofWeb-Angelplc.ArunSarindirectorofTheGap,Inc.,TheCharlesSchwabCorporationandCiscoSystems,Inc.JurgenSchremppmemberoftheBoardofDirectorsoftheNewYorkStockExchangeandSasolLtd.Dr.HenningSchulte-NoelleamemberofthesupervisoryboardsofBASFAG,DresdnerBankAG,LindeAG,MuenchenerRu¨ckversicherungsAG,SiemensAG,ThyssenKruppAGandE.ON.SirDavidScholey,CBEChairmanoftheRemunerationCommitteeandamemberoftheAuditCommittee.九、3G1998年8月，AirTouch与尼桑汽车公司、日本电信(JapanTelecom)开始谈判成立合资企业，提供基于宽带技术(W-CDMA)的第三代移动服务，于当年12月完成。日本电信持有40%的股份，尼桑持有34%，AirTouch持有26%。随后尼桑将所持股份出售给日本电信和BT，而AirTouch股份现在则属于Vodafone集团。预计为建成3G基础骨干网络将耗资6000亿日元。2001年4月Vodafone已成功通过第三代移动电话系统（3G）接通语音电话，这是率先在英国完成的创举，比其正式推出3G服务的预定时间早了一年。Vodafone通过伦敦西郊泰晤士区建立的30个基站连成的网络，使用有高速上网功能的3G原型手机，成功接通语音电话。基站的基础设施采用的Ericsson供应的设备。Vodafone从2000年秋季开始建立3G网络，目标是在2007年以前在英国市场占有率达到八成。Vodafone是去年竞标英国3G使用执照的五家企业之一，拍卖总金额高达324.2亿美元，掀起全球电信业3G拍卖热潮。这次成功拨通3G语音电话，象征Vodafone多媒体服务和3G行动服务计划缔造新的里程碑。Vodafone及其控股公司在澳大利亚、比利时、法国、德国、意大利、日本、荷兰、新西兰、波兰、葡萄牙、西班牙、瑞典、瑞士和英国已取得3G牌照，累计花费为132亿英镑。十、企业文化Vodafone的企业文化是“Can-do”文化。其核心价值是：专业化、优秀的服务、以客户为中心。Vodafone定位于在新的数字世界中扮演重要的角色。积极工作，与用户一道寻求如何为更多的用户提供更多的服务和更高的价值。员工的行为与价值：把客户放在第一位；团队工作；开放与参与；迅速行动；质量与创新；像老板一样思考和行动。十一、营销特点抓住高端客户，通过不断推出的新产品、新服务和独特的品牌与客户保持紧密联系。从客户、品牌忠诚度、最低成本、员工满意度等方面领导各地市场。营销重点将从市场的高增长转移到维持现有客户，特别是高价值的客户上来。另外，着力于刺激用户更多使用语音业务，并推出新的数据业务，以提高对客户的服务价值。十二、服务模式把客户放在第一位，“快速，友好，灵活，第一时间解决”是Vodafone奉行的对待客户的缄言。计划提供“泛欧”漫游，在欧洲各国漫游实行统一收费，为用户提供最大便利。

NTTDoCoMo一、公司概要NTTDoCoMo于2000年4月从NTT中分离出来，是世界上最大的移动通信运营商之一。公司有8个地区公司。运营PDC网络（personaldigitalcommunications）,用户数为34，218，000；运营PHS（personalhandyphoneservice）,用户数为1，728，000；有寻呼用户1，187，000。有着优秀的网络质量。它拥有12000个基站和349个交换机，远比竞争者多；同时，公司建立了覆盖全国的连接基站和交换机的有线网络；•公司正在建设W-CDMA网络，在2001年底，将有500个基站（其中100个在东京），计划在2002年3月覆盖率达到60%，到2004年4月达到97%，容量扩展到1600万用户。NTTDoCoMo专注于日本的移动通信业务发展。它具有清晰的专业发展战略和出色的执行策略，同时利用先进的研发体系和强大的产品开发能力，不断推出具有市场生命力的新产品；而且，通过授权生产，专利保护和合理分利，保持对上下游合作方的控制能力，筑起非竞争性市场壁垒。因此，在1999财务年度赢得了丰厚的回报，净利润增加23。1%。并且，在全球性电信萧条中，其市值不跌反而微升。到2001年中，市值达到1666亿美元，成为全球市值最高的电信运营商。二、公司使命和目标公司核心使命是创造通信文化的新世界（createanewworldofcommunicationsculture）。目标是进一步加强当前的语音通信之核心业务，积极向市场推广移动多媒体服务。NTTDoCoMo的三大中长期战略支柱是：从语音到非语音业务；将服务应用于一切移动的领域；从本土运营商转变为全球运营商。三、发展过程公司在发展过程中，经历了四次大的变化国际上常把NTTDoCoMo作为运营型（或紧密型，控制型）集团管理的范例。1993年7月，为了发挥地区公司的积极性，有效地在地区市场竞争，使总部更贴近市场，并能有效实施集团管理，NTTDoCoMo将8个地区分公司改制为100%的子公司，将总部变为地区公司的控股母公司，并同时经营市场规模最大的首都地区的移动业务；1993年11月，8个子公司分别收购了原NTT移动在各地的业务委托公司，NTTDoMoCo仍保持对子公司的绝对控股。这样建立了属于自己的营销网络和维护支持队伍并通过改制，强化了各地区子公司的经营意识；1998年8月，由于激烈的市场竞争，NTT的PHS子公司亏损严重，难以为继，于是将在各地NTT的9个PHS公司分别并入NTTDoMoCo及其子公司；1998年10月，在东京上市，融资12753亿日圆（约110亿美圆）变成了上市公司的NTTDoMoCo对公司体制进行了相应的调整。四、董事会NTTDoCoMo拥有一个经验极其丰富的管理团队，其董事会成员在电信行业的经验平均为28年。具有移动通信背景的董事会成员在构成上非常平衡：14人来自业务部门，14人来自技术部门。同时，公司具有丰富的行业管制经验，4个董事会成员来自日本邮电部。五、NTTDoCoMo的集团管理的特点总部具有双重管理职责：总部的最大特点是身兼关东地区运营公司总部和地区公司的控股母公司两项职责，即一个机构同时执行两项职能；总部定位：总部定位于直营关东地区移动通信业务的“经营者”。其经营者职能要强于管理者职能；集团管理隐含在公司总部管理之中，组织机构中无专门对8个子公司进行管理的部门。该集团管理职能隐含在对DoCoMo中央的管理机构之中。通过在总部的职能部门内设立专门管理子公司的岗位来实现对中央部分和子公司的双重管理；总部管理模式：操作管理与战略管理的混合模式：“一个机构，两种模式”，对作为直接运营的公司总部，管理模式是典型的“操作管理”模式，对8个分公司及集团整体利益的管理上，近似与战略控制管理；总部对子公司的管理主导思想是放权，同时不影响发挥集团的协同效益，具体管理如下：人事：除了涉及高级管理层外，子公司的人事问题由其自行决策；财务：财务权力高度集中—尽管NTTDoCoMo集团是一个母子集团，但在财务管理模式上却象一个“总分公司”架构。统一财务制度，预算管理，现金流控制。公司内每天的收入全部从各种渠道汇入中央NTTDoCoMo的统一帐号。公司内成员企业间的结算等经济往来均通过总部实施，采取差额结算方式。对外支付的款项统一由总部完成，采取“一揽子支付方法”。包括：对外支付的物品采购费、设备投资费、互联互通费、网间结算费以及包括对内向职工支付的工资。支付依据由各成员企业通过信息系统电传至公司总部；采购：对重要货品（网络设备和手机）实行集中采购，但由地区公司自行决定所需要的项目（即：多少基站，多少手机）；网络：基础规划及技术说明，技术标准是统一的，而建设，运营，维护，监控的运作则由本地公司负责；业务：对终端用户的定价由总部决策，而且在所有地区子公司都是统一的。新产品开发和基本品牌战略也是总部决策。促销则主要由当地自行负责；IT：所有的IT系统都是集中的（统一的客户数据库）。六、薪酬、晋升和培训“成果主义”在薪酬，晋升制度上，NTTDoCoMo与母公司采取同样的原则，以业绩作为最终标准。同时，公司十分注重培训。在评价标准上，根据自己公司的情况，制定了“行为评价”和“业绩评价”两类指标，前者在总评价中占30%，后者占70%。为提高员工的“知识资本”的价值，NTTDoCoMo在员工培训方面倾注了很大的精力。公司年培训费（2000年度）达25万日圆/人。近年来，为适应日益激烈的竞争，公司也从企业外引入人才“中途采用”。七、发展战略NTTDoCoMo的发展战略是把多媒体、全球化和多种服务作为增长的三大动力。从语音到非语音从语音到非语音多媒体多媒体I-MODEI-MODEPDCPHSPDCPHS多种服务全球化多种服务全球化核心业务核心业务从本土到国际一切移动FOMA从本土到国际一切移动FOMA在继续加强其核心语音通信业务外，公司目前的主要业务放在建立移动多媒体上，使其成为新的增长驱动因素。对移动多媒体业务，培育新的市场需求，探求新的商业机会。1999年11月，公司与Microsoft公司成立Mobimagic公司，目的是为了促进移动多媒体的发展。移动多媒体现在主要应用于消费者领域。新公司计划为移动用户推出数据中心服务。通过该中心，用户能通过intranet进入e-mail,获得客户信息、库存状况和其他相关信息。这种服务可以帮助公司获得更高的效率，同时，DOCOMO也可获得更高的数据传输量。在无线环境中进一步丰富音乐、图象、文本的信息转送，提供电子业务等；在语音业务日趋饱和的情况下，公司把数据传输作为新的增长来源；推出以“FOMA”为品牌的3G服务，在2004年三月底覆盖率达到97%；为寻求国际扩张，公司在海外的投资主要集中在两个方面：移动通信和多媒体服务。在日本，通过I-MODE产生更大的收入。通过与合作者的联盟，推广W-CDMA标准，在海外开展移动多媒体服务。同时探索在移动多媒体领域对海外运营商进行投资或结成战略联盟的机会（为加强国际业务，公司于2000年6月成立了国际事业部）。公司与AOL结成战略联盟，以进一步发展在日本的移动互联以及在世界范围内作到PC和移动互联的结合。投资重点在于欧洲，亚太和北美。如下图所示，公司在用户的需求和业务的多样化两个维度不断拓展其经营范围。I-modeI-modeI-modeI-modeISP(mopera)(mopera)I-modeI-modeDoPaI-modeI-modeIT消费者电子电子商务/电子票据集成门户FMC定位信息服务（机器通讯）广播/图象传输高级传输系统人-人人-机器机器-机器用户多元化业务多元化元化新业务内容/广告平台手持/网络公司运用相关执行策略，有效地维持NTTDoCoMo的相对垄断地位研发方面，NTTDoCoMo拥有先进的研发体系和强大的产品开发能力，因此保证其不断推出具有市场生命力的新产品；在生产方面，对系统和终端设备供应商，规定带有自身特点和独立知识产权的产品规范；在销售方面，自身掌握下游销售渠道，拥有近千家合作营业厅；因此，在研发，生产，销售和通信服务上形成了一个一NTTDoCoMo为中心的封闭性产业链，而要维持这样的一个产业环境，公司自身的研发创新能力是最为关键的一环。八、全球化战略NTTDoCoMo的三大发展战略之一，也是其成功的关键因素之一。NTTDoCoMo的海外扩张的目的是为了推广I-MODE，与现有的WAP1.0竞争；同时力争使W-CDMA成为3G的全球标准，大幅度降低采购费用，并驱动收入的持续增长。全球化战略及其创造的价值全球化战略公司价值创造与全球合作伙伴建立共同的W-CDMA平台投资回报资本利得及红利来自合资公司的回报通过积极推销移动互联服务，抓住全球的增长潜力顾客获利国际漫游通过内容共享与共同采购，提升公司及合作伙伴的竞争力增强在日本的竞争力新的应用服务采购中的成本降低NTTDoCoMo的全球业务投资额合作伙伴进入方式欧洲Y600BLNKPN-MHutchison3G结成战略合作伙伴亚洲Y100BLNHTCL(HK)和信电讯（TW）在亚洲积极布置3G服务同时寻求与战略合作伙伴接成联盟或进行投资的可能性北美Y1，100BLNAT&TWirelessAOL以与AT&TWireless的战略联盟为基础，在北美进行扩张NTTDoCoMo的主要海外合作伙伴情况合作伙伴STAKE/Copms美国欧洲亚洲ATT-W（16%）Comps（前5名）KPN-M（15%）Comps（前5名）HTCL（25。37%）KGT（21。4%）Comps（前6个）用户数（1，000）16，400（+40.3%）+44.3%13，479（+42.0%）+35.7%超过1，770，（+17%）4，103（+57.3%）+51.8%销售额（Y1BIL）814（+41.0%）+48.5%219（+34.9%）NA未披露未披露NAEBITDA（Y1BIL）183（+63.9%）+20.9%47（+38.1%）NA未披露未披露NA九、研发战略研发方面，NTTDoCoMo拥有先进的研发体系和强大的产品开发能力。NTTDoCoMo于1999在日本成立了一家风险公司，其目的不是为了获得资本收益，而是为了加强公司的技术力量。NTTDoCoMo现在已建成了一个全球的技术监控网络，以便能很快了解技术上的突破及其商用价值。同时，为进一步增强技术优势，NTTDoCoMo和通信行业外的领先企业结成联盟，如SUM，MICROSOFT，SYMBIDAN等。与大多数发达国家不同，作为运营商的DoCoMo在通信技术的发展过程中起主导作用，公司有近千名研发人员。设备供应商运营商其他发达国家在通信技术发展中起主导作用集中于提供通信服务日本/DoCoMo在研发中作用相对次要在通信技术发展中起主导作用通过这种方式，NTTDoCoMo建立了共同的国际标准（W-CDMA）；并通过共同采购取得采购成本的大幅度降低（10%的降低就足以弥补所有的研发费用）；同时获取了专利收入，其在CDMA中的专利数仅次于高通。十、收入构成手机用户77%手机用户77%设备出售19%PHS2%寻呼1%其他1%十一、市场营销的特点认识到日本市场的巨大潜力，把掠取市场份额作为重要目标。总是先于竞争者降价，价格成为提高市场份额的重要武器；虽然公司的重点是从用户数量转移到用户质量，但借助于强大的财务能力，仍把价格领先作为其销售战略。零售网点是其竞争优势的主要来源之一。公司目前有近千家合作营业厅（Affiliatedstores）。零售网点不仅放号，而且向现有用户提供附加服务。公司营销体系的一个关键要素是建立了日本最大的客户管理系统ALADIN。该系统使销售人员能详尽了解客户信息—从客户使用频率到所用手机的型号等。同时，该系统能准确地了解客户需求，并设计出最好的手段来满足其需求。十二、与日本其它竞争对手的比较对比ARPUDoCoMo虽然资费比竞争者低，但ARPU却最高。无论是数据业务ARPU、语音业务ARPU还是总ARPU，DoCoMo都高于竞争对手。用户数和转网率DoCoMo的用户数远高于其竞争对手，转网率远低于竞争对手。见下图。用户数（千人）用户数（千人）转网率（%）十三、I-mode在日本成功的因素I-mode是DoCoMo的移动上网服务，该服务提供互联网新闻、银行服务、股票报价、旅游与其他资讯信息。自1999年2月推出以来，吸引了数量庞大的用户，截止到2001年12月25日，DoCoMo移动上网服务用户已达3,000万人。在I-mode发展战略中，DoCoMo集中于网络，而设备供应商及内容提供商等提供价值链上其他环节，公司在整个价值链中起主导和控制作用，其角色是资源整合者。通常认为I-mode在日本成功有以下6个因素：日本有线上网费用高，用户少；使用通过手机发送电子邮件的用户日益增多；PACKETFEES的引入，降低了用户对电信资费的担心；有效地说服用户转向I-MODE制式手机；内容提供商和设备供应商的支持；部分用户愿为新服务付更高的费用。十四、3GNTTDoCoMo和诺基亚强强联手推进以W-CDMA为基础的第三代移动体通信(3G)服务。NTTDoCoMo先行在欧洲、亚洲等各国开始了服务。在日本，NTTDoCoMo于2001年10月1日开通了3G服务，立志要在2004年3月前抓住日本600万手机用户。NTTDoCoMo自2001年5月30日起，以4500名用户为对象开始提供试验服务，并以试验用户的反馈的信息为基础，逐个排除设计缺陷。这样，在服务范围内发信时正常接通率(接驳率)提高到了约95%。而试验性服务最初的接通率仅为约50%。接通后立即中断的概率也降低到试验服务开通之初的约一半左右。在试验服务阶段出现的连接故障等问题已经基本得到解决

第三章德国电信（DeutscheTelekom）一、德国电信市场开放进程八十年代末，为了适应欧洲、美国电信市场的开放趋势，德国政府对国家高度垄断的邮电部门进行了改革，邮政和电信经营相互分开，1989年成立了德国电信集团来统一经营电信业务。政府计划用十年时间来完成由德国电信独家垄断向市场全面开放的改革，政府管制部门BMPT不再负责经营业务。这场电信改革的进展要比计划的更快。九十年代中期达成的欧盟电信市场开放协议是德国电信市场改革的催化剂。按照协议，德国电信市场自1998年1月1日起实行全面开放。这样，1995年1月德国电信正式完成股份制改造，全部实现企业化模式经营；1995年9月，BMPT通过了“加快自由化进程”法令。1996年11月德国电信在法兰克福、纽约和东京同时上市，出售26％的股份（74％股份仍为国有），筹措资金201亿马克（合134亿美元），成为当时欧洲历史上最大的一次上市集资举措。1998年德国电信市场全面开放，德国政府新成立了邮电管制局(RegTP)代替原来的联邦邮电部(BMPT)，负责电信管制工作。德国许多大型公益性行业公司和产业集团在1998年前纷纷进入了电信市场，1998年市场开放后，欧美等主要电信企业也通过各种方式陆续进入德国市场。目前德国电信市场竞争非常激烈，到1999年底，RegTP共给出的262个话音业务许可证和365个传输业务许可证分属于252个不同的公司，另外还有许多业务许可证的申请放在RegTP等待批复。德国电信的国内市场主要竞争者有3家：Arcor、o.tel.o和ViagInterKom，它们在国外的主要合作伙伴分别为Airtouch、南方贝尔和英国电信，这些竞争者已开始提供全方位的电信业务，包括蜂窝移动业务。

二、公司简介DeutscheTelekom（DT）是欧洲和世界最大的电信公司之一。2000年营业收入409.4亿欧元。经营范围包括固定电话、移动电话、数据通信、接入服务、内容服务、系统开发、IT等与电信运营相关的全部领域。1．德国电信应对市场开放的举措

从1990年至1998年，德国电信在政府的支持下，大举借债，共投资1800亿马克（合1200亿美元）完成德国境内城市、乡村全部通信的数字化，并减少交换次数，降低了通信成本。在大力建设基础通信网的同时，德国电信积极挖掘网络潜力，开发新业务。

在管理上，德国电信痛下决心彻底改造内部经营机制，全面更换了领导班子。除了基础网是老电信人外，人事、技术和财务以及直接开拓市场的服务部门，全部是由非电信专业但精通市场开发与管理的人员担任。

重新调整业务行政管理系统，把市场目标细划分为居民、企事业集团和海外客户三大类，按数据和租线、电话、移动通信、多媒体通信、增值服务、消费者设备服务和系统网络服务共7个服务种类，纵横交叉，组成针对不同市场而有效配合的矩型组织结构，使德国电信完全转变为适应市场并能灵活作出反应的企业组织。

另外，从1993年至1996年6月在电信业务迅猛增长的同时，德国电信毅然裁员11.5%(2.7万人)。裁员的直接结果是提高了工作效率和服务水平。

在市场拓展方面，德国电信推出各种优惠和各种降价措施，从1994年到1996年7月，整个德国国内长途电话降价24％，接线费下降33％，固定月费下降38％。大用户的通信成本大为降低，德国电信最大限度地占领了国内市场，使外来者很难把价格作为市场突破口。

当然，面对激烈的竞争，德国电信不可避免地会失去越来越多的市场份额。据RegTP发布的1999年上半年报告，德国电信公司在本地电话市场虽占有绝对支配地位，但14家新兴固定电话网络运营者已占有14％的市场份额。从用户数角度，德国电信公司拥有99％的住宅用户连接。另据EITO2000预测和德国电信1999年年报，1999年德国国内电信市场容量约534亿欧元（1998年为486亿欧元），德国电信国内业务收入1999年约为325亿欧元，市场占有率下降到61％（1998年为70％）。2．投资结构德国电信（DT）是典型的国有控股公司，2000年底国有股共占全部股份的59.6%，其中联邦政府直接持有公司42.8%的股份，Länder州发展银行KfW持有公司16.8%的股份。FederalFederalRepublicofGermanyLänder(States)KreditanstaltfürWlederaufbauDeutscheTelekomAGFreeFloatT-MobileInternationalAGT-SystemsInternationalAGT-ComOthersT-OnlineAG20%80%42.8%16.8%40.4%100%100%100%100%81.71%18.29% 3．国有股减持，私有化趋势自1995年，德国电信（DT）上市后，开始逐步减少国有股的总比。从最近三年的股权结构来看，国有股比例由1998年的71.98%减至2000年的59.64%。49.35%49.35%43.18%42.83%22.63%21.60%16.81%28.02%35.22%40.36%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%199819992000联邦政府KfW发展银行流通股4．业务范围德国电信经营的业务范围主要分为八大领域：固定网络通信(NetworkCommunications)、数据传输(CarrierServices)、数据通信(DataCommunication)、移动通信(MobileCommunications)、广播和有线电视(Broadcasting&CATV)、终端设备(TerminalEquipment)、增值服务(ValueAddedServices)、国际业务(International)及其他业务(Others)。1995年德国电信上市，以多元化作为其业务发展战略，各年的业务发展状况如下：NetworkNetworkCommunicationsCAGR=-14.4%CarrierServicesCAGR=57.2%DataCommunicationCAGR=15.0%MobileCAGR=73.9%B&CATVCAGR=1.6%TerminalCAGR=-13.4%VASCAGR=-6.3%InternationalCAGR=24.8%OtherCAGR=77%37%10%8%23%5%3%4%5%6%3453513554090%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%1994199519961997199819992000三年平均增长率CAGR=8.0%从上图可以明显看出，DT的多元化业务是其营业收入不断增长的主要动力。从最近三年收入的平均复合增长率来看，DT营业收入以年均8%的速度增长。其中固定网络通信业务从1995年开始持续保持负增长，近三年增长率为-14.4%，2000年底占公司营业收入的37%。这也反映出了通信市场上固定网络通信收入逐渐萎缩、利润越来越少的趋势。移动通信业务以平均每年73.9%的速度增长，是增长最快的主营业务，2000年底占公司营业收入的23%。其次是数据传输和数据通信业务，分别以年均57.2%和15%的速度增长。终端设备和增值服务收入分别以平均每年13.4%和6.3%的速度递减。三、营业收入与EBITDA2000年DT营业收入为409.39亿欧元，较上年增长15.2％。从1994年到2000年各年DT的营业收入和EBITDA数据来看，其EBITDA率保持在50％左右。EBITDAEBITDA（亿欧元）营业收入（亿欧元）3263053233453513554091731731641711741452070501001502002503003504004501994199519961997199819992000050100150200250RevenueEBITDA四、战略目标2000年开始，DT以T.I.M.E.S.作为目标来制定公司发展战略。其中T.是指通信服务（Telecommunications），I.是信息技术（InformationTechnology），M是多媒体（Multimedia），E是娱乐/休闲（Entertainment）；S是安全服务（SecurityServices）。T.I.M.E.S是基于固定和移动通信网络的各项业务。DT新的发展战略是以T.I.M.E.S.为目标，以四大核心业务为基础，即接入服务(Access)、数据/互联/系统(Data/InternetProtocol/Systems)、互联网内容服务(ConsumerInternetService)和移动通信(MobileCommunications)为基础，通过外部收购兼并和内部增长，成为互联网经济时代下的通信巨人。五、四大支柱业务四大业务支柱服务内容2000年，按照新的战略思路，DT对其现有业务进行了整合及重组，建立了四大支柱业务部门：T-com：定位于基于固定网络的各种服务，包括固定电话业务、终端设备、广播/有线电视、互联网等；T-Systems：定位于系统服务，包括软件开发、IT服务、数据服务等；T-Mobile：定位于基于移动通信网络的基础及增值服务，包括移动通信、移动数据、移动商务等；T-Online：定位于基于固定网络及移动网络的各种内容服务。整合后的四个业务部门可作为独立的业务部门经营。四大业务整体概览T-Com•4940万条接入线路（国内）•1730万条ISDN•16.77万公里光纤主干网•接入服务和传输批发•T-Global网将通过40多个国家的光纤网连接90多个主要地区（建成后）•85万ADSL用户（2001年3月）•竞争对手：Vodafone,BT(VIAGInterkom),其他小型运营商T-MobileInternationalAG•2020万用户（德国境内）–100%控股T-Mobil–竞争对手：Vodafone,KPN,BT,Swisscom,FT,Telefonica•在奥地利、捷克、匈牙利、印度尼西亚、马来西亚、波兰、俄罗斯、英国等国家有子公司T-SystemsInternationalAG•在20多个国家运营，为1427家大型跨国公司服务•拥有debisSystemhaus50.1%的股份•欧洲第二大系统集成服务商•竞争对手：GlobalOneEquant,IBMT-OnlineInternationalAG•790万用户（国内）•在奥地利、法国、西班牙、瑞典、英国等国家有子公司•竞争对手：AOL,MSN四个支柱业务部门的发展战略T-Systems：通过收购巩固在欧洲综合数据通信和系统解决方案供应商中的领先地位，提供从传统数据传输和线路出租服务到复杂的IT服务和B2B电子商务、商务互联网和ASP解决方案的综合服务；T-Mobile：向数量庞大的客户销售新产品和服务，将移动业务扩展到国际范围，通过收购计划，成为移动数据和移动商务领域中领先的提供商；T-Online：成为欧洲最大的Internet服务提供商和德语互联网运营商，通过增加国内用户与收购相关公司的方式，加强在内容和服务方面的优势，提高电子商务和广告收入；T-Com：将部分用户从窄带产品转向宽带接入产品，将网络通信收入逐渐转向接入收费，同呼叫收费分离开。四大支柱业务部门的收入情况192亿欧元225亿欧元同比增长率CAGR=17%T-OnlineCAGR=36.1%T-MobileCAGR=24.4%T-SystemsCAGR=37.8%T-ComCAGR=2.2%192亿欧元225亿欧元同比增长率CAGR=17%T-OnlineCAGR=36.1%T-MobileCAGR=24.4%T-SystemsCAGR=37.8%T-ComCAGR=2.2%OthersCAGR=32.1%49.1%42.9%20.8%24.5%21.9%23.3%2.5%2.9%5.7%6.4%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%H1/2000H1/2001整合后的各业务部门所包含的主要子公司根据新的业务部门划分原则，2000年DT对其下属的业务进行划分，将原来的九大业务部门整合到新的四个部门中：T-ComT-SystemsT-MobileT-OnlineOtherNetwork93%7%CarrierServices24%76%DataCommunication25%74%--1%Mobile3%-97%--Broadcasting&CATV73%27%TerminalEquipment97%3%VAS76%5%-18%1%International-8%--92%Other13%47%-29%11%根据四个业务部门及下属子公司各自的特点，DT将其下属子公司重新整合，包括国内和国外的子公司，形成以四个业务部门为中心的公司业务管理结构。国内国内国际NetworkCommunicationsFixedtelephonySolutionsforSMEISDNx-DSLaccessCATVTerminalequipmentCarrierservicesMultilinksT-Mobil(T-D1)VSTR/PTELOne2Onemax.mibil.T-MotionVirginmobileRadioMobilBenMTSPTCT-Online.chClubIT-MotionInfoseekT-Online.atTerravistaT-InfoSIRISProgonetMatavHrvatsklTelekomSlovenskeKomunlkacleWestelPTSatelindoCelcomTRIGlobeTelecomT-OnlinedaybydayAtradaBooxtracomdirectbankDeTeMedienData/IPMultimediaB2BLargebusinesscommunicationsCarrierservicesforCLECsDeTeSystemdebisSystemhausT-NovaDeTeCSMDETECONdleboldT-ComT-MobileT-OnlineT-SystemsOther100%100%81.71%100%VariousDT六、国际化战略国外业务收入概览德国电信很早就开始了国际化发展。早在90年代前期，其与美国七贝尔之一的亚美达科（Ameritech）联手，兼并匈牙利国家电信公司Matav；在远东插手移动通信领域，先后收购了印尼最大的移动通信公司Setelindo25％的股权、马来西亚IRT公司21％的股份，对中国市场也跃跃欲试。最大的市场举动还是在1996年6月，德国电信和法国电信与美国Sprint共同组成GlobalOne国际联盟，在60个国家和地区为跨国公司提供包括语音、数据和内部网络在内的一体化全球服务。而且德国电信公司为保证与法国电信稳固的联盟关系，双方交叉持股2％。

随着市场全球化发展和网络融合的进展，德国电信认为，当前融合的趋势将创造一个超级新产业TIMES(电信、IT技术、多媒体、娱乐和安全业务)。以德国电信CEORonSommer为代表的董事会为公司提出了四大支柱产业政策，即移动通信、互联网络、电子商务和面向客户的信息技术产业。德国电信企业发展战略是成为综合的全球电信提供商、世界最有价值的企业，在成为一个国际电信提供者之前，首先发展为泛欧电信市场的领导企业。为了达到企业战略目标，德国电信不断在国际上通过收购兼并方式控股或参股其他电信企业，构筑泛欧乃至全球通信网络。1995年DT确定国际化战略后，国际业务收入持续增长，年均复合增长率49.2%，2001年底占总收入的19%左右。从最近三年的收入结构来看，DT营业收入的年均增长率约为8%，其中来自于德国国内业务的收入增长率仅为0.6%，国际业务收入增长率达到80.4%；由此可以看出，在最近三年DT业务收入的增长主要依靠国际业务收入。国内收入国内收入CAGR=0.6%国外收入CAGR=80.4%97%97%94%93%93%89%81%81%3%3%6%7%7%11%19%19%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%1994199519961997199819992000H1/2001三年平均增长率CAGR=8.0%国际化的收入来源构成从DT国际化收入的来源构成来看，国际化明显趋向于其周边国家和地区。2000年底，DT国际化的收入中来源于欧共体国家的占64.7%，来源于欧洲其它国家的占29.2%，其他国家和地区共占6.1%。国际化战略地域的国家/地区日趋集中。在经营环境相似的欧共体国家中获得的收入所占比例较大，其次是欧洲其他国家，在北美、拉美和其他地区（主要是东南亚）所占比例较小。0%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%1994199519961997199819992000欧共体国家CAGR=206.4%欧洲其他国家CAGR=21.4%北美CAGR=41.1%拉美CAGR=26.2%其他CAGR=7.6%三年平均增长率CAGR=80.4%2001年DT成功收入美国第六大移动业务运营商VoiceStream&Powertel，标志着其国际化战略在北美的进一步成功。3．移动业务的国际化2001年底，DT移动业务在多个国家/地区运营。其中以德国、英国、奥地利、美国为主要运营地。在这几个国家的运营商均占100%的股份。国家运营商持股比例总用户（万）调整后用户数（万）市场占有率（%）市场普及率（%）总人口数（万）德国T-Mobil100%2150215039.9708210英国One2One100%92092020.8755810奥地利max.mobil.100%22022034.475800美国VSTR/PTEL100%5405405.04010700匈牙利Westel79.4%19015154.9361020斯洛唯亚EuroTel51.0%603138.521540荷兰Ben49.9%100507.9741580波兰PTC45.0%31014042.6263860捷克RadioMobil42.8%2109042.5401030俄罗斯MTS40.1%100402.8214600克罗地亚CroatiaTelecom35.0%602153.322430马其顿MakTel26.5%1031005190印尼Satelindo25.0%1102829.3222480马来西亚TriCelcom21.0%1402924.7272180乌克兰UMC16.3%50864.724920注：本表为2000年4．移动业务的国际化失败经历1999年是德国电信国际化战略关键的一年。总体看，这一年德国电信在国际化战略方面进行了许多收购兼并工作，其中包括1999年2月，通过T－Mobil控股澳大利亚移动通信公司M91％的股份；6月，第二次发行股票，获得超额认购；8月成功收购英国移动电信公司One2One，进入英国电信市场，10月又在波兰、匈牙利、俄罗斯、克罗地亚等国收购移动通信公司；11月收购法国SIRIS公司，拓展数据通信和网络接入战略；12月T－Online进入奥地利市场，通过和合作，提供综合信息平台业务。1999年德国电信所做的努力加强了在中、东欧的地位。但与德国电信在5月收购意大利电信和9月收购Sprint的失利相比，德国电信1999年国际化进展可谓失多得少。

在收购意大利电信之前，德国电信和法国电信一直是一种战略合作伙伴关系，德国电信收购意大利电信未果，不仅意味着泛欧战略严重受阻，而且破坏了与法国电信的关系。双方已经在欧洲市场上开始了全面的竞争，包括进入对方国家直接竞争。收购Sprint的失利则意味着GlobalOne联盟的终结，德国电信要重新构筑全球电信平台。

在这之后，德国电信继续在欧洲和美国市场寻觅下一个目标。据说在欧洲，德国电信有意收购大东电报局（C＆W），但一直没有结果。今年初德国电信和美国Qwest公司进行了收购谈判，由于Qwest公司希望和本地电信运营商USWest合并后再被德国电信收购，最后没有达成一致。七、2001年DT取得成功所采取的主要措施提高质量DT把2001年定为“质量年”，确定一系列质量目标，并分解到各子公司/部门。同时提高服务界面的质量；缩短安装时间和缩短故障排除时间，并努力减少关于发票/单据的投诉；提高运营效果DT通过电子商务（信息化）提高采购、定单处理、计费、服务/支持和其他方面的工作效率，对集团内人员调整，同时加强债务管理，减少债务成本，进行成本控制；缩减负债2001年上半年收购美国Voicestream公司100%的股份，产生大量负债，DT通过出售运营中用不着的实物资产和金融资产等方式，来尽快偿还债务；整合DT建立起四大支柱的业务结构，通过各业务部门间的战略合作与协同，提高整体运营业绩；对全球的子公司的业务按照进行整合，归入四个业务部门；业务部门的整合与品牌战略相一致；产品/创新DT开发基于固定电话、移动通信、互联网和电视的产品/服务，向客户提供多功能、更高移动性/独立、更快更便捷的方式接入各种信息和娱乐资源。CFOCOO（西欧）其他子公司美国业务新业务客户关系CustomerRelationsCFOCOO（西欧）其他子公司美国业务新业务客户关系CustomerRelations销售部Sales财务/控制CFOandControlling技术部Technology人力/法律部HumanResourcesandLegal营销部MarketingCEOofT-D1CEO投资结构移动业务的投资结构如下图所示，其中需要说明的是Voice/Powertel从2000年底到2001年5月全部股份收购完成；PTC另外22.5%的股份由DT直接持有；T-Motion为T-Mobile与T-Online的合资子公司。T-MobilT-Mobil(Germany)One2One(U.K.)VoiceStream(USA)Powertel(USA)Max.mobil.(Austria)T-MotionJointVenture（U.K.）Ben(Netherland)100%100%100%100%100%60%49.9%RadioMobil(Czech)MTS(Russia)PTC(Poland)VirginMobileNiedermeyerUCP.AG100%47.6%50%56%40.1%22.5%PocketPhoneShop100%九、DT组织结构与人力资源管理组织结构DT组织结构设置原则是客户导向和市场导向。经过这几年的不断调整，DT现有的组织结构为：管理委员会管理委员会BoardofManagementMO财务/控制产品/技术国际部人力资源CS营销/销售公司事务各部门的主要职能部门主要职能管理委员会公司战略、管理、政策和结构；竞争和调整政策等CS营销/销售T-Com和T-Systems业务管理、公司营销/销售管理MOT-Mobile和T-Online业务管理产品/技术网络、IT、创新管理、环保等。人力资源管理公司的人力资源事务公司事务战略、法律、内部审计、信息/流程组织财务/控制财务、会计；控制和业务管理；计费；财务分析；应收款管理；实物资产管理国际部国际业务管理人力资源管理1995年DT开始实行减员增效的人力资源管理措施。人员总数逐年下降，人均生产率稳步提高，人均成本保持不变。005101520253019941995199619971998199920000.010.020.030.040.050.060.070.080.090.0100.0总人工成本支出（亿欧元）人均人工成本、人均生产率（万欧元）人员总数（万人）总人工成本人员总数人均人工成本人均生产率十、董事会DT的董事会由以下成员组成：董事会成员职位Dr.RonSommerchairmanoftheManagementBoardJosefBraunerheadoftheSalesandCustomerCareDivisionDetlevBuchalheadoftheProductMarketingDivisionDr.Karl-GerhardEickheadoftheFinanceandControllingDivisionJeffreyA.HedbergheadofDeutscheTelekom’sInternationalDivisionDr.HagenHultzschheadofDeutscheTelekom’sTechnologyandServicesDivisionDr.HeinzKlinkhammerheadofDeutscheTelekom’sPersonnelandLegalAffairsDivisionDr.MaxHirschbergerheadofCorporateAffairsDivisionKai-UweRickeinchargeoftheGroup’smobilecommunicationsandonlineactivitiesGerdTenzerheadoftheNetworksDivision十一、采购战略DT在采购战略上实现统一化、国际化和电子商务化，通过市场透明交易，使竞争最大化以降低价格，减少采购成本，提高采购效率。为实现这一目标，从97年开始，采取了以下措施：年份措施1997在集团总部成立“采购/物流服务中心”，负责集团及子/分公司的采购和物流服务，加强采购与供应管理与主要设备供应商建立战略合作关系，签定集团范围的一揽子定单协议，降低价格，减少采购成本与谈判成本通过各国的机构使采购逐渐国际化，跟近世界先进技术发展1998在先进技术市场的国家/地区直接成立采购办公室（纽约和新加坡），实现采购的国际化加强与合格供应商的密切合作，逐步减少供应商的数量1999开发和利用集团内部协同采购的潜力引入电子商务系统，提高采购定单处理效率，实现统一采购的电子商务化2000在内部网上建立e-BEST平台，处理来自各分/子公司的定单利用电子商务平台（T-Mart）解决未来大量的采购交易2001开发和利用电子商务带来的优势和机会通过高素质、优秀的员工提高工作效率通过中心控制的全球采购网络和集团范围的物流部门达成战略协同通过对供应商经常性的评估，以及与领先者建立战略合作伙伴关系，最优化供应商管理十二、研发战略0120123456781995199619971998199920000.0%1.0%2.0%3.0%4.0%5.0%R&D投入（亿欧）元）R&D投入占总收入比例十三、营销策略1.营销特点积极建设销售网络：2000年加强销售和分销网络的扩展，到年底拥有500多家T-Punkt商店及4000多名雇员。这些商店设置在繁华的购物中心和步行区，尽可能为用户提供方便；为中小企业服务：增开30家T-PunktBusinessShops提升公司用户服务，特别是为中小企业（SMEs）服务，并计划在2001年底增至120家；间接销售增强市场地位：2000年销售合作伙伴增加了50%，使消费者可以在45,000多家合作店购买到DT的产品和服务。建立呼叫中心解决客户问题：全国的用户都可以通过一个号码（08003301000）得到呼叫中心的服务，2000年底DT已经培训了9000多名客户服务人员，同时将首次解决客户问题的目标提高到80%，使客户服务质量明显提高。实现电子商务：客户可以在www.telekom.de上查询产品和服务信息，并