项目管理的环境及过程课件

软件项目管理第二章软件项目管理的环境和过程SoftwareProjectManagementcontextandprocesses2.1项目管理的系统观念2.2过程与项目管理2.3软件项目的生命周期2.4软件产品的生命周期2.5项目的组织2.1项目管理的系统观念软件项目也是一次性的，产生唯一的产品，但不能孤立地执行项目，它总是处于一个更大的系统环境中。项目必须在一个广泛的组织环境中执行，项目经理需要从系统角度，对项目有一个全盘的考虑，认清项目在更大的组织环境中所处的位置。这就是系统思维。所谓系统，就是为满足某个目的在一个环境中工作的相互作用的成分的集合。系统方法，是解决复杂问题的一种全盘的、分析的方法，包括系统观念、系统分析和系统管理。系统观念 是系统地思考事物的一整套思维模式。系统分析 是通过定义系统的研究范围，采用逐步分解的办法，识别和评估其中的问题、时机、约束、需要的一套解决问题的方法。

系统分析另外要做的事情是比较可能的解决方案，从中找出最优的或至少是满意的解决方案，考察它的可行性。项目管理的系统方法目标约束：法律上的成本上的进度上的政策上的选择标准：性能成本/收益反馈时间政策要求要求要求……可选方案可选方案可选方案……权衡系统可选方案可选方案反馈系统管理 主要致力于与系统变更相关联的业务、技术和组织等课题。系统方法的使用，对于成功的软件项目管理，是非常关键的。为了识别关键的项目干系人并满足他们的需要，为了能够按照最符合整个组织利益的方式行事，高层管理人员和项目经理必须能够明确与项目相关的关键业务、技术和组织。在启动一个项目时，不要一头扎进技术细节，应优先考虑计划、组织和过程。2.2过程与项目管理软件项目主要涉及两个方面：软件工程与项目管理。软件工程涉及系统的建立，主要关注如何设计、实现、测试等问题。项目管理涉及如何正确地计划和控制软件工程行为，以满足项目在成本、进度和质量等方面的目标。如果项目的规模比较小，可以用不太正规的方法实现它。对于大型项目，必须遵循那些经过实践证明效果良好的方法，谨慎地执行每一个工程任务，必须用文档正确地记录工作制品。项目任务必须经过细致规划，并将它们分配给执行项目的人员，然后在项目执行的过程中对它们进行跟踪。要成功地执行较大的项目，必须在软件工程和项目管理两个方面增强正规程度和严格程度。正规方法要求用良好定义的过程来执行各种任务，并采用合适的度量手段。2.2.1过程是什么？对于某个任务来说，一个过程是执行该任务的一个步骤序列。对于一个组织而言，过程远不止一个步骤序列。过程涵盖了工程师和项目经理所掌握的成功执行项目的实践。软件工程过程规定了如何执行工程任务，例如需求定义、设计、实现、测试等。项目管理过程规定了如何设置里程碑，组织全体人员，管理风险，监督进展等。2.2.2为什么项目经理必须遵循过程？过程代表了集体的智慧，使用它们可以增加成功的机会。过程可能包括一些过多的步骤。但是你不可能完全知道哪些步骤是不必要的，因此，走捷径可能会增加风险。如果没有采用过程，就不能很好地预测项目的结果。过程简化了问题的复杂性。检查表涵盖了80%的要做的事情，减少了你的任务。2.2.3项目管理与CMM软件的过程有助于成功地执行一个项目，这样的过程有什么特征？软件CMM提出了解决这个问题的框架。软件CMM是美国CMUSEI开发的，它体现了软件组织和其他组织在软件开发管理方面的最佳实践。软件CMM体现了集体的过程经验，它规定了软件过程的必备特征，但没有规定专门的特征。CMM适合不同的过程。CMM是目前使用得最为普遍的软件过程改进的

框架之一。相关组织如下图。CMM的目标之一是对成熟的过程和不成熟的过程加以区分。不成熟的过程是在没有很多指导原则的情况下执行项目开发，而项目的结果极大地依赖项目领导和团队的能力。成熟过程下的软件项目遵循已仔细定义的过程，项目的结果不再过分地依赖人员，而更加依赖于过程。SCMGSQAGSTGTGSCMSEPGSWEGSTEGCustomer需求集成要求/承诺分配需求分配需求要求支持工程支持Customer(客户)SEPG(软件工程过程组)SQAG(软件质量保证组)STEG(系统工程组)SCMG(软件配置管理组)SWEG(软件工程组)STG(系统测试组)SCM(子合同管理者)TG(培训组)CMM框架描述了不同成熟度等级的软件过程应具有的关键因素，还规定了软件过程从不成熟的过程变为非常成熟的过程应当遵循的途径。这一途径涉及五个成熟度等级。可优化级54321可管理级可定义级可重复级初始级过程越成熟，结果就越可预测，项目就越好控制。将一个过程应用于一个项目时，能够期望得到的结果范围叫做项目的过程能力。将一个过程应用于一个项目时，实际得到的结果叫做项目的过程绩效。过程绩效依赖于过程能力。在通向更高成熟度的途中，可能经历一些成熟度等级。每个成熟度等级规定过程的某些特征。成熟度越高，软件过程越成熟。2.2.4项目管理与关键过程领域KPA除了第1级外，其他每一级都有一些关键过程领域，他们规定了组织将过程提升到该成熟度等级的时候必须重点考虑的问题。为此，每个KPA规定了它的目标和称为关键实践的一组任务。KPA的目标规定了CMM为那些与KPA有关的过程设定的目标。第2级（可重复级）KPA的目标如下：KPA目标需求管理

控制项目需求，建立软件工程和管理任务的基线。保持软件计划、产品和任务与需求相一致。软件项目计划

用文档记录估计,并在项目计划和跟踪时使用。规划并用文档记录项目任务和责任。相关小组和个人在他们应承担的项目责任上取得一致意见。软件项目跟踪和监督

根据计划跟踪实际的结果和绩效。当实际的结果和绩效明显地偏离软件计划时，采取正确的行动，设法消除偏差。对责任的变更必须得到相关小组和个人认可。KPA目标软件子合同管理

主承包者与子承包者对他们承担的任务取得一致意见。主承包者根据责任跟踪子承包者的实际结果。主承包者和子承包者保持联系。主承包者根据责任跟踪子承包者的实际绩效。软件质量保证

规划软件质量保证任务。客观地验证软件产品和任务是否坚持合适的标准、过程和需求。通知相关小组和个人关于他们在软件质量保证方面的任务和结果。

由高层管理人员解决项目中不能解决的不相容问题。KPA目标软件配置管理

规划软件配置管理任务。标识、控制和使用选定的软件工作制品。控制对所标识的软件工作制品的变更。通知相关小组和个人关于软件基线的情况和内容。在这些目标的指导下，首先制定项目计划并记入文档。再根据计划评估正进行中的项目的绩效，并在实际绩效明显偏离计划时采取相应的措施。需求用文档正确地记录下来，并对需求的变更进行严格的管理。所有工作制品都在配置管理机制的控制之中，根据一个事先制订的配置管理计划正确地管理对制品的变更。执行评审和审计，确保计划的过程和标准得到遵循。如果项目的某些部分被分包给其他软件开发单位，还要对被分包出去的工作进行正确的监督。下面列出第3级（已定义级）的7个KPA中的目标。KPA目标组织过程焦点

建立系统工程过程组SEPG并担负起职责。基于一个标准过程找出当前过程的优点和缺点，制定有关活动的计划。使软件过程开发与软件过程改进的活动保持一致组织过程定义

制定和维护组织的标准软件过程。收集、评审与应用有关标准软件过程的信息,

制订过程剪裁与改进的方针。培训方案

建立培训计划。培训范围包括技术和管理两个方面。对培训过程进行记录，对培训效果进行评价以确定培训方案的质量。KPA目标软件产品工程

定义软件工程的有关任务，进行合理集成并保证一致性。保证软件各工作制品之间的一致性。软件整体管理

项目已定义的软件过程是一种专用型的标准软件过程。根据已定义的软件过程规划和管理软件项目。组间协调

所有相关的小组都同意客户的需求。所有小组都同意不同小组间应承担的责任。小组标识、跟踪和解决组间的问题。同行评审

规划同行评审任务。标识软件工作制品中的缺陷,并消除它们。这些KPA重点强调组织管理和过程管理问题。对于达到第3级能力成熟度的组织中的项目，它使用专用的标准过程，并复用以往项目的资源、数据和经验进行规划。执行项目的各个小组通过事先协商,良好定义的接口进行合作。此外，必须进行严格的评审，以标识出工作制品中存在的缺陷，并为执行评审和后续的任务提供支持。下面列出第4级上的2个KPA的目标。组织的过程能力用量化的术语给出。第4级的关键特点是使用统计过程控制技术，在需要时可以评估每个任务，以便采取正确的行动。KPA目标定量过程管理

计划定量过程管理任务。定量地控制项目定义的软件过程的过程绩效。组织的标准软件过程的过程能力用量化的指标进行衡量。软件质量管理

计划项目的软件质量管理任务。定义软件产品质量的可测目标及它们的等级。量化实现软件产品的质量目标的实际进程，并对它进行管理。过程能力用于设定项目的量化的目标。项目绩效方面的数据主要用于对项目的绩效偏差进行度量，保持对项目的控制。第5级的3个KPA是：

过程变更管理；技术变更管理；故障预防。这些KPA强调过程能力的改进。其中，故障预防对项目管理的影响最大。该KPA要求通过系统地分析故障的原因，找出相应的对策，然后消除这些原因。这样，可以前瞻性地预防故障。KPA的归类管理类组织类工程类CMM1CMM2需求管理软件项目计划软件质量管理项目跟踪与监督软件子合同管理软件配置管理CMM3软件整体管理组间协调组织过程焦点组织过程定义培训方案软件产品工程同行评审CMM4定量过程管理软件质量管理CMM5技术变更管理过程变更管理故障预防CMM的内部结构有关职责基础设施或活动成熟度等级关键过程域共同特征包含组织成一些指示达到过程能力目标描述关键实践包含若干描述2.2.5关键实践关键过程域包含为实现这些关键过程域所必需实施的关键实践，它们包含对关键过程域的实施起关键作用的方针、规程、措施、活动以及相关基础设施的建立。关键实践一般只描述“做什么”，而不强制规定“如何做”。关键过程域的目标是通过其包含的关键实践的实施来达到的。关键实践的实施全部按下面5个共同特征加以组织。执行约定

—描述一个机构在保证将过程建立起来并持续起作用方面所制定的方针和规定的高级管理人员对项目的支持。执行能力

—描述为了实施软件过程，项目或机构中必须存在的先决条件。执行能力一般包括资源、组织机构和培训。执行活动

—描述为了实现一个关键过程域必须由谁做什么，包括制定计划与规程、执行计划、跟踪执行情况，必要时采取纠正措施。测量和分析

—描述测量软件的过程和分析测量结果的要求，包括为确定所执行活动的状态

及有效性而采用的测量和分析。验证实施—描述保证遵照已建立的过程进行活动的措施，包括管理人员和软件质量保证部门所做的评审和审核。2.3软件项目的生命周期CMM模型对于评估软件工程过程和项目管理过程的成熟度有重大指导作用。2.3.1项目管理的阶段划分因为项目具有一定的不确定性，将项目划分为几个阶段是降低复杂性和开发风险的好方法。项目生命周期就是这样一些项目阶段的集合。项目阶段根据项目和行业的不同而不同。项目阶段的特征:每个项目阶段是通过完成一个或几个可交付物来表征的；项目结束通常是通过对关键可交付物和项目绩效进行评审来表征的。划分阶段和执行管理评审的目的：为了降低项目的复杂性和不确定性，以改进管理控制。在每个阶段最后执行管理评审，以评估项目的进展、可能的成功、为满足组织的目标需要做出的改进。有关项目阶段的基本概念检查点（Checkpoint）在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。里程碑（Milestone）完成阶段性工作的标志，不同类型的项目具有不同的里程碑。基线（Baseline）基线是指一个或一组配置项在项目生命周期的不同时间点上，通过正式评审而进入正式受控的一种状态。项目阶段划分的框架项目的主要工作分为概念、开发、实施和收尾等四个阶段：前两个阶段主要工作是做计划，称为项目可行性阶段。后两个阶段是开展实际工作，称为项目获取阶段。项目生命周期的基本框架如图所示：概念实施收尾项目可行性阶段项目获取阶段开发管理计划初步成本分析3级WBS项目计划预算成本估计6+级WBS支持工作包确定成本估计绩效报告完成的工作课程学习客户接受2.3.2项目的概念阶段这个阶段是项目的启动阶段。项目经理审阅合同条款和系统要求，对项目做出简要的描述。通过调查研究，了解：

项目的目标和范围；考虑候选的解决方案；标明技术和管理上的要求；为此，项目经理可策划一个小项目，专门研究可能的解决方案，明确技术和工具对成本的影响。基于以上工作，为项目制定高层的或概要的计划，描述对项目的要求和基本概念。进一步进行项目的可行性研究，对项目做一个粗略的成本–效益分析，技术分析和用户环境分析，以确定项目的可行性。利用工作分解结构WBS(WorkBreakdownStructure)来确定项目的工作，以文档形式定义项目的整体范围。提交可行性研究报告和项目计划，作为项目启动工作的研究成果，由上级主管部门和用户进行评审。2.3.3项目的开发阶段项目经理制定更详尽的项目计划，涉及：定义一个产品生命周期过程。估算工作量和进度、根据详细的WBS，建立详细的任务进度计划。规划质量管理、配置管理和风险管理。项目计划的内容包括：定义项目目标。标识适合项目执行的标准过程。剪裁标准过程以适合项目的需求。定义一个需求变更管理的过程。估算工作量。规划人力资源和团队组织。定义项目的里程碑并制定一个进度表。定义质量目标及实现它们的质量计划。制定故障预防计划。标识风险并制定缓和风险的计划。定义项目的评审计划。定义项目的培训计划。定义项目的跟踪方案。在这个阶段，项目经理的主要任务还有：执行项目计划和进度计划的评审；获得高层管理人员的授权；定义和评审配置管理计划；建立项目团队并使其适应项目计划。除了项目经理外，该阶段还涉及到客户、一个SEPG的代表和项目的业务负责人。该阶段的成果是经过评审的项目计划文档。产品生命周期的一般过程（作为参考）如下：招标文件投标文件讲解演示开发合同采购招标开标评标中标分析论证组织机构环境培训总体方案任务书配置说明需求分析概要设计详细设计需求分析说明书概要设计说明书详细设计说明书程序接口设计规范整体测试说明书投标规划分析与设计单元测试说明书编码单元测试功能测试集成测试系统测试用户手册系统使用规程测试性能测试系统运行系统维护项目总结报告网络硬件环境准备系统安装调试用户培训项目移交开发实施维护试运行性能测试说明书测试说明书系统测试说明书用户手册功能测试说明书集成测试说明书2.3.4项目实施阶段这个阶段就是项目的执行和控制阶段。主要包括：按照项目计划执行项目过程。跟踪和监控项目的状态。如果项目的绩效偏离项目计划设定的绩效时采取措施进行纠正。这是项目管理过程中历时最长的一个阶段。项目经理主要执行以下一些任务：根据项目计划执行项目。跟踪项目状态。与高层管理人员一起评审项目状态。监督项目过程的执行并保持与已定义的项目过程相一致。分析故障原因并执行故障预防任务。监督程序级的绩效。执行里程碑评审。如果需要修改并重新执行计划。在这一阶段，项目团队的其他成员都要参加，成果是为客户接受的工作产品。2.3.5项目收尾阶段在这个阶段，所有的工作任务都已完成，所有的工作产品已为客户接受。因此，主要工作是对项目进行系统地总结。对项目进行数据分析，建立度量数据做为今后项目估算的基线。收集过程资源（包括模板和指南等）供以后项目使用。记录有关的经验教训。这是团队活动，涉及项目经理、SEPG和其他成员。结果是项目总结报告。2.3.6项目生命周期的基本活动启动(5%)计划(20%)实施(60%)收尾(15%)识别需求可行性研究立项初步集成方案项目章程确立确定关键人员系统设计确定交付成果分析资源费用风险再评估工作分解项目建议书合同洽商建设项目团队确定实施计划进度/资源/成本采购/沟通项目实施项目监督项目控制质量/范围/费用准备项目验收整理文档确认遗留问题项目初验项目试运行与终验最终交付成果项目后评审资源再分配资源水平时间2.4软件产品的生命周期2.4.1软件产品的生命周期模型(1)瀑布模型对系统开发和支持的不同阶段有明确的界定，并且是线性的。需求分析计划设计编码测试运行•维护定义阶段开发阶段维护阶段(2)原型模型先开发一个“原型”，完成部分主要功能，展示给用户并征求意见，然后逐步完善，最终获得满意的产品。快速分析与修改向客户演示快速建造客户评价停止开始原型(3)增量模型把软件产品分解成一系列的增量构件，在开发迭代中逐步加入。

日历时间分析增量1

增量1交付客户设计编码测试分析增量2

增量2交付客户设计编码测试分析增量3

增量3交付客户设计编码测试系统和信息工程(4)螺旋模型将瀑布模型与原型模型结合起来，并风险分析，通过不断迭代和螺旋不断进化，它不是线性的。计划构造与发布风险分析工程客户评估客户交流项目入口点轴线产品维护产品增强产品开发概念开发(5)Rational统一开发过程用例驱动的以体系结构为核心的迭代的增量的过程。初始细化构造移交阶段初始化细化#1细化#2构造#1构造#2构造#3移交#1移交#2迭代

工作流业务建模需求

分析与设计实现测试实施配置和变更管理项目管理环境RUP:生命周期的阶段划分

构想架构Beta发布产品工程阶段生产阶段概念细化构造移交RUP:制品序列非正式版本受控基线概念细化构造移交迭代1迭代2迭代3迭代4迭代5迭代6迭代7管理集1.工作分解结构2.业务用例3.发布规约4.软件开发计划5.发布描述6.状态评估7.软件变更预定数据8.开发文档9.环境非正式版本受控基线概念细化构造移交迭代1迭代2迭代3迭代4迭代5迭代6迭代7需求集1.版本文档2.需求模型设计集1.设计模型2.测试模型3.体系结构描述实现集1.源代码基线2.相关的编译时文件3.可执行构件非正式版本受控基线概念细化构造移交迭代1迭代2迭代3迭代4迭代5迭代6迭代7部署集1.集成的可执行产品基线2.相关的运行时基线3.用户手册项目生命周期和产品生命周期是不同的。项目生命周期可以用到所有类型的项目，不管项目生产什么产品。而产品生命周期因产品属性不同会有很大不同。一个大的系统项目通常是由若干个较小的项目组成。例如，在计划阶段雇佣咨询公司帮助确定和评估开发特定业务应用的战略计划；在系统分析阶段为特定业务功能建立处理模型和数据模型。总之，在系统开发过程中，项目管理是贯穿于整个周期的活动，每一个都要做项目管理工作。因此，必须理解和作好项目管理工作。随着项目不断进展，组织将投入越来越多的资金。因此，必须在每个阶段结束时进行管理、

评审，对项目进度、成功的可能性、项目与组织的其他目标的兼容性等进行评估。这种管理评审对于项目是继续，还是重定向或中止，起着决定作用。2.4.2在软件产品生命周期中

项目管理知识领域的应用与SDLC各阶段相关的知识领域的任务：知识领域计划阶段(项目启动)分析阶段设计阶段实现阶段范围管理识别目标;标识业务要求;标识主要功能;定义详细需求;核实需求;确定范围;计划实现途径;控制范围蔓延;监控请求日志;评估变更请求;控制范围蔓延;监控请求日志;评估变更请求;知识领域计划阶段(项目启动)分析阶段设计阶段实现阶段时间管理建立WBS;建立进度表;标识里程碑;调整／优化进度表;监视实际进展;调整／优化进度表;监视实际进展;调整／优化进度表;监视实际进展;成本管理执行成本／效益分析;建立预算(资金流);监视正在发生的各种成本;更新成本／效益;监视正在发生的各种成本;评审预算／资金流;监视正在发生的各种成本;评审预算／资金流;知识领域计划阶段(项目启动)分析阶段设计阶段实现阶段质量管理标识质量的度量;标识项目成功度量;建立质量控制过程;用过程和评审来控制质量;用评审来控制质量;控制和监视测试;监视测试错误日志;确保最终系统质量;人力资源管理标识项目经理;制定人员计划;招募人员;组织团队;引导团队大厦;标识/增加人员；提供团队培训;标识/增加资源;引导绩效评审；提供培训;引导绩效评审;知识领域计划阶段(项目启动)分析阶段设计阶段实现阶段沟通管理标识项目干系人;制定沟通计划;建立沟通机制;引导状态评审;报告状态;监视内部沟通;引导状态评审;报告状态;监视沟通;引导状态评审;报告状态;监视沟通;风险管理分析可行性和风险;制定可供选择的计划;评价风险;监视风险区域;评价风险;监视风险区域;评价风险;监视风险区域;知识领域计划阶段(项目启动)分析阶段设计阶段实现阶段采购管理标识购买选择;标识潜在的供应商;制定标书申请RFP(需求建议书);收取投标书;选择供应商;制定合同;监视可交付物;监视可交付物;2.5项目的组织项目经理应当从更大的组织环境背景看待他们的项目。组织有四个不同的框架：结构框架 用于解决组织的构成问题（用组织结构图描述）。因此，要关注各个部门的角色和义务，以满足高层管理者设定的目标和政策；要把重点放在协调和控制上，做好组织中人力资源的安排。人力资源框架 在组织需要和个人需要之间进行平衡。协调好工作、部门和个人利益间的冲突，以保证项目产品的质量和生产率。政治框架 企业组织内的政治表现为团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。 政治框架描述各种人员和利益集团的关系，特别是他们与稀缺资源有关的竞争关系。主要问题是企业内权力的转移问题。符号框架 该框架关注的是符号及其含义。关于组织内的任意事件，最重要的不是实际发生了什么，而是它意味着什么。与该框架有关的主要问题是在高技术环境中工作的含义、工作人员的形象和企业的文化。项目经理必须学会使用以上四个框架，驾驭各种可能的事件和协调缓解可能的冲突，以在组织中有效地运作项目。2.5.1组织结构组织结构一般分为三种类型：职能型，项目型和矩阵型。(1)职能型组织是一种层次结构。首席执行官制造副总工程副总信息技术副总人力资源副总职能型助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手在职能型组织结构中，职能经理或专业副总对首席执行官负责，他们手下的人具有各自领域的专业技能。项目经理只起到一个项目协调人的角色，项目的各项活动像工厂的生产流水线一样，在各个职能部门依工序流转。职能型组织的优点预算简单，便于控制成本。能够实现更好的技术控制。职能具有稳定性，政策、工作程序、职责范围明确。在已有的专业化基础上容易采取大规模生产。人员容易控制，每个人员只有一个上级。沟通渠道是垂直的，上下沟通通畅。职能型组织的缺点没有一个对整个项目负责的人。协调十分困难，很难获得一致意见。决策通常有利于实力最强的职能团队。对客户需求的反应十分迟钝。责任难以确定，很少有或没有项目开发计划、项目报告，没有项目权力。激励和创新力下降。计划倾向于如何更容易实施而很少考虑正在进行的项目。项目型组织也是一种层次结构。(2)项目型组织首席执行官项目经理A项目经理B项目经理C项目型助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手项目型组织结构中，项目经理直接对首席执行官负责，他们手下的人具有完成特定项目的各种技能。适用于大型项目。项目型组织的优点整个项目有一个很强的项目权威控制。项目参与者直接为项目经理工作，不合适的产品线很容易发现并撤销。沟通渠道畅通。每个人有本项目所需的专长，不需要与其他项目共享关键人员。反应快。时间、成本和产品开发周期的执行有弹性。项目型组织的缺点工作、设备、人员设置重复。没有强大的职能团队，技术支持困难。对职能（组织）专家的管理需要高层协调。人员完成自己的任务后仍可能被束缚在项目里，上层管理者必须在项目开始时和项目逐步结束时平衡工作量。不同项目之间缺乏技术交流的机会。项目人员缺少稳定的岗位和工作。矩阵型介于职能型和项目型之间。矩阵型管理能够很好地体现项目管理的协调职能，它通过让项目管理和职能管理共同分担责任来建立一种协作机制。矩阵型组织中的每个项目经理手下的成员来自不同的职能部门。这些成员对项目经理负责，参与项目的工作。他们还需要向自己的职能部门领导汇报，在项目完成后回到各自的职能部门。(3)矩阵型组织首席执行官工程副总信息技术副总人力资源副总矩阵型助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手规划经理助手助手助手助手制造副总工程人员投入量2IT人员投入量3.5HR人员投入量0.5项目经理A:制造人员投入量1工程人员投入量5IT人员投入量10HR人员投入量1项目经理B:制造人员投入量3工程人员投入量1IT人员投入量4HR人员投入量0.1项目经理C:制造人员投入量0在矩阵型组织中，项目人员必须同时同时听从项目经理和职能经理的指挥。职能经理控制着人员的考绩、任用和解聘的权利。项目经理虽然有权（通过职能经理）控制所有资源，包括成本和人员，但仍然需要由职能经理提供项目所必需的工作人员，这样项目经理和职能经理之间不可避免会产生冲突。冲突包括项目优先权、人力成本、给项目经理分配人员，以及盈亏责任等。矩阵型项目组织的优点可以为每个项目制定单独的政策和过程。对变更、冲突和项目需求可以快速反应。职能组织对项目主要起支持作用。每个人在项目结束后有自己的归宿。时间、成本和任务协调得更好。能够建立一个很强的技术基础培养出一批专家和经理人员。权利和责任共担。压力分散在团队内部（及职能经理间）矩阵型项目组织的缺点信息流和工作流多维化。双向报告。连续不断的冲突和冲突解决。与传统型相比，刚开始时需要更多的时间和精力来制定政策和过程。职能经理有他自己的优先顺序而可能存在偏见。必须注意项目经理和职能经理之间的权利平衡。根据项目经理管理权限的不同，矩阵型结构可表现为弱矩阵型、强矩阵型和均衡矩阵型。项目特点

组织类型

矩阵型弱均衡强项目经理的权力很小或没有有限小~中等中等~大大到接近全权组织中全职参加项目工作的人员的比例没有0%~25%15%~60%50%~95%85%~100%项目经理角色兼职兼职兼职全职全职项目经理头衔项目协调人/项目领导项目协调人/项目领导项目经理/项目官员项目经理/规划经理项目经理/规划经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职职能型项目型组织结构对项目的影响在一个纯项目型结构中项目经理的权力最大，在一个纯职能型结构中项目经理的权力最小。因此，项目经理必须明确在何种组织结构下工作。如果是在一种职能型组织结构中，项目经理必须争取高层领导人担任项目发起人，这有助于获得各职能部门领导的支持和合作。项目经理还必须争取单列的财政预算，以支付项目相关的成本。如果是在一种项目型组织结构中，项目经理应明确这种组织的生产率一般比较低下，必须注意项目组成员的合理安排，以保持较高的生产率。2.5.2项目干系人项目干系人是指直接参与项目或受项目影响的人，他们可能来自组织内部，也可能来自组织外部。内部的项目干系人有项目发起人、项目组成员、辅助人员、内部的项目客户等，间接的内部项目干系人有高层管理人员、其他职能部门经理、其他项目经理等。外部的项目干系人有外部项目客户、竞争对手、供应商等，还有其他处于项目外部受项目影响的团体、阶层等。项目的目标是生产满足项目干系人需要的产品。因此，识别、理解和管理项目与所有项目干系人的关系，运用组织的四个框架来考虑项目干系人并满足他们的希望，是项目经理必须充分考虑的问题。项目过程分为起始、计划、执行、控制和收尾五个过程，项目的知识领域有项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理等九大管理，2.5.3项目过程与项目知识领域的关系知识领域

项目过

程起始过程计划过程执行过程控制过程收尾过程项目整体管理项目计划制定项目计划执行整体变更控制范围管理起始范围计划范围定义范围验证范围变更控制时间管理活动定义活动顺序活动历时估计进度安排进度控制成本管理资源计划成本估算成本预算成本控制知识领域

项目过

程起始过程计划过程执行过程控制过程收尾过程质量管理质量计划质量保证质量控制人力资源管理组织计划成员物色团队建立沟通管理沟通计划信息发布绩效报告管理终止风险管理风险管理计划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划风险监督与控制采购管理采购计划揽货计划揽货货源选择合同结束2.5.4社会经济环境对项目组织的影响为了确保开发项目获得成功，项目管理团队必须了解软件行业的现状和发展对他们的项目产生的影响。技术的更新、需求的变化、项目成员的跳槽，都可能导致项目的巨变影响项目的社会经济影响有几方面：规则和标准规则是规定产品、过程或服务特征的文件，包括适用的行政管理条例。规则是强制执行的，例如《中华人民共和国著作权法》、《软件企业认定标准及管理办法》、