美世绩效管理项目系统培训

绩效管理项目系统培训2015年9月美世北京目录绩效管理机制绩效管理制度绩效管理常用技巧培训绩效管理机制结盟绩效管理的价值

通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相结合；此回顾循环对企业的成功至关重要团队目标企业策略我们应怎么经营来达到企业目标?团队相关的目标个人目标我的责任来实行企业目标绩效指标体系：层层分解，指标描述清晰、准确绩效管理制度：度完整、适用、易操作，能有效实现绩效管理体系各模块内容与其它人力资源制度的结合：建立和其他管理体系的衔接绩效沟通：绩效管理过程中双方有效互动与沟通，包括辅导、跟踪、反馈、指导管理层认可与执行：公司管理人员愿意、有能力、有方法对绩效进行管理员工认可与执行：员工理解并接受绩效管理体系，并能够有效的提高绩效结果构建与实施高效绩效管理体系有六大关键要素体系构建执行力1.绩效指标体系2.绩效管理模式和机制5.管理层认可与执行6.员工层认可与执行4.绩效沟通3.其它人力资源管理制度衔接界面绩效管理模式和机制

按照绩效计划、绩效反馈、绩效评估和绩效激励的基本逻辑，搭建基础体系，使得绩效管理能够在日常工作当中真正推行下去，并在推行的不断实践中对各个模块进行深入的研究和调整。公司战略Feedback1423个人绩效评估组织绩效评估360度评估

薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录中期评估指导与反馈计划管理绩效绩效评估绩效反馈与结果运用其它人力资源管理制度衔接界面

通过岗位描述与岗位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来通过职业发展管理人员能力，进而将人力资源管理与人结合起来美世人力资源管理3-P模式岗位描述目标设定岗位评估绩效评估员工发展薪酬个人绩效岗位通过绩效管理培训我们可以将新的绩效管理体系作出完整而清楚的介绍与说明管理者学会如何进行绩效的计划、辅导、评估和激励平衡计分卡的分解原理绩效目标的SMART原则BEST绩效反馈模式SOLID绩效评估沟通法绩效激励中的X与Y管理者能力的提升需要从绩效管理能力开始重新梳理后的绩效管理框架可以立即实现与薪酬和职位系统可操作的联系为未来的绩效管理提升搭建基础流程适当简化目前的流程，使得绩效管理的真实内涵得到更好的体现无法立即实现，需要长期的提升和管理层的支持管理人员绩效管理水平的提升绩效小组绩效监督和协助的能力与经验的提升个人绩效目标能够与公司战略目标之间形成有机整体绩效管理制度制度内容第一章总则第一条：绩效管理的定义及宗旨第二条：考核对象第三条：考核主体第四条：职责澄清第五条：绩效考核管理观念第二章绩效管理的基本内容第一条 绩效管理流程第二条

制定绩效计划第三条 低绩效员工管理办法第四条 绩效评估结果申诉第五条

绩效评估资料的保管第三章绩效管理各方权责第一条

绩效管理委员会（或公司总裁办公会）第二条

人力资源部第三条

财务部第四条

各部门负责人第五条

绩效评估人第四章解释与生效附件第一章：总则绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动，包括绩效目标的制定、绩效辅导与反馈、绩效评估及其结果的应用等活动。

绩效管理的宗旨在于通过绩效管理保证公司预算和各项管理目标落实；考核对象是中国医药的全体在岗员工。绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者。绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。第二章：绩效考核的基本内容

绩效计划绩效计划公司制定目标，并根据相关战略战术和重点工作任务，逐层将工作任务和目标分解到副总裁、部门总经理、科经理以至于一般员工，通过面对面讨论，以书面的方式双方就最终指标和指标值达成一致。分配的指标分为四大类公司指标：根据集团下达的任务和公司的发展战略制定的公司级运营指标部门任务类指标：根据公司重点工作任务和运营指标，分解到部门层面的指标业务部门分为统一与个性化两类，指标比重为70:30，其中统一任务指标为“利润”和“营业收入”，且二者比例为7：3职能部门分为重点工作任务与工作计划执行两类，比重为80:20职能部门工作任务涉及多个分管领导的，分别与各分管领导确定绩效指标个人任务类指标：根据部门重点工作任务和运营指标，分解到个人层面的指标注意！部门总经理的个人任务类指标等于其负责部门的部门任务类指标个人能力类指标：包括工作态度、能力等双方认可并签字确认的《绩效合同》将作为绩效管理后续工作的基准点。绩效反馈绩效反馈每年在7月和10月，安排组织正式的面对面绩效反馈沟通，并形成书面反馈沟通文件。除此之外，日常的非正式沟通更加重要当员工和管理者双方认可需要对绩效目标进行调整的时候，双方需要提交《绩效计划调整书》供审核。绩效评估

评估绩效评估

申诉绩效评估首先由被管理者自评，然后由管理者参考自评结果初评，审核人完成审核后由被管理者和管理者双方，就考评结果进行沟通，达成共识并签字确认。各部门除副总经理外的所有员工的绩效考核结果需由部门总经理最终审核；各部门副总经理绩效考核结果需由主管公司领导最终审核；各部门总经理本人的绩效考核结果需由绩效管理委员会最终审核；凡定量标准根据实际完成情况百分比的客观结果确认，凡定性指标按照一定规则进行判断给分。类别公司部门个人绩效评估总分指标预算运营指标任务类指标任务类指标能力类指标标准分权重标准分权重标准分权重标准分权重公司副总裁、总裁助理10040%10060%-100部门总经理10010%10060%-10030%100部门副总经理10010%10020%10045%10025%100员工10010%10015%10060%10015%100评估规则绩效评估总分采用百分制部门员工（不包括部门总经理）的个人绩效部分总平均分不得超过各部门总经理任务类指标分数；部门总经理“部门任务类和能力类”绩效平均分不得超过主管副总裁任务类指标分数。员工绩效奖金封顶设置：当员工的绩效评估总分达到或超过130分时，统一按130分计算绩效奖金绩效结果的应用奖金发放、年度调薪、岗位调整、培训及发展低绩效员工（绩效评估结果低于60分）制定绩效改进协议在规定时间内如果实现比例仍然低于70%，可以考虑换岗评估结果申诉首先由人力资源部向主管上级审核，再次申诉可以由绩效管理委员会审核，并确定最终意见绩效资料员工本人的绩效资料由员工本人及其绩效管理人保存副本，原件由人力资源部保存。除部门负责人因工作需要可查看员工的评估资料外，任何部门、任何员工不得以任何理由随意翻看、查阅。绩效奖金支付条件当公司经营目标达成分数低于60分时，公司全体员工无绩效奖金当部门绩效指标达成分数低于60分时，部门总经理无绩效奖金当个人任务类绩效指标达成分数低于60分时，员工无绩效奖金当个人绩效最终评估结果低于60分的，无绩效奖金；试用期内员工不享受绩效奖金，在本年内试用期满转正的员工按其正式工作的月份数折算出可享受的绩效奖金。年度出勤率不足三个月的正式员工不享受绩效奖金，出勤在三个月（含）以上的员工按其实际出勤月数折算出可享受的绩效奖金，员工按国家法律规定享受的假期除外；当员工违反国家及公司相关规定，工作中出现重大失误或违法违纪问题，给公司造成严重恶劣影响时，经绩效管理委员会确认免除该员工的全部绩效奖金发放资格，并移交相关部门处理。薪酬组合比例职位层级年度固定工资假设所有的津贴都被计入基本工资奖金业务-三级至五级6535职能-二级至五级8020业务-PC468020职能-PC438515业务-PC46职能-PC41&429010注：假设年度现金总收入为100，所显示数据为年度现金总收入中各组成部分所占比例各方权责绩效管理委员会（或公司总裁办公会）

审定规则，审核结果，体系优化人力资源部草拟规则，协助执行与沟通，收集反馈财务部财务类指标建议，及时提供数据供决策部门负责人监督执行制度，关注过程，提出建议评估人及时提供反馈，客观评估绩效管理系统培训什么是绩效管理Business

StrategyWhatisit?战略奇迹出现竞争优势战略实施：高层不得不思考的问题绩效管理是组织用来确定绩效目标、评估绩效表现、识别绩效实力和发展需求，

从而实现经营战略的系统绩效管理的定义基于企业战略的绩效管理绩效指标结合企业远景及战略，远景可以结合组织成员的共识、行动，一起为共同的目标而努力由远景转换成战略目标，再将战略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方法，而不是传统的绩效评估结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果不仅要了解短期结果，更要控制企业长期发展的战略和过程绩效管理发展趋势组织绩效的管理越来越重要未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评估管理制度将着重于组织绩效，以求目标实现；只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言绩效管理从事实认定转向引导发展绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具；善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完成组织任务，引导组织和个人发展。应用IT系统结合绩效管理未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供评估过程所需；IT技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。绩效管理发展趋势为什么进行绩效管理绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合

的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾绩效管理管理用途薪酬升职人员解雇规模缩减发展性用途确认强项/优势确认需要提高的领域发展计划编制培训和职业规划绩效管理的不同导向职位描述职位评估目标设定业绩评估薪酬人才发展

美世的3-P管理模型资源储备资源利用资源发展控制绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤公司战略Feedback个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识

薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识观察与纪录中期评估与调整指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励Establish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

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RecognizeReview

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Performance1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

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Recognize公司战略Feedback个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识观察与纪录中期评估与调整指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

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PlanPerformanceReward

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Recognize绩效管理的主要流程绩效管理的主要步骤－绩效计划制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标目标设定是什么?管理人员和他们的下属共同进行周期性的绩效计划或目标设定工作步骤公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和职能负责人分解目标，制定具体的年度计划和目标部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以保证总体目标的达成管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标Establish

Performance

&Development

Plan第一步、绩效计划PerformanceReward

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RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance平衡计分卡介绍何为平衡计分卡？平衡计分卡是由RobertKaplan和DavidNorton博士于20世纪90年代早期提出的一项“全新”的战略管理工具平衡计分卡为衡量公司的绩效表现，提供了除财务指标以外的其他衡量标准

平衡计分卡在保留了衡量过往绩效的财务指标的同时，又引入了实现未来财务绩效的驱动因素客户（市场）内部运营（内部流程）学习发展（组织能力）平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？企业战略目标衡量指标标准行动计划财务指标l衡量指标标准行动计划内部流程建设目标衡量指标标准行动计划目标学习与发展市场与客户衡量职标标准行动计划目标财务客户内部流程学习和发展向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度忠诚度，如果我们建立这样的一种环境….合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工致力于创造价值的活动建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满足他们特定的需求以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持老客户保留，新客户增加客户忠诚度收入增长因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。“因”与“果”示意图组织层面的绩效指标需要形成一个相互联系的指标“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。平衡计分卡内在“因果”逻辑关系建立绩效衡量指标什么是关键绩效指标(KPI,KeyPerformanceIndicator)体系企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效指标以及个人层面的绩效指标所构成。公司关键绩效指标体系部门关键绩效指标体系个人关键绩效指标体系绩效评估目标分解绩效衡量方法的改变旧单一框架(会计核算)年度性目标关注过去，反映滞后性指标视人员为成本管理信息系统中只反映财务指标只衡量可以衡量的指标只在能抽出时间的情况下才考虑新多重衡量标准和角度长期和短期性目标多重时间角度，包括未来／前瞻性指标视人员为资产与投资均衡财务和其它数据，定期跟踪和反映这些指标衡量关键指标速度是关键绩效衡量框架的演变“CrackingtheValueCode”—Boulton,Libert&Samek资产

收入负债

开支收据现金流支出资产负债表损益计算书净资产净利润从运营客户财务

员工和供应商组织至Specific具体的Measurable可衡量的Achievable可实现的

(80%可能性)Relevant（相关的）Timed有时间性的目标设定的基本原则-SMART原则练习

1：哪一个是“聪明的”目标？在2005年年底之前，开发并实施安全管理制度，以降低25%的事故(以2004年全年事故次数为基准)实现我的经理制定的预算2005年年底之前使用新的报告系统同全年相比，提高客户满意度提高市场占有率做什么?(动词) “增加”做的对象?(影响的对象) “新定单”什么结果?(目标结果) “10%”什么时间?(目标时间) “到2006年6月30日”“在2006年6月30日前，使新订单增加10％。”目标示例设定目标中的七大难题

在绩效管理中几乎从未提及结果重于过程；“简”胜于“繁”设定高目标承诺比“目标”本身更重要同时强调个人和集体责任感使目标最能反映实际工作重点与企业“蓝图”匹配，

明确轻重缓急根据经营步调动态调整目标我们有处理每一个问题的步骤和工具设立“高绩效”目标就要超越“SMART”确保关键绩效衡量指标在计分卡的四个方面和战略要点间的平衡确保领先性与滞后性指标间的平衡领先性指标：体现出未来绩效的驱动因素，以及公司是否正在从事确保未来成功的工作(如：准时交付、流程周期、质量、产品开发周期、服务质量的改善等)

滞后性指标：体现出过去绩效的结果，以及告示相应的计分(如：利润、回报率、市场份额等）关键绩效衡量指标需要有先后次序并限定数量，太多的衡量指标易造成累赘而不便于实施考虑新的指标与旧的指标间的比较建立关键绩效衡量指标的考虑因素考核标准分析举例利润率产量收入增长市场占有率客户保有率市场渗透率新客户增量投资回报率每股收益率准确性错误率次品率公差相关技术数据预算可靠性返工率使用寿命服务规范数量质量成本时效性他人评价单位成本预算控制人为成本与销售额之比按时交货率新产品投放时间单位产出额响应时间投诉率表扬客户满意度员工满意度员工流失率何为指标值何为指标值？

…指标值为量化标准，用于根据期望的结果评估和沟通指标的完成情况我们如何知道自己是否成功？

…指标值可以帮助你在绩效管理周期内，及时量化实际完成的结果与期望结之间的差距指标值包含哪些内容？

…指标值必须对可衡量结果的变化程度进行”定量“指标值示例

…例如：将产品认知度从25%提高到40%，即指标要达到40%的受访者认可这一产品最低绩效要求（大部分情况下必须完成）最低绩效要求可根据”历史记录”、标杆参考等方式加以确定即使很难达到标准，也鼓励“最大努力”对于严重低于指标值的，不提供或提供少量奖金成功率

含义指标值类别指标值的类型目标要求（期望的结果）最高或杰出的绩效要求（最高期望）大部分人能够实现

能够实现的人多于不能实现的人

只有少数人能够实现

该目标要求是期望达成的结果应该采用具有市场竞争力的奖励机制最高或杰出绩效要求代表一种“不断追求更高”的境界应给予高度奖励根据取得的突出成果给予最高的薪酬回报练习

2：建立绩效衡量指标绩效计划：健康减肥（2008年1月1日-2008年12月31日）关键绩效指标指标值采取的行动权重100%公司战略Feedback个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识观察与纪录中期评估与调整指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

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PlanPerformanceReward

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Recognize绩效管理的主要流程绩效管理的主要步骤－绩效辅导什么是绩效辅导?经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行正式的辅导应该发生在管理人员和员工之间，并且以结构性的培训的方式进行这样的辅导应该是与不同的职位相关的，侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，而不是在一个结构化的环境中Establish

Performance

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Plan第二步、绩效辅导PerformanceReward

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RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance管理绩效反馈辅导目标：尽快让下属知道他们做得怎样目标：持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工达到目标绩效反馈和辅导管理人员应培养反馈与辅导的习惯，以帮助下属了解他们的工作结果及如何改进并实现更为优化的目标。管理者的绩效管理就是不断回答员工下述问题：我的工作是什么？上级对我的期望是什么？上级和同事对我工作的评价是什么？工作的报酬是怎样的？我将如何开展工作？我如何改进工作？反馈辅导无意识的不能unconsciousincompetent有意识的能consciouscompetent需要多少辅导与反馈？在员工成长的各个阶段需要上级管理人员的反馈与辅导。有意识的不能consciousincompetent无意识的能unconsciouscompetent反馈的接收者 反馈内容反馈必须既是真诚的又是有帮助的。接收者必须理解反馈内容接收者必须可以接受反馈接收者必须可以就反馈改进工作详细明确的。适时的。描述性而非评判性的。保持平衡，行为的优缺点都应涉及。反馈内容可以用来讨论。把反馈与可改进的行为相联系。找出其他正确的行为选择.每次仅阐述1－2个主要方面。什么是有效的反馈反馈的类型

正面的认可优良的绩效具体的，即时的，注重结果的负面的以毫无建设意义的方式指出可能的问题使人感到不安，困惑，愤怒，和/或情绪低落建设性的以建设性的方式提供信息或作出评估描述行为、事实描述感受、结果征询看法或建议

指出正面的结果BehaviordescriptionExpressfeelingsSolicitinputorsuggestoptionsTalkaboutpositiveoutcomesFEEDBACKBESTBEST反馈模式“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”×√×√反馈要具体“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很难与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”×√×√反馈要着眼于积极的方面如何进行负面的绩效反馈不要因为是负面的，你就不做你要先平静，找到一个合适的机会尽量不要对员工的能力进行评价，而是转化成行为事件不要滥用你的权利给员工说话的权利对于负面的绩效，如何去改正营造开放/接纳型的工作环境接受反馈是双赢的工作方式的观点反馈要基于有明确的工作预期的基础之上共同面对需要改进的工作，并及时肯定改进之处认识到反馈是需要持续不断开展的工作，而非一次性的工作在反馈工作前先“做好自己的作业”在给予反馈前，先想好接受反馈对象会有哪些预期的反应。一定要预先考虑接受反馈对象不同的身份、性别、年龄、个性等因素营造良好的反馈环境持续性的过程而非一次形式性的活动。旨在使主管和员工非正式地评估过往的工作，强化有效率的行为，指导未来的工作。必须贯穿整个绩效管理过程，并在最终绩效评估前向员工提出实际绩效与预期绩效出现差别的警示。绩效可以针对当前的绩效、能力问题，也可以针对职业发展问题。孙子兵法：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治”

什么是绩效辅导正式的绩效辅导讨论，可以为主管和员工提供以下的机会：重新回顾双方对既定的行动计划的重视。通过褒奖进步，增强达标的动力。修正绩效目标和计划。确定达到预定目标所需的新行动或计划。进行绩效辅导的优点使用开放式的身体语言身体前倾保持良好的目光接触点头使用简短的回答停顿问开放式的问题复述对方的话对对方的情绪表示理解不时总结一下你所听到的内容辅导的技巧：提问、引导与聆听的技巧绩效辅导的沟通技巧自由回答式的提问

例如：不要问:“你是否认为现在做的项目太难?”因为这将得到“是”或“不是”的简单答复。应这样提问:“请你谈谈你现在做的这个项目的情况。”解释性的对话

例如：员工：“我对项目组的有些人员无法控制，这让人不满，因为这会影响我的成功。”辅导者：“这表明你注意到你新管理的人的工作质量会妨碍你的成功。”重新表述

例如：“至今为止，我可以说服主管们给予其员工正面的反馈，但我不一定总做得到这点。”辅导者：“你是不是觉得你对这些主管们的这方面的控制力比较弱？”公司战略Feedback个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识观察与纪录中期评估与调整指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

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Recognize绩效管理的主要流程绩效管理的主要步骤－绩效评估什么是绩效评估?管理人员和员工需要讨论：对比于工作目标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力表现。一个正式的绩效评估应该在经理与管理人员进行。步骤管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字认可Establish

Performance

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Plan第三步、绩效评估PerformanceReward

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PerformanceFacilitate

PerformanceSOLID绩效评估面谈准备阅读年初设定的工作目标检查每项目标完成的情况从员工的同事，下属，客户，供应商处搜集关于该员工工作表现的情况给员工工作成果和表现打分对高分和低分的方面要搜集翔实的资料为下一阶段的工作设定目标提前一星期通知员工做好准备阅读年初设定的工作目标检查每项目标完成的情况和完成的

程度给自己工作成果和表现打分哪些方面表现好？为什么？哪些方面需要改进？改进行动计划

是什么？为下一阶段的工作设定目标需要的支持和资源是什么？经理的准备员工的准备绩效沟通StructuretheReview S

组织讨论/面谈OverallRating O

作总体评估Listen L

聆听Inform I

告知员工他的表现Develop D

根据评估，制定行动计划SOLID业绩评估面谈的五个要点绩效沟通准备绩效评估面谈的步骤－准备1面谈日期的确定2面谈内容的约定3面谈过程的约定选定一个令双方均感满意的面谈时间和地点。事先通知与会员工，给予充足的时间准备。确定面谈的性质向每人分发一份自我绩效评估的表格就面谈会中讨论的四大核心内容达成一致（自我评估，评估结果讨论，长处和待改进点的总结，将来的发展计划）确定面谈会中每项议程的顺序和时间花费建立沟通过程的基本准则，确保倾听和反馈4面谈时保持中立在面谈中尽可能保持中立，营造畅所欲言的环境避免以专家或权威的姿态出现在面谈会上面谈会应安排在有限的工作时段内，不占用午餐时间绩效沟通

1建立谈话平台2让员工先说

3反馈和告知欢迎员工，创造轻松舒适的面谈氛围回顾事先商议好的议程，以便双方迅速进入状态绩效评估面谈的步骤让员工自己先评估自己的表现切忌代替和操纵员工们的想法和谈话在倾听员工们的感受和观点时，不发表即时的评述意见。让员工知道你的看法，比较双方的想法是否一致强调员工表现突出的地方总结员工需要改进的地方，并鼓励员工对不足之处作出回应如有必要，在某些关键问题上引导员工举例说明情况绩效沟通4发展计划的制定6后续工作的开展让员工就绩效方面存在的问题提出自我改进的方案在员工不积极或者无法系统陈述改进方案的条件下，提供以下的具体方案帮助解决问题：明确具体工作任务、参加培训课程、试验工作新方法、搭配优秀工作伙伴、改变绩效目标等绩效评估面谈的步骤（续）从正面评价开始总结反馈意见阐明有待改进的绩效问题，并重申为此制订的发展计划在会谈结束前，做一个简短的回顾答谢员工们的积极参与与员工再次会谈，制定下一周期的绩效计划跟踪发展计划的实施效果，并提供帮助总结绩效评估会谈结果并交给员工和人力资源部

5会议的收尾绩效沟通公司战略Feedback个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识观察与纪录中期评估与调整指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

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Recognize绩效管理的主要流程绩效管理的主要步骤－绩效激励什么是绩效激励?基于绩效评估的结果，如何运用于员工的激励和员工的能力发展步骤薪酬与绩效的结合：根据既定的绩效奖金计算方式，员工的业绩结果将决定其绩效奖金的多少。在适用的情形下，员工的长期激励也会与绩效结果高度相关个人发展与绩效的结合：根据业绩评价的结果，管理者应与员工共同确定将来的发展目标和能力改进计划，并作为下一个考核周期的考核标准通常情况下，相应的培训计划，也应建立在此基础上人事安排与绩效的结合相关的人员提升和职位