HAY-胜任素质模型构建与应用完整版

胜任素质模型构建与应用2012年6月9日

广州

日程素质管理与组织战略素质与素质模型介绍素质模型构建方法和流程介绍素质模型建设与应用案例：人力资源经理的困惑1.背景：从招聘谈起2.问题：高能力=高绩效？？？3.解决办法：都是能力惹的祸4.结论及思考-1-素质管理与组织战略企业可持续发展的基本依据4成功=战略*组织能力员工思维模式员工能力组织能力员工治理方式愿不愿意？会不会？允不允许？人力资源发展历程人事管理人力资源管理人力资本管理素质、行为、任职资格、职业生涯….人力资源管理价值链价值评价（建立科学的价值评价体系）价值分配（价值的回报与激励）价值创造（创造要素的吸纳与开发）7--MichaelEPorter“HumanResourceValueChain”

劳动、知识、企业家、资本

培训开发

绩效管理

组织发展

人才招聘

职位评估

劳动态度评定

绩效考核

素质/任职资格考评

机会、职权

工资、奖金

养老、医疗保险等

股票期权、荣誉有竞争力的人力资源体系的两大基石：岗位和人8使命愿景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力工作文化／组织行为后备干部培养计划人力资源规划招聘与选拔培训与发展绩效管理体系薪酬管理体系领导力发展业务流程和组织结构有竞争力的人力资源体系岗位分析岗位评估素质模型任职资格管理中要考虑的素质问题岗位素质要求是什么？员工素质水平是什么？岗位与人如何匹配？9理论前提“岗位的素质要求与岗位任职者的素质愈相符合，则越会产生优秀的绩效和良好的工作满意度。”“在已经有效地制定出来的战略中，被有效执行了的还不到10%”

—财富杂志员工素质是导向成功的关键因素之一“人才不是核心能力，对人的能力进行管理的能力才是企业的核心能力。”——华为公司任正非“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”——宝洁前董事长杜普利10员工激励的三个维度薪酬员工激励组织氛围职业发展文化等软环境条件等硬环境企业发展素质的目的建立和发展企业内部员工的核心能力体系在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础对素质投资的回报$800,000700,000600,000500,000400,000300,000200,000100,00005项或更多4项素质数目

3项或更少

销售额101%248%来源：Fortune《财富》杂志调研素质模型案例分享：IBM1994年：能否起死回生的关键时刻郭士纳接手正在挣扎中的IBM，并确定业务整合的战略：整合市场、客户和产品线IT技术（尤其是网络）对市场变革的影响逐步增强从跨国企业到真正的国际化从销售产品（pieceparts）到销售解决方案素质模型作为变革的杠杆领导力发展与业务战略协同一致把领导力发展作为领导者的一项职责绩效管理继任计划与人才管理招聘与选拔认可与激励IBM案例分享（续）2002-2003年，IBM提出新的战略转型方向——IBM变身为软件和服务提供商。新的战略下对领导人提出了新的要求，原有的领导力素质模型不再适应新战略的要求IBM建立新战略要求下的领导力素质模型蓝色巨人的神话仍然在继续……IBM的文化变革从：个人英雄主义个人成就、个人成功命令与控制监督结果的执行内部、流程导向“如果这不是我的事情，我就不会去做它”到：变革性领导个人成就通过领导他人做事整合人才资源与激励发展他人的能力（做教练）外部、市场导向“如果我不去做，我们就不会成功”

Idon’tplay,wedon’twin”IBM营业额的增长(1993-2001)FiguresinUS$billionAnnualRevenueIBM股票的增长(1993-2001)*

2for1StockSplit**FiguresinUS$领导力的变革重新定义领导力模型高层战略访谈深度的行为事件访谈与核心文化价值观相一致从：变革型领导“如果我不去做，我们就不会赢”自上而下的贯彻落实客户导向理解和关注市场整合人才资源发展人才到：合作影响力如果我们不去做，我们就不会赢横向思维与客户建立合作伙伴建立长期的合作关系为他人指明方向赢取信任1994年IBM领导能力模型对业务的激情持续动力调动并执行全力争取胜利客户竞争速度全力争取胜利客户洞察力突破性思维实现目标的推动力调动并执行团队领导力直言不讳团队合作果断决策持续动力建立组织能力教导个人奉献核心对业务的激情IBM新型领导力素质模型2004年IBM在新时期的领导力模型创新为要成就客户诚信负责横向思维远见卓识的战略判断赢得客户信任培养员工IBM特有的热情可持续的增长（通过改进系统及流程）协同影响力建立客户合作伙伴（基于彼此的利益）勇于挑战持续创新领导力素质模型的价值定位是为整个企业的管理者建立清晰的愿景，提出企业未来成功对领导团队卓越领导行为的期望成就客户创新为要诚信负责建立客户伙伴关系协同影响力拥抱挑战横向思维理智判断承担战略风险赢得信任实现成长与绩效发展IBM个体与团队对IBM未来的热诚专注成功快速执行保持动力客户洞察突破思维成就导向团队领导直言不讳团队合作决断力建设组织能力教练他人个人奉献对事业的热诚以IBM的两版领导力素质为例，清晰体现了战略与素质之间的关联IBM领导力素质变化（1996vs2004）领导力素质（1996）领导力素质（2004）差异点客户洞察力与客户建立伙伴关系从强调对于洞察客户的问题，影响客户作出改变转化为基于客户的长远利益协助解决客户的问题，与客户建立持续平等的关系突破思维横向思维从强调个人思维创新的转化为从解决客户的问题出发，横向整合IBM内部各部门、合作伙伴和供应商资源团队合作协同影响力从强调作为团队的一份子，表现出和大家一起合作的意愿转化通过主动多种的途径，影响不同部门的人员，并把他们组织在一起，确保解决IBM自身或客户的问题对事业的热忱对IBM未来的热忱从强调个人的激情转化为鼓舞他人（包括合作伙伴和供应商），激发他人对于IBM未来的激情-2-素质及素质简介DavidMcClelland博士及他的素质理论20世纪50年代起哈佛大学心理学系主任McClelland博士受美国政府委托，组织进行对人的社会动机的研究；他第一个提出素质的概念；1973年McClelland博士再次提出“测试素质而非智商”的理念；他指出，应该改变过去那种对人的认知能力进行测试的方法，转而衡量那些对人的工作绩效有直接影响的特征。他把这些特征称作素质Dr.DavidC.McClelland素质的缘起—FSIO的甄选故事（1/2）Dr.McClelland对素质的研究缘于美国政府早先的一次外交官选拔活动。当时他接到美国政府的一项任务，要求他和他的小组帮助政府甄选出合格的驻外联络官(FSIO)FSIO的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国。要成为FSIO，必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外服务官员测试”的考试，关键评价内容是：(1)智商；(2)学历、文凭和成绩；(3)一般人文常识与相关的文化背景知识然而美国政府的实践证明，经过严格挑选的FSIO中的许多人并不能胜任自己的工作接到任务后，McClelland和他的小组认为首先应该解决的问题是：如果传统的选择标准不能有效地甄选胜任者，那什么样的标准是合理和正确的？素质的缘起—FSIO的甄选故事（2/2）为此，他们对表现最为优异的FSIO和一般称职的人员FSIO进行了行为事件访谈（BEI），总结出两组人在行为和思维方式上的差异。这些绩优者区别于绩效一般者的特征就是素质，也就是可供甄选的标准最后，McClelland和他的小组找到了FSIO的三种核心素质：跨文化的人际敏感性：即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力对他人抱有积极期望：尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望快速进入当地政治网络的能力：迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力这三条素质都是通过研究杰出FSIO的具体工作行为而得出的，并被真正应用到FSIO的甄选当中，后来的事实也充分证明，以素质为依据来甄选FSIO是明智的虽然经过不断的修订和“升级”，直至今天，美国政府仍将这三条素质作为甄选FSIO的主要依据什么是素质素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。关键点结果：即凭借素质能够产生优秀的工作绩效，因此素质是可以测量的；驱动因素：即素质是可以通过行为表现的各种特征的集合，包括表象的与潜在的，而两个层面的特征之间具有相互驱动关系；对于素质概念而言，“驱动因素”与“结果”缺一不可。素质素质是可以区分高绩效和一般绩效的所有技巧,知识,价值观,自我形象及动机等的组合。素质是:

可以观察到，可以衡量

可以提高和发展的行为特征

基于目前和未来的经营需要

驱动高绩效的关键因素素质不是:

个人内在的潜在因素

无法改变的个性特征基于过去与绩效无关的想像中的成功特点素质的突出特点在特定组织、岗位/角色或文化里，预测杰出绩效的任何个人特征，叫素质素质是个人带到岗位上的能力；具备了这些能力，就能够成为绩效明星素质可以被提升，但有的比较容易、有的比较困难素质：预测成功！素质产生背景的反思反思：70年代早期FSIOs招聘过程中所提出的问题：智商测验可以预测学业上的成败吗？智商测验可以预测职业上的成败吗？是什么在决定一个人在职业生涯上的成功？知识:个人在领域内所掌握的信息总和技能:个人运用他所掌握知识的方式社会角色/价值观:个人呈现给社会的形象自我形象:个人对自己的形象定位个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法冰山模型海面以上部分，对高绩效来说是必要的，但不是充分的海面以下部分，提供长远成功的驱动力，是高绩效的重要因素。可观测性对行为的影响程度素质的冰山模型：素质的成分技能SKILLS知识KNOWLEDGE经验EXPERIENCEIcannot我不会Idon’tknowhow我不知道或不具备It’snotimportanttome这对我不重要“It’snotme”这不是我Idon’tenjoyit我喜欢这样做Ican我会Iknowhow我知道It’simportanttome这对我很重要“Itisme”这是我Ienjoyit我不喜欢这样做社会角色SOCIALROLE,VALUES自我形象SELFIMAGE特质/个性TRAITS动机MOTIVES“Itdoesn’tcomeeasilytome”对我来说这样做太难“Itcomeseasilytome”对我来说这样做很容易素质的定义社会角色与价值观自我形象特质动机技能知识客户服务员A客户服务员B大学毕业5年工作经验大学毕业5年工作经验服务提供者帮助他人外向

影响他人生活专家我很聪明内向个人成就素质反映了在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越表现和普通表现的特点。可以从行为上体现的。拥有这些特点，就会使卓越表现的行为更多的出现在不同的情景中，使工作绩效更好冰山模型与素质-知识/技能类别定义示例教育水平学历

岗位所需教育的层次

本科以上学历专业

岗位所需教育专业领域

人力资源管理

服装设计知识（含深度和广度）业务知识

岗位开展工作所必须具备的知识

软件语言知识、考核设计等管理知识

对管理岗位而言，在进行管理工作时所必须具备的知识制度、体系、运作流程等技能（含深度和广度）业务技能

运用业务知识完成工作需具备的通用的操作写作、外语能力和计算机能力管理技能对管理岗位而言，运用所掌握的业务知识完成工作的能力运用公关技巧建立良好企业形象

设计薪酬与考核体系经验分为：行业经验、工作经验、项目经验、专业（认证）经验、企业类别经验、培训经验等定义：为了胜任工作任务，实现标准的可接受的工作绩效所必须的各种知识、学历、技能、经验和行为规范的总和。冰山模型与素质-知识/技能界定原则：

源于工作

牵引性原则

可区分原则

不断改进原则区别维度：

所需知识、经验和技能的深度和广度

所需工作经验及解决问题的复杂程度

承载职责范围大小及影响程度大小

与相关角色的关系

在本领域所处的地位知识/经验/技能素质的成分构成（举例1）每个素质是由知识、技能、社会角色、自我形象、特质、动机等成分构成！素质：成就导向知识：关于影响“投入和产出”的因素/变量；投入和产出的知识；技能：成本分析技能；社会角色：对岗位角色的理解，是只做被要求的事情，还是尽自己最大努力做可能发生的事情？是否把自己当做开创者或开拓者？自我形象：你认为自己是满足于现状的人吗？你对自己在各种场合下的表现是否满意？还是觉得仍有提高的空间？特质：你对未来关注的更多，还是对过去关注的更多？你是否期待改变？你倾向于关注眼前的目标还是长远的目标？动机：是否对设定更高目标或提升业绩感到兴奋？素质的成分构成（举例1）每个素质是由知识、技能、社会角色、自我形象、特质、动机等成分构成！素质：说服影响知识：看过领导的传记吗？是否知道丘吉尔、毛泽东是如何影响他人的？技能：呈现技能；唤起他人积极注意的技能；分析团队需要什么样的管理干预；需要哪些影响策略？社会角色：是否把自己看作领导或变革的推动者？是否对现状满意？是否经常站在“受害者”的角度看问题，如“为什么非要去改变呢，导致现在工作这么辛苦”。把自己看作是执行者还是权威影响者?自我形象：你认为自己是不善于帮助或影响他人的人吗？我是掌控局势的人吗？你认为自己是有效推动变革的人吗？特质：你是否善于理解他人的想法、情感？是否拥有足够的自信？果断性如何？动机：是否享受说服影响他人的过程？素质长什么样子？发展他人（Developingothers)定义：致力于建设强有力的组织，把发展人才作为组织建设的重要手段。他/她们有强烈的人才意识，善于识人、用人，也能前瞻性地投入时间和精力发展下属。行为样例（BehaviorIndicators）层级1：对他人的发展给予正向反馈；层级2：通过指导和示范来培养他人层级3：对他人的发展给予建设性的反馈层级4：为他人提供持续的辅导和反馈，帮助其发展支持他人发展的程度目标水平主要是用一段文字明确了素质的概念和定义，帮助我们了解该素质的实质性含义及基本特征。通过提出核心问题，可以辨别这个员工是否拥有该素质。如果这个员工有这些负面表现，那么他一定不拥有该素质。是根据该素质某个维度上表现出的程度不同，所进行的层级划分。每个层级都有一个特定的名称通过注释，可以帮助我们更准确地区分每个层级的不同点。层级内的内容，是理解这个素质每个层级的重点。所有素质层级都是累计性的，也就是说，拥有某素质第五层级的员工，我们认为他也同时拥有了该素质从第一到第四的所有层级。素质每个要项的解读示例40通过行为看能力能力虽然难以评价，但国际上已经达成普遍共识：由行为看能力！41一个结构完整的胜任素质词条词条名称：服务精神

定义：帮助顾客和为客户服务的愿望及行动，努力发现并满足客户的需求。在这里，顾客或客户是一个广义的概念，它既包括通常意义上的顾客，也包括产品的最终用户，分销商，和组织内部在工作上的服务和支持的对象(如本部门的同事，上下级，其它部门的人员等)。维度：对客户需求的理解深度及回应水平层级四：超常服务时刻准备为对方服务，特别是当顾客处于很困难或很关键的时刻。例如，当顾客需要时，花额外的时间与精力与顾客一起处理问题；实实在在地为顾客提供增值服务；采取行动，超越通常的期望。层级三：主动负责主动承担责任，采取行动解决为顾客服务中出现的问题；迅速及时的解决问题，不推诿，不拖延，即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。层级二：促进团队互动，创造学习氛围清楚了解顾客提出的要求，主动让顾客了解自己提供的服务内容；注意观察顾客对服务是否满意；主动为顾客提供自己认为是有用的资料和消息；保持友好热情的服务态度。(在这一级，没有表现出对顾客的需要进行分析，只是泛泛地提供自己认为有用的资料和信息)。层级一：有问必答对顾客的询问、要求和抱怨作出答复；使服务对象了解到项目进展的最新情况(但是没有表现出为客户服务的主动性)。胜任素质编写要求素质描写是否足够行为化——有画面感各级素质区别维度是否明确一致各级素质层级差异是否明显素质分级定义三个维度：行动的强度与完整性响范围大小（幅度）主动程度（复杂程度/努力程度）素质词典素质词典包含18项通用素质及3项补充素质McClelland研究中心拥有着世界上最大的素质模型数据库，Hay的素质词典正是根据基于这个数据库编制出来的，有公认的权威性每项素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试，并在全球高管的测评过程中得到了验证素质模型概述什么是素质模型？素质模型是指能够针对特定的组织、族群、角色区分一般绩效者和杰出绩效者的一系列相互关联的素质素质模型是相对比较复杂的，它描述了素质之间的关系。在素质模型里，素质并不是单独存在的，它们以不同方式相互关联越是高层级的行为指标，可能越与其他素质相关，越需要其它素质的支持素质之间的关系是有规律的，掌握这种规律，有助于我们开发基于素质的课程。例如，“人际理解”是“说服影响”的基础，如果培养管理者的影响力，必须先培养他们的人际理解能力优秀的素质模型要具备哪些特点：量身定做与时俱进结合应用有效区分素质模型内“素质之间的典型关系”例1动机基本素质衍生的素质结果人际理解发展他人成功的团队领导影响力动机成就动机信息搜集主动积极成功销售素质簇是一种组织素质的方式一般围绕一种行为主题或战略主题为掌握所有关键行为提供了一种有效性的框架更加容易评估四大素质簇第一类：工具类素质：分析思维、概念思维、灵活性、信守承诺、自信心、情绪的自我意识、自我认知、自我控制；第二类：定义目标类：成就导向、信息收集、积极主动、组织意识；第三类：执行类的素质：客户服务、说服影响力、人际理解、关系建立、团队合作、领导变革；第四类：领导他人类的素质：发展他人、绩效导向、组织承诺、团队领导；素质模型的分类领导力素质模型专业序列素质模型通用素质模型领导力模型适用于公司所有领导和管理者它反映了公司的战略要求、以及管理岗位的要求用于对所有管理者的测评与发展专业素质模型适用于公司某个专业序列的岗位或人员它反映了公司某个专业序列的岗位要求通用素质模型适用于全体员工，它所反映的是公司的文化价值观当公司的文化、价值观和战略方向发生变化时，要对通用素质模型进行修订职位序列（JobFamily）-构建岗位素质模型的基础职位序列：一些职责及能力要求相近的职位组成的职位群，它们在能力素质要求上往往具有相似性。49职位序列技术族工艺类职位设备类职位职能作业族财务类职位生产类职位…………经营管理族经营类……管理类……职位族职位类职位-3-素质模型构建步骤与方法素质模型构建的基本原理：区分优秀和一般绩效表现者，并支持未来业务战略和价值观基本素质区分优秀和一般的素质未来业务战略发展所需要的素质标杆参照、对落实战略所必要的素质一般绩效表现者优秀绩效表现者构建素质模型的重点

找出“20%的素质，这些素质却带来80%的绩效差异”

找出对岗位、未来业务要求产生最大影响的素质胜任素质模型构建方法1问卷调查2标竿对比3战略推导4专家组研讨5行为事件访谈方法做法优点缺点根据指定的胜任素质词典，对员工进行问卷调查，选取最重要的胜任素质可以广泛听取不同的意见获取的信息不具有直接性收集同业处于相同发展阶段的企业的胜任素质模型，并根据本企业实际，加以修正可以借鉴其他企业的成熟的做法较难体现本企业的特点根据企业战略要求，分析企业核心竞争力及其对员工胜任素质的要求体现企业战略的导向具有主观性组织专家，对岗位需要的胜任素质进行研讨充分借鉴对本领域有充分了解的专家意见容易受到专家个人特定意见的影响选取优秀的员工组和普通的员工组，进行行为事件访谈，并进行编码分析可以获取大量的基础信息成本高昂，对企业未来缺乏考虑专家组研讨的实施步骤

1.挑选专家2.组织专家研讨3.胜任素质模型总结具体做法步骤每个关键岗位挑选5－8位专家专家的标准是专家需要对其所在的专业有丰富的经验，对专业岗位所要求的技术、能力、知识有深入和全面的了解；绩效突出；在该专业从业5年以上，最好拥有高级技术职称确定专家组研讨会议的时间和地点，获得各位专家的确认；组织专家会议，首先向各位专家介绍胜任素质模型的概念及其运用，然后根据专家组研讨的提纲组织各位专家对岗位要求的知识、技能、态度/倾向性、价值观进行研讨根据专家组研讨的会议纪要，首先总结岗位需要哪些胜任素质；并根据会议纪要，总结各个胜任素质的行为要求

4.胜任素质模型确认在总结出岗位的胜任素质模型初稿后，在研讨会上征求各位专家的意见，进行修改，然后将胜任素质根据重要性和熟练程度要求匹配到不同层级的岗位；总结、修改岗位的胜任素质模型；会后和专家所在的部门及各位专家再次进行确认专家组讨论大纲

您所在的专业岗位需要完成的主要工作任务有哪些？完成这些工作任务，需要进行哪些主要工作活动？完成工作任务的大体过程是怎样的？工作过程中主要与哪些部门/人员发生联系或合作？是怎样的联系/合作？请描述一下您所在的专业条线中，业绩优秀人员和业绩较差的人员各自的特点是什么？您认为业绩优秀人员表现突出的原因是什么？您认为您所在的专业条线需要什么样的知识？需要具备什么样的能力才能胜任和表现优秀的业绩？这些知识和技能中，哪几项是至关重要的？以一个典型的专业任务为例，说明您会怎样做来完成这项任务？回想一个您所在的专业条线中典型的成功/失败的工作案例，请您说明这项实例中，成功/失败的原因是什么？您认为条线中的专业人员需要通过培训学习那些方面的知识、技能才能在专业岗位上表现出优秀的业绩？您认为您所在的专业条线上的人员当前在那些知识能力要求上比较优秀/突出？在那些能力上差距较大？您认为您所在的团队应该重点开发什么发面的能力？您认为重点和迫切需要培养开发的能力，以什么样的方式来获得是最有效的？（例如：课程培训？工作实践？导师辅导？）素质模型的构建思路思路优点缺点1、战略导向法(专家团法）：根据公司的战略进行逐步分解，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级。所建立的素质模型体现出未来战略的导向性和牵引性比较符合公司的发展要求，可以集中反映战略对人员的要求和大家的想法缺乏实际的行为数据来支撑素质模型的有效性容易受到建模人员个人想法的影响，有一定的主观性2、标杆研究法（比对法）：收集并分析研究其它同行业或同发展阶段的类似公司的素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，从中挑选适用于本公司的素质，形成素质模型。所建立的素质模型具有广泛地适用性，可参考性高所有的素质经过分析、比较和研究后，相对来说较成熟，可操作性强所建立的素质模型与其它公司共性过多，缺乏自己的特性没有本公司的实际行为数据来支撑素质模型的有效性和适用性3、行为访谈法：通过对大量人员进行行为访谈，收集不同类人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成素质模型。有充实的行为数据来支撑素质模型的有效性，非常客观可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析往往是基于现状来进行建模，对未来考虑不充分参与访谈的人员有限，会造成样本量不足，影响分析的结果思考：以下信息中能提炼出什么素质？公司愿景使命核心价值观丰富人们的沟通和生活聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值成就客户、艰苦奋斗自我批判、开放进取至诚守信、团队合作战略模式－价值创造模式匹配性分析产品领先型客户亲密型高效运作型典型公司耐克英特儿微软招商银行平安保险麦肯锡戴尔沃尔玛联邦快递文化自由的文化，强调运作的自治和员工的独立。大力支持创造文化深入人心、具有灵活性、强调对客户和员工的回应、选择合适的人才、社会化以及决策下放严格、以效益为中心；注重效率、顺序和程序人员能力/素质要求不断学习、共享信息、好奇品牌:品牌与产品联动、创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性建立关系、倾听、快速解决问题、独立行动、积极主动、合作、注重质量、理解激励程序控制、持续改进、团队协作、分析、对财务运作的理解、注重细节、注重实效战略推导法示例素质模型转化：技术序列的知识、技能与经验、创新精神、学习意识、客户导向分析思路：引领与推动：依赖于技术序列人员技术专业知识、技能及经验，以及他们技术创新意识、不断学习能力战略元素聚焦：使命：引领市场需求，推动行业技术进步愿景：最为客户尊重与员工信赖的世界级知名企业核心价值观：创新、高效、诚信、尊重三大核心竞争力：技术产业化（研发）、产业化资源整合能力（战略）、与优势资源运营能力（管理）示意在行为研究的成果基础上形成领导力素质模型初稿（推导的逻辑）捕捉信息强力影响勇夺第一理解组织坚韧变革善解他人带队冲锋掌控关系系统思考发展业务拥抱变革管理关系战略要求：快速滚动开发管控要求：区域强化职能管理，项目注重于效率和执行地产开发业务管理者的职责把握市场变化，有力执行集团战略，实现更高效率、更大规模、更好绩效理解集团变革方向，支持变革，提升自我和团队与利益相关者建立关系，通过施加影响达成业务目标个人个人个人组织个人团队个人组织个人金地之道：用心做事、诚信为人的价值观；强调激情、奖惩、速度、竞争的金地精神素质模型构建的不同方法通用素质模型专家访谈+对标分析+战略主题访谈专家访谈混合模型(5-15BEIs)基于BEI-

的素质模型(20+BEIs)基于深度研究的素质模型(35+BEIs)

结果的精确度与有效性方法的复杂性对标分析高低高素质模型的构建步骤与方法具体数据：营业额、绩效考核、利润等主管建议，同事评估下级评估，客户评估卓越表现者一般表现者继任计划激励职业生涯发展招聘选拔培训发展

企业文化建设/绩效评价BEI/TBEI小组访谈问卷调查)数据库观察解码分析问卷公司报告宣传刊物战略解码高层访谈主题归纳层级区分以卓越与普通相对比的方法提炼素质模型12345678BEI/TBEI测试测评中心第二批研究样本确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化构建步骤-高层访谈访谈提纲要点：战略多数不明确，也难描述讨论SWOT，分析关键的内外挑战探讨未来的大方向探讨未来必须要打赢的仗是什么探讨未来需要什么特质的人员6212345678确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化构建步骤-确定绩效标准目的：要能找出未来的普通表现者及卓越表现者方法：先根据现有绩效标准选择，找出谁是卓越表现者再根据未来标准分出普通及卓越，而未来的标准来自高层访谈根据未来标准分出普通及卓越：在现有的高绩效员工中选出对未来战略重点贡献最大的人根据战略重点制定选择问卷，如：1.深刻理解战略重点，但没有行动2.深刻理解战略重点，有行动，但没有结果3.深刻理解战略重点，有行动，有一般的结果4.深刻理解战略重点，有行动，有卓越的结果6312345678确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化构建步骤-选择样本根据未来标准分出普通及卓越：在现有的高绩效员工中选出对未来战略重点贡献最大的人根据战略重点制定选择问卷6412345678确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化构建步骤-收集数据收集数据可以采用多种不同的方式：问卷调查行为事件访谈小组访谈

6512345678确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化不同构建思路的比较数据有效性高低战略演绎＋BEI＋其它BEI专家组座谈问卷调查低高成本建模方法战略演绎素质模型数据库岗位分析行为观察标杆研究数据质量和做模型的人的能力，共同决定素质模型的质量。收集数据方式—问卷调查以问卷形式让员工在既定的素质模型内选择想要的素质问题多是由代表某素质的定义的字句组成，供被访者选择也有部分开放式问题，但该类问题越多分析越复杂

问卷调查行为事件访谈小组访谈12345678确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化收集数据方式——问卷调查行为事件访谈法是通过对被访谈者主导的一系列行为事件进行反复的提问和探究，追究事件发生的细节，从而采集到有效行为数据的结构化访谈方法人以往表现出来的行为方式是人的未来行为最可靠的预测指标！收集数据方式——行为事件访谈69问卷调查行为事件访谈小组访谈12345678确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化行为事件访谈法是一种结构化的方法，用于探索被访谈者在过去工作经历中是如何处理一些问题的，在解决问题过程中的所思、所想、采取的行动、以及当时的感受确定绩效标准被访谈者的数量，取决于抽样要求对具体岗位被访谈者的资料，需要进行分析和解码行为事件访谈法Typicals:

40-60percentileOutstandings:

Top10

percentileLOWHIGH绩效区分在选取被访谈者时，要以绩效表现做严格区分什么是行为事件访谈法（BEI）人以往表现出来的行为方式是人未来行为最可靠的预测指标！BEI是通过对被访谈者进行反复提问，收集被访者在过去有代表性的事件中的具体行为和心理活动的详细信息，进而通过对所收集信息的对比分析，发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质—即素质在操作层面上，BEI目标明确，追求细节。经过专业培训的访谈者能够像“剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问，在约3个小时的时间里收集3-4个行为事件完整、详细的信息特点：聚焦于被访谈者过去真实的思想和行为挖掘人们在实际工作中到底是怎么做的通过深入回顾关键事件揭示成功的核心因素不仅了解知识技能，而且了解动机和特质传统访谈法v.s.行为事件访谈法没有明确规定的原则来进行不同的访谈者之间缺少一致性，访谈往往因人而异不能得到足够多的有效数据用于分析可能会带有偏见高度结构化的访谈提供一个共同的规则进行访谈能够通过访谈区分一般绩效和优秀绩效比较客观，减少偏见发生传统访谈法行为事件访谈法V.S.BEI的全过程约2个小时BEI访谈的准备向被访者介绍整个过程被访者介绍当前的工作或经历5-10分钟10分钟30分钟30分钟30分钟5分钟对访谈进行小结30分钟事件1事件2事件3事件4讨论分析素质解码（Coding）可当场作出判断有条件的也可录音，事后进行判断第一部分：访谈准备访谈模版需要准备的材料包括访谈计划录音机和磁带访谈记录本准备一个安静的不受打搅的访谈空间75第二部分：访谈介绍需要做的事情具体做法建立一种轻松友好的气氛双方可以进行比较轻松的，非正式的介绍解释访谈的目的“我们今天主要是来谈谈在过去1到2年内，你工作中发生的一些事情。”解释整个访谈的过程和双方的角色明确整个访谈的时间；说明访谈的4个组成部分；了解的是被访谈者自己的、具体的行为；建立信任在录音前征求他的许可；在他的面前记笔记；管理他的期望值告诉他在整个访谈过程中，可能要问很多细节方面的问题；为了获得相应的信息，可能有打断，请他/她谅解；保密声明*访谈的具体内容不对公司内部任何人公开访谈介绍XX，你好！我是公司的YY，我们目前正与贵公司合作一个___________项目。我们要收集大量的贵公司AA类岗位人员在工作中的素材，这些素材包括工作目标、工作内容、工作行为等等。所以我们需要向您了解这方面的情况，这些材料可以帮助我们了解贵公司AA类岗位人员在工作岗位上到底做了什么。我们希望通过这个项目帮助贵公司AA类岗位的人员提高综合能力素质水平，帮助贵公司提高市场竞争力和公司业绩。我会用几分钟的时间让你对我们在接下来的三个小时内做些什么有个整体的了解。这次我们找您来做这次访谈，是因为您比较熟悉这一工作岗位，工作内容。可以帮助我们获得我们所需要的第一手材料。访谈介绍现在我介绍一下访谈的基本结构：首先，我会做一个简短的介绍，让您了解一下这次访谈的基本情况，就象我现在做的。然后，请您简单回顾一下你中学毕业后你的学习经历和工作经历。其次，请你介绍一下你目前工作岗位的职务、工作内容、上下级关系以及各类工作上时间精力的投入占比。最后，也是我们这次访谈的主体，请你讲四个最近几年内在你工作中发生的故事。我们需要的了解的是：在这几个故事中，你本人说了什么，做了什么，想了什么，当时的感受是什么。其中，两个故事的结果是你比较满意的，两个故事的结果是你不太满意的或者你认为结果还可以再改进的。访谈介绍我们最后的得到的访谈材料要达到这样的效果，别人拿到这份访谈材料，就象看电影一样，清楚的知道这个故事里有谁、当时事情是怎么发生、发展的，你做了什么？说了什么话，当时你是怎么想的。这是我需要得到的访谈材料。为了达到这样的目标，我需要了解非常详细具体的材料，因此，在需要的时候，我会在你讲故事的过程中打断你，甚至有的时候会请你重新再讲一遍，讲的再详细一些。希望你有思想准备，不要介意。另外，我要强调一下，对于访谈材料，我们是严格保密的，只作分析研究之用。公司的任何人和其他的人都不会看到访谈材料。根据这一类访谈的标准作法，需要对这次访谈全过程录音。我需要得到你的许可进行录音。你同意吗？我们需要把你的许可录在磁带上。打开录音机后，我会再会你问一遍这个问题。访谈介绍访谈目的:本次项目旨在提升干部的素质水平本次访谈将为建立领导力素质模型提供基础数据或信息聚焦于近两年内您亲身参与的、与管理工作有关的具体事件描述您亲身做过的事情，包括让您感到成功和具有满足感的您觉得应该能够做得更好的需要详细地描述事情发生过程中您自己的行为、语言、想法、感受等可能会时常打断您问问题以确保获取最关键及有效的信息访谈获取信息的保密性获得录音的允许需要注意的问题当你与别人交流时，有三件事情会影响到别人的感受：你的用词15%你的语气25%你的肢体语言60%所以，在与访谈者的见面之初，你的肢体语言最重要！第三部分：了解目前的岗位职责1、简单叙述个人的教育背景和关键的职业经历（职位+日期）2、关注其中的2–3个关键职位转折：转折期是什么时候；为什么会有这样的转折；……3、关键职责、时间分配4、衡量指标5、汇报关系6、主要挑战7、工作动力的来源职业发展经历目前职位职位名称:岗位层级：主要职责：职位名称:岗位层级：主要职责：职位名称:岗位层级：主要职责：关键点:1.

地区?2.

事件?3.

工作内容?工作职责整体工作成果最突出成就岗位层级

请用2-3分钟简单概述您的职业发展经历？您认为最关键的几次职业发展转折点？为什么您这么认为？所在部门:岗位名称:从业时间汇报上级主要职责所需时间时间占比所学知识技能1、2、3、您认为目前您在本职位上遇到的最大的困难包括什么?1.您认为未来您所在职位将面临的最大的挑战包括什么?1.您认为过去您在本职位上最大的工作动力和激情来源于什么?1.被访者对关键人才素质的基本认识被访谈者的其他工作信息了解目前的岗位职责话术学习经历请先谈谈你的求学经历工作经历请您简单回顾一下从你毕业到现在的工作经历，我主要想了解工作的单位，职位和工作内容现在工作的回顾我想了解一下您目前的工作，你在这个职位上多久了？相对于您给我一个你职责的清单，我更有兴趣知道你如何在工作上分解你的时间的。就象，将你的工作分成几大块，现在给我一个你的一天、一个星期或一个月的工作描述或内容，你在这几块上面时间是如何分配的？你的直接下属有几个？他们的职位是什么？你的非直接下属有多少？你的直接上司是谁？他的职位？第四部分事件访谈Reiterate重新强调一下讲故事的要求：选择近两年内发生在工作上的跟服务有关的事件(Events）您亲自参与的、在过程中感到特别成功或有挫折感的一件事为什么对您个人来说是让您感到成功/挫折的？选择具体的事件，描述您当时实际做了什么事情，说过什么话，有过的想法以及感受。首先请大致概述事情的前因后果、主要内容，以及您个人参与的关键点或印象深刻的时点聚焦于您自己参与的关键点的细节描述如何搭建故事的结构？使用2-3分钟介绍一下故事的背景故事的结果为什么是成功的或遗憾的给故事起一个标题3-5个故事发展的关键点OutcomeStartKeypoint1Keypoint2Keypoint3成功/挫折事件：搭建故事结构工具表故事整体概述:•

起因或背景是什么？•

主要涉及人员及角色？•

事情的发展?具体的例子？•

您当时具体做了什么？说了什么?•

您当时的想法和感受?•

事情的结果能体现个人参与的事件标题

(包括姓名及关键动词):被访谈者个人亲身参与的关键点：

（关键点的解释）时间跨度‹‹结束

事件结果:您说了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法？请关注您的参与部分。您觉得成功之处在哪里？您的贡献是什么？对公司的影响是什么？HAY-被访者的看法告诉被访者讲故事的环节已经可以了，要进入下一个环节了。为保证组织的持续的、健康的发展，请问您觉得关键人才应该具备什么样的素质？行为事件访谈初步发现：被访谈者突出素质优势：被访谈者明显素质弱势：故事的探索与询问在“关键点”之前，你是怎么想的？当时在什么地方？都有哪些人在场？你当时…怎么想的？具体说了什么?做了什么?当时的感受？

需要避免询问的问题引导性问题个人的判断或反思的问题……结果开始Keypoint1Keypoint2Keypoint3探询探询探询注意问题问问题时，尽量避免引导被访谈者进入抽象化的思考为什么您这样做？更适当的问题是“您当时的想法是什么？”问问题时，避免问引导性的问题所以，您极力要影响他改变态度，是吗？更适当的问题是：“您当时对他说了些什么？”避免出现“我们”“我们当时做出了决策？”适当的问题是“我们是指谁？具体到您，当时做了什么”避免“假设性”表述如果当时他不跟我们去的话，我将……？适当的问题是：“能否给我一个实例，在这种情况下，您是怎么做的？避免“一般性”“模糊性”表述“一般来说，……，通常我会……”适当的问题是：“您当时具体做了什么？”需要注意的问题—

需要发现FACT/STAR你要发现Feeling“当事情发生时，你是怎么想的呢？”Action“你当时说了什么？”“你当时做了什么？”Context“当时你面对的情况是怎样的？”“你的角色是什么？”“还有谁在事情当中？”“事情的结果是怎么样的？”Thinking“事情发生的那一刻，你正在想什么？”“你当时想什么呢”记录时，聚焦于被访谈者以“我”讲述的信息不要试图去解码（会造成分心）访谈结束后，要及时总结，抓住故事的主题，以及对被访谈者印象最深刻的地方记笔记需要记录比较详细的笔记尤其是在不被允许录音的情况下事件访谈话术好，我对你的背景已经有一个很好的了解。那现在就让我们开始讲几个最近两年内发生的与你工作相关的具体的故事。我们先从一个结果你比较满意的故事开始，这个故事发生在最近两年内，你对你的角色与作用非常满意。当你想到什么故事的时候，不要急于开始讲，我需要你给我一个故事的标题。就象我有一天打开报纸，看到你的照片和一篇关于你的文章，标题是什么呢？标题的组成是你的名字及一个动词，“你做了什么”。在我们进入具体讲故事前，请你先给我一个你要讲的故事的几个主要的或关键的组成部分，故事的开始是什么，故事发展中的几个非常关键的里程碑。我非希望能了解到在这个故事中你的参与——你做了什么，说了什么，想了什么，感觉是什么。我们需要将注意力集中在你是主角的场景中。因为我们的时间很有限，所以我们不能什么事情都讲；同时我也不希望因为时间的问题，到故事结束，你还觉得有一些重要的事情你还没有讲。因此，我们才需要将讲述的重点放到你参与的场景中。好，你现在已经给了我一个故事的框架，现在让我们回到开始，带着我重新走一遍这个故事，关键的元素是你在当中具体做了什么。记住，我们的目的是得到足够的材料去写一个关于你的剧本，所以请着重放在你的角色与你的看法上。行为事件访谈法总结

1.确定绩效标准，选取样本2.行为事件访谈3.分析信息，设计胜任素质模型具体做法步骤绩效标准的作用是区分调查样本的绩效优秀组和绩效普通组；绩效标准可以是具体的量化指标，由管理层挑选在这些量化指标方面取得优异成果的员工以及业绩普通的员工；如果量化指标无法获得，则可以由管理层直接提名业绩优秀的员工和业绩普通的员工参加访谈。选择的样本数量最好是20名，包括12名杰出表现者和8名一般表现者，这个数量的样本可以满足统计分析的要求。

设计行为事件访谈问卷，对两组员工进行行为事件访谈，在访谈时，访谈者不应该被告知被访谈者的绩效信息，以保证访谈的科学性；在访谈中，通过一系列问题挖掘员工典型行为的问题，收集优秀员工和一般员工在典型事件中与行为结果有关直接有关联的具体行为和心理活动的详细信息，要求被访谈者列出他们在日常工作中发生的关键事例，包括最成功事件、最不成功事件各三项，让被访者详尽描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围及影响层面；同时要求被访者描述自己当时的想法或感想、想要在某种情况下完成什么，是什么原因使被访者产生类似的想法。访谈时间一般需要1－3小时，在访谈时，访谈者需要征求被访者同意，对访谈进行录音，以便进行编码分析。

4.胜任素质模型反馈确认挑选另外一组样本，同样包括绩效优秀组和绩效普通组，运用已经建立的胜任素质模型对两组样本进行访谈，根据访谈信息，对他们的胜任素质进行测评，看测评结果是否与其绩效结果保持一致。将设计的胜任素质模型反馈给相关管理人员和专业人员，听取他们对模型的意见。根据这些意见对模型进行修改。

首先，需要将行为事件访谈录音整理成word文稿。其次，设计胜任素质编码手册，编码手册中，需要列出可能的胜任素质清单，及每个胜任素质的定义。第三，组成编码小组，并对其进行编码训练。第四，进行独立分析编码，由经过训练的编码人员分析杰出与一般表现者的行为事件访谈材料，分析寻找当中的差异，最后形成正式的编码手册。第四，正式编码，任何一份访谈材料需要经过两个编码人员进行独立分析编码。通过行为访谈资料提炼胜任素质特征，对行为事件访谈材料进行内容分析，记录各种胜任素质在报告中出现的频次。第五，对经过编码后的数据进行汇总、记录和统计，对优秀组和普通组在每个胜任素质特征出现的频次进行比较分析检验，找出两组的共性和差异特征，将差异检验显著的胜任特征确定出来。最后，将不同的胜任素质进行归类，根据频次的集中程度，挑选重要的胜任素质，针对这些胜任素质，在行为事件访谈资料中寻找行为特征的信息，对每个胜任素质进行定义，并描述行为要求。行为事件分析过程有效无效信息数据解码过程确定素质HAY-卡片练习-素质与行为匹配1、“我觉得做事情就要做好，而且最好是按时按质按量完成。我一般是把要做的事情按计划分解成小任务，完成了小任务，大任务就完成了。而且成果出去前，我要确保没有错误才行，哪怕错别字我都要自己挑出来，否则出去的东西还有错别字，就很说不过去。”

2、“我给他打电话时，他说现在他那里的设备最近老出问题，而且马上就要到汛期了，再这样就怕出大乱子，我问他怎么不早点联系我们呢，他说都已经交工了，现在就是内部的技术人员在搞，而且找我们又是新的一单，要拿到上面去批，我说我可以先过来看看，然后我就打的过去了。”

3、“一方面我觉得领导对我很信任，还有也觉得这对我是个很好的学习机会。因为我原来不是做这个的，所以我自己就主动从网上找了些资料看，同事们也给我一些有关的资料看。其实领导也没有明确，说先熟悉起来，没有说要在多少时间内掌握。我想总是要尽快的拉，不能说领导没有要求，就可以什么都不做的。我觉得要做这个工作吗，就要快点把这方面的知识补上，工作好早点上手。”

4、“有一个徐州的小女孩，她普通话不是很标准，但形象很好。她普通话带徐州腔，这个很难改，她特别担心怕被退回去。她老找我，说我这普通话怎么办。我就跟她一起练，我觉得我的普通话还是比较好的，但上课时老师会发现你有很多问题。我跟她一起练，我告诉她我也不是一开始就能做的很好的，我不断改进，每个人都有乡音，我就跟她一起练。后来普通话等级考试她通过了，就来找我。我觉得比我自己通过还高兴，因为我帮她一起做成了这件事情。如果我自己通过了，我很开心，但人家感觉不到。她做好的话，我们一起分享。当时我们很团结，只要有谁做事很困难，大家也一起帮他，最后如果做成的话，大家都很开心。”

可选择的素质类别：追求卓越、客户导向、持续学习、团队合作、创新精神、搜集信息、解决问题、沟通协调、交往能力、战略思维、团队领导、发展下属、控制情绪、建立关系、影响他人第五部分：总结表示感谢可以回答被访谈者提出的疑问明确给予反馈的时限98收集数据方式——小组访谈小组访谈简介EXPERTPANEL：通过一组人员的讨论收集需要的信息。FOCUSGROUP：通过一组更严谨的方法从特定的一群人中，以引导的方式收集到一些以行为为基础的数据信息。99问卷调查行为事件访谈小组访谈12345678确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化焦点小组座谈对素质模型框架进行验证获取更多的信息座谈会介绍素质概念介绍领导力面临的挑战头脑风暴：优秀干部应具备的成功素质讲故事：素质信息收集焦点小组座谈收集信息的小组访谈结构设计只讨论一个族群一个族群最好有三个组：出色的、一般的和第三者的观察每个小组6-8人

对战略和文化充分了解对素质模型有充分认识每组2-3位顾问：一个是引导，一个是记录，一个是概括总结要有很好的引导技巧

行为化的数据明确的素质需求

输入中介输出焦点小组座谈访谈前的准备明确访谈目的设计访谈步骤决定参与访谈目的设计访谈步骤决定参与访谈人员（卓越、普通、第三方）发出访谈邀请安排参与者的预习工作（可选）设计访谈议程设计原则让参与者互相熟悉让参与者明白访谈的目的、过程、及方式确保参与者明白规则促使参与者能够坦诚的沟通设定研究的逻辑渐进式诱导参与者的思维（关键工作职责、挑战、出色的标准、成功所需的特质）确保好的时间管理归纳出重点特质焦点小组座谈安排预习工作了解他们的成就如何克服困难和面对挑战如是某一种岗位，还可以准备卓越绩效者和一般绩效者的表现差异：工作职责、工作绩效和工作的行为表现设计小组访谈议程基于刚才定出的目的，分两组设计一个大约3小时的小组访谈发挥大家的常识和想象力要有时间的议程每组选出一位做报告，两位做练习时的引导者有25分钟设计，5分钟汇报小组访谈过程（例）1、本活动的目的（例）为建立招聘毕业生的素质模型而收集信息从大家身上找出成功的基因，使公司可以克隆出或招聘到同样的人员3、活动规则（例）积极参与互相尊重有序发言认真聆听需要录音会议规则2、相互认识（例）介绍自己的名字来自的公司、岗位、入职时间印象最深的成就（两三句话）一个形容自己的形容词4、认识素质（例）人的综合特质与工作绩效高度相关以行为的方式体现可持续的可预测未来行为表现小组访谈过程（例）5、公司的文化（例）什么是公司鼓励的？什么是公司非常反感的？7、归纳大家的特质（例）6、什么特质导致你今天的成功你自身的，最关键的特质具体的事例描述需要打断你的描述，了解细节的行为（做过什么、想过什么、觉得什么、说过什么）他人要聆听，归纳出特点，写在纸上8、探讨未来的公司（例）公司的管理者在未来可以如何加快毕业生的成长？标杆研究根据相同的战略主题，找出标杆领导力素质，作为素质模型构建的信息输入需要确定标杆企业例：领导力的战略主题：管理合资和联合企业满足最终用户需求前瞻性地洞察业务机会、市场和服务吸引和保留高级人才营造高绩效文化快速和专注于落实公司战略管理赢利性增长提供出色的客户服务降低运营成本与竞争对手合作，致力于满足客户需求开拓新市场/新业务构建步骤——建造模型素质主题分析（主题归类法）选择素质主题（战略、工作挑战、对标）构建素质内的层级区分（层级法）素质组合（分类法）需要多方人员参加参加者要有很强的概念思维能力12345678确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化构建素质模型的过程工作文化调研和战略材料分析按照与发展主题的关系对行为事件进行分类分析小组访谈领导力调研领导力素质模型行为事件访谈发展主题领导者的情感素质分析标杆研究高层访谈素质模型验证讨论41组织发展对领导力的素质行为要求素质模型概念形成23素质量表工具类素质分析思维概念思维灵活性诚信正直自信心目标类素质成就导向搜集信息积极主动组织意识执行类素质客户服务说服影响人际理解关系建立团队合作领导变革领导他人类素质发展他人绩效导向组织承诺团队领导什么是素质解码（Coding）素质解码是对行为数据进行评级打分的一种技巧这个技巧是通过辨别、分析访谈记录中的叙述，参照素质模型词典，从而分辨并评定被访谈者的素质素质解码的特点：解码需要遵循严格的规则解码对象是被访谈者所说的一切被访谈者的言语如果没有满足一定的条件，将不能够被解码需要关注的只是有效数据解码中需要结合和考虑上下文信息有效数据vs.无效数据主角是“我”特定的行为被访者自发的想法事件发生当时的想法、行动和感受具体的行动主角是“我们”一般的情况，如“我通常会这么做”访谈者引导被访者作出的回答对过去事件的现在感受模糊的总结有效数据无效数据有效数据的识别有效数据的辨别1：主角是“我”“我亲自去查到了问题的源头，并且对此做出分析以确定什么时候可能再出了岔子。”

“我们确定，这个销售代表出了问题就是由于缺少培训所致。我们就做出了一个计划，然后我们在两周内对他们所有人都做了一次培训。”

有效数据的辨别2：特定的行为“我拿出了培训手册并把它拿给我的上司看，我是正确的，而且我也已经证明给他看了。”

“一般来说，我会试着打电话给市场营销主任，希望在做事之前征求他的意见。”

有效数据的辨别3：自发的行为“那时候你是什么感觉？”

“我当时觉得心情很低落；我就指望他了。”“那么那件事过后你是不是感觉心情很低落？” “是的，我是感觉很低落。”有效数据的辨别4：具体的行为“我就他怎样才能提高销售成绩作了讨论。我说在销售中应该有4个策略，而他只把重点放在了其中3个上。”

“我与他详细讨论了他在销售中出现的问题。”

有效数据的辨别5：当时的行为“那时候，我不想再跟他说了。我说，‘如果你能把这件事做好，最好快点开始做吧。’”

“我不知道那时我是怎么想的，但是事后想想，当时的情形确实挺让人沮丧的。”

素质解码(示例)“我给他打电话时，他说现在他那里的设备最近老出问题，而且马上就要到汛期了，再这样就怕出大乱子，我问他怎么不早点联系我们呢，他说都已经交工了，现在就是内部的技术人员在搞，而且找我们又是新的一单，要拿到上面去批，我说我可以先过来看看，然后我就打的过去了。”解码结果：客户服务精神

层级3素质名称：客户服务精神概念：帮助顾客和为客户服务的愿望及行动，努力发现并满足客户的需求。在这里，顾客或客户是一个广义的概念，它既包括通常意义上的顾客，也包括产品的最终用户，分销商，和组织内部在工作上的服务和支持的对象(如本部门的同事，上下级，其它部门的人员等)。该素质的第一至第四级是对顾客提出的要求作出反应，第五级和第六级则是主动地帮助顾客分析情况，确定真正的需要所在，并采取行动满足顾客的需要。层级三：亲自负责主动承担责任，采取行动解决为顾客服务中出现的问题；迅速及时的解决问题，不推诿，不拖延，即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。示例胜任素质编码案例行号正文编码44活动成绩的取得主要得益于在活动中精心的组织和很好的策划，3—345整个策划有四方面的特点：分析透彻、分工合理、各个击破和事半功倍。首行，46根据支行服务对象的特殊性，充分分析支行重点客户中各大企业集团的现状，对22—547各潜在客户进行了可行性研究和评估，制订了有针对性的营销策略。其次，在对7—448内部制订的营销方案中，支行把任务下达给每一个员工，但并不是平均分49配，而是根据各个岗位性质以及接触面的不同而分配，这样的分工合情合理，不10—550仅员工没有意见，而且效果也非常显著，并针对业务完成情况给予不同奖励，51有了激励措施，员工更加热情高涨。再次，为了在营销活动中赢得主动，针对52我支行大客户的外籍和外地员工多、薪金高的特点，制订了“个人金融业务服务22—553方案“，从代发工资、理财金、自助服务到电子银行、基金等都作了针对性的推介54并先后拜访了一些比较大的公司,为这些企业的员工进行现场讲21—455解，得到了这些企业员工的大力回响，如BSF员工在此次活动中，开立了约50户个56人网上银行，其中有证书的5户，营销效果显著。最后，充分做好现有客户的思想57工作，让一些熟悉的客户帮我们营销，能过他们的营销，起到了事半功倍的作用。10—5公司在7~9月份当中有一百多名员工在我支行办理了银行卡业务。编码说明3（执行力）—3能够具体问题具体分析，精心认真策划。21（客户导向和市场意识）—5具有优质客户的服务观念，并能够认真分析大客户的特点。7（风险意识和风险管理能力）—4能够对客户进行可行性研究和评估。10（资源配置意识）—5能够根据银行内部不同岗位的特点合理分工，并利用已有客户进行营销22（沟通能力）—4能够主动到客户的单位进行现场的讲解，除了做到宣传之外，还加强与客户的交流与沟通。建造模型-素质模型数据处理（经验法）12345678确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化构建步骤——验证素质模型小组访谈方式实际验证第二批样本BEI实际观察360度评估11612345678确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化素质模型运用流程素质模型管理层起带头作用全公司或全试点单位素质教育逐步融入人力资源管理体系12345678确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化素质模型运用流程管理层起带头作用由上至下，管理者先要掌握领导力素质，再掌握直属下级的岗位素质认识素质会如何提高公司业绩认识素质在工作中的体现以身作则，先提高自身的素质辅导下属，提高素质收集下属成功故事，激励及分享下属的成就人力资源部门要协助管理者制定个人学习计划、个人学习手册、及培训管理者如何辅导下属。素质模型运用流程全公司员工的素质教育个人学习的6个步骤1．我能认识它――当它出现的时候2．我理解它的用处――我知道它如何影响我的工作3．我能准确地自我评估――我知道我没有做到的时候4．我开始尝试――我从低开始试着去做5．我开始练习――我不断地练习并且越练越好6．我可以熟练地运用在工作上

人力资源部门需要按以上原则设计个人学习手册，协助大家认识及理解素质与他们的工作的关系。人力资源部门需要尽快收集及分享与素质有关的模范故事。需要在各层级员工中设立教育小组长，协助推广素质教育。

素质模型运用流程融入人力资源管理体系设计员工招聘目标行为面试提纲，管理层招聘可设立评估中心加入绩效考核制度，但开始时，只与个人发展计划挂钩。设计360度问卷，让大家练习填写及评估与培训挂钩，分析培训需求设立内部导师制，辅导员工提高素质逐步与薪酬、提升、及后备干部计划挂钩

冰山模型-针对性地自我调整/学习冰山模型对自己提出问题可采取的行为举例技能我拥有某种能力去做某些事情吗？我能够有效地完成这些事情吗？技术培训和课程知识我对如何做是否指导的足够多？是否还缺少某些信息？研究、学习、观察、问问题、读书社会角色/价值观我知道我在社会中扮演的角色吗？我认为这个角色是合适的吗？这是我在这里应该做的事吗？选择去扮演新的社会角色；反思自己的价值观自我形象我能认可我做的事情吗？这是我吗？这对我重要吗？记录个人做事的优先重点，明确并接受新的自我形象特质做这事符合我自己的个性特质吗？我能持续做好吗？把表现特质的行为组织起来练习，建立系统动机我对正在做的事情感到愉悦吗？这是我一直追求的吗？把动机、想法和行为组织起来长期练习-4-素质模型的应用素质模型的应用

基于素质的人才甄选和测评

基于素质的绩效管理

基于素质的人才发展与职业通道设计

基于素质的人才梯队建设与人才管理影响招聘质量和效果的关键因素分析衡量纬度衡量技术（工具与方法）招聘人员专业性招的标准？如何招？谁来招？提高人才的命中率4S我们需要什么样的人才？标准（standard)

通过什么渠道找到合适的人才？寻找（sourcing)

通过什么方法判断候选人具备我们需要的能力？筛选（screening)巩固（securing)

如何确保我们看中的人才接受聘任应用:能力评估-360度问卷（示例）人岗素质匹配1234

客户导向团队合作

关注绩效

人员

岗位创新精神注重发展联想的人力资源管理定位以前HR的职责定位60%HR运营业务伙伴支持战略30%10%当前和未来HR的职责定位HR运营20%80%支持战略&业务伙伴联想人力资源组织结构副总裁组织发展