DDI高效人才管理体系

高效人才管理体系关于我们

跨越91个国家的全球圆满落地与执行59%

的收入来自于再度合作的客户行业内最顶尖的课程指导设计师、技术专家与顾问群人才管理顾问群+

人才遴选与评鉴+

领导力发展+

继任管理45年

在人才评鉴和培训领域的研究创新服务的原则与信念

改变了工作岗位上人们的生命组织人才战略+文化重点+战略重点+商业驱动力人才需求+

能力/知识+

行为+

动力能力现况影响力与成就全球2000名经过DDI认证的教练与讲师每天训练超过1500位领导者每小时完成3200笔高品质的聘用决定透过评鉴工具，为3000位资深主管的重要晋升做出決定过去三年中在30个国家里执行了650万笔测评DDI全球服务版图+Pittsburgh,USA

InternationalHeadquartersNorthAmerica+Atlanta+Chicago+Dallas+Detroit+MexicoCity+Monterrey+Montreal+NewYorkCity+SanFrancisco+TorontoSouthAmerica+Lima+Santiago+SaoPauloEurope+Dusseldorf+London+Moscow+Paris+PoznanMiddleEast+IstanbulSouthAfrica

+JohannesburgAsia-Pacific+Auckland+Bangkok+Jakarta+KualaLumpur+Manila+Melbourne+Mumbai+Seoul+Singapore+Sydney+Taipei+TokyoChina+Beijing+HongKong+Shanghai+Shenzhen目录人才管理概述人才管理基础素质模型人才管理体系招聘选才系统培训发展系统领导发展系统绩效管理系统人才梯队系统晋升任用系统人才管理落地价值之源：人与无形资产和有形资产相关的市场价值百分比38%38%20%62%无形资产有形资产62%80%中国人才发展的挑战共性业务发展速度快，人员能力跟不上如何及早识别高潜人才，有效发展梯队企业业务模式创新，市场上无法找到合适的人选企业文化特别，外招人员不易生存企业战略转型，让不同层级的领导者能力同步升级关键岗位没有合适人选人才管理整体理念和体系人才战略商业环境人才需求成长引擎商业成果战略重点文化重点商业驱动力人才趋势供求规划组织现状供求落差人才遴选人才发展继任管理绩效管理员工绩效商业影响确定组织的关键要务和挑战理解执行力的关键领域评估商业重点以预先识别未来的人才需求兼顾内、外部环境及趋势，发现机构成长中人才供应方面的落差。六大體系核心技術人才決策的信息推动实现与组织战略和文化重点相一致、并且可衡量的成效人才管理整体理念和体系商业环境——人才管理起点：建立一个高效绩文化（HighPerformanceCulture）、推动产品创新、进入新市场。商业成果——结果导向：“开始做事时就要考虑到结果”。因此，接下来，我们需要从“商业成果”入手人才需求——明确实现商业成果所需人才成长引擎——人才培养加速器人才遴选－确保各层级具备充足人才供给人才发展－建立员工自信以实现组织、岗位及个人目标；绩效管理－创建战略与人才管理的联接继任管理－促使人才的长期持续发展。人才管理实践谋定而动——人才战略必须与商业战略紧密结合角色转换——人力资源专业人员需要化被动为主动明确能力模型——成功典范人才供给线的强弱是由其最弱的环节决定的人才管理≠民主主义潜力、业绩和准备度不是一回事人岗匹配，人尽其才人才管理更注重“怎样做”而不在于“做什么”软件≠人才管理TalentIsEverything!!!

人才决定一切!!!PhillipMarineau,President&CEO菲力浦马利诺，总裁兼首席执行官LeviStrauss&Co.利维-斯特劳斯公司人才管理议题需求及早识别人才易操作、客观、准确的评鉴工具有效的育成培养方法目标流程、工具、方法有系统整合及固化人资从业队伍有能力，正规化承担流程落地短期：人才发展要跟上企业快速发展的需求长远：与世界先进企业对标，为企业培养人才，成为行业引领者。招募选才系统培训系统任用系统绩效系统领导发展系统人才梯队系统背景经验教育语言专业行为与动机历练行业知识个性(高管)能力技术测评技术发展技术面谈模拟/测评中心考试公司重要岗位各层级领导各职能/各工作任用发展招募流程中的测评不同目标层级与职位背景经验教育语言专业行为与动机历练行业知识个性(高管)能力技术测评技术发展技术面谈模拟/测评中心考试公司重要岗位各层级领导各职能/各工作任用发展招募流程中的测评不同目标层级与职位任用方向培训/伦岗/项目/教练/导师/行动学习测评中心高管测历练组织知识行为个性中阶测行为现有职位评价潜力因子类似90度测评法人才库任用与发展决策测评未来差距潜力人才对象任用方向培训/伦岗/项目/教练/导师/行动学习测评中心高管测历练组织知识行为个性中阶测行为现有职位评价潜力因子类似90度测评法人才库任用与发展决策测评未来差距潜力人才对象人员评估人事数据比对过去的360绩效考核资料测评中心任用发展能力标准基本人事要求现在能力与业绩评价文化与价值观新职位的能力对象各职位人员评估人事数据比对过去的360绩效考核资料测评中心任用发展能力标准基本人事要求现在能力与业绩评价文化与价值观新职位的能力对象各职位实际数字记录主管与自己观察实际数字记录主管与自己观察战略与工作目标行为个人发展计划每个人(除了工厂员工)期末考核期中检讨与测评期初设定期望目标团体实际数字记录主管与自己观察实际数字记录主管与自己观察战略与工作目标行为个人发展计划每个人(除了工厂员工)期末考核期中检讨与测评期初设定期望目标团体任务/项目/培训/阅读个人发展计划个人反馈360行为各层级领导培训/集体活动群体培训计划群体反馈发展发展计划反馈测评能力标准目标团体任务/项目/培训/阅读个人发展计划个人反馈360行为各层级领导培训/集体活动群体培训计划群体反馈发展发展计划反馈测评能力标准目标团体配课程讲师培养上课满意度学习行为改变结果效果追踪依据能力模型整理绩效系统需求各部门提出需求公司特定需求确认需求层级部门工作对象配课程讲师培养上课满意度学习行为改变结果效果追踪依据能力模型整理绩效系统需求各部门提出需求公司特定需求确认需求层级部门工作对象14能力技术测评技术发展技术目录人才管理概述人才管理基础素质模型人才管理体系招聘选才系统培训发展系统领导发展系统绩效管理系统人才梯队系统晋升任用系统人才管理落地素质模型（SuccessProfile）：做好某一职位或某类工作所需要的性格特质或工作动力匹配度、行为标准、知识与经验。绩效经验做过什么经历过的工作历练行为标准知识知道什么组织、流程、系统、产品、服务、专业技术等我的性格/我喜欢做什么促成工作成功的性格特质或是否喜欢工作所具备的特点

性格特质落实到具体职位的素质模型组成要素怎样做的做好工作需要展现的行为我们要的素质模型—什么是“素质模型”行为标准是工作者本身所具备的专业素质、对所从事工作的喜好、以及担任该项工作角色所展现的可观察行为。知识/技能：是与工作或行业相关的专业知识或技能，例如：软件知识，市场推广，财务管理，及外语能力。行为：指工作者从事该工作或行业所必须展现的行为，大部分此类能力展示的行为高于知识/技能，例如：决策能力和计划组织能力。工作动力：指工作者必须喜欢该工作或行业的特性，此类信息帮助可以帮助使用者确认应聘者的个人喜好和工作、组织和地点所能提供的是否匹配。行为素质模型—行为标准为什么要搭建能力模型人才管理标准——成功典范需具备的能力与工作成功或失败相关的领导力行为-愿景与价值观领导-战略规划-影响力需具备的能力与工作成功或失败相关的领导力行为-愿景与价值观领导-战略规划-影响力知道什么组织知识，如流程、系统以及服务等-熟悉企业的运营和流程-产业现状和发展趋势有深刻理解做过什么经验或工作挑战-建团队，带队伍-负责盈亏，有战功-大型项目管理执行专业知识能力/行为工作经历个性特征能力模型优与劣特点好的模型不好的模型联接性（Alignment）与目前和未来的公司战略紧密结合，并可以加强公司文化•能力模型可以不断调整，以适应战略的变化•与整体人才管理系统相连接•与过去战略联接或不联接•僵化的•在HR系统中产生矛盾的信息或优先级能力结构（Structure）•清楚地定义关键行为：行为化/具体•不同能力项间最低限度的行为重叠•为人才管理体系提供清楚的方向•用模糊或容易然生歧义的词语•不是行为化的词语•不实用-使用很困难•把能力，知识，经验，个性等都混在一起运用（Application）•可衡量和可发展•易于理解和运用•运用复杂化•很难解释和运用DDI能力模型特点1：商业驱动力为基础定义领导力素质模型是人才发展的第一步！如果你不知道你在追求什么；那么你永远也追求不到为了成功推动和落实组织战略与文化要务，高层领导者必须迎接的商业挑战，如：◎进入全球性市场◎提高海外市场份额◎推动创新波音的商业驱动力ShiftingBusinessParadigms转变经营模式BuildingaHigh-PerformanceCulture建立高绩效文化DriverEfficiencies(CreateProcess)提高效率（建立流程）Control/ReduceOperatingCosts控制/削减运营成本商业驱动力范例LockheedMartinDriveHorizontalIntegrationFEMSA(CocaCola)Create“OneCompany,OneBrand”DriveNewMarketPenetrationProtecttheBaseEmergentCompetitorsSustainMarketShare…representthosebusinesschallengesthatseniorleadersmuststepuptoinordertodriveandsuccessfullyexecutethestrategicandculturalprioritiesoftheorganization

…为了成功推动和实施组织的战略及文化要务，高层领导者必须迎接的商业挑战洛克西德马丁公司推动横向整合可口可乐创立“一个公司，一个品牌”打入新市场维护现有市场新兴的竞争对手保持市场份额业务驱动力与能力模型链结图商业驱动力高管需要的行为标准新产品线发展企业家精神驱动结果建立商业伙伴关系市场与品牌战略企业家精神客户导向建立战略方向二级城市渠道发展客户导向建立商业伙伴关系运营决策供应链流程变革领导建立商业伙伴关系执行力建立销售团队团队发展授权委责指导素质模型—由层级到职位战略高管运营高管中基层经理基层员工一个经营实体中会有战略层、运营层、中基层干部及基层员工四个能力素质差别较大的层级群体，每个层级群体素质要求中的行为标准比较一致，而经验、知识及性格特质要求则因岗位不同而有较大差别建立四层模型库可以针对群体进行集中的加速培养发展还可以避免因组织、职位发展变化而造成的素质模型迅速过时xx总经理（职位素质标准）角色（商业驱动力）行为经验销售与业务领导制定实施业务战略…新奥的形象代言人协调地方政府关系…公司文化与价值观的推动者…行为标准建立战略方向执行力商业敏感度影响力发展团队……承担业务盈亏责任跨部门协作经验多文化工作经验……角色要求（商业驱动力）行为标准经验要求样本样本样本公司产品知识对新奥文化内涵的了解……知识要求高度的进取心有好奇心不过度关注细节……性格特质知识性格特质行为标准库卡片排序法将行为标准落实到具体职位商业驱动力素质模型与商业驱动力的连接（样例）进入新市场创业精神商业敏感度引导变革担负盈利责任承担全球项目和任务…商业驱动力能力要求经验要求样本样本样本商业模式竞争分析结果了解其它部门、流程、产品与技术…知识要求宏观而有创意对变革持开放态度驱动自己和他人…个性特征“领导力模型”与商业驱动力的连接（样例）DDI能力模型特点2：成功典范领导力能力模型，最基本应该反映支持组织业务目标必要的领导能力。DDI的建模方法比这更进一步--以“商业驱动力”为基础的领导“成功典范”-我们发展的领导力模型，是基于企业未来使命达成的关键目标出发，支持企业战略的达成。下图展示了成功典范所包含的要素

绩效经验做过什么经验或工作挑战行为标准能做什么与工作成功或失败相关的领导力行为的族群

知识知道什么组织知识，如流程、系统以及服务等我的性格/我喜欢做什么促成工作成功的性格特质或是否喜欢工作所具备的特点

个性特征组织知识（知道些什么）Functions职能Processes(R&D,manufacturing,budgeting,selectionetc.)流程（研发、制造、预算、选择等等）Systems

系统Services

服务经验（工作挑战）（做过些什么）高度参与合并、兼并、战略联盟或者合伙机会实施一项机构性变革发展和执行一个削减成本或控制库存的计划.和外部组织就协议进行谈判在一个高度压力或高度透明的环境中工作管理缩减规模的行动行为标准（能做什么）Adaptability适应性BusinessAcumen商业敏锐度ChangeLeadership变革领导力Coaching/Teaching辅导/培训CommunicatingwithImpact有效沟通CustomerOrientation客户导向DevelopingStrategicRelationships建立战略关系Empowerment/Delegation授权/委责EstablishingStrategicDirection建立战略方向个性特质（怎样的人）Personality个性BrightSide积极面Adjustment调整Sociability社交能力LearningOrientation 学习导向Derailers

“缺陷”Arrogant傲慢Imperceptive迟钝Perfectionistic(Micromanager) 完美主义（微观管理）Volatile善变Motivation动力WorkValues工作价值观CareerAspirations职业抱负CognitiveAbility认知力CriticalThinking 关键性思考Otherrelevantmeasures 其他相关考量成功典范管理的四大要务-了解业务战略以终为始，成功典范才能发挥最有效的作用。换言之，必须考虑到企业当前及未来的业务需求。有效的人才管理要求根据业务目标与战略确定所需人才的质量与数量。以下问题可以帮助您确定未来三到五年内您的企业获得成功的必要条件。第一个问题：我们是否拥有具备相应能力的领导人来应对这些挑战？如果没有，我们如何发现最具潜力的人才并实现快速培养？第二个问题：人才成长过程中有哪些可衡量的指标？一条著名的管理格言是“不能衡量，何以管理”（youcan’tmanagewhatyoucan’tmeasure)。以终为始是实现出色人才管理的最重要原则。成功典范管理的四大要务-确定岗位对知识、经验、能力和个人特质的要求步骤1：在为岗位或某级别的岗位建立成功典范的流程中，首先要进行规划。负责这部分工作的人员（即分析师）需要努力了解与待分析岗位或职位相关的业务环境、战略和目标。掌握这些情况后，分析师便可以确定合格人才必备的潜在知识、技能、动机和能力。步骤2：完成规划后，便可以开始数据收集环节了。常用的信息来源有三种：任职者、对任职者进行管理的人、企业愿景的制定者以及对业务战略/驱动力有发言权的高层领导人。步骤3:完成信息收集工作后，分析师要整合来自三个来源的观点，草拟成功典范。明确定义，消除歧义。区分可培训和不可培训的部分。降低风险和提高业务相关性的黄金法则。从最高层领导人的能力入手，自上而下地创建成功典范。成功典范管理的四大要务-将成功档案应用于所有人才管理系统与流程中必须在多个领域的人力资源管理系统中——如招聘、培养、绩效管理和接班人管理等，使用统一的术语来阐述对人才的要求。这样便可以加深用户的理解，提高成功档案的可扩展性和使用效率。成功典范管理的四大要务-随着业务的变化迅速更新成功典范业务环境或市场发生改变新竞争对手打乱您的战略。新技术的出现影响您的流程。为了满足新的需求，业务经理要求提供当前尚未开展的培训。招聘经理希望改变您的面试目标，因为他们觉得其无法满足自己的需求。使用您的绩效管理系统的人发现，难以将完成绩效的方式与其对绩效结果的影响相联系。DDI能力模型特点3：有次序的可观察的行为名称制定决策(DecisionMaking)定义找出并暸解议题、问题与机会；比较来源不同的数据后才做出结论；利用有效的方法选择行动或发展解决方案；在符合现有事实、限制及预期的结果下采取必要的行动。主要行为找出问题或机会找出问题与机会，发展必要的行动搜集资料搜集资料，以更了解所面对的议题与机会解读资料整合不同来源的数据，从中发现趋势性、关联性及因果关系。发展可行方案针对照出的问题或机会，发展多重可行方案，以达期望结果选择适当行为订定明确的决策标准，包括成本及利益。根据决策标准，考虑决策方案可能产生的影响或结果，以选择最有效的方案付诸行动在合理的时间内做出决策邀请他人参与邀请相关人参与决策过程，一起做出最佳决策，确保认同并了解最后决定DDI的能力字典为研究世界级标竿企业的成功经理人的行为而得,得到广泛验证，而非1-2个顾问自我撰写而来！DDI能力定义清楚可执行的关键行为，容易执行且易于后续观察。DDI能力模型特点4：能力沟通体验营目的：真正理解工能力模型的概念和在实际工作中的应用，同时也学到初步应用的一些方法。体验营的三大学习方式：实际工作情境模拟分析和自我评估讨论能力模型建立不难，难在能力模型在组织内的落地与应用，而落地运用的关键在于：非HR专家的业务人员理解什么是能力模型？为什么需要它？它能给我的管理工作带来什么好处？在哪些方面可以应用它？如何应用它？业务线的人理解了这些，才会真正把能力和测评运用起来，才能实现真正的落地。与世界优秀企业的经理人对标结构化的行为标准角色或商业驱动力有针对性培养/选才好的绩效用“对标”方法建立——有效是行为的逻辑顺序，容易学习与记忆，易于评价，行为牵引——结构化每个行为标准背后都有相应的培养手段——可发展及可培养四个维度的行为标准——系统化不同情境下的行为标准——强调与事的结合素质模型—行为标准特点结构化的行为标准庫用“对标”方法建立是行为的逻辑顺序，容易学习与记忆四個维度的行为标准領导技巧人际交往技巧商业与管理技巧个性特征相关的行为标准情境化的行为标准针对岗位的素质模型结构化的行为标准庫-对标方法DDI素质模型建模数据库的形成过程按不同行业、不同岗位采样抽取绩效好、中、差的员工访谈、观察、记录好、中、差员工处理不同工作任务时的行为用统计学方法确定与工作任务对应的有效行为标准建立并定期更新素质模型建模数据库某公司素质模型确定过程确定素质模型分层通过访谈确定每层中所含岗位现在和将来需要完成的工作任务在DDI素质模型数据库中找到对应工作任务的行为标准形成初稿，经新奥高管审阅后定稿结构一：行为的逻辑顺序

范例｢建立战略方向｣定义：在分析事实信息和假设，并考虑资源、限制条件和组织价值观之后，制定并坚持一连串长期行动路线，以实现长期目标或愿景。行为指标：收集信息-确认/发现需要补充的额外信息，并清楚说明所需知道的内容以及获取方式，以此来获取这些额外的信息；询问相关的具体问题，以确认事实并获得额外的信息。组织信息-组织定性信息和数据，以识别/解释趋势、问题及其原因；比较、对照并整合信息，以鉴别深层的问题根源；寻找表面上彼此独立的问题或事件之间的联系，以认清趋势、问题和潜在的因果关系。进行数据分析-整理并处理定量数据，以识别/解释相关趋势、问题及其原因。评估/选择战略-为实现长期目标或愿景，制定多种可选方案；考虑相关因素（如，成本、收益、风险、时机、认可程度和组织目标及价值观）及决策对员工、组织和客户的影响，制定决策标准；考虑各种可选方案相应的机会与风险；选择成功机率最高的行动路线制定时间表-分析短期和长期战略目标，并设定长远的行动目标；根据这些战略目标，发展较宽泛的初步时间表执行计划-确定达成目标所需的关键任务和资源（包括人力）；采取行动，确保出色执行结构二--四個维度人际交往技巧领导技巧有影响力的沟通说服力发展战略人际关系培养组织人才变革领导力描绘愿景商业/管理技巧个性特征相关的行为标准全球视野建立战略方向企业家精神业务敏锐性真实性观察环境高管风范结果到向结构三：各情境下的相关行为标准（强调与事结合）情境高阶中阶与基层員工變革變革管理引領變革適應力、持續改善指導高管指導中階指導人才管理建立組織人才指導、授權、發展他人持續學習願景與價值觀願景領導願景與價值觀領導績效領導執行力績效領導績效技巧團隊發展團隊建立成功團隊團隊合作授權高階授權中階授權客戶高階客戶導向客戶導向服務技巧夥伴建立商業夥伴夥伴關係團隊合作互動有影響力的溝通溝通、演示、說服他人、談判說服他人決策戰略決策決策分析計畫執行力計劃與組織高工作標準商業敏感度商業敏感度企業家精神建立互信結果導向驅動結果高工作標準、積極主動學習、正直、建立信任、精力每个行为标准均有独立的发展指南范例范例范例结构三：行为标准可培养、可发展商业驱动力访谈高管层、业务模块代表领导（30-40位绩优人员）行为标准清单访谈（BEI）、座谈会、问卷等综合手段所需经验清单

所需知识清单顾问搜集信息、设计模型初稿决定会议模型终稿背景资料分析（业务板块基本资料、业务描述等）验证：问卷、实施测评、含义理解等素质模型—建模流程战略定位核心价值观映射实施路径组织能力集团总部和产业集团领导力通用领导力领导力集胜任能力素质词典对所有管理角色的基础要求管理能力新奥文化和价值观对所有员工要求专业序列职能分析研讨会/员工访谈员工通用胜任能力集专业序列胜任能力集专业序列胜任能力整体战略和发展类型的要求管理能力集外部借鉴附：XXX素质模型—素质模型构建思路在職者每天,每周,每月,每季,每年在忙甚麼?與他人,客戶,跨部門互動甚麼事情?與部屬互動時,多半談些甚麼事情?常常做哪些決定?進行哪些規劃?以及哪些常見管理的動作?當你在現在工作中,有經驗和沒經驗的時候,最大的差別是甚麼?新人常见问题/入职半年内成功的关键?有效的工作表现/无效的工作表现?解职/离职的原因新奧人應該長甚麼樣子?主管未来战略及任务对中基层领导的工作及能力的影响未来1-3年,工作内容及能力要求的变化讨论话题

–請舉例好壞的例子指導部屬授權協調計畫開例行會議管理進度不好的例子指導部屬處理買賣合約授權部屬談判新產品項目進度協調與業務部門的市場計畫計畫新人招募開例行會議處理客戶抱怨管理進度某一批貨品的生產進度好的例子能力认可个人发展计划评估反馈能力差距分析培训效果评估能力提升反馈基于素质标准的人才甄选能力评估能力培养能力获得能力标准激励性的人员培养机会基于能力和绩效的人员晋升机制体现能力价值的职位晋升通道设计满足战略需求的能力供给人才引进计划基于素质模型的人才招聘制定内外部人才引进及培养计划绩效辅导和沟通个人发展计划制定实施课程开发和实施导师计划轮岗计划……晋升人力资源规划培训发展绩效管理招聘组织能力诊断人员能力整体盘点日常干部考察干部能力盘点班子团队能力诊断高潜人才甄选干部管理（人才梯队）实施核心人才配备计划制定梯队培养计划实施人才梯队培养计划实施领导力提升以素质模型为规划的标准和依据以职位的素质标准为参考因素之一以素质模型为选才的标准以素质模型为基础开发培养方式根据绩效评价结果修正素质模型接班人上岗通过能力评估后上岗试用期内培养计划－入司培训，上岗培训以素质模型作为选才和培养的标准素质模型配以能力提升的主线素质模型—素质模型应用表能力模型如何贯穿组织？例：打造具有执行力的文化，高层视战略落实为目标；中层把目标分解到计划和措施；基层把措施贯彻到行动上。在能力组上亦有不同行为描述以贯穿整个组织。高层主管中层主管基层主管一般员工制定战略方向战略执行力计划与组织工作管理选定方向转化行动任务分配落地执行覆盖多业务板块的领导力模型范例各业务板块能力要求范例业务板块能力要求

业务板块1建立战略方向运营决策建立组织人才授权委责

业务板块2建立战略方向运营决策

业务板块3运营决策执行力建立战略方向

业务模块4运营决策执行力建立组织人才授权委责商业驱动力能力要素制定竞争战略(外向型）制定战略财务视角看业务转换商业思维，创建以客户为中心的文化制定战略客户导向业绩导向推动流程、技术、产品创新引领变革运营决策业绩导向培养组织人才建立组织人才优势整合组织架构，推进内部协同引领变革制定战略团队建设推动战略合作强化品牌制定战略调动资源客户导向

商业驱动力范例能力概览案例岗位胜任能力标准案例序号领域调整部分能力总裁级能力标准总监能力标准总经理能力标准生产副总能力标准销售副总能力标准经理能力标准1人际交往技巧有影响力的沟通√√√√√2客户导向√√√√√3发展战略人际关系√√√√4沟通√5赢得认同√6领导技巧培养组织人才√√√√√7辅导/教导√√√√√8团队发展√√√√√9变革领导力√√10授权√√11描绘愿景√12价值观领导√√√√√13建立成功团队√14辅导√15发挥团队绩效√岗位胜任能力标准案例序号领域调整部分能力总裁级能力标准总监能力标准总经理能力标准生产副总能力标准销售副总能力标准经理能力标准16业务/管理技巧推动执行√√√17调动资源√18运营决策√√√√√19业务敏锐性√√√20商业洞察力√21建立战略方向√√√22制定决策√23计划与组织能力√24后续追踪√25专业知识与技巧√26品格特质高管风范√√√√√27压力承受度√28结果导向√√√√√29正直互信30互助合作31积极主动32坚持不懈33追求卓越34持续改善35持续学习36阳光诚信√√√能力标准-总监序号能力分布调整部分能力1人际能力有影响力的沟通2客户导向3发展战略人际关系4领导能力培养组织人才5辅导/教导6团队发展7变革领导力8价值观领导9业务/管理能力推动执行10运营决策11建立战略方向12品格特质高管风范13阳光诚信行为标准案例沟通运用不同媒介将信息或想法清楚地传达给个人或团体，吸引听众并使其完全理解。主要行为指标组织沟通内容阐明目的及重要性、强调重点、遵循逻辑顺序。维持听众的注意力通过运用类比、举例、幽默、以及表情、肢体语言、声音变化等技巧，使听众保持专注。根据听众调整沟通方式根据听众的经验、背景与期望调整信息，使用听众习惯的术语、范例和类比。确认理解寻求听众参与，确认理解程度，用多种方式说明，以促进理解。遵守约定俗成的惯例、常规根据所采用的媒体，使用恰当的语法、语速、音量、措词和方式。理解他人倾听他人的讯息，正确理解并恰当回应。确保成功档案的可持续性并发挥其最大效用1.宣传。请高层领导人宣讲业务案例，为成功档案的推广营造良好氛围。2.责任。明确定义模型开发和使用过程中的职责分工，确定所有关键利益相关人所负的责任。3.技能。为了帮助人们了解如何在各种人力资源流程中阐述和使用成功档案，必须进行培训。能力分析师需要通过培训了解，如何以能够降低法律风险、对业务产生积极的影响的方式编制成功档案。4.一致。正如我们前面讨论过的，只有在各种人力资源流程中使用定义一致的能力才能实现协同作业，提高效率并实现更出色的效果。5.衡量。在需要使用能力的人力资源流程中，对结果进行清晰、准确的衡量。提高招聘质量和缩短上岗时间是衡量招聘系统的常用标准，而更出色地应用各种技能则是衡量培训计划的常用标准。目录人才管理概述人才管理基础素质模型人才管理体系招聘选才系统培训发展系统领导发展系统绩效管理系统人才梯队系统晋升任用系统人才管理落地招聘选材目的技能/知识Skills/Knowledge行为Behaviors动力Motivation文化重点CulturalPriorities战略重点StrategicPriorities商业驱动BusinessDrivers商业需求人员能力成功选才架构选才方案配合业务

成功典范

选才系统

明智决策

结果

沟通::建立责任制::培养技能::管理系统协调一致::结果衡量技术平台01234招聘选材工具测评需要考虑的因素Independent&unbiased独立性及公正性Multiplecompetencies,multiplemeasures多项能力，多重测评方法Realisticparticipantexperience实际参与体验Focuson“demonstrationofrequiredbehaviors”注重所需行为的展示Gearedtowardsthefuture与未来对接Includemeasuresofpersonalattributes包含对个性特征的评估Combinewithothertoolsforholisticview综合应用多项工具，形成全局观Strongpredictivevalidity预测效度高招聘选材依据招聘选材依据招聘选材流程目标选才面谈招聘筛选和测评职位模拟测试正式录用良好的开端常见测试方法工具条件筛选阶段Screenout评鉴阶段Assessment履历(医院资料)考试电话面谈HR面谈主管一主管二测评中心经验/历练V生理/色盲V背景/学历V专业/知识V专业vV英语语文能力1战略思考vvVV能力2企业家精神VVV能力3工作管理VV能力4领导力VV能力5客户导向VV个性v能力技术测评技术发展技术能力相对应的测评工具68为何使用测试工具?简化招聘流程（省时）避免招聘错误（省钱）评估“难以培训”的特质评估“难以评价”的特质一视同仁高效进行海量筛选使用测试的目的?描述性–识别特长、个性特点以及其他想要了解的特征：

个性特征技能评估培训需求诊断工具关注“内容”效度预测性–用于预测一个或多个想要了解的结果。

领导力素质测试(LII)、销售人员素质测试(SII)、专业人员适职测试(PCB)、认知力测试(ART)关注信度和“预测”效度测试类型领导力素质测试LII经理人成熟度评鉴MR招聘对象：

专业人员适职测试PCB销售人员素质测试SII中层领导者

基层领导者

个人贡献者认知力测试ART招聘选材工具面谈需要解决的问题生产效率的提高面试时间的缩短培训时间的缩短留任的提升客户满意度的提升面试官的信心提升领导力素质测试(LII)概览工作类别可能职位衡量内容(Scales)得到预测的工作结果经理总监经理总监等

领导力判断•情景判断辅导•授权领导气质•推动成功激发信心•激励员工参与学习能力•遵守原则•保持积极看法领导经验•辅导积极主动•领导力•吸引、选拔和保留人才•建立系统一致性和责任制•推动绩效和达成目标•实施内部控制•提高盈利和效率•实施改进努力和举措•组织、计划和排序工作•上手速度适职测试(PCB)概览工作类别可能职位衡量内容(Scales)得到预测的工作结果专业人士•工程师•会计•顾问•律师等

制定决策•情景决策解决问题•决策计划与组织能力•创新个人成长导向•管理不确定性反馈导向•主动学习推动成功•自我效能主控信念•自我确定成就导向•积极主动有效合作•人际交往真诚•建立策略性工作关系沟通•保持正面态度的能力

•技术知识的深度和广度

•高质量的现场访问报告

•按时递交报告

销售素质测试(SII)概览工作类别可能职位衡量内容(Scales)得到预测的工作结果销售•业务代表

•客户经理

•内部业务代表

•客户主管

•销售代理等

展示业务判断力•情景判断顾问式销售•销售/说服能力销售素质•展示质量导向学习导向•系统性决策风格了解人•专注负责•适应性强展示自信•成就导向展示有效方法•积极主动/有说服力•顾问式销售•成交

•拓展客户

•提高销量

•达到个人的销售指标

•最近一季销售达标率

•赢得办事处团队支持的能力

工作模拟测评的好处

能够吸引应征者高度参与准确度高提供实际岗位的预习建立公司品牌的工具减少偏见经理人成熟度评鉴简介ManagerReady针对中基层领导者的在线评鉴系统9大关键领导能力30多个以真实行为为基础的情境观察900多个评鉴点训练有素的评鉴师深入的洞察经理人成熟度评鉴：中基层管理人员评鉴平台聘用与升职发展中基层人才盘点面试？优质的面试并不容易最佳实践实际情况研究目标职位并基于工作相关标准做出聘用决定

56%的任用决策仅凭个人直觉

培训面试官运用结构性基于行为的面试流程，提供技巧练习与反馈以熟练运用。仅有27%的面试官接受过此培训在每位应征者身上花足够的时间面试以做出好的任用决策

47%面试官花了<30分钟的时间面试

彻底审视每位应征者的能力、个人特质、知识与经验64%的面试官担心没搜集到应征者弱项的信息，而到录用后才发觉真相

与其他面试官讨论搜集到的应征者信息

仅有40%的面试官进行了任用讨论

Source:AreYouFailingtheInterview,DDI,2009.卡片分析法CardSort一种全新的工作分析解决方案实现业务挑战与能力要求的有效链接为企业培训及认证卡片分析师赠送整套卡片工具、指导手册与DDI能力字典建立全面《成功典范》的方法与流程技术转移目标选才用来识别、聘用及晋升正确人选的选才系统结合了面试官技巧培训，调研为基础的方法，以及正确而严格、符合法规的流程，来收集和评估候选人信息信息及数据提升面试官的技巧和信心选才系统宗旨准确Accuracy衡量对工作表现最重要的资质（知识、技巧和态度）对同一职位的不同候选人采取准确和一致的标准公平Equity所有的候选人被平等地对待，面试做到公平获得应聘者和公司的认同Buy-in内外的一致认同组织给应征者留下一个积极正面的印象吸引、任用并保留最佳人才确定：每个职位所具备的各项能力（职位描述、工作要求）搜集：通过行为问题，搜集过去的行为事例评估：通过所搜集的行为事例对各项能力评分，达成一致的聘用决定什么是目标选才？目标选才是一个体系五步曲面试准备开始面试正式面试结束面试信息评估与整合指标应征者50人

获得聘用经验行为知识性格特质简历筛选电话筛选深度面试信息查证选才系统的要素集中了解应聘者是否具备职位所需能力建立高效的选材系统资料的收集行为事例的收集面试技巧动力的适配性资料的整合及分析数据分析数据整合聘用决定常见的甄选问题与以前的候选人进行比较第一印象/听他们想听的缺少计划/准备不足最早的和最后的与我类似对工作岗位没有足够的认知过分看重负面信息偏见、成见和旧观念影响判断过于看重学术资格和技术上的技巧记录不足够说得太多面试官用不同的标准评价候选人没能建立和谐的气氛，让候选人觉得轻松舒适地开始面试让某一个特性影响您的决定填补空缺的压力如何判断以过去的行为来预测未来的行为“Thebestpredictoroffutureperformanceispastperformance.”预见将来表现的最好方法就是了解过去的表现STAR结构示例S（Situation）

/T(Task)A（Action）R（Result）什么时候发生的？当时发生了什么事？那位客户是谁？描述当时的情景？请举一个事例你做哪些步骤？你这两次做的有何不同？你当时的反映如何？你对他说了什么？你当时是怎么处理的？别人对你的表现有何意见？你的办法造成了什么影响？结果呢？你怎么知道它是有效的？好/不好的影响？利用提问找出STAR中的行为什么?为什么?哪里?何时?如何?你将提问…情景（S）任务（T）行动（A）结果（R）知识技能态度动机候选人将讲述…你应该判断…提出问题回答问题检查行为评估能力问题种类理论性Theoretical：针对行为事例的某一部分要求提供具体信息。假如你是经理，你会如何做？引导性Leading：暗示、倾向性当你发现有人违反公司政策，你是就此罢手，还是向经理报告？行为事例Behavior：理论、意见、一般情况下的行为请说明一个你采用那方法具体情况你是怎样回应那个客户的？你说这个方法行得通，请具体说说怎样行得通？提出正确的问题来检查行为需要检查的行为STAR问题例句1.能够激励员工完成和超额完成目标1.当时你们的目标是什么？2.在组建团队和分派任务时能够充分考虑每个成员的优点和缺点2.你是如何调集所有成员的力量，实现这个目标的？

3.能够吸引和招募到有能力的员工；帮助他们快速融入整个工作团队3.你们面临的困难/障碍是什么？4.能够给予他人有效的指导，并提供及时、真实的反馈，善于对欠佳的表现做出快速反应4.当时你需要考虑哪些业务问题？5.能够根据公司的战略方向设定业绩目标，并有计划地跟踪这些目标的完成情况5.你怎样跟踪了解每个队员取得的进展？

6.即使在艰难时期仍能表现出自信、镇静、积极的态度；能够发挥榜样的作用6.你的团队出现过什么矛盾或争执吗？你是如何解决这些矛盾的？7.善于排除成功道路上的障碍，能够在必要的时候为销售团队提供有力支持7.你们取得了哪些成果？

8.你本来应该采取哪种不同的措施？为什么？基于能力素质的行为面试能力常用问题关注点客户导向1.请和我分享一次你为了确定产品或服务的特性而从客户那里获取信息的经历。

2.有时候客户并不清楚自己的需求或问题在哪里，请和我分享一个类似的经历，你做了哪些动作/方法？结果如何？

3.请和我分享一个你为了改善产品或服务质量而从客户那里寻求相关信息的事例。

4.客户有时候会提出很多要求，请和我分享一次你为了避免不现实的承诺而不得不管理客户期望的经历。

5.我们都经历过客户的投诉——即使有时候他们毫无根据。请和我分享你最近一次是如何处理客户的投诉的？

6.有时候团队会因为时间久了而对客户需求有所忽视，请和我分享一次当你的团队成员对维系客户的需求有所不足时你是如何做的？

1.考察其社会关系是否广泛、有效。通过简单的模拟和对话，考察其是否具有适当的人际交往能力

2.通过他描述之前事件时对人际信息的判断情况做出判断

3.关注在面试过程中他采用的一些人际策略面谈指引结构1、准备事项与应聘者打招呼，告知你的职务解释面谈目的更多地了解应聘者的背景和经验让应聘者了解该职位2、面谈流程及开场白描述面谈的过程简略了解工作经验提出关于工作经验的问题回答应聘者关于该职位的问题告诉应对方你会适当做笔记面谈指引结构3、背景审阅事先了解背景资料阅览完整资料工作经验（不清楚的地方？）曾中断学业或就业避免问太久远的事情让应聘者讲述工作中喜爱和讨厌部分时，有助于评估“工作动力匹配性”4、职能及行为问题为每一项职位能力搜集STAR如果行为事例属于另一项能力，在面试后再做分类每项能力大约谈5-7分钟面谈指引结构5、结束面谈确保资料清楚完备审阅笔记，如有需要提出其它问题根据需要，进行模拟测验6、面谈后指引谢谢应征者并带其离开场地

观察者整理所收集的资料并给予意见

面试官提出优劣点及改进方法

观察者依面谈给予回馈(建议)

面试官将改善建议总结

所有人员为下一次的面谈作准备

分析你的面谈结果STEP1找出完整的STAR。STEP2确定STAR的能力分类STEP3评估STAR符合行为&+或-STEP4决定STAR的大小与工作相似性影响性远近程度STEP5做出能力评分5远超乎职位要求4超乎职位要求3符合职位要求2未达到职位要求1远不及职位要求界定出应征者的程度N表示没有机会观察或表现出来W表示不明显或需要更多资料，例如可用2w，3w表示5H应征者在某方面的能力表现超出要求太多可能判断失误的原因光环效应以偏概全倾向从宽、从严和中间路线对比效应类同效应先入为主成见（背景、地域等）整合资料：能力评分表示例应聘者王志明主管A主管B主管C共计适应能力334积极主动333工作管理233解决问题3222团队合作333设置高标准233动力222动力适配性职务组织地点性质责任价值观运作模式位置环境职务适配性组织适配性地点适配性工作满意度动力适配性绩效流失率接受聘用做出决定职能相关重要性职能相互间的关系职能是否可经训练而得让新人入职成功《StrongStart®》1.好选择2.适切的任职培训3.该有的配备4.清楚的目标5.有效的业务网络6.入职的发展计划

目录人才管理概述人才管理基础素质模型人才管理体系招聘选才系统培训发展系统领导发展系统绩效管理系统人才梯队系统晋升任用系统人才管理落地DDI发展理念学习与培训VS.发展Learning&Trainingvs.Development学习及培训：LearningandTraining:获取技能及知识Acquiringskillsandknowledge发展：Development:通过学习及培训获取技能及知识Acquiringskillsandknowledgethroughlearningandtraining并且and应用新学的技能及知识Applyingthenewlylearnedskillsandknowledge发展战略个体缺陷经验要求机构知识要求能力要求理想的发展项目：因其能同时满足多项发展需要发展战略发展重点DevelopmentPriorities是什么WHAT发展战略DevelopmentStrategies如何做HOW 工作挑战JobChallenges 任务Assignments 机构知识OrganizationalKnowledge任务、培训Assignments/Training能力Competencies任务、培训、教练Assignments,Training、Coaching个性&缺陷Attributes&Derailers教练Coaching 够激发成人学习使他们的自尊心得以维持并提高个人经历能够与所讨论题目联系起来在学习过程当中高度参与凭借过去的经历获得机会及时运用所学知识与技巧识别他们的学习需求能够知道培训获益一定超越他们的预期培训发展—被逆转的学习方法学习旅程体验10~正式学习•教室课程•网上培训教程•虚拟培训师主导的培训•播客（Podcasts）•阅读作业•实践练习(PracticeLabs)•特定产业的会议•研讨会20~向他人学习•与经理一起做发展计划•从导师、经理、同事得来的反馈•工作观摩•相互交流•观察榜样角色•社交媒体：学习2.0工具•正式和非正式指导70~从经验中学习•学习2.0工具•跨职能任务安排•工作轮换•延伸任务安排•社会服务•角色内发展任务安排•应用学习•行动学习（ActionLearning）1成人学习2培训什么3熟练程度知道做到熟练为人师知识能力(技巧/行为)转变态度转变忙忙忙吸引注意力增加互动、鼓励思考与工作紧密结合在选择培训方法时需考虑制定高回报的发展计划PlanningHighPayoffDevelopment业务自身角色发展重点最大化业务贡献及个人领导力成长的及时行动业绩与候选人职能的关系个人绩效影响及个性对执行岗位内外职责的能力影响关键业务重点，包含短期及长期职责有效发展=行为改变告知

TellYou演示

ShowYou试做Letyoutry反馈

Feedback应用

Apply环境的支持：领导者在工作中的示范、辅导及正面增强同事学习圈多元学习手法，给予“刻意练习”的机会，增强行为的转变。Organizationsthat

haveeffective

programsuse

moremethods.混成学习最有效32%HR学习：从活动转型至旅程领导力发展需要以行为能力为基础，构建发展体系培训体系作为发展体系的组成，兼顾多个层级=评鉴、个人发展焦点旅程简介

KickOff辅导正式学习April-JuneJuly-SeptemberOctober-DecemberJanuary-March行动学习主管不间断的支持与反馈CoreCurriculum3建立高绩效团队驱动创新支持领导力发展2days行动学习行动学习辅导辅导评鉴:360评鉴及人格特质问卷课前作业行动学习起始会订定发展计划会议(DDICoach,Boss,Mentor)360后测以评估行为改变订定发展计划会议(DDICoach,Boss,Mentor)=核心课程=行动学习及反馈工作经历指派非正式学习、反馈、及工作任务=网络学习高阶主管开训Webinar微信学习圈网络论坛网络论坛学习旅程CoreCurriculum1晋升转折的挑战驾驭情绪智商影响力领导勇气3daysCoreCurriculum2建立人脉网络及伙伴关系实现变革引领变革3days网络论坛发展活动的应用与成效详细报告分析-关系小组差异努力了解客户主动寻找信息以了解客户的处境、问题、期望和需求。教育客户和客户分享信息，促成客户对问题和能力的了解。建立合作关系和客户建立密切合作的良好关系。采取行动满足客户需求，消除客户顾虑考虑行动或计划对客户的影响；快速回应以满足客户需求并解决问题；避免过度承诺。建立客户反馈系统实行有效的方法来监控并评估客户的顾虑、问题及满意度，预测顾客需求。以行为模式基础的能力评价123评价工具的讨论-能力与态度(行为模式)以行为模式基础的能力评价善用互联科技强化发展的效益目录人才管理概述人才管理基础素质模型人才管理体系招聘选才系统培训发展系统领导发展系统绩效管理系统人才梯队系统晋升任用系统人才管理落地什么是领导力供给线？关键的商业经营流程，以便持续供给企业优秀的领导者，处理企业当下及未来的挑战。建立强大的领导人才供给线领导者个性模式有何差异常见供给线堵塞要素CommonPipelineBlockagePoints1.企业未意识到领导力转型的难度2.供给线战略与商业驱动缺乏有效衔接3.早期发掘高潜质人才流程不足4.未能关注员工成功整体要素5.前期工作不充分6.与发展项目不对接7.假设：配置＝实现供给线堵塞的成本TheCostsofPipelineBlockage人才流失Turnover员工士气低下Lowworkforceengagement外部晋升>内部晋升Externalpromotions>Internalpromotions工作适应期长Longrampuptimeinjob结果：不能执行战略并优化市场机遇带来的优势Bottom-line:InabilitytoexecutestrategyandtakemaximumadvantageofmarketopportunitiesConnectingLeadership

TalenttoTheBusiness将领导人才与商业结合起来人才优化模型确保准备就绪盘点人才愿景商业前景所需人才游戏规划保险政策策略要点文化重点成功典范沟通责任技能协调考量需求量商业驱动提升品牌转变经营模式建立高绩效文化进入新（全球）市场发展与推出新产品提高效率（建立流程）建立客户导向的文化控制/削减运营成本建立协调性和责任制激励员工DefiningLeadershipSuccessThroughouttheTalentPipeline在人才供给线的各个层次定义领导者成功典范商业驱动力形成成功典范BusinessDriversinformtheSuccessProfile商业驱动力BusinessDriver能力Competencies

个人行为模式优势PersonalityPatternEnabling个人行为模式缺陷PersonalityPatternDerailing控制、削减运营成本Controlandreduceoperatingcost

运营决策OperationalDecisionMaking执行力Execution影响他人InfluencingOthers务实、注重流程Pragmatic,ProcessFocused独立思考Independentthinker不重视纪律Undisciplined规避冲突ConflictAverse不擅决策Indecisive 提升营收能力Increaserevenueproduction

企业家精神Entrepreneurship商业敏锐度BusinessAcumen客户导向CustomerOrientation 战略性/创造性Strategic/Creative充满热情/驱动个人及他人Energetic/drivesselfandothers 过度直接，过于极端Overlylinear,black&whitethinker缺乏热情和领袖雄心Lackofenergy,leadershipambition 领域区域经理运营高管战略高管人际关系技能建立积极的工作关系以正直创建信任/机会沟通技能销售说服力以正直创建信任/机会高效沟通发展战略关系推动一致性以正直创建信任/机会高效沟通发展战略关系推动一致性领导技能提升绩效辅导推动变革建立组织人才库变革领导力辅导/培训授权愿景/价值观领导建立组织人才库变革领导力辅导/培训授权描绘愿景业务/管理技能客户关注决策信息监督计划和组织商业敏锐度客户导向运营决策推动执行商业敏锐度企业家精神确立战略方向推动执行个性特质适应持续学习积极主动设定高标准准确的自我洞察追求卓越高管风范学习导向准确的自我洞察追求卓越高管风范学习导向领导潜力因素可持续绩效

+领导力前景有领导倾向激励员工的最佳表现诚信价值观和成果的平衡适应公司文化对结果充满热情个人发展导向接受反馈敏于学习掌控复杂情况适应性概念性思考在不确定中前进领导者新画像领导能力--你明知道但却搞砸了未来技能重要程度当前关注度沟通与互动促进创新拓展人际网络跨文化领导指导辨识与发展人才驱动变革WHATNOW#©DevelopmentDimensionsInt’l,Inc.,MMXIV.Allrightsreserved.140HRSource:DDI处理有瑕疵或无法解决的问题仰赖自己的想法无法聆听并响应线索对后续行动步骤不加以澄清透过互动与他人建立信任领导者在与他人互动的挣扎©DevelopmentDimensionsInt’l,Inc.,MMXIV.Allrightsreserved.14188%90%89%86%95%高层基中层85%94%76%90%95%WHATNOW#掘潜在领导人才Mistakes:错误Focuspeople’sdevelopmentonspecificjob(replacementplanning) 针对具体的工作岗位发展人才（替补规划）Inaccurateidentificationofpotentialleaders 不能准确发掘潜在领导人才发掘潜在领导人才（续）Solution#1:1号解决方案：Focuspeopleatalevel(e.g.,generalmanagement)–notajob 针对某一级别的人才（如，总经理级别）－而非特定的岗位发掘潜在领导人才（续）2号方案：更系统化地遴选高潜质人才制定遴选标准——领导潜力因素——工作绩效＋较难改变的天生性格，如：管理的动力、适应性、对反馈做出反应行动、在不确定中探索、文化适应性、追求结果的热情、领导的动力以及学习的敏锐性。广撒网发掘潜在领导人才（续）组织需要的流程应该是：快速简单I便宜一致、不偏颇不涉及被题名人才（不想造成员工的高度期待和急于求成的心理）发掘潜在领导人才（续）为高级经理提供辅导，使其了解遴选标准和如何评估，工具的使用和评估系统，以及强调基于行为的评分。发掘潜在领导人才（续）高层经理的角色：在遴选候选人方面发挥积极作用询问候选人是否愿意进入储备库AssessingReadinessandDevelopmentNeeds评估准备度和发展需求测评4大成功典范领域知识和经验目标性筛选访谈人才库候选人描述（自我报告/或者管理者评分）能力情境模拟目标选才访谈多角度反馈多角度访谈个人特质和缺陷个性测试认知测试情境模拟多角度反馈为客户定制的成功典范自身、经理、同事、直接上司、客户通过网络进行个人和小组汇报多样化的形式，例如：目标反馈

360度测评，又被称为多评价者评估，是一种以民主参与，多源反馈为特点的一种新型人力资源管理的评价方法。

客户同级360度测评—360度测评概念领域：能力评估、干部考察等误区：评价不客观，与绩效挂钩比较敏感……360度测评—国内应用领域及误区

360度测评使组织员工能够获得来自内部和外部在很多表现方面对他们的评价。通过别人的评估与自我评估的对比产生四种情形：惊喜、盲点、优势、机会。

自评他评低中高高惊喜惊喜优势中惊喜机会盲点低机会盲点盲点360度测评最大的价值是用来做发展360度测评—360度测评的价值360度测评—360度测评前期培训识别行为标准的工具：STARAction行动Result结果SituationorTask

处境或任务总报告范例范例范例根据能力项的排序状况，展现能力项所包含的各能力要点的排序状况；排序基于所有他评的平均分；另外，展现了各个他评与自评结果的比较。360度测评反馈报告（总体报告）范例范例范例结果来自对具体能力要点的分析；把他评平均分最高的10项作为优势项，并按从高到低的顺序排列（P10）；把他评平均分最低的10项作为发展项，并按从低到高的顺序排列（P11）。360度测评反馈报告（优势及发展项）范例范例范例范例范例范例能力项描述能力要点描述适应能力当面临工作任务和工作环境的巨大挑战时，也能保持有效性，在新的工作组织、程序、要求和文化下有效调整自己的工作。理解变化努力理解工作任务、环境的变化以及改变的原则和逻辑性，积极寻找新工作环境的信息。积极面对变化把变化和新的环境作为学习和成长的机会，关注变化的有利方面，并积极向其他人传递这种变化。调整行为通过迅速修正行为来有效处理工作环境中的变化，尝试新的方法来适应新的或变化的环境，而不是坚持无效的行为。对调查中涉及到的能力项和能力要点进行描述（举例）360度测评反馈报告（明确测评内容）范例范例范例目标选才访谈结构化的流程（目标选才®）以行为基础可度身定制多位访谈者系统化的数据整合和决策测试全球领导力测试领导效能测试领导挑战测试领导价值观测试客户具体化的考量领导力供给线投资回报PayoffofPipelineInvestment降低流失率Lowturnover提升员工敬业度Highworkforceengagement内部晋升>外部晋升Internalpromotions>Externalpromotions缩短工作适应期Shortrampuptimeinjo