奥瑞金管理提升与人力资源咨询项目总结汇报

奥瑞金管理提升与人力资源咨询项目总结汇报管理诊断与战略理解奥瑞金管理模式和组织结构管理流程、部门职责与岗位职责职业发展规划薪酬激励方案绩效管理方案实施建议今日议程1奥瑞金咨询项目整体思路－长短目标结合，在理解企业战略的基础上，建构企业新的组织管理模式，同时完善人力资源管理的基础工作前期诊断管理框架组织设计人力资源体系理解奥瑞金战略了解管理现状管理问题分析诊断管理模式设计与选择组织结构设计管理培训管理流程设计部门职责岗位说明书职业发展规划绩效考核体系薪酬结构设计管理培训工作模块主要内容目的与作用了解战略、推动企业理念文化建设资料与信息收集根据公司长期发展目标设立管理模式与组织结构在新的组织结构基础下完善建立组织运作体系同时也是人力资源的基础性工作配合企业管理需要，完善人力资源的基础性工作2项目整体时间进度第二次汇报最终汇报第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周前期诊断理解奥瑞金战略了解管理现状管理问题分析诊断管理培训管理框架管理模式设计选择组织结构设计组织设计管理流程设计部门职责职务说明书职业发展规划人力资源体系绩效考核体系薪酬结构设计主要工作启动会第一次汇报4月19日6月22日3本项目提交成果文件共29份阶段WordExcelPowerpoint启动项目建议书启动会材料二奥瑞金部门职责文件奥瑞金岗位说明书文件职业发展序列管理制度董事会秘书职务说明书经营发展委员会章程人力资源管理委员会章程奥瑞金单据流转管理办法奥瑞金预算管理办法奥瑞金管理流程部门内部岗位设置第二阶段汇报材料三薪酬激励制度绩效管理制度虚拟股权分红办法效益奖金管理办法岗位工资表考核相关用表奥瑞金KPI体系第三阶段汇报材料总结汇报材料一奥瑞金战略阐述报告奥瑞金一期报告4项目综述管理诊断与战略理解奥瑞金管理模式和组织结构管理流程、部门职责与岗位职责职业发展规划薪酬激励方案绩效管理方案实施建议今日议程5新华信基于对奥瑞金的管理问题判断提出管理提升的八大建议企业战略管理模式组织体系成立经营发展委员会,从组织上保证战略制定的科学程序在员工中开展企业理念讨论,使员工对企业发展有共同的认识引进专业人才和外部专家,提高战略规划水平采取“操作管理型”的管理模式,建立强有力的总部和核心管理团队“成本中心”和“利润中心”分立,便于规模化经营和独立考核强化总部至各业务部门的直线垂直管理,提高管理效率总部层面采用“2+4+8”的组织形态,即两个委员会,四大系统,八个职能部“一收一放”,将分公司的经营权上移总部;将经营管理权分散到各业务总监6奥瑞金所处生命周期阶段奥瑞金正处于企业生命周期的整合阶段过程，并向规范阶段迈进企业生命周期7奥瑞金管理问题综述人力资源体系不合理管理模式与组织结构没有调整到位问题企业文化建设不到位战略管理体系与决策体系不完善问题描述缺乏战略制定科学程序缺乏健全的财务控制和分析缺乏有效的业绩评估在重大决策上很多时候靠经验判断，缺乏科学的论证考核的科学性不够薪酬的内外部公平性、结构不合理缺乏合理有效的培训人才的引进、培养计划与实施的有效性不足总部设立九个部门，与分公司各个部门的关系尚未界定清晰关键管理流程尚未到位跨部门的协调、沟通机制需要提高员工对公司的使命、愿景、战略目标不清晰制度、具体物质层面没有体现鲜明的企业文化解决思路建立战略规划机制健全的财务管理控制体系建立绩效评估体系完善相关流程构建人力资源管理体系建立培训体系人才培养计划合理的薪酬体系管理模式确定组织结构调整到位关键管理流程明确相关培训与讨论会健全人力资源配套制度8奥瑞金管理提升迫切需要解决九大问题，本次咨询可以推动其中六大问题的解决最紧要最不紧要最重要最不重要54321EDCBAP3P4P5P6P1P2P7P8P9P1：制定五年发展战略规划P2：完善财务控制与分析体系P3：确定管理模式P4：完善组织结构与关键管理流程P5：制定绩效管理体系P6：完善激励与约束机制P7：总部部门职责确定P8：确定关键岗位职责P9：企业文化建设问题优先排序法PQM模型注：红色部分为此次咨询可以推动的部分9战略培训着重解决奥瑞金未来发展中的关键性的理念问题企业战略中最高层次的理念使命愿景战略目标核心价值观建议明确提出奥瑞金的核心价值观建议明确提出奥瑞金未来发展的愿景目标建议明确提出奥瑞金的使命建议制定成文的、完整的战略目标体系建议加强企业战略规划能力，建立制订企业战略的强有力的参谋团队现状新华信的建议未成文，并且没有深入贯彻到每以为员工未成文，并且没有深入贯彻到每一位员工尚未明确提出且未成文缺少成文的、完整的战略目标尚不具备系统化的企业内部战略决策程序和评估标准战略发展规划理念的实现通过访谈、研讨集思广益并进行广泛沟通解决思路通过培训和自我学习进行管理提升10奥瑞金的战略目标基本明确，但缺乏明确的和成文的表述奥瑞金的总体发展目标210050001000015000玉米种子销量三年增长七倍，占全国市场10%奥瑞金的财务目标销售收入100%生产成本60%销售费用6%、管理费用6%、财务费用2-4%、研发费用5%、税收及其它净利率15%毛利率达40%，净利率达15%销售量（万斤）年均增长93%11奥瑞金应制订完整的战略目标体系，包括成长和效益两部分，并按业务、产品和区域具体划分子目标

总体目标体系不完整，下属公司和部门目标体系尚未完全建立缺乏成文的目标体系表述按业务、产品和区域具体划分的子战略目标也缺乏完整的体系目前未阐明的问题成长性目标销售收入及其增长率市场份额及其增长率资产及其增长率效益性目标投资收益率销售利润率净资产利润率目标细分化按主要业务、产品按地域系统化的战略目标思路介绍12奥瑞金公司现状目前的管理状况使得战略的制定缺乏各个不同层次/角度的评估缺少强有力的参谋团队以及培养这样团队的机制有关战略决策的决定，大多凭借经验和感觉，缺乏科学的论证过程和统一的评估标准没有系统化的评估标准，难以统一不同的思路，并且较难获得员工的认同新华信建议奥瑞金采取系统的方法和程序制定五年战略规划系统地制订战略规划所需要考虑的因素及步骤第一步：战略分析第二步：战略决策公司对未来的构想：愿景战略目标战略的鉴别和选择总体发展战略外部分析市场/客户竞争对手其他宏观因素内部分析核心竞争力可利用资源组织效能和灵活性长期性和全局性创新性和竞争性风险性和应变性评估因素思路介绍13奥瑞金的战略规划应该是一个上下结合、充分研讨的过程企业战略制订程序示意公司总部决策层公司总部战略发展规划部门战略经营单位（分、子公司）环境分析环境分析方向性指导起草战略评价战略分配资源资源分配具体化计划预算评价预算调整整体预算核定预算评价和控制战略实施思路介绍计划预算14奥瑞金公司五年发展规划1.概要1.1远景1.2战略目标1.3战略综述1.4成功衡量2.发展战略内容2.1玉米种子业务在公司战略中的定位产品范围市场定位市场区域成长方式实现战略所需资源和能力2.2棉花种子业务2.3……3.战略对内部机制的要求3.1对组织结构的要求3.2对企业文化的要求3.3……4.财务总结4.1预期收益4.2所需投入资金4.3资金来源5.风险管理战略实施计划战略实施奥瑞金的五年战略规划应包括五大部分内容思路介绍15河南研讨会讨论结果：核心竞争力第一组：战略组织实施能力；创新能力——科研创新，管理创新，理念创新。第二组：

科研；质量控制；服务；管理；营销。第三组：科技——知识；创新能力；综合的营销能力；全新的商业模式；高素质的员工队伍；领导者的素质和人格魅力。第四组：创新；理念；人才；质量；营销。16临泽中层干部以上讨论：奥瑞金的核心竞争力第一组讨论结果高素质的人才队伍优越的制种基地良好的市场信誉、稳固的市场科研力量先进的管理理念及企业文化可靠的种子质量独特的经营管理方式第二组讨论结果市场开发能力质量组织管理能力人员素质宏伟的发展目标高科技、品牌、新品种、管理可靠的质量、信誉度企业文化合理的分配制度、稳固市场科学有效的激励机制科研、管理创新能力综合组织实施能力市场营销能力品牌：商品种子、基地过去未来17奥瑞金企业理念总结使命 发展生命科学，造福万家百姓。

愿景成为在生命科学领域居于领先地位的国际化企业。核心价值观 诚信，创新，让生命和自然更和谐。18项目综述管理诊断与战略理解奥瑞金管理模式和组织结构管理流程、部门职责与岗位职责职业发展规划薪酬激励方案绩效管理方案实施建议今日议程19管理模式设计的出发点是奥瑞金的价值链研发新品种选育新品种引进基础研究亲本管理生产生产基地管理加工厂管理仓储保管原材料采购市场与销售品牌建设渠道管理销售管理促销活动ISO9000体系专利登记、打假、纠纷处理、政府关系、合同起草审核等品质控制法律支持人员录用、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展人力资源总体计划协调、财务会计、管理会计、后勤支持等企业基础管理活动服务示范教育售后主价值链企业管理的本质在于不断提高本企业基本活动和辅助活动的质量，企业的组织结构要围绕这些活动设置20根据奥瑞金发展战略和组织现状特点，新华信建议采用操作管理型的管理模式：北京总部作为业务管理中心，建立研发、产供、销售服务和管理支持四大管理系统，相互独立，上下对应战略发展思路清晰奥瑞金的产品定位在玉米种子，目标是行业的领导者奥瑞金以北京为总部，市场定位在全国玉米产区以科研开发为基础，以品种为核心，产供销一条龙重视品质、服务组织现状特点在各地公司的基础上成立北京总部，面临管理转型子公司改为分公司，功能转变由于总部刚刚成立，人员尚未到位公司业务为玉米种子的生产、研发、销售、服务各系统较为完备，效率较高操作管理型特点财务控制营销/销售生产计划新业务开发人力资源管理关系优点控制点局限通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理适合单一产业领域内的运作各子公司、分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理有地域局限性21在操作管理模式下，新华信建议奥瑞金采用“2＋4＋8”组织管理结构:即两个委员会、四个系统、八个职能部奥瑞金总部研发系统生产采供系统销售服务系统管理支持系统产供部品管部市场部财务部人力资源部法务部行政部研发中心总部层面区域层面各地育种站各地生产中心各地营销中心经营发展委员会人力资源管理委员会注：区域层面的财务由总部财务部直接委派管理;品控专员由总部直接委派奥瑞金董事会22具体而言，奥瑞金组织结构体现“功能独立、财务集权、权责分明、流程清晰”十六字方针北京总部统一管理经营活动和管理支持，经营活动分为研发、生产采供和销售服务三大系统,财务、人力资源、法务和行政组成管理支持系统功能独立财务集权职责分明流程清晰构建总部的财务控制体系，对分公司、各功能部门实施全过程控制通过组织结构明确部门、公司的职能和责任，建立绩效管理体系及激励约束机制明确总部与分公司各功能部门之间的管理关系与流程，保证高效运作23建议奥瑞金采用直线职能制的组织结构总裁生产总监人力资源管理委员会市场总监财务部产供部市场部人力资源部行政部品管部法务部各地营销中心董事会秘书董事会监事会研发总监科研部经营发展委员会各地生产中心各地育种站财务总监中心行政部中心品管部中心行政部中心财务部注：行政、财务、品管在同一区域可以共享24奥瑞金直线职能制与现在组织结构的主要区别是取消了分公司总经理层，采用区域职能经理制（如：河南营销中心经理）解决思路优点难点取消分公司经理层有利于减少管理层级，提高工作效率，有利于直线命令的传达有利于北京总部的各功能模块对于各区域的指挥与协调如何处理分公司经理层取消后工作的交接特别是现阶段分公司总经理层在处理地方各种复杂关系起到很大的作用分公司对内的工作可以通过职责明确、流程清晰解决对外关系：由区域生产或销售部门经理挂名分公司总经理、副总经理职务，但没有对应的管理权限区域管理支持平台对内服务，对外统一处理税务、协调关系关键是如何保证平稳过渡25项目综述管理诊断与战略理解奥瑞金管理模式和组织结构管理流程、部门职责与岗位职责职业发展规划薪酬激励方案绩效管理方案实施建议今日议程26保障新的组织结构“2+4+8”的有效运转、为公司战略目标服务是本阶段工作的主要目的，决策质量、流程效率、合理控制是工作出发点明确经营发展委员会、人力资源委员会在经营与人事重大决策的主要作用，并在人员组成、管理流程、职责上体现；为达到北京总部作为管理中心、权力有收有放的目的，明确研发、营销、生产、管理支持四大系统中各总监的主要职责、相应的部门职责及在管理流程中的作用；通过编写部门职责、职务说明书，整合岗位设置，使之更为合理和完善，为奥瑞金人力资源基础管理工作打下良好的基础；通过对奥瑞金的财务运作、管理机制的调研，提出了对奥瑞金财务管理与控制体系的建设性意见，并在管理流程、职责设置、制度完善上体现。27组织运作体系包括纵向和横向两个维度流程设计组织结构部门职责定岗定编职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级此次奥瑞金项目涉及的工作内容28奥瑞金组织运作体系包含五个层次部门小组岗位岗位岗位总监总裁组织结构图总监职责部门职责/部门内部组织结构经理(小组）职责职务描述29公司内部组织结构图是明确层级关系的基础，其中岗位设置情况是人力资源管理的基础工作内部组织结构图表明了公司、部门、小组之间的层级关系，是高层管理人员进行组织结构调整的依据岗位设置情况是了解分析各岗位名称与人员编制的基础，是分析各岗位工作饱满程度与新员工招聘计划制定的依据根据部门的具体情况调整编制生产总监产供部经理内勤生产中心经理内勤亲本经理加工操作员加工设备维护员门卫保管亲本生产统计亲本保管中心行政部经理生产经理举例驻点技术员30职务描述体系是人力资源部完善人力资源管理制度的基础激励制度职务描述体系由于职务描述体系明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标薪酬体系人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系培训计划人力资源部门应根据工作描述体系中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力员工考核职务描述体系是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定考核体系31本次流程设计的原则是“集中控制，民主决策，适当分权”集中控制民主决策适当分权重要经营决策由董事会、董事会授权的经营发展委员会以及总裁做出。通过成立经营发展委员会，引入民主决策机制，提高决策的科学性。通过对各总监适当授权，提高决策效率。32新华信在本次咨询项目中将奥瑞金主要管理流程归结为六大类，39个流程营销管理生产管理研发管理管理支持与行政人力资源管理财务管理33奥瑞金管理流程总目录年度营销计划制定管理流程年度营销计划变更管理流程销售价格管理流程渠道规划管理流程渠道调整管理流程渠道冲突处理管理流程客户投诉处理管理流程示范推广规划管理流程维权工作管理流程科研部新品种选育流程科研部新品种引进流程年度生产计划制订流程（亲本、杂交种子）生产计划变更流程（一）--销售计划调整导致14.生产（销售）计划变更流程（二）--亲本生产变动导致生产（销售）计划变更流程（三）--其他因素导致（落实面积、隔离区、气候因素等）加工厂/仓库建设规划流程制种基地建设规划流程办公楼等非生产基础设施建设规划流程种衣剂、包装物、生产设备采购流程亲本领用管理流程物质采购管理流程成品调度管理流程半成品调度管理流程年度培训计划制定流程高层招聘流程中、基层招聘流程收文批转流程发文流程办公用固定资产、办公用品采购管理流程财务预算制定工作流程预算管理总图收入预算编制流程生产成本预算编制流程工资及工资相关费用预算编制流程费用预算编制流程固定资产预算编制流程销售、收款财务控制流程采购、付款财务控制流程生产、存货财务控制流程34项目综述管理诊断与战略理解奥瑞金管理模式和组织结构管理流程、部门职责与岗位职责职业发展规划薪酬激励方案绩效管理方案实施建议今日议程35职业发展规划设计是为了配合组织结构调整导致的管理层级减少并考虑到员工发展的需要建立职业发展规划的目的是实现奥瑞金公司的人力资源发展目标和公司发展战略目标，体现公司文化与理念；新华信提出对现有岗位进行分类，设计奥瑞金职业发展序列；提出三种办法组合操作，由人力资源部组织对现有员工进行序列和级别的确定；明确职业发展的形式包括横向发展和纵向发展，并通过建立相应的管理流程与制度、修改原有制度来实现；建议奥瑞金通过切实加强和完善学习创新管理制度来帮助员工实现职业发展36职业发展规划的核心内容是建立起职业发展序列1、职业发展序列2、职业发展的形式3、实现职业发展的方式职业发展规划的主要内容对所有岗位分类确定职业发展序列种类和级数建立职业发展序列管理制度确定职业发展的形式建立相关的管理流程明确实现职业发展的方式修订相关的制度核心内容37建立职业发展序列：我们将所有岗位分为五类并设计出四个职业发展序列，每个序列18个等级通用类营销类技术类管理类会计、出纳、内勤、外勤、司机和秘书各基层管理岗位、各级部门经理、总监营销部门的营销代表岗位和服务代表岗位科研部门的研究岗位非通用类营销序列技术序列管理序列未来可进入以下序列研发类研发序列品管、生产部门的技术岗位38配对比较法量化打分法新华信建议由人力资源部组织对所有员工进行序列和级别的确定建议使用的方法标杆分层法适用情况具体步骤将同一序列中的人群分层少于10人的序列同一序列中不同层级的人群同一序列中区分度较小的人群三种方法结合使用确定上、下、中标杆参照上、下、中标杆确定剩余人员具体位置以绩效、能力、司龄和知识结构为比较标准根据绩效、能力、司龄和知识结构两两配对比较统计得分、排序确定比较因素和分值范围确定各因素权重打分、排序39项目综述管理诊断与战略理解奥瑞金管理模式和组织结构管理流程、部门职责与岗位职责职业发展规划薪酬激励方案绩效管理方案实施建议今日议程40其他激励虚拟股权分红福利效益奖金司龄工资岗位工资（固定部分+浮动部分）新的系统结构福利奖金固定工资目前结构奥瑞金公司新的薪酬结构岗位本身、地区、职业发展序列决定岗位工资浮动部分受考核结果影响与考核结果、公司整体效益挂钩根据净资产收益率和与岗位工资总额的比率提取董事会根据决算报告确定总额每年30元，从1997年12月起计算基本不变，加工和制种人员工作餐补助增加为10元。针对公司高层员工是企业文化建设的重要部分41项目综述管理诊断与战略理解奥瑞金管理模式和组织结构管理流程、部门职责与岗位职责职业发展规划薪酬激励方案绩效管理方案实施建议今日议程42绩效管理体系综述目的考核方法评分方式考核的时间与频率考核实施方式考核流程结果的使用方式保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准经理以上人员：KPI考核+专门任务指标考核科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核KPI指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果，按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、良好、较差、不胜任一年两次考核，分为半年考核、年度考核上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长或总裁审批薪酬调整、职业发展序列晋升、培训43绩效考核体系的设计出发点绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升44考核关系间接上级被考核者的直接上级被考核人员审核考核相关组织评价结果确认相关组织评价申诉人力资源部起组织与协调作用指参与满意度调查的部门或提供考核建议的部门45奥瑞金绩效管理总体思路:分为经理以上人员绩效考核与个人绩效考核，采用任务计划沟通设定工作目标的方式计划沟通、目标设定各总监部门经理科研部基层管理人员、所有普通员工KPI指标考核专门任务指标考核KPI（KeyPerformanceIndicator）即关键业绩考评指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合KPI针对工作业绩产生重大影响的工作内容，以及占用大量工作时间的工作内容专门任务考核针对KPI考核不能关注到的重要业务内容；专门任务可以是临时性、过程性或不易用KPI表示的、重要的工作,如学习、员工发展、创新等。专门任务指标考核岗位职责为员工考核的出发点；通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作计划、个人发展计划等并设定指标，对于指标完成情况进行考核经理46KPI指标设定可以从三个方面考虑：财务类、客户类、业务类财务类客户类业务类KPI分类说明举例盈利、增长和所创造的价值，可以用财务方法表现收入、利润、费用、投资回报率、销售增长率等顾客如何评价我们，顾客关心什么；从为顾客提供有价值服务的角度出发，我们应怎样对待顾客内部服务质量外部客户满意度，客户投诉率等主要的对外工作结果；主要的对内管理工作市场占有率品质管理合同管理等47对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成公司年度计划公司利润目标公司净资产预计公司销售收入目标公司预计总成本开支净资产利润率销售利润率地区1销售收入预测分解-目标组成和设定示意管理费用科研费用公司总部下级各部++财务费用销售费用++地区2销售收入预测生产成本+年度经营目标具体工作计划48奥瑞金关键业绩指标体系总监

市场总监 生产总监 研发总监财务总监中心经理

营销中心经理 生产中心经理部门经理 市场部经理 产供部经理 人力资源部经理 法务部经理 科研部经理财务部经理行政部经理品管部经理销售额生产成本销售费用管理费用市场份额计划制定准确客户满意度内部满意度财务类业务类客户类üüüüüüü质量达标üüüüüüü数量达标üüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüü49对于每项考核内容（KPI、专门任务）设定打分规则10分出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。8分优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。6分良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。4分需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。2分不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。0分差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良影响。备注：在评价打分只能打0、2、4、6、8、10分。50考核结果处理:对每项考核内容设定权重，加权计算，把得分结果P值分为五等，强制分布以全公司人员为基数，考核结果实施强制分布各级经理在评价打分时应该合理客观，自觉控制比例人力资源部汇总统计、结果整合后提交总裁总裁根据结果有权按强制分配比例调整考核结果考核结果是D级的员工需要隔级上级面谈考核结果是S级、D级的员工需要总裁审定各级经理在评价时，对于单项考核内容打分在10分、2分、0分时需要具体事例说明；对于考核结果为S级、D级需要具体情况说明51考核结果使用：主要体现在薪酬、职业发展上薪酬调整职业发展对于连续三年年度绩效考评达到B级的员工、年度绩效考评连续两年达到A级的员工或年度绩效考评达到S级的员工应在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整薪酬并向上浮动年度绩效考评等级为C级的员工建议培训和转岗年度绩效考评等级为D级或连续两年年度绩效考评等级为C级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准52考核实施流程绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审核结果使用——薪酬、奖金职务调整、培训、教育……实施——计划执行任务指导任务变更岗位职责组织目标计划——目标设定任务分解沟通确认53需要避免的考核误区最高决策者重视不足以人力资源部为绩效考核主体过分追求量化模式关注考核分值甚于绩效改善目标的设定缺乏沟通各级管理层没有足够的授权过于精细化，追求绝对公平54项目综述管理诊断与战略理解奥瑞金管理模式和组织结构管理流程、部门职责与岗位职责职业发展规划薪酬激励方案绩效管理方案实施建议今日议程55方案实施建议综述

高层领导、各级经理、员工需要在组织结构调整中发挥不同的作用，特别是高层领导推动的决心是方案成功的关键；由于方案中涉及到许多需要由董事会批准的内容，获得董事会的通过是方案实施的前提；考虑到公司的生产情况，建议从8月开始可以推动组织结构的调整，而组织结构调整的成功在于关键人员调整的到位、管理关系的明确澄清；在组织结构调整后可以开始推动考核制度的实施；薪酬制度与方案的实施可以与考核制度的推动并行，关键在于定出每位员工的工资等级，今年的奖金发放可以根据新的办法实施；新华信公司提供相应的培训，同时会针对项目实施中出现的一些问题对相关制度、文件进行修改、完善或补充等，并在实施过程中提供必要的辅导与支持。56方案实施过程中各角色的作用

公司最高领导层公司中高层人力资源部员工新华信对方案实施的决心与全力支持，对困难与各方面阻力的充分估计与预期而对于组织与人事的变动和安排，起到统一中高层思想的作用对于方案中归董事会决策的各项内容，努力推动董事会的认可与批准。理解并支持方案的推动，在所负责的系统或部门内发挥积极的领导作用在方案的具体实施中，根据需要发挥不同的作用，如：职业发展规划定级、管理流程的实施、考核的上下级沟通等在方案实施过程中起到组织与协调的作用，包括文件与各项制度的上传、下达，实施过程中的问题反馈、各分支机构实施步骤的跟踪等积极配合参与方案实施实施过程中的相关培训对于实施过程中具体问题的指导对于某些文件中可能需要的修改的支持57组织结构调整、人员到位8月1日效益奖金发放确定各层级员工等级新华信培训运行，完善或修改相关制度、贯彻管理流程考核方案推动初步建议项目实施计划时间预计8月10日8月20日8月30日9月5日9月15日58组织结构调整、管理流程贯彻实施步骤初步建议组织结构调整职业发展、薪酬激励绩效管理前期准备公布并推动职责落实运行、完善董事会对组织结构调整方案的批准人事安排计划制定总监任命并与总监沟通整体方案集中中高层经理公布组织结构调整方案（1天)实施相关培训，讨论实施难点（2-3天）人员任命方案公布，上下级管理关系澄清（1天）总裁、总监、各级经理落实管理流程新的部门职责推行新的岗位职责推行根据运行中的问题完善、修改或补充相关制度文件主要内容时间7月1日-7月31日8月1日-8月5日8月6日-8月10日8月10日--59组织结构调整、管理流程贯彻实施关键活动关键活动制定新的组织结构下人员调整具体方案公布组织结构调整方案中高层会议宣布方案，讨论实施难点人员任命,澄清上下级管理关系推动新的管理流程新的组织正式运行并完善，解决运作中的问题责任人董事长董事长总裁实施日期8月1日8月1日-10日8月10日--初步建议参与者总裁总裁总裁/总监/部门经理/中心经理总裁总裁/总监/部门经理/中心经理新华信/人力资源部经理组织结构调整职业发展、薪酬激励绩效管理60职业发展与薪酬方案实施步骤初步建议组织结构调整职业发展、薪酬激励绩效管理立刻行动评定等级激励制度实施下地误餐费改为10元司龄工资可以从7月1日开始计算公布职业发展规划方案董事长、总裁、总监、各中心经理根据管理关系评价薪酬激励制度颁布岗位工资从9月1日开始调整今年年度效益奖金根据新的方法发放虚拟分红开始实施主要内容时间现在8月11日-8月20日8月20日-8月30日--61职业发展与薪酬方案实施关键活动关键活动确