中建分公司管理手册

分公司管理手册版本：MS02—20072007.06.18

发布2007.07.01

实施CCEED分公司管理手册共92页1前

言在当今市场竞争日趋激烈、企业生产经营规模不断扩大的情况下，建立集团统一完善的管理体系具有重要的战略意义，也是现代化集团企业做大、做强的必然选择。“没有规矩不成方圆”。集团企业要做大做强，必须依靠统一高效的管理体系来增强自身的“克隆”能力，做到大而不乱、大而更强。为此，局党政领导联席会议研究决定，在

2008

年前实现“一个体系、一本手册、一个认证机构”的体系管理目标，为实现中建八局“十一五”发展规划制定的宏伟目标，为八局集团的整体发展奠定强有力的管理基础。自

1995

年开始，局所属企业和总部陆续导入质量、环境和职业健康安全管理体系并通过认证，体系运行的符合性基本满足要求。但在体系运行的有效性方面，还有待进一步提高。另外，随着认证体系的不断健全，企业面临多体系认证的局面，从单一的质量管理体系（ISO9001），逐步扩展到环境管理体系（ISO14001）和职业健康安全管理体系（GB/T28001）。2004年我国又颁布了《卓越绩效评价准则》（GB/T19580），并配套颁布了《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579），为企业追求卓越绩效提供了指导。上海市按照

ISO9001、ISO14001

和

GB/T28001

标准的管理体系原则和系统管理思想，结合施工现场的特点，制定了《施工现场工程质量保证体系》（

DG/TJ08-1201-2005

）

和

《

施

工

现

场

安

全

生

产

保

证

体

系

》（DGJ08-903-2003）。这些标准，都需要我们系统地加以整合实施。为了建立一套有机结合、相互协调、操作性强的管理体系文件，更好地贯彻上述标准的要求，局分三个层次进行体系文件整合。在上述标准要求和原有管理体系的基础上，结合企业的实际情况，吸收了相关法律法规和企业规章制度的要求，增加了成本控制、工期管理等内容，分别编制《总部管理手册》、《分公司管理手册》和《项目管理手册》。三个手册是局总部和集团企业管理体系内部审核、绩效评价以及工作检查考核的基本依据；其涉及质量、环境、职业健康安全的内容，是第三方认证审核的依据之一。2共92页分公司管理手册CCEED《分公司管理手册》是局直营公司、局属法人公司（控股公司）下设的分公司各项管理活动的强制性规范文件，相关部门和人员应按照手册要求，认真履行各自的职责，行使管理权限。为便于对项目经理部的工作指导和监督，分公司人员还应熟悉《项目管理手册》的内容。本手册是企业内部文件，除认证机构和营销工作需要外，未经局管理者代表许可，任何单位和个人不得向集团外部扩散。手册的修订权限归局总部主管部门和管理者代表。董事长：2007年6月18日手册编委会名单编委主任：梁新向副主任：刘力群

黄克斯编

委：校荣春

贺海飞

吕宝成

肖绪文

王连生

胡书仟王少峰

董勤顺

张勇为主

编：杨曰胜副主编：郭显亮

刘

涛

鲍延波编写人员：赵

俭

王

森

韩

冬

韩瑞玲

张文栓

周德军赵

丽

王红生

史俊林

杨

勤

王娅兰

何应伟陈德峰

谢

松

冯小林

叶蔚南

章

翌

孟宪凤王晓峰CCEED分公司管理手册共92页3使命、愿景、管理方针（价值观）与管理目标¾

我们的使命：为人类建设美好的生存空间。建设：创立新事业，增加新设施，充实新精神。既包含物质文明建设，又包含精神文明建设。生存空间：物质设施和人文环境的组合。¾

我们的愿景：成为国内著名、国际知名、员工满意、各方认同的现代化建设企业集团。经营规模位列国内建筑商前（10）名，赢利能力高于社会平均水平；海外经营规模占营业总量的

20%以上；员工满意度保持在

80%以上；社会信誉评价保持

AAA

级，无相关方重大投诉发生。¾

管理方针（价值观）：诚信经营、绿色施工、追求卓越、关爱生命。诚信经营是拓展市场之根，体现在遵守法纪、信守合同，增进顾客满意；绿色施工是持续发展之本，体现在预防污染、降低消耗，提高综合效益；追求卓越是基业长青之源，体现在持续改进、不断创新，快速付诸行动；关爱生命是构建和谐之魂，体现在以人为本、注重安全，营造健康环境。¾

管理目标：—

合同额年均增长

12%，营业额年均增长

10%；—

分项工程一次交验合格率

95%以上，分部工程、单位工程一次交验合格率

100%；—

合同工期履约率

80%以上，力争

100%；—

合同创优目标实现率

90%以上，力争

100%；—

顾客满意度

85%以上；—

各类危险源控制在规定风险范围内，杜绝重大职业健康安全事故；—

各类环境因素控制在标准规定范围内，杜绝重大环境污染事故；—

利润总额年均增长

12%，赢利能力高于同行业社会平均水平；—

员工满意度

80%以上；—

社会信誉评价保持

AAA

级；—

无相关方重大投诉发生。董事长：2007年6月18日ClicktoeditMastertitlestyleClicktoeditMastersubtitlestyleClicktoeditMastertitlestyleClicktoeditMastersubtitlestyleClicktoeditMastertitlestyleClicktoeditMastersubtitlestyleClicktoeditMastertitlestyleClicktoeditMastersubtitlestyle8共92页分公司管理手册CCEED1

适用范围本手册适用于局直营公司、局属法人公司（控股公司）下设的分公司管理体系过程和相关活动的管理，用于：a)

管理体系相关过程和活动的实施规范；b)

内部管理体系审核及工作检查的主要依据之一；c)

推行卓越绩效模式和实施内部评价的依据之一；d)

第三方认证审核的依据之一。2

编制依据本手册按照以下标准和适用的法律法规要求编制：a)

GB/T19000—2000idtISO9000：2000《质量管理体系

基础和术语》；b)

GB/T19001—2000idtISO9001：2000《质量管理体系

要求》；c)

GB/T19004—2000idtISO9004：2000《质量管理体系

业绩改进指南》；d)

GB/T24001—2004idtISO14001：2004《环境管理体系

要求及使用指南》；e)

GB/T28001—2001《职业健康安全管理体系

规范》；f)

GB/T

19011—2003/ISO19011：2002《质量和（或）环境管理体系审核指南》；g)

GB/T19580—2004《卓越绩效评价准则》；h)

GBZ19579—2004《卓越绩效评价准则实施指南》；i)

DG/TJ08—1201—2005

上海市《施工现场工程质量保证体系》；j)

DGJ08—903—2003

上海市《施工现场安全生产保证体系》；k)

适用的法律法规、标准规范及其他要求。3

术语和定义本手册引用

GB/T19000—2000idtISO9000：2000《质量管理体系

基础和术语》、GB/T28001—2001《职业健康安全管理体系

规范》和

GB/T24001idtISO14001：2004《环境管理体系

要求及使用指南》中给出的术语和定义（见附录

A）。除此以外，还采用如下术语：3.1

卓越绩效performanceexcellence通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。3.2

治理governanceCCEED分公司管理手册共92页9在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.3

标杆benchmarks针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。3.4

价值创造过程valuecreationprocesses为组织的顾客和组织的经营创造利益的过程。注：价值创造过程是组织经营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。3.5

支持过程supportprocesses支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。3.6

部门负责人部门领导或其授权人。授权一般通过形成文件的职责和权限分配确定。3.7

顾客接受产品的组织或个人。在本手册中，顾客即建设单位，亦包括其授权人或与本局签约的总包方。3.8

合同特指与业主签订的建设工程设计合同和（或）建设工程施工合同。3.9

劳务/专业分包合同与劳务分包商/专业分包商之间签订的合同。4

管理体系总要求为提高管理体系运行的有效性，局对现行管理体系标准的有关要求进行了系统整合。以

GB/T19001—2000、GB/T24001—2004

和

GB/T28001—2001

标准为基础，吸纳了GB/T19580—2004《卓越绩效评价准则》、DG/TJ08—1201—2005

上海市《施工现场工程质量保证体系》和

DGJ08—903—2003

上海市《施工现场安全生产保证体系》的有关要求，补充了工期管理、成本管理、风险和授权管理等内容，形成了综合性的管理体系文件。按照层级管理的原则，管理体系文件分为《总部管理手册》、《分公司管理手册》和《项目管理手册》，分别作为局/子公司总部、分公司和项目经理部的管理规范文件。各相关职能和层次应严格按照相应管理手册的要求，行使管理职责和权限。对于选择的任何影响产品、服务和过程符合要求的外包过程，包括物资采购、劳务10共92页分公司管理手册CCEED/专业分包、设备租用、委托试验、设计分包、其他服务委托等，均应按相应条款的规定实施控制。5

管理职责5.1

管理承诺分公司应组织传达满足相关方和法律法规要求的重要性，提供满足实施管理体系并持续改进所需的资源。代表企业履行合同约定的职责和义务，兑现企业向相关方作出的承诺。5.2

以相关方为关注焦点分公司应以增强相关方满意为目标，关注相关方的需求。a)

通过与顾客沟通并对顾客满意情况进行测量，确保顾客的要求得到识别和确定，并将其转化为企业内部要求予以实施，最终满足顾客要求，增强顾客满意。b)

通过与员工交流、收集员工的意见和建议，了解员工的普遍需求和愿望，并不断改善企业内部工作环境，营造良好的企业文化，增强员工满意。c)

与专业、劳务分包方建立互利的供方关系，与合作方建立良好的合作关系，增进其满意程度。d)

与政府和上级主管部门保持经常联系，了解有关政策和要求并予以贯彻实施，满足其要求。e)

与周围社区等其他相关方建立良好的沟通渠道，履行企业的社会责任和义务，树立良好的企业形象，确保各方认同。5.3

管理方针（价值观）八局集团的管理方针（价值观）由局领导层制定并经董事长批准。其内涵包括遵守现行适用的法律、法规及其他要求的承诺，满足顾客及其他相关方要求的承诺，持续改进和事故预防、污染预防、保护员工健康安全的承诺，与企业实际情况相适应。公司应通过网站、墙报、会议等多种形式进行广泛宣传，传达到全体员工，并可为社会各界所获取。5.4

策划管理体系的策划由总部负责。分公司应对管理体系运行进行策划，并在运行过程中收集有关信息，包括存在的问题、改进意见和建议等，及时向总部反馈，以便不断改进和完善。5.5

职责与权限5.5.1

职责和权限CCEED分公司管理手册共92页11本手册按管理体系过程和要素给出了职能分配表（见附录

B），分公司应根据自身的部门设置情况进行职能分配，按照过程或要素编制职能分配表。本手册对分公司相关部门和人员的管理职责和权限给出了提示（见附录

C），各分公司可根据实际部门设置情况进行调整，以书面或电子方式进行沟通。在各个过程和相关活动中，对相关部门和人员的管理职责和权限进行了具体表述。5.5.2

体系分管领导分公司应指派一名体系分管领导，负责：a)确保按相关标准的要求实施和保持管理体系；b)向本公司领导层和上级报告管理体系的运行情况和改进需求；c)在整个组织内提高员工满足相关方要求的意识；d)就管理体系的有关事宜与外部各方进行联络。5.5.3

内部沟通管理方针、目标、重大事项安排、管理要求等，通过文件、会议、网络等方式自上而下沟通；顾客信息、项目管理等情况，自下而上反馈。当沟通采取会议或文件方式进行时，由沟通事项的主管部门组织实施。5.5.4

组织治理治理是指在企业工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。组织治理应当致力于以下关键因素：a)组织行为的管理责任，如高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等；b)财务方面的责任，如遵守会计准则、财务通则，确保资产的保值增值等；c)内部审计的独立性；d)股东及其他相关方利益的保护，如股权收益、员工权益、供方权益等。5.6

管理评审按照总部的计划安排，参加总部组织的管理评审，提供输入信息，落实评审决定的改进事项。6

战略与目标管理6.1

战略分解分公司应根据上级下达的战略年度目标和区域目标进行下级次的指标分解。6.2

战略实施分公司应组织实施上级下达的专项和区域年度目标，并根据内外部环境的变化进行12共92页分公司管理手册CCEED战略实施的评估工作。6.2.1

负责组织专项规划措施的落实。6.2.2

负责完成上级分解的目标绩效指标，保证专项资源的制度（资源配置）与上级的总体战略发展的目标一致。6.2.3

保持规划分解目标所应取得的关键结果，使日常的管理工作与上级的整体战略联系起来。6.2.4

建立与全面预算管理相衔接的计划绩效管理体制，把分公司的中长期战略目标与年度预算计划衔接起来，实行独立核算单位以成本管理为主线的计划管理，通过卓越的过程管理来实现分公司的战略发展目标。6.3

战略评估分公司应根据上级分解的战略决策目标对战略实施进程进行控制，把战略的评估与分公司经济活动分析会结合起来。6.4

战略调整分公司应根据总部战略调整的情况，及时进行相应调整，保持与总部战略规划协调一致。6.5

目标管理管理目标分三个层次：管理总目标、年度管理目标和项目管理目标。6.5.1

管理目标的编制依据：a）

管理方针的总体框架；b）

法律法规要求；c）

顾客及其他相关方要求；d）

市场竞争与市场占有要求；e）

自身实际情况。6.5.2

管理目标的制定与实施：6.5.2.1

管理总目标是实施管理方针的总体目标要求，它为制定年度目标提供了框架。管理总目标由总部制定，总部相关部门、分公司和项目经理部贯彻实施。6.5.2.2

年度管理目标是管理总目标的分解和细化，涉及管理体系的所有相关职能和人员。分公司应对总部下达的年度目标进行分解，落实职责，确保年度目标的实现。并半年一次对目标完成情况进行考核。7

营销管理7.1

营销规划管理CCEED分公司管理手册共92页13分公司根据总部《营销发展专项规划》要求，联系自身和市场实际，制定本单位相应的营销发展规划。7.1.1

区域行业发展研究通过本埠和主要区域市场所在省统计资料、行业协会信息资料、公开出版的图书杂志、大众传播媒体和各种信息咨询机构等，收集整理与本单位当前或未来发展紧密相关的信息，并在筛选、整理、分析后形成研究报告，供制定、调整营销发展专项规划参考。应充分考虑以下未来影响本区域建筑业发展走向的各种因素：a)区域经济发展环境及总体走势；b)区域固定资产投资重点及投资导向变化；c)区域建筑业市场的投资主体、发包方式和管理模式发展趋势；d)地方政府推动国内建筑业发展和市场管理的新动向；e)区域主要竞争对手的关注重点和发展动向等。7.1.2

营销规划的制定与部署根据总部发展战略的既定方针，联系建筑业发展实际和公司发展能力，制定营销专项发展规划，主要内容包括各类发展目标和实施举措。7.1.2.1

专项规划周期对应

6.1.3

节的集团战略周期。7.1.2.2

专项规划发展目标主要包括系统发展目标、区域发展目标、产业结构目标、营销质量目标、体系建设目标等。7.1.2.3

专项规划由分公司市场营销管理部门编制，经分公司党政领导联席会议研究决定后印发并上报总部主管部门。7.1.2.4

分公司主要领导应分别与分管领导和区域市场负责人签订目标责任状。7.1.3

规划评估年初由分公司营销管理部门牵头对上年度营销规划指标执行情况进行评估，应从纵向和横向两个角度，综合发展战略定位和当前发展现状。7.1.3.1

纵向主要指将分公司的营销业绩与已往业绩进行对比分析。7.1.3.2

横向主要指将分公司的营销业绩比照企业年度预算、先进单位、中建系统直营十强和行业标杆企业进行对比分析。7.1.3.3

每年年初的专项规划评估要形成书面材料。7.1.5

专项规划调整综合行业发展形势、企业发展趋势和战略结构调整等情况，对分公司营销业绩与规划目标存在较大偏差的部分进行调整，并上报总部主管部门研究批复。主要参照因素参14共92页分公司管理手册CCEED照

7.1.2.2

节。7.2

顾客管理7.2.1

顾客关系建立与顾客沟通营销部门负责组织建立顾客关系，协调顾客沟通事宜。应从以下方面建立与顾客的关系：a)应建立顾客关系，与关键顾客建立战略伙伴关系，满足并超越其期望，以赢得顾客，提高其满意度和忠诚度，增加重复合作的频次和获得积极的推荐。b)明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等。应确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到相关部门和单位。c)顾客投诉由工程主管部门负责管理，见第

24

章。d)应定期评价建立顾客关系的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合企业的战略规划与发展方向。7.2.2

顾客满意调查7.2.2.1

工程主管部门每半年对各项目经理部上报的顾客满意调查表（R07—03）进行汇总分析，计算综合顾客满意程度（R07—04），并上报总部主管部门。调查内容的权重和不同等级的分值如下：在调查内容中，工程质量占

25%，施工进度占

20%，安全生产占

20%，现场环境占20%，服务态度占

15%；在评价等级中，满意按

100

分计，较满意按

80

分计，基本满意按

60

分计，不满意按

30

分计，很不满意按

0

分计。7.2.2.2

当调查结果未能满足目标要求，或具有潜在不满足倾向时，应采取纠正或预防措施。7.3

项目营销管理分公司主管部门负责项目营销的全过程管理，包括信息采集、早期评估、跟踪分析、投标组织、投标文件评审、投标书评审、决策定价会签到中标交底等。7.3.1

信息采集项目营销经理负责通过中介组织、社会人等渠道收集拟建项目、业主和未来招投标工作的各类信息，如：a)项目的地点、类型、投资规模、地区影响、发包方式、管理模式、工程特点、技术要求、竞价方式、付款方式、施工条件和对本企业战略目标的符合程度等；CCEED分公司管理手册共92页15b)业主的资信条件、资金来源、融资能力、管理体系、决策程序、既往业绩、实施能力、持续投资能力以及与过往合作方的合作效果等；c)招标代理、招标办、融资方以及地方政府等攸关方对招标结果的影响能力；d)潜在竞争对手的营销渠道、通常竞争策略、项目介入程度、营销策划能力和资源整合能力以及过往经验的符合性等；e)本企业的竞标资质、工程业绩、介入程度、领导态度和履约能力等；f)未来项目实施可能出现的资金融通、设备采供、物料运输、资源整合和合作单位配合等影响成本、工期、质量的实施风险。7.3.2

早期评估营销经理按

7.3.1

节的内容对该项目前期运作做早期评估，并做出项目营销可行性报告部门领导，经同意确认后，报送分公司主管领导批复，通过经营报告书（R07—01）和工程项目营销立项评审表（R07—02）报总部派出机构或总部主管部门批复。7.3.3

跟踪分析分公司营销主管部门领导和公司分管领导同意后，进一步跟踪运作相关项目。项目营销经理要对其进行全过程适时分析、运作。a)评估公司和竞争对手与业主、招标代理、招标办等决策有关方的沟通效果；b)评估业主资格预审文件设定的相关条款可能会为哪些单位入围创造有利条件，并及时提出应对策略；c)评估入围单位构成几个相对集中的利益全体，并及时提出应对策略；d)评估入围主要竞争对手对参与评标的业主评委和社会专家评委等资源的掌控程度，分析公司在评标过程中的竞争优劣势；e)评估分析入围主要竞争对手对其营销渠道的掌控程度，以及对有效入围报价的掌控程度，并做最后努力。7.3.4

投标组织工程项目投标由分公司营销部门会同报价部门共同组织实施。通常要根据工作性质成立商务、技术和综合三个工作小组分工负责。其中，商务组负责市场询价、工程量计算、成本编制和商务编制，技术组负责施工组织和施工方案编制以及图表录入，综合组负责综合资料编制和其他辅助性工作。a)一般项目的投标组织由市场部门牵头，投标报价部门协助；b)3亿元以上的重特大项目应成立投标领导小组，小组长由公司分管领导担任；c)商务组市场询价设备物资由工程部主管物资的同志负责、劳务价格由法务合约主16共92页分公司管理手册CCEED管预决算的同志负责，报价部门的同志协助；d)国内或企业无类似施工经验项目的技术组应邀请科学技术部或技术中心的专家参与，施工方案应由总工程师审定，重特大项目还需由局总部牵头组织实施。7.3.5

招（议）标文件评审根据招（议）标工程的具体情况，由公司营销部门确定需参加评审的部门，所有参与部门必须对自己评审的部分提出风险规避或服务支持举措。对常规项目，可不必所有相关部门都参加。a)市场营销部门根据

7.3.3

的评估结果，比照招标文件，进一步研究分析甲方对承包单位的倾向程度以及自己在竞争中的优劣势；b)合同管理部门负责合同条件的合理性、合法性和明确性的评审；c)结算管理部门负责工程结算方式及结算期限的合理性评审；d)工程管理部门负责施工现场条件、满足工期要求能力、材料供应及调配能力、机械设备提供能力及总承包管理能力的评审；e)技术部门负责施工组织、技术要求、工艺可行性、工程质量要求的评审，应阐明施工难点及非常规要求；f)安全环境管理部门负责安全与文明施工、环境保护能力的评审；g)财务资金部门负责付款条件、担保、保险、保函（保证金）合理性的评审；h)人力资源部门负责项目管理人员保证能力的评审；i)分管领导负责分级招标文件评审的审批；j)市场营销部门应保存招（议）标文件评审的记录（R07—05）。7.3.6

定价会签投标报价人员和相关领导通过召开决策定价会形成最终报价，相关人员必须对最终报价签署详细意见。7.3.7

投标书评审由报价部门组织对投标书进行评审，确定需参加评审的部门。经分管领导批准后按招标文件要求递交投标书，并保存投标书评审记录（R07—06）。7.3.8

中标交底项目中标后，项目营销经理应牵头负责将主要客户资源、招标文件和投标书评审意见和结果向项目管理班子做全面移交。8

合约管理8.1

合同评审CCEED分公司管理手册共92页178.1.1

对发包人合同8.2.1.1

分公司合约主管部门负责组织中标工程的合同评审，需要时可提请总部主管部门协助进行。相关职能部门负责合同中相关内容的评审及其与招（议）标文件、投标文件的符合性审查；评审内容和评审记录见表（R08—01）。8.2.1.2

对评审过程中提出的需修改和完善的意见，谈判人员应与合同方进一步商榷，并将结果反馈给合约主管部门。8.1.1.3

招(议)标文件中未附合同条件，或议标工程直接洽谈合同情形下，合同评审由分公司合约主管部门负责组织评审，重大工程应报总部法务合约部门组织合约管理委员会以会议或会签形式进行评审。8.1.2

对分包合同合约主管部门应组织对主要劳务分包合同和专业分包合同进行评审，做好评审记录（R08—02），确保分包合同与发包人合同协调一致。8.2

合同签订8.2.1

对发包人的合同8.2.1.1

工程中标后，与发包人的谈判工作由分公司总经济师牵头，项目营销及投标人员、合约主管部门经理以及拟派的项目经理与合约经理应参与；需要时可提请总部主管部门和领导协助进行。8.2.1.2

草拟文本应使用招标文件中的示范文本。如无特殊情况，草拟人不得删减和修改条款的具体内容。招标文件中没有示范文本的，由草拟人根据相关示范文本的条款编写。8.2.1.3

对重大风险合同，法务合约部门应将合同评审意见向总部相关部门传递。8.2.1.4

所有使用局资质承揽的建设工程，一律使用局合同专用章签署合同。特殊情况下需要使用行政公章的，须经局法务合约部审批。8.2.1.5

使用局合同专用章时，前述招标文件评审、投标书评审以及合同评审工作必须已经完成并形成书面记录，随合同文本一并报送局法务合约部备案。8.2.1.6

法务合约部门应收集合同正本及补充合同原件，连同全部评审会签交底资料装订后移交档案室存档。8.2.2

对分供方的合同8.2.2.1

分包合同经评审会签审批后，加盖总部合同专用章；采购及租赁合同加盖实施采购单位的行政章。8.2.2.2

发包人指定分包方的，须签订三方合同，经分公司初评后报总部审查并加盖18共92页分公司管理手册CCEED合同专用章；8.2.2.3

区域集中采购签订的采购合同，加盖总部合同专用章。8.2.3

合同洽谈、评审、签订需授权委托时，由总部出具法人授权委托书。8.2.4

合同文件的传递8.2.4.1

对发包人合同或补充合同正式签订后，分公司合约主管部门应于次月

5

日前将当月新签合同的正本和补充合同原件及交底资料报上级合约主管部门。8.2.4.2

分公司合约主管部门负责向分公司财务、资金、工程管理、项目经理部等传递相关信息。8.2.4.3

分公司合约主管部门负责对发包人合同副本及补充合同、分包合同的保管，包括收发、保存、回收及销毁。8.3

合同变更合同变更由原组织签订部门进行评审，变更事项的相关部门协助进行，经分公司总经济师确认后报发包人和监理。分公司合约主管部门应做好合同更改评审记录（R08—04）。当重大变更需上级协助评审时，由分公司合约主管部门负责将合同更改评审记录报总部主管部门，按总部评审意见办理。8.4

履约管理8.4.1

项目经理部一般风险的合同履行控制方案，由分公司合约主管部门审核、总经济师审批；重大风险的合同履行控制方案，应报总部主管部门审批。8.4.2

法务合约部门应通过报表、台帐（R08—05）等方式，掌握新签合同情况，通过审查项目月报表（R08—06）监控并掌握合同的履行情况，根据合同实施过程中出现的问题提出履约警示，发现问题及时指导处理。8.5

签证管理合约主管部门应指导、监督项目经理部做好现场签证工作，对

1

万元及以上的分包签证文件进行审核、批准。8.6

结算管理合约主管部门应指导、监督项目经理部做好工程结算工作，对发包人的结算文件，由分公司总经济师审批。8.7

工程款回收工程款回收与清欠工作按局《清欠工作指南》执行。9

资源管理9.1

人力资源CCEED分公司管理手册共92页199.1.1工作体系9.1.1.1工作的组织管理1）依据法人层次或上级主管部门审核批准的组织编制，联系本单位生产经营与发展实际，由承办人力资源业务的部门牵头，相关部门参与，提出本级组织机构的职责范围和岗位人员职责分工方案，提请分公司党政领导联席会议或经理办公会议审定，抄报总部备案。2）根据审定的组织机构职责范围、上岗人员基本条件及其程序性规定，按照公开、3）公平、公正与择优选用的原则，由承办人力资源业务的部门牵头，相关部门参加，组织招聘、择优选用员工，提请分公司党政领导联席会议或经理办公会议确认。4）依据确认聘用的人员方案，及时组织有关人员上岗。5）按照职责划分和年度工作任务，由承办人力资源业务的部门牵头，提出领导成员和部门年度工作量化目标，征求意见，补充完善。6）拟订并组织签订领导、部门《年度工作目标责任书》。7）依据生产经营发展需要，由承办人力资源业务的部门负责，提出组织机构调整、人员变更建议，按照管理权限，分别提请总部或分公司党政领导联席会议审议确定。8）在组织编制范围内，针对人员变动情况，由承办人力资源业务的部门牵头，相关部门参加，及时、有序、择优选聘充实岗位缺编人员，提请分公司党政领导联席会议或经理办公会议审议后，报总部确定。9）依据确定的意见，由承办人力资源业务的部门牵头，相关部门参加，及时配置人力资源，确保岗位有人，人有职责，责有考核。10）受理项目经理部提交的机构设置与人员编制调整方案，由承办人力资源业务的部门负责，按照管理权限报请分公司党政领导联席会议或总部审议确定。11）组织招聘或考核选聘项目经理部主要管理人员，确认其上岗资格，确定其年度工作责任目标。12）依规整理、妥善保存配置人力资源形成的文件、资料，按年度做好归档、立卷工作，于次年上半年内移交本单位或总部档案室存档。9.1.1.2

企业文化建设分公司应积极做好企业文化建设工作，注重做好：1）参与总部企业文化建设的现状调研、问题诊断，发掘企业文化建设典型素材。2）推动本单位对企业文化的传播和灌输，分析评价本单位企业文化建设效果并向总部反馈。20共92页分公司管理手册CCEED3）推动企业文化在项目的落地工作，加强项目文化建设。9.1.2

员工的培训、学习和发展9.1.2.1员工的培训1)培训计划按照总部的安排，提出本单位的年度培训需求（R09—01），报总部汇总审核。按照总部下达的培训计划组织实施。2)职工培训的教学与教务管理a)聘任教师。根据年度培训计划（R09—02），选聘符合培训要求的人员担任教师，并要求教师认真备课，做好课前准备。b)选择教材。培训班主办部门根据培训目的和要求，选择培训教材。上级有规定的，执行上级规定。3)开班通知培训班开班前，由人力资源部门下发开班通知，写明培训班名称、培训对象、培训时间和地点、培训形式和要求等，发至有关部门、单位。4)教学计划人力资源部门应在开班前制定下发教学计划（R09—03），写明教学内容、教师安排及培训班负责人。5)培训管理培训班实行班主任负责制，班主任负责检查教学计划的执行情况，填写教学小结。6)考试考核培训班结束前，由人力资源部门会同主办部门或单位，组织对学员进行考试考核，保留考试成绩和考核结果记录（R09—04），作为评价培训效果的依据之一。7)岗位培训与取证a)

以下人员必须持证上岗：内审员、项目经理、施工员、预算员、质量员、安全员、材料员、机械管理员、试验（取样）员、测量员、资料员等。b)以上人员符合免试条件的，经本单位考核合格后，由人力资源部门审定并上报有关材料，办理岗位证书；不符合免试办证的，由人力资源部门按总部要求组织培训，经考试合格后办理岗位证书。c)持证上岗人员应按上级主管部门规定和工作要求，接受岗位继续教育。岗位继续教育按年度计划实施，由人力资源部门委托或会同有关部门（单位）组织。d)环境检测人员应经培训合格，并能胜任所从事的工作。CCEED分公司管理手册共92页21e)一人兼任多岗的，必须按规定持有相应的上岗证书。转岗人员到新岗位前应参加转岗培训，符合上岗条件的方可转岗。f)以下特种作业人员应持证上岗：架子工、起重工、司索、信号指挥、电工、焊工、机械操作工、机动车驾驶员、起重机司机、司炉、防水工等；按照劳动和社会保障部令[2000]第6号《招用技术工种从业人员规定》，结合当地实际情况，应组织砌筑工、混凝土工、钢筋工、手工木工、精细木工、涂装工、装饰装修工、电气设备安装工、管工、防腐蚀工等其他工种的职业资格培训，或招用持相应职业资格证书的人员。特种作业人员的培训、取证、复检，由相关部门和项目经理部提出需求，人力资源部门组织实施。g)新招收的大、中专毕业生和操作人员，应接受岗前和岗位培训，由人力资源部门组织实施。培训的内容应包括管理体系内容。h)专业技术人员的继续教育，由各部门（单位）提出培训需求，报人力资源部门审核汇总，列入年度培训计划组织实施。i)

职工外培：国内培训由送培部门申报（R09—05），人力资源部门审批；拟参加国外培训时，由人力资源部门向总部申报，按总部安排实施。8)培训效果评价a)

收集员工参加学习教育培训后的反映（R09—06），检验其所学知识、技能在岗位工作中的应用效果，将这种实际收效及时反馈总部教育培训部门。对分公司自行组织的培训，应对培训效果进行评价（R09—07），为以后的教育培训提供信息。b)

建立员工参加学习培训的个人档案，填写《职工培训登记表》（R09—08），妥善保管员工学习培训取得的证书资料。9.1.2.2

员工的职业发展a)

根据总部要求，分管领导和人力资源部门组织员工提出各自的职业生涯设计，汇总报告总部主管部门。b)

按照总部对员工职业生涯设计的分析预期、人才培养计划和员工教育培训计划，组织落实或配合总部实施。c)

针对员工的职业发展要求和实际技能，辅导、引导和指导员工岗位自学或参加教育培训，为促进员工职业发展提供必要的便利条件。d)

结合岗位业绩评价和实际工作能力，识别员工的职业发展潜力，帮助员工持续改进。e)

建立主要管理人员的职业发展记录，重点跟踪发展情况，完善培养、使用档案22共92页分公司管理手册CCEED材料。9.1.3

员工能力与绩效管理9.1.3.1

分公司员工的能力员工的任职条件见《职位说明书》。分公司职能部门和项目管理人员的任职资格，由人力资源部门组织认定（R09—09），相关部门协助，分管领导审批。按照使用、管理权限，对不具备任职资格的人员，分别进行培训或转岗，使其满足岗位要求。9.1.3.2

员工绩效管理a）分公司应执行总部制定的员工绩效考核办法；如需要调整，应报总部批准。b）由人力资源部门准备考核使用的表格、材料，通知相关部门，按照考核办法，组织对总部部门经理以下员工的业绩考核。c）在年度工作结束时，由人力资源部门牵头，组织对领导干部和职能部门进行工作责任目标完成情况的业绩考核。d）人力资源部门汇总考核资料，按照考核办法及评价规定，计算整理出对领导干部、部门负责人和其他员工的考核结果。e）按照管理权限，将考核结果提请分公司考核领导小组或主要领导复审，履行确认程序，确定业绩优、良或差档次，然后在党政领导联席会议或机关范围内公示考核结果。f）依据最终审定或公示的考核结果，按照不同层级人员或部门及其业绩评价档次，兑现年度收入或绩效工资。必要时，由其分管领导或直接上级领导，分别同被考核人员面谈，肯定成绩，指出不足，鼓励上进。g）人力资源部门负责对业绩考核形成的相关资料进行收集整理、立卷、归档，并以此作为薪酬管理、人事管理、劳动合同变更等的参考依据。9.1.4

员工的权益与满意度9.1.4.1员工工作环境a）依法维护员工的合法权益，约束违规违纪现象，创造适宜的工作环境，激励员工投身工作，最大限度地调动员工工作的积极性和上进心。b）人力资源部门应从劳动合同、工资待遇、教育培训、社会保障等方面，组织落实管理制度。c）人力资源部门应当通过调查研究、员工满意度调查、工作检查、来信来访等多种渠道，掌握员工状态，对不良现象及时采取措施，保持良好氛围。CCEED分公司管理手册共92页23d）人力资源部门应当会同办公室等部门，积极改善工作硬件设施。9.1.4.2

对员工的支持和员工满意度a)人力资源部门应认真组织贯彻落实总部制定的员工工资标准，以此激励员工，提高员工的满意度，增强凝聚力和向心力。b)落实与工资分配制度相配套的员工福利制度，配合总部建立和完善以基本养老保险为主项的社会保障机制，将企业发展的积极成果惠及员工，解除员工的后顾之忧。c)人力资源部门应会同安全和环境管理、财务等部门，从制度保障、经费倾斜等方面，给予基层和施工现场员工以倾斜，实现安全无事故目标。d)人力资源部门向分管领导和决策层推荐优秀人才，为业绩好、能力强、品德优、爱企业的员工职务晋升提供途径和机会，使事业留人成为优秀员工可以实现的发展期望。e)

了解员工基本需求，为员工创造学习受教育的机会，条件许可时，让优秀员工和领军型人才出国学习考察培训，以丰富知识，拓宽视野，在更高层次上全面发展。f）重视员工满意度调查与分析，畅通信访来访渠道，了解和发现工作偏差，为领导决策提供信息。g)人力资源部门会同工会组织依法处理损害职工合法权益的劳动争议，妥善应对突发事件，确保在法律框架内维护企业和员工的权益。工会应了解员工的意见并收集合理化建议，建立员工意见/建议及处理台帐（R09—10），将有关信息传递给相关部门织落实处理，必要时报上级工会。h)人力资源部门每年度对员工满意度进行一次调查，做好调查记录（R09—11），并进行汇总整理和统计分析（R09—12），汇总分析结果报总部主管部门，并根据结果采取必要的改进措施。i）人力资源部门应做好员工权益和满意度方面的资料积累、整理和立卷工作，建立必要的信息资料库。9.2

财务资源9.2.1

按照资金集中管理的原则，分公司收取的各种款项，应按企业规定存入指定帐户，不得私自截留。9.2.2

根据生产经营需要制定资金需求和使用计划，按期向上级提出资金申请。9.2.3

监督项目经理部应在规定的额度和授权范围内，合理、合法使用上级提供的财务资源。对上级拨付的专项资金，应遵循专款专用的原则，不得挪作他用。9.3

基础设施24共92页分公司管理手册CCEED工程建设所需的基础设施一般包括以下方面：a)

办公设施（包括办公楼、计算机、软件、通讯设施等）；b)

施工现场的生产、生活临时设施；c)

施工所需的机械设备（包括交通运输设备）；d)

大型周转工具。9.3.1

机具设备管理9.3.1.1

分公司设备主管部门按照项目经理部上报的设备需用计划（R09—13），根据有关合同和规定要求，结合资源状况，决定设备提供方式（内调、外租、购置等）。9.3.1.2

分公司应对机械设备的租赁供方进行评价（R09—14），建立合格供方名录（R09—15），以供租赁招标选择。对租赁供方的评价坚持“谁招标、谁评价”的原则，合格后纳入合格供方名录，并从合格名录中选择。9.3.1.3

大型设备外部租赁宜由分公司设备主管部门组织招标。9.3.1.4

分公司没有设备购置权限。需要购置时与上级设备主管部门沟通处理。9.3.1.5

分公司应对自有设备进行标识，并符合总公司

CI

和固定资产管理的编号规定。9.3.1.6

分公司设备主管部门应按季度编制自有大型机械设备维修保养计划（R09—18），经部门领导批准后下发并监督实施，并督促实施单位做好维修/保养记录（R09—19）。大型机械设备维修保养计划及完成情况（R09—18）每季度以电子方式报上级主管部门备案。9.3.1.7

分公司应定期对现场自有和租用机械设备的使用和保养情况进行检查，并做好检查记录（R22—01），发现问题或隐患下达整改通知单（R24—02），限期整改并对整改情况进行验证。9.3.1.8

分公司应掌握所用大型机械设备的动态管理情况，每季度填写大型机械设备动态管理情况（R09—20），并以电子方式报总部设备主管部门备案。9.3.2

临时设施管理9.3.2.1

工程主管部门负责审核项目施工组织设计中临时设施规划的内容。有条件时，公司可对通用的临时设施进行统一设计，标准化管理。9.3.2.2

工程主管部门应监督项目临时设施的控制情况，并定期收集项目设施台帐（R09—21），掌握使用动态。9.3.2.3

工程主管部门对项目经理部提出的设施处理意见和方案进行审批，并监督实施。9.3.3

办公设施管理9.3.3.1

办公设施的分类：CCEED分公司管理手册共92页25a)

办公自动化用品（含计算机、软件、网络、复印机等）；b)

影像设备（包括摄像机、照相机等）；c)

通讯工具（包括传真机、电话、对讲机等）；d)

办公用品（文件柜、桌椅等）。9.3.3.2

分公司应明确办公设施的主管部门，审批项目经理部的办公设施配置计划，并监督实施。9.3.3.3

项目完工后，由公司主管部门根据项目经理部提出的办公设施处理意见决定处理方式。处理方式包括：a)转入后续项目使用，办理移交手续；b)上交产权单位统一保管，以后调拨使用；c)重复利用价值不高的，可变卖处理，办理财务手续，纳入项目收入；d)无法再使用的做报废处理。9.3.3.4

分公司主管部门应加强办公区域设施的管理,分类建立台帐，实施日常维护和保养，必要时制定专项管理制度，确保满足办公需要。9.4

信息见

22.3“信息和知识管理”。9.5

技术见

11.2“技术开发”和

11.3“科技推广”。9.6

相关方关系9.6.1

在施工准备的前期，分公司与项目签订《项目管理目标责任书》，明确各项管理目标。9.6.2

工程建设期间，及时收集顾客满意度信息，对不满意的事项要求项目经理部改进管理。9.6.3

做好对劳务和专业分包队伍的管理，在签订合同、协议时，应明确管理要求。9.6.4

当发生相关方抱怨和投诉时，应及时提出、实施处理意见，并与相关方沟通/回复。9.7

工作环境员工的工作环境见

9.1.4.1。对施工现场产品符合要求的工作环境的提供情况，通过审核审批产品实现的策划文件、内部审核、工作检查等实施控制。26共92页分公司管理手册CCEED10

产品实现的策划10.1

项目管理策划10.1.1

分公司制定《项目管理目标责任书》，指导项目经理部进行项目管理策划，编制《项目管理策划书》。局和公司级重点工程的《项目管理策划书》由分公司主管部门编制，分管领导审批。10.1.2

分公司应对项目经理部编制的《项目管理策划书》进行审核审批，并监督项目经理部实施。10.1.3

当项目情况发生重大变化导致项目管理目标不能实现时，应重新组织进行项目管理策划。10.1.4

《项目管理策划书》与《施工组织设计》宜单独编制。以施工组织设计文件替代项目管理策划书时，其内容应满足项目管理策划书的要求。10.2

产品实现策划10.2.1

投标报价部门组织人员对投标项目的总体目标和实现过程进行初步策划，经分管领导确认后写入投标书。10.2.2

施工组织设计应覆盖

ISO9001：2000

标准

7.1

条款的要求，并满足指导施工生产的需要；一般不单独编制质量计划，以减少文件数量。10.2.3

施工组织设计的审批权限：拟申报局级科技示范工程的，公司总工程师审核后，由局技术中心组织审核，总工程师审批。拟定公司级科技示范工程的，分公司总工程师审核后，由子公司技术主管部门组织审核，总工程师审批。其他工程由分公司技术主管部门审核，总部授权分公司总工程师审批；业主有特别要求的从其要求。局授权子公司管理的工程，由局总工程师授权子公司总工程师审批；业主有特别要求的从其要求。所有施工组织设计经内部审批后，均应按要求报监理单位审批。10.2.4

技术主管部门应保存审批记录（R10—01）和相关部门会签记录（R10—02），并建立台帐。11

设计和开发11.1

设计管理11.1.1

设计分包分公司营销部门在获得设计施工总承包项目的招标信息后，及时与总部营销部门沟通。分公司技术部门配合总部做好分包设计过程的控制。11.1.2

深化设计CCEED分公司管理手册共92页27施工设计图纸不能满足指导施工要求需进行细化设计时（如深基坑支护、钢结构制作与施工、高级装饰装修设计、新工艺使用及其他重要过程的设计等），应进行深化设计。技术部门收到项目经理部报告后，按本节要求实施控制。11.1.2.1

深化设计策划应对深化设计进行策划，编制“深化设计策划书”（R11—04），其内容应包括：a)

设计的阶段划分，各阶段活动的进度安排；b)

设计输入和输出要求；c)

设计评审、验证和确认活动的安排；d)

设计人员及其职责、权限、分工和沟通要求；e)

其他需要说明的事项。随着深化设计活动的进展，当策划书不适用时，应对其进行更新完善。11.1.2.2

深化设计输入深化设计输入通常应包括以下方面：a)

顾客及其他相关方对产品功能和性能方面的要求；b)

相关法律法规要求；c)

国际或国家标准，行业规范；d)

以前类似工程的有关信息；e)

现有过程和产品的记录和数据；f)

产品实现策划的输出及其他方面所必需的要求。技术部门应保存深化设计记录（R11—05）11.1.2.3

深化设计输出深化设计输出可采用图纸、说明书、计算书、专项施工方案等方式。无论采用哪种方式，都应能针对设计输入进行验证，必要时由具有设计资质的单位签章确认，并在实施前经业主（或监理）批准。深化设计输出文件应满足以下规定：a)

满足设计输入的要求；b)

为采购、施工生产和服务提供适当的信息；c)

明确产品接收准则，或过程及其产品应达到的标准；d)

规定对产品安全和正常使用所必需的产品特性，重要过程的工艺要求等；e)

具有较强的可操作性。设计输出文件纳入受控文件范围，按

20.5

节进行控制，做好文件收发、更改、作28共92页分公司管理手册CCEED废处理等方面的记录。11.1.2.4

深化设计评审深化设计评审可包括以下内容（不必同时进行）：a)

设计输入的充分性、完整性，是否满足设计活动的需要；b)

设计过程的进展及各阶段设计目标的完成情况；c)

识别各阶段设计中存在的问题，提出解决措施；d)

改进施工深化设计的机会及其影响的控制；e)

其他需要评审的事项。评审的方式和时机应在“深化设计策划书”中明确。方式可采用会议评审、专家评审、逐级审查、同行评审等，

时机一般安排在产品要求和设计输入确定后、设计过程的阶段性工作完成后、设计输出后及设计内容的施工过程中。评审应做好记录（R11—06）11.1.2.5

深化设计验证深化设计验证可包括以下内容：a)

将输入要求与过程的输出进行比较；b)

采用比较的方法，如变换方法进行计算；c)

通过观察、测量、试验、模拟或试用，验证输出满足特定的输入要求；d)

对照以往类似设计和过程的经验教训进行比较评价，寻找改进机会；e)

其他需要验证的内容。验证应做好记录（R11—07）。11.1.2.6

深化设计确认深化设计确认可包括以下内容：a)

对产品试用后进行评审，必要时请顾客参加确认；b)

通过样板、模拟或试验进行确认，获取满足要求的相关证据；c)

深化设计确认应在正式投入施工前完成。确认应做好记录（R11—08）。11.1.2.7

深化设计更改当评审、验证、确认中发现设计错误，顾客提出合理要求，或施工过程中发生无法实现、无法维修等情况时，应对施工过程的深化设计进行更改。更改应由原设计人员或总工程师授权人员实施。当更改涉及多个专业时，由设计负责人组织会签。对产品影响较大的更改，应进行评审、验证和确认，必要时请顾客参加。CCEED分公司管理手册共92页29所有更改均应在正式实施前得到业主（或监理）批准，并做好设计更改记录（R11—09），纳入技术资料归档保存。11.2

技术开发11.2.1

分公司技术部门归口负责科技开发项目的管理工作，配合项目承担单位进行立项申请、实施、验收以及立项资金管理。11.2.2

立项申请a)

技术部门于每年一季度组织申报科技开发项目（R11—10）。b)

根据总部反馈的意见，组织立项申请书的调整工作。11.2.3

取得科技开发立项后，通过下达项目计划任务书或签订科技开发计划项目合同书的形式，落实开发责任，明确开发内容、经费、项目组成员及完成时限等。11.2.4

项目实施过程中，应定期了解进展情况，并协调项目组的工作。a)

在下拨经费额度内，核销项目组提出的经费申请。b)

编制项目开发情况季报，上报总部技术部门。季报的主要内容是进度情况及存在的问题等。c)

由于不可预见或难以抗拒等原因，项目计划需修改或变更时，应上报总部技术部门，并按批复意见进行调整。技术部门保持项目计划修改或变更的记录。11.2.5

项目完成后，技术部门向总部技术部门提出验收申请（R11—12），并配合验收工作。11.3

科技推广11.3.1

技术部门负责科技推广示范工程的管理工作，配合项目承担单位进行立项申请、实施、验收。11.3.2

立项申请a)

项目开工前期，将符合申请条件的项目推荐到总部（R11—13）。b)

根据总部反馈的意见，组织立项申请书的调整工作。113.3

取得科技推广示范工程立项后，技术部门应会同项目经理部成立实施领导小组，明确实施内容、完成时限、实施责任等。11.3.4

项目实施过程中，技术部门应定期了解进展情况，并协调科技推广示范工程的实施。编制项目实施情况季报，上报总部技术部门。季报的主要内容是进度情况及存在的问题等。11.3.5

由于不可预见或难以抗拒等原因，项目计划需修改或变更时，应上报总部技术部门，并按批复意见进行调整。技术部门保持项目计划修改或变更的记录。30共92页分公司管理手册CCEED11.3.6

项目完成后，技术部门向总部技术部门提出验收申请（R11—15），并配合验收工作。12

物资管理12.1

物资分类按照物资的性质、用途和重要程度，将物资分为以下几类：A

类：土建工程中的钢材、水泥、木材、商品砼、外加剂、定型模板；安装工程中的成套装置、各类管材、焊接材料、电缆电线；装饰工程中的耐火材料、防水材料；其它对工程结构、使用功能和安全有重要影响的物资。B

类：砖、瓦、灰、砂、石等地方建筑材料、砼构件、金属构件、木构件、铝合金制品、一般安装材料和装饰材料、安全防护用品及周转料具。C

类：其他零星建筑物资。12.2

对物资供应商的评价12.2.1

评价时机a)分公司每年第一季度对物资供应商进行集中评价，主要评价现有供应商的持续供应能力，更新评价依据资料；b)选择新的物资供应商时，在采购前对物资供应商进行评价；c)同一供应商多次供应不合格物资时，对供应商进行重新评价，并按规定进行处理。12.2.2

评价内容对物资供应商的评价应包括以下几个方面：a)供应商的经营范围是否满足采购需要，营业执照是否有效；b)供应商提供产品的品牌及其质量状况，能否满足环保要求和使用安全要求，是否符合地方政府主管部门的规定，有无必要的产品生产许可证、使用许可证等；c)以往合作的情况，包括以往供货的质量、及时性、服务态度、货款支付等情况；d)当顾客有特殊要求时，应评价供应商满足顾客特殊要求的能力；e)其他需评价的事项。12.2.3

评价方法根据物资的重要程度，对物资供应商的评价可采用以下一种或几种方法：a)验证其营业执照、产品生产许可证、使用许可证等方面的证明资料；顾客有管理体系认证要求时，查验认证证书；b)到供应商现场查看其管理状况；必要时，由分公司分管领导组织审核组对其进CCEED分公司管理手册共92页31行管理体系审核；c)事先对拟采购的物资进行抽样检查，验证产品质量、环保要求符合性、使用安全符合性；d)通过市场信息和以往供货情况来评价其供货价格和服务质量；e)针对具体工程对物资供应的特殊要求，通过问卷进行考察评价；f)其他适宜的评价方法。12.2.4

评价要求12.2.4.1

物资供应商的评价责任由分公司确定，可以由一个部门完成，也可按照物资的种类分别由几个部门完成，在形成文件的管理职责和权限中明确。远离分公司基地的项目，可派驻部门代表或书面授权项目经理部材料员组织评价，但对

A类物资供应商的评价必须有分公司主管部门的人员参加。12.2.4.2

A、B类物资应纳入评价范围；现场使用的零星物资可以由采购人员直接比较采购。12.2.4.3

对物资供应商的评价程度可根据已获得的公认的信息来确定。对知名度较高的厂家、产品获得地方使用许可的厂家、政府主管部门公布的免检产品及其生产厂家，可以经确认后直接列入合格供应商名录，不需填写评价记录，但应保存有关确认的证据。对新建立的供应商、出现不合格品的供应商则应加大评价力度，确保评价结论可靠。12.2.4.4

实施评价的部门应做好评价记录（R12—01），并根据评价结果建立合格供方名录（R12—02）。分公司主管部门应建立覆盖全分公司的合格供应商名录，发至项目经理部，并报上级主管部门备案。12.2.4.5

当业主对物资供应商提出管理体系认证要求时，应选择已被证实通过体系认证的供应商。12.2.4.6

物资连续三次以上出现不合格或者不合格批量较大时，分公司物资部门应对其供应商进行重新评价。评价结论可能是合格、保留观察、不合格。对评价结论为保留观察的供应商，应在合格供应商名录备注栏中注明，下次评价时加大力度；评价不合格的供应商应及时从合格名录中删除，并通知各持有者在合格供应商名录中作删除标记。被除名的物资供应商一年内不准使用。12.2.4.7

物资供应商评价表和合格供应商名录应由负责评价的部门指定专人保存，合格供应商名录根据更改情况换版。作废的合格供应商名录应加盖作废标识予以保存，以保持历史记录的延续性，保存期限为三年。应持续保存有效的合格供应商评价依据资料，包括营业执照、生产许可证、产品准用证、产品质量检验证明、相关业绩、免检证32共92页分公司管理手册CCEED明资料等。12.3

采购文件12.3.1

集中采购的文件控制12.3.1.1

物资需用/采购计划分公司物资管理部门汇总项目物资需用/采购计划（R12—03），并分类编制物资需用/采购计划（R12—03），经部门负责人审批后发至各采购人员实施。12.3.1.2

计划的变更a)物资管理部门应根据物资需用/采购计划的变更情况，及时调整计划，经部门负责人审批后发至各采购人员实施。b)因计划变更迟缓而导致物资误购时（如规格型号不符），应及时按

24.1

规定处理。12.3.1.3

采购合同a)合同中应详细规定供货的名称、品种、规格型号、质量要求、环保要求、验收标准、数量、分期分批供货的日期、价款和付款方式、发生质量问题和不按期供货的处理办法等。b)经分公司物资管理部门授权自行采购的项目，其

A类物资的采购合同报分公司物资部门审核，批准后方可签约。c)区域集中采购签订的采购合同，加盖总部合同专用章。由区域采购部门保管合同原件，并向区域结算中心及物资需求的项目经理部传递。同时应建立采购台账。d）非集中采购的合同，可加盖分公司印章。12.4

采购12.4.1

总要求（1）物资必须从合格供应商处采购，并应采取招标方式，货比多家，择优选择供应商。（2）非集中采购的物资，实行批价或限价采购。项目经理部在上级确定的指导价格范围内自行采购。12.4.2

招标采购范围a)应结合工程项目的具体情况，根据各类材料的价格、用量以及当地市场供应情况，确定招标采购物资的范围。通常包括工程用量大的

A、B类物资。b)对于单项合同估算价金额较大、具有项目特殊性的物资，采用单项招标的形式。12.4.3

招标采购频次CCEED分公司管理手册共92页33根据物资管理工作的实际情况，招标采购的频次可按时间或项目确定：a)按时间确定的，一般应每季度至少集中招标一次；b)按项目确定的，可针对工程项目的工期长短分段招标，不宜将整个工程的材料一次定价，以降低价格风险。12.4.4

招标采购程序a)招标工作小组根据采购范围、项目提供的相应技术、商务交底和当时的市场情况，拟定招标文件，发布招标信息；招标文件内容包括：购货清单及技术参数、投标须知、投标书格式与附录、合同条件、资料数据及投标方提交的资料清单等。重要物资招标文件报招标领导小组审批。b)招标工作小组以列入《合格供应商名录》的供应商为基本预选对象，同时也可根据市场需求情况和业主推荐供应商的实际情况，扩大供应商预选对象（须经评价合格，需要时组织相关人员对预选对象进行考察。），以满足招标采购需要。由招标工作小组确定三家以上投标方。重要物资投标方需报招标领导小组审批。c)在参加投标的合格供应商中，每种材料择优选择一家（供货能力不足时可适当增加），签订供销合同。12.4.5

评标原则a)参加投标的单位在合格供应商名录中或经评价合格；b)所供应产品符合标准规范要求（地方有要求时要有产品准用证）；c)在满足质量的前提下，产品价格较合理；d)供应商供货及时，信誉高，售后服务到位；e)付款优惠等其他方面的条件；f)体现公开、公平、公正和诚实信用的原则。12.4.6

物资管理部门应汇总物资招标采购情况，填写“物资管理情况（季度）报表”（R12—04），于季末下月的

5

日前报总部物资管理部门。12.5

物资采购款支付12.5.1

由分公司财务部将各项目经理部上报的资金使用计划中的物资采购款支付申请转物资管理部门。12.5.2

由物资管理部门审批后返回财务部。12.5.3

财务部将支付申请汇总后交分公司经理审批。12.5.4

分公司经理审批后，财务部按有关资金管理办法支付物资采购款。34共92页分公司管理手册CCEED13

分包管理13.1

对分包商的评价13.1.1

分公司根据本单位施工生产的需求，负责在总部建立的劳务基地采购劳务。13.1.2

分公司劳务主管部门和总部直接管理的项目经理部负责劳务、专业分包商的评价，做好评价记录（R13—01），根据评价结果建立合格分包商名录(R13—02)，并报上级主管部门备案，评价的依据资料由负责评价的部门保存。对拟选用的分包商，应从以下方面对其进行评价：a)

是否符合地方政府主管部门的有关规定；b)

是否满足顾客和法律法规对分包工程的资质要求；c)

是否具备比较完善的质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系及其相应的保证能力，包括资源配备情况，各专业施工人员的数量和能力，必要的硬件、软件等能否满足要求；d)

有无类似项目的施工经验，以往施工的类似项目的情况；e)

满足顾客提出的特殊要求的能力；f)

其他需要评价的情况。13.1.3

根据施工项目的重要程度，对分包商的评价可采用以下一种或几种方法：a)

验证其营业执照、资质等级、安全生产许可证、施工能力、设备保证、人员素质、以往业绩等方面的证明资料；顾客有质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系认证要求时，查验认证证书；b)

实地查看以往承建的类似项目，了解各相关方的意见；c)

针对具体工程的特殊要求，通过问卷进行考察评价；d)

其他适宜的方法。13.2

分包商选择13.2.1

应采取招标方式选择，分包价款

10

万元及以下的可以采用议标方式。技术要求低、工作量小的零星工程（如现场清理、室外场平等），由公司劳务管理部门会同项目经理部选择，可不招标。13.2.2

由劳务主管部门组织劳务、专业分包商选择招（议）标工作。成立招（议）标评标小组，确定招（议）标方式、评标办法，编写发放招（议）标文件。13.2.3

根据工程的具体情况，由公司劳务主管部门或局主管部门在合格分包商名录中选择

3—5

家分包商参加投标；如需从合格分包商名录外选择，应先进行评价，合格后方可选用。CCEED分公司管理手册共92页35职权划分如下：a)

合同额

300

万元以上的总部有关部门视情况参与；b)

合同额

300

万元（含）以下的由分公司自行组织，项目经理部参与。13.2.4

组织公开揭标，根据分包商的投标书和相应承诺选定分包商，并报请主管领导批准。13.2.5

由组织招标的部门通知选定的分包商，并在分包工程开工前拟订劳务、专业分包合同，500

万元以上的报总部主管部门审核，批准后方可签约。分包合同的标准文本由总部统一规定。13.3

使用管理劳务主管部门负责监督检查项目经理部执行情况，根据各项目上报的分包商考核结果，对分包商进行评价考核；考核不合格的单位，劳务主管部门会同项目经理部处理。退场处理的报总部主管部门备案，同时在《合格分包商名录》中将其删除。13.4

分包结算13.4.1分公司预结算主管部门负责审核项目经理部上报的结算资料，办理《分包工程结算审查程序表》，并加盖预结算专用章。13.4.2

分包结算经分公司总经济师或分公司经理审批后，由主管部门将确认的结算资料下发分包人、公司财务部、项目经理部。14

工期管理14.1