绩效管理培训讲义

第一部分绩效管理与绩效管理系统

第二部分绩效考核指标量化与优化第三部分绩效考核与考核结果运用INDEX第四部分绩效改善与绩效面谈辅导绩效管理推行面临的核心问题

绩效管理与业务管理“两张皮”，管理者不愿承担相应责任绩效管理被赋予太多目的，导致重点偏移目的不清晰明确组织与员工目标脱节，无法实现组织绩效与员工绩效联动绩效考核抓不住重点，难以体现企业对员工行为引导作用绩效管理成为奖金分配手段，没有体现对问题的改善作用负激励过多沟通不畅，忽视员工参与，挫伤员工的积极性考核指标设计不合理，干得多罚得多使绩效考核流于形式考核指标不能量化，考核双方掌握标准困难，员工不认同绩效管理专\兼职人员面临的挑战

业务部门不配合，员工不理解，自己就成为“出气筒”绩效体系不完善，指标不量化，难以回答“谁公平”工作量不平衡，干得越多被扣得越多，造成负激励临时任务多，指标难确定，不知考核“该加分还是减分”信息输出不准确，一些部门“既当裁判又打球”考核者不能客观掌握标准，“谁把关严谁吃亏”

······绩效管理与绩效考核未来现在过去您以前曾做过什么？您能够做什么？您获得了什么？绩效管理绩效考核绩效管理绩效管理

绩效管理是一个企业与员工持续不断的沟通过程绩效管理不仅强调工作结果而且重视达成目标的过程

绩效管理是一个循环，包括目标、辅导、评价、反馈与奖惩及持续改善传统考核与现代绩效管理传统考核比较项目绩效管理奖惩目的绩效改善过去表现重点将来表现整体结果评价点细节过程选拔干才结果培育才干以人为主对象以事为主裁判主管角色教练控制监督行为差异咨询协助回忆记录执行方式立即回馈被动抵制下属反应主动合作绩效管理的一个中心和三个基本点持续改善共同承诺战略执行系统目标StratagemExecute成功的绩效考核

管理者与员工足够重视完全参与

评价标准体现公平/公开/公正

评价标准方法被员工熟悉理解

尽可能使考核标准量化简单易懂

合理地设定目标并确保双向沟通是对员工在一定时期内工作完成情况衡量与评价手段，是绩效管理的一个环节，目的在于发现问题进行改善，成功绩效考核必须体现：绩效管理——想说爱您不容易文化不支撑“三公”难体现指标难量化执行被走样习惯改变难管理嫌麻烦关于绩效文化的思考1.资历和忠诚同业绩有何关系？2.如何对待努力但未完成任务的员工？3.能干员工承担工作越多，出错的可能性越高，该如何对待？4.外聘员工在绩效能否与正式员工一致？5.能否建立人与标准比，而非人与人比文化绩效管理系统组织文化考核面谈指标战略改善企业战略与绩效指标绩效管理体系薪酬激励体系价值驱动因素分析战略方向战略意图业务策略理解影响成功的关键因素业务绩效驱动因素关键绩效指标(KPIs)运用价值树分析可以系统科学地建立企业、部门以及个人的关键绩效指标（KPI)绩效管理的组织考核者（直接管理者）被考核者（部门个人）绩效管理委员会相关部门相关部门人力资源部信息提供信息提供承担考核组织实施人力资源与直线部门经理的职责人力资源部直线经理

设计开发公司绩效管理系统

设定绩效指标

为考核者及被考核者提供咨询培训

取得员工承诺

监督和评价绩效考核的系统实施

帮助员工完成业绩

运用考核结果规划设计员工发展

实施绩效考核

参与规划员工发展

针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效专/兼职人员必备的专业技能

具备设计考核工具表单的技能具备指标设计、分解、优化的技能具备基层主管绩效面谈辅导的技能具备处理绩效投诉的技能具备良好的沟通说服能力具备一定的IT技能考核者须掌握的5大技能辅导发展规划目标设定给员工表现打分给予及接受反馈绩效管理工具箱

为了更好地推行绩效管理，需要为管理者准备一个多技能和技巧的“工具箱”——这些工具的有效运用，能够使考核者在绩效管理方面的行为得到进一步规范，能力得到提升。

目标设定绩效督导教练授权SOP绩效协议员工开发计划绩效面谈表绩效测评激励甘特图管制图组织使考核者掌握绩效管理的四张表格1.绩效合约类型KPI目标权重单位预算2.绩效衡量标准KPI指标能力指标4.绩效对话表KPI目标完成率评估总结绩效报告3.与绩效挂钩的薪酬奖金绩效评级绩效管理制度基本原则目的范围考核周期考核方式考核层级划分考核执行考核执行关系考核机构的成立考核目标的设定考核程序考核成绩的公布考核结果运用考核面谈特殊情况处理其他说明绩效管理的基础条件前提条件有力的宣传培训明确的岗位职责清晰的业务流程合适的奖惩标准有效的沟通渠道完善的信息系统KPI、GS、BSC三种不同绩效管理模式KPI的主要特征1.关键业绩指标以价值为导向体现当年工作重点2.与工作重点的紧密连接反映公司各项经营指标3.对部门与个人考核结果直接对现奖惩促进改善4.高度透明突出重点起到对员工行为的引导作用工作目标（GS）即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。·GS是适合相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作完成情况的考核方法GS的主要特征KPI、GS、BSC三种不同绩效管理模式BSC是把组织的使命和战略，转换为一套全面的绩效衡量体系，为战略测量与管理体系提供了基本框架。平衡记分卡是按照相互关联的财务、顾客、内部业务流程以及学习增长四个方面的改善与调整来衡量组织绩效。

平衡记分卡（BSC）的主要特征KPI、GS、BSC三种不同绩效管理模式飞行高度飞行速度耗油量BSC（平衡记分卡）特征使命和目标财务面1.

目标2.

考量学习与成长面1.

目标2.

考量内部运营面1.

目标2.

考量客户面1.

目标2.

考量“我们在股东眼里的表现？”“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”“我们在客户眼里的表现？”关于KPI关键业绩指标是……关键业绩指标能……1.

对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2.

是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3.分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数4.是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5.由高层领导确定并被考核者认同的1.使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2.使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3.有力推动公司战略的执行4.为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5.使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中KPI的确定草拟KPI方案细化确定目标值检验KPI根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值回顾企业战略目标计算KPI并建立基准绩效值获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值特性测试：确保单个指标的有效性平衡测试：确保指标构成的平衡相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标确认公司的战略目标确认公司的关键流程设定合适的KPI绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核KPI分解步骤与流程战略公司目标部门目标岗位目标公司部门岗位公司目标检验N公司目标Y检验N岗位目标Y检验结束YN董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3职责任务标准（绩效指标）

设备检修抄录用户电度电费回收

检修任务达成检修质量符合标准按时完成抄表工作及时回收用户电费

检修计划完成率100%

符合检修标准，无质量问题返工正确执行标准化作业，无违规操作实抄率按营销管理标准达到目标值抄表差错次数为0次当月电费回收率达到99%

全年应收电费余额35万元

员工调配聘用

及时完成人员调配、空缺岗位人员补充

人员调配、空缺人员补充及时率在90%以上职责——任务——指标用价值树分解指标企业战略确定关键业绩指标KPI的确定业务价值树分析关键驱动因素分析用要因图分解指标用月亮图分析指标

班组指标生技科营销科安监科抄核收班财务科办公室用电业务班……1线损率2售电量3安全生产事故4……重要性：该指标对工作的影响程度关联性：该指标与工作的密切程度低高高关联性重要性举例KPI关联部门营销部生技部安监部党工部计基部供电局……1售电量2线损率3电费回收率4电压合格率5供电可靠率6计划检修率7安全事故8党风廉政及精神文明……用矩阵检查指标第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROCE第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关部门第四步：确定班组和个人“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力局长部门1部门2班组具体指标部门价值树－KPI的制定法第一步：开发业务“价值树”利润总额线损电网运行线损率电压合格率供电可靠率用户电价管理用电检查计划购电计划外购电人工成本管理成本定额人工成本外包成本维护成本潜在可能的“KPI”销售收入成本售电量售电均价购电均价成本三费第二步：确定影响大的“关键业绩指标”售电量安全事故“四率”完成率计划检修率电费回收率线损率成本三费158129932选定后分别交给有关经理去执行潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选如果变化10%，则对目标影响的情况百分比第三步：将“关键业绩指标”分配给有关部门、岗位电业局指标部门指标班组指标岗位指标总线损率（%）调度中心网损率生技部35KV及以上线损率生产计划工作完成率供电局配网线损率电压合格率保护正确动作率检修质量问题次数设备缺陷消除率电能表轮换率用电检查及时完成率抄核收及时准确性生产任务按时完成率检修质量问题次数设备缺陷消除率用电检查及时完成率抄表差错次数

KPI可通过分析业务的关键成功因素得出以软件产品业务为例，示意1.建立优秀的销售队伍2.解决方案软件化3.培养研发能力，积累研发成果4.建立合理的人员激励考核制度5.建立战略合作联盟现阶段战略重点：关键成功因素1.品牌知名度2.不断创新改进的软件产品3.广泛而密切的合作伙伴关系4.全球化核心能力1.营销能力2.研发创新能力3.保留和激励优秀人才的能力4.联盟合作能力5.扩张能力宜采用的KPI市场份额产品化周期软件产品占销售收入比例人员培训时间员工满意度人均销售额战略联盟创造销售收入项目收费率不宜采用的KPI研发费用控制营销费用控制人均创利好的KPI应有以下几个特点可衡量性

量化的易于衡量明确定义并易理解重大影响

对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可操作性

可控制可计算公正、公平平衡性

整体性平衡取舍支持各个职能1.是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？2.指标是否具有标准可衡量？3.定义和计算方法是否明确、统一？1.指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？2.关键业绩指标是否反映了业务最重要的价值驱动因素？3.关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？1.所负责的具体单位或个人努力是否会影响关键业绩指标？2.关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？3.业绩是否可以轻易地造假或歪曲？1.关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？2.关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？3.关键业绩指标是否体现了平稳取舍（如市场份额与利润）？个人关键业绩指标的筛选原则关键业绩指标的原则所有可能的KPI1.

是评审该职位主要任务的重要指标2.易于衡量3.受该职位的控制5-10个适合于该职位的KPIKPI量化还需要做的事1.分配指标权重2.设置指标值3.设定评价标准4.

选择考核方式5.

确定考核人6.

确定考核周期7.

确定信息来源8.

确定计算公式9.

······权重的设定也要靠经验的积累成功经验原因

指标数控制在5-10个之间过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复

每个KPI权重一般不高于30%过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响

每个KPI权重一般不低于5%太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象

权重一般取5的整数倍可简化计算的难度

得分一般利用线性变化算比例可简化计算的难度工作目标－GS系统工作目标（GS）即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。·GS是适合相对长期性、临时性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法KPI&

GS1.KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；2.GS是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。3.使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。4.工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。其共同点在于：

都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。其不同点在于：界定职位工作职责设定KPI设定工作目标GS分配权重检查一致性主要目的理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果结合企业战略重点，设定可衡量的具有代表性的KPI针对员工工作性质，设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为KPI的补充根据各KPI及工作目标的战略重要性，员工对其的影响力大小确定权重检查上一级领导的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解；检查同级别员工的标准是否统一所需信息组织结构图；部门工作使命企业战略及业务计划；职位工作职责描述企业战略及业务计划；职位工作职责描述企业战略及业务计划；职位工作职责描述企业战略及业务计划；职位工作职责描述参与与者人力资源部组织制部组织制定人力资源部建议各级员工议，各级员工认同人力资源部建议各级员工建议，各级员工认同人力资源部建议各级建议，各级员工认同人力资源部执行KPI&

GS客户不满意原因件数检查表123456789101112合计产品品质问题21111211212交货延迟111126回应客户问题太慢1212112212217客户退货2131122123321媒体广告太少112产品线不够宽11新产品推出太慢11114交货内容错误1113维修及换货程序繁锁11合计46565357678567月份项目原因分析与对策评估（系统图）问题点原因分析确认要因对策拟定决策分析一次因二次因三次因效益性40%掌握性15%时效性15%成本30%合计100%评估客户为何退货偏高发票因素输入错误输入人员疏忽以电脑检核与侦错新进人员不熟悉编写操作手册及在职训练45554.61承办员交接不清建立代理人制度单价书写错误填错单据、栏位以电脑输入并列印51122.83填写不清楚以电脑输入取代手填51122.83汇率换算错误由电脑设定自动换算客户因素客户倒闭客户经营不善专人执行征信调查42212.55客户受景气影响必要时采用现金交易订单不清客户下错订单划分损失以承担责任客户变更订单与客户沟通12442.55销售状况不好而拒收产品竞争力低以市场调查了解原因33232.92经销商销售力低重新考量经销商24332.84规格因素规格不符出货前未先确认以样品测试以确认规格问题点：客户为何退货偏高目标设定：每月销货退回笔数下降50%

行动计划期间：2003年4月1日到2004年6月30日78910负责人成本12345678910111213141516编写操作手册及在职训练…财务部以市场调查了解原因……………………业务部以电脑输入取代手填…………资讯部以电脑输入并列印…………资讯部重新考量经销商…………业务部专人执行徵信调查…………财务部与客户沟通…………业务部行动计划表建立KPI业绩考评体系KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。三大基本功能分析、计划

分析工作问题的工具

计划工作的重点

汇报、指导

向上汇报的重点

向下指导的方向

考核

定量地实现绩效考核

随时间进度的情况

业绩管理的主要构成步骤1.明确公司的战略目标和组织结构2.研究制定关键岗位的关键业绩指标3.听取反馈意见，进行必要修改4.形成一套关键业绩指标系统1.制定目标，起草经营业绩合同2.审批并签订关键岗位人员的业绩合同1.召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案2.根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核制定/修改关键业绩指标业绩管理体系应以业绩合同为落地工具职位：供电局局长主管人职位：电业局局长时间：姓名：姓名：2007年工作重点农村电网改造电能表轮换降低线损……KPI权重目标值售电量线损率电费回收率计划检修率电费解交率电压合格率供电可靠率……5%15%10%15%5%5%10%目标值设定符合实际，可达到的同时具有一定的挑战性基于统一的数据库业绩分值计算业绩分值计算方法根据KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用关键业绩指标以价值创造为导向基于对关键价值驱动因素的分散与战略重点相一致与职责设置统一可衡量权重反映KPI的相对重要性一般不小于5%，以避免权重太小失去衡量意义20亿kwh5%100%75%100%总业绩得分业绩总分薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动业务部门实施考核面临的问题

考核标准掌握不统一，不能真实反映考核结果碍于情面影响打分难以作到公平指标设计不合理，不能体现岗位工作的重点考核方式过于复杂，应付了事考核者没有掌握应有的方法，导致员工不服气能干事的员工少，能者多劳导致负激励

······关键事件考核法强迫选择考核法分级排名考核法定额计件考核法SOP考核法几种考核方法介绍低中高高低中

杰出员工 2-5%

优秀员工 10-20%

称职员工 40-60%

基本称职 10-20%

不称职员工 2-5%不称职员工淘汰出局基本称职员工给予建议，提供有针对性的工作指导基本称职员工保留原位优秀员工提出特殊发展指导，进一步提升业绩优秀员工更多的学习机会，进入下一个发展机会称职员工考虑发展如何看待强制分配与正态分布工作业绩能力潜力杰出员工规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬

使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比业绩、能力、态度在考核中的应用三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下参考工作业绩薪酬工作能力晋升工作态度去留绩效考评结果的应用表考评结果应用业绩考核结果能力和行为评价结果业绩奖金晋升培训荣誉激励职务轮换业绩改进计划能力发展计划留用与辞退备注：打“”者为该项考核结果可应用于该项人力资源管理业务KPI指标与能力指标与薪酬的关系模型1模型2模型3KPI能力奖金工资涨幅KPI能力奖金工资涨幅KPI能力奖金工资涨幅

KPI的完成情况影响奖金的比例能力评估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视（因为通常奖金会高于固定的年薪提升

KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金以放

KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低特点优点/缺点

计算相对较容易

KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观对能力的重视可能会不够对不能完成KPI的惩罚很严厉

确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少

KPI完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩特点优势劣势适用于

设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算

无限额递增的激励机制易于计算

鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制（阴影部分）对支付额有上限

如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性

不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的对付上限

难于计算如果曲线计算不够精确，薪酬对付会超出标准（例如，超额目标并不具有挑战性）

在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的

在企业文化中，奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标

企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性全额奖金或一无所有100奖金现实目标挑战性目标按比率增长100奖金现实目标挑战性目标S-曲线100奖金现实目标挑战性目标基本目标将激励与绩效挂钩50100150200业绩合同分数基本工资基本工资+100%预计业绩奖金基本工资+100%预计业绩奖金现金薪酬1.如实际业绩合同分数高于140，业绩奖金为预计业绩奖金的二倍2.如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金3.如实际