房地产企业战略导向下的运营优化及HR管理

房地产企业战略导向下的运营优化及HR管理

1为什么要学习六大体系的课程

一、行业发展趋势1、市场化程度快速提高2、消费者进步及高要求3、竞争激烈，集中度提高4、行业平均利润率降低二、战略落地1、战略落地之融投资、开发、管理支撑（六大体系）2、万科面临的困惑三、提升学习效率1、系统学习2、团队学习3、标杆学习（同行、异行）2金地集团HR部门职能及架构介绍启示：1、理解业务战略、组织管理、HR规划、HR运营是人力资源管理体系的工作重点！2、人力资源负责人重要素质？3人力资源管理需要定位在“员工创造经营价值，组织成就职业理想”这个双螺旋价值工程上。具体说：围绕公司战略，提高组织资本，前瞻性地开展工作；立足职业发展，细致打造“看得见人的组织”，提高公司人力资本。上述定位的基础便是人力资源管理自身专业能力的不断提升，专业平台的有效搭建。提升能力,构建HRM专业体系职业发展人力资本增值组织发展组织资本增值业务战略牵引下的HR战略规划框架支撑支撑牵引牵引支撑公司战略及业务体系支撑支撑牵引牵引4目录一、引子:房地产行业综合分析二、房地产企业战略1、房地产企业周期管理2、房地产企业做强做大之道3、房地产企业经营战略架构4、战略支撑体系三、房地产企业业务体系诊断与优化四、房地产企业组织变革与发展1、房地产企业管控模式及案例2、房地产组织结构设计及金地案例3、房地产权责制设计及金地、深业案例4、房地产企业HR规划及金地案例5、房地产企业文化变革及金地案例五、房地产企业HR管理体系及各模块运作1、干部及干部梯队建设及金地案例2、人才培养的机制、模型及案例（企业大学）3、外部人才引进体系构建4、绩效管理与激励及标杆企业案例六、人工效能专题研究1、什么是人工效能2、如何衡量人工效能3、为什么要关注人工效能4、人工效能提升的突破口5、提升人工效能的诺干措施6、案例：万科、金地等11家上市房地产公司人工效能分析报告七、房地产企业如何应对全行业缺人的困境1、房地产全行业缺人的原因分析2、房地产企业缺人共性原因分析3、房地产企业缺人的后果4、房地产企业应对全行业缺人的诺干具体措施八、如何发挥人的作用的专题研究5引子1中国房地产业综合分析一、中国房地产业前景及优势1、国家经济、社会的发展；国家的支柱产业2、国家调控水平日益提高；土地市场日益规范；金融市场日益规范和开放3、需求空间巨大4、平均利润率高5、全国集中度低与局部集中度高并存6、需求分化与分割导致小、中、大企业长期并存7、新农村、新城镇建设带来的长期新机遇二、中国房地产业的风险及劣势1、行业正处快速变化过程中，政府不成熟，金融及土地环境不佳；政策不确定性大2、开发周期长3、行业资源及能力储备不足（含HR）4、利润率下降三、中国房地产业发展趋势1、行业环境逐渐规范稳定，消费者逐渐成熟2、集中度快速提升（资源趋大）3、门槛和经营要求提高：资金门槛（5年10倍）、投资门槛、开发门槛、管理门槛、HR门槛4、利润率下降（资本趋利）5、行业未来的主角6、标准化与个性化并存；专业化与集成化并存；美国模式逐渐出现6房地产企业战略简述7房地产企业周期管理地产企业生命阶段主要任务适应的母子关系发展动力单区域非集团阶段机会牵引单区域集团化巩固根据地；寻找跨区域拓展的机会；开始关注项目品牌；形成项目开发的稳定模式；人才队伍雏形强经营控制型母子关系集团化向其他区域扩张初期巩固根据地；寻找跨区域拓展的机会；探讨跨区域集团化运作模式(管控\流程\组织结构\权责)；融资与合作；资源集中；关注企业品牌知名度；关注HR强经营控制型母子关系机会牵引资源推动集团化向其他区域扩张中期巩固老区域；寻找跨区域拓展的新机会；优化投资模式；调整集团化运营及组织模式；开拓融资新渠道；资源共享；关注企业品牌美誉度；沉淀组织能力；强化HR;关注文化的一致性弱经营控制型母子关系（仅对成熟的子公司采用战略型控制）区域扩张基本结束巩固和创新融资渠道；巩固和创新投资模式；巩固企业品牌的知名度和美誉度，并逐步变现企业品牌；优化组织能力；重提创业激情；变现HR;文化变革弱战略控制型母子关系（仅对不成熟的子公司采用经营型控制）资本运作能力、战略能力、组织能力、资源整合能力及品牌制胜产业创新期寻找进入新的领域的机会；变现企业品牌强战略控制型母子关系基金管理阶段稳定融资渠道；强化投资能力；变现组织能力和HR；百年品牌计划并同时变现品牌价值资本（财务）控制型母子关系8房地产企业做强做大之道行业或企业规模时间平台期产业运作期产业运作期资本运作或技术创新期1、本地深耕细作2、异地扩张上市多元化收购兼并战略合作证券化重组异地扩张是房地产企业做大规模的重要途径。通过异地扩张迅速提升规模和实力的案例比比皆是。资本运作及创新是使行业或企业渡过平台期并更上一层楼的主要推手。但是，产业运作及经营是基础是前提。最终，产业运作与资本运作有机互动，产业资本与金融资本融为一体。1.59房地产集团公司战略---房地产集团经营战略框架战略分析5年战略制订战略执行战略执行路径企业文化核心能力及关键能力管控3年经营规划流程、组织、权责2年及年度投资规模、布局及节奏2年及年度融资规模、结构及节奏2年及年度开发规模、结构及节奏年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心）（以业务和管理流程为基础）绩效管理（BSC）及激励内部资源平台：决策、HR、知识管理/////外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴住宅业务非住宅业务投资开发经营投资开发经营10房地产集团公司战略---房地产集团管理体系11远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？使命：存在的价值和理由？价值？目标：目标展示房地产集团公司战略---示例2007年2008年2009年2010年2011年2015年净利润（亿元）净资产（亿元）销售收入（亿元）布局及城市个数布局及项目个数开发规模、结构、节奏现有资源（钱地人）资源规划（钱地人）职能规划、管理改善12房地产集团公司战略---战略组合业态组合区域布局价值链选择做什么业态?普通住宅\别墅\商业\写字楼\旅游\工业\园区开发?进入什么区域?什么城市?进入价值链的哪些环节?土地经营?开发?建筑?物业经营?物业管理?产品高端?中端?低端?地产业务战略路径--业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型核心能力选择产业选择开发商？运营商？投资商？多元化？战略路径13房地产业务战略支撑之一：综合资本运营融资渠道自有资本银行贷款股市融资债券金融工具创新买壳借壳上市开发贷款个人贷款结算资金IPO上市资本运营层面资金融通层面产业投资基金住房贷款证券化内部积累吸收权益性投资项目债券企业债券工程垫款预售房款资金市场资本市场股票市场债券市场增发配股信托、私募并购战略合作14房地产业务战略支撑之二：投资布局及节奏区域评价区域选择城市评价城市选择项目评价项目选择控制战略成本，获取战略利润15逻辑框架市场趋势判断指标运作可行性判断指标施工面积/销售面积新开工面积/施工面积新增土地面积/新开工面积房价收入比投资性购买所占比重预售面积/批准预售面积次指标定性指标租金/价格比价格增幅/人均收入增幅新建商品住宅空置率个人购房信贷比价格增幅/消费储蓄增幅房地产贷款/总贷款产业结构特征民营经济发展状况房地产开发水平未来城市重大建设房地产政策导向重大经济发展机会重大城市活动房地产投资额/固定投资额主指标城区常住人口城区人口密度商品住宅销售额GDP总量及增幅商品住宅销售面积市场规模政府配合效率土地机会城市评价指标体系16兼并收购与战略合作的投、融资功能一、万科最近1年多在上海的土地储备基本上都来自于公司或项目股权收购。兼并收购，是大型房地产企业未来最重要的融资、投资手段。例如，年初万科收购上海恒大5个项目及并购地杰国际。万科收购富春、南都等。万科全集团最近1年多的土地储备中的46%来自于收购兼并。二、最近，老潘收购老任的2个项目。三、远洋地产收购颐中地产业务，基本保留团队，输入管理和文化一、万科（40%）与中国航空工业第一集团（下属瑞赛科技）（60%）的战略合作。强强合作，资源互补。二、某著名职业经理人去了四川长虹做地产。我们如何应对外行业巨头进入地产行业？视而不见OR对抗OR合作？三、同行合作。万科与招商在天津的合作等四、上实前总裁加盟海尔地产。海尔地产与绿城、北京雅世置业的合作五、美的、海尔、海信、格力、TCL、长虹等已经进入地产业17房地产业务战略支撑之三：开发效率1如何在保证品质的前提下缩短开发周期并进而提升开发效率？开发周期与资本周转速度之间的关系？开发周期与利润和风险之间的关系？18房地产业务战略支撑之三：开发效率2投入资本周转率成本现金流销售速度回款速度资金使用效率持有物业销售现金流空置率持有期限租金水平资金占压与沉淀资金闲置vs.储备市场风险大小匹配性开盘时间工程付款进度工程进度竣工时间设计周期施工周期报批报建策划周期政府风险产品标准化活动前置决策效率人工效能合作伙伴招标周期并行工程分期开发规模签约速度按揭放款速度价格、预期与需求弹性营销传播市场竞争度市场饱和度商业销售销售时机价格预测和执行偏差及时的土地机会多项目节奏协调按揭保证金项目公司日常存款项目现金流峰值现金流偏差现金流平滑性其他占压与沉淀资金的情况政府关系影响因素开发周期地价支付进度质量标准资金供给风险限制资金调度的合作条款限制资金调度的开发贷款注释：以上不考虑将投入资本进行长期投资的情况经验曲线基于香港模式19房地产业务战略支撑之四：规划基于开发的子公司年度及三年滚动经营规划基于开发的集团年度及三年滚动经营规划现有项目投资布局、结构及节奏：新项目融资结构及节奏公司战略部门规划及计划部门规划及计划1.520房地产战略、管理及业务体系优化业务诊断及优化2.521房地产集团组织变革与发展22房地产集团组织变革与发展一、房地产集团管控模式二、房地产集团组织结构设计与变革三、基于流程的房地产集团授权体系（权责制）四、房地产集团HR规划五、房地产集团企业文化变革与沟通改善23什么是管控模式---概念管控=管理+控制模式=系统化的（重点、方式、路径）管控模式即：通过科学的组织模式及管理模式选择，明晰集团总部及子公司或公司及项目部的价值定位、总部对子公司或公司对项目部的管理重点、管理方式及管理路径。所以，管控模式不是组织、权责及流程的代名词！包含但不仅限于。24什么是管控模式---公司管控1

三种典型的集团管控模式：财务控制型、战略控制型、运营控制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、区域、产业混合）。财务型战略型运营型集团目标集团定位战略管理运营过程管理HR与IT投资政策及核心流程日常制度预算25什么是管控模式---公司管控2财务导向

(财务管控)战略导向

(战略管控)运营导向

(运营管控)管理支持中

央

部

门类型不区分业务领域的财务收益最大化投资结构的不断优化投资汇报率各业务资源优化配置战略协同效应的培育公司组合的协调发展各公司经营行为的高度统一保持竞争优势，公司协调成长市场份额增长发展目标集团与下属公司关系管理手段应用方式以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门基于战略进行管理和规划总部只有业务管理部门既有业务管理部门，也有具体业务部门，直接对下属公司经营行为进行管理财务控制法律控制企业并购战略规划与经营目标控制财务控制人力资源控制财务过程控制经营过程控制人力资源管理多种不相关产业的投资运作相关产业运作部分单一产业单一产业领域内运作，但有地域局限性分权集权PPPP操作型总部战略型总部投资型总部26什么是管控模式---公司管控3

集团总部可选择的功能定位：战略决策中心、组织管理中心、融资中心、投资中心、文化中心、信息中心、HR中心、财务中心、审计中心、协调中心、运营中心财务型战略型运营型融资中心投资中心财务中心战略决策中心融资中心投资中心财务审计中心文化中心信息中心组织管理及HR中心协调中心战略决策中心融资中心投资中心财务审计中心文化中心信息中心组织管理及HR中心协调中心运营中心27什么是管控模式---公司管控4金地公司管控：以战略型为主要特征的混合型；财务、成本、HR偏运营型；物业、置业偏财务型；四级OR三级管控招商地产公司管控：深圳区域是运营型，其他区域是运营偏战略型万科地产：运营偏战略型向战略型过渡28什么是管控模式---公司管控5集团管控模式选择的权变因素：集团发展阶段、子公司发展阶段、集团战略及多元化、股东要求、企业文化及领导的价值观、集团和子公司各自的管理成熟度、集团的管控能力、子公司的产权结构、子公司在集团的重要程度、集团对子公司业务熟悉程度、各子公司之间的相关性等等。针对以上各因素，通过量化的方法，各位学员可以构建一套集团管控模式的选择模型，并用这个模型来指导你们的实际工作，看看你们公司的管控模式是否合理。29什么是管控模式---公司管控6集团管控模式选择（可以构造量化模型）财务型战略型运营型全国化区域化成熟子公司新成立子公司多元化单一化相关不相关进取保守小股东全资控股集团管理能力差集团管理能力强重要性低重要性高领导风格弱势领导风格强势、、、、、、、、、、业务规模大，区域宽业务规模小30什么是管控模式---公司管控7集团管控模式选择（可以构造量化模型）一、房地产集团业务范围（城市数及项目数）与管控模式之间的关系（假定其他条件相同且不变）二、管控模式类型：运营型、过渡型1、战略型、过渡型2、财务型三、组织层级类型：2、2.5、3、3.5、4、4.5、5四、功能定位：强或弱；各层组织分别在战略、融资、投资、开发（研采产销成本）、人、财、流程及制度建设等方面的强弱定位如何？各自的工作重点是什么？具体体现在组织结构、流程及授权体系之中

1510152025城市数

项目数

4030201510531什么是管控模式---公司管控8业务范围组织层级管控模式功能定位（建议）优劣势典型企业单城市多项目２层，集团－项目运营型大集团小项目按金地集团的业务范围和规模，应该采用２．５或３层架构，但现实中，金地是３．５层架构，故人工效能教低．但有利于作深做强区域市场，并可布局及储备人才．共８００人．招商应该是２．５层，实际也是如此，较理想，共５００人左右．万科03年探索04年成型大集团虚区域中城市小项目的组织模式，06年上半年变成中集团中区域中城市小项目的模式，集团总部权力下移，部分人员和职能下移。还是过渡型1的模式，1700人。基本原则：管控模式和组织层级应该适度偏“紧”不超过5城市不超过10项目２层，集团－项目运营型大集团小本地项目大异地项目不超过5城市不超过15项目２．５层，集团－城市－项目过渡型１大集团小城市大项目或大集团大城市小项目不超过10城市不超过20项目２．５层，集团－区域或城市－项目过渡型１大集团小城市或区域不超过10城市不超过30项目３层，集团－区域或城市－项目战略型大或小集团，相应地小或大城市，本地小异地大项目不超过15城市不超过40项目３．５层，集团－区域－城市－项目战略型区域或城市二者之一为小，集团可大可小不超过20城市４层，集团－区域－城市－项目过渡型２集团小20个以上城市４层，集团－区域－城市－项目财务型32什么是管控模式---公司管控9越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控和绩效管理的重点关注价值创新、风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效管理的重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）•越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控和绩效管理的重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）投资策划土地获取项目策划建筑管理采购管理工程管理产品开发及成本控制过程销售管理售后服务物业管理利润贡献和风险由前端向后端递减123全程关注进度、资源效率、资产周转433什么是管控模式---项目管控类型职责分工优点缺点实施条件下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门通常项目经理更多履行现场工程管理职能发挥专业优势资源整合、知识共享效率降低单项目或多项目良好的团队意识项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供对项目环境反映迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升员工陷入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训项目数量较多，需要人才共享公司有专业技能提升要求项目公司成为开发工作的全权负责主体提高运作效率专业团队优势弱少项目，项目经理协调力强偏向职能的矩阵平衡式矩阵偏向项目的矩阵34什么是管控模式---管控变革案例金地：小集团、区域（本地大异地小）、大城市、大项目或小项目

小集团、大区域、小城市、中或大项目07上半年过渡金地案例研究1.535什么是管控模式---管控执行与落地管控模式的执行及落地1、文化与品牌---最持久的执行工具2、组织与人员---最强力的执行工具3、规划与计划---最直接的执行工具4、流程与权责---最直接的执行工具5、绩效管理---最直接的执行工具6、管理审计（文化、业务、组织、人员审计）36什么是管控模式---案例背景介绍：A企业，上市公司，商业（主业）+地产+酒店+其他产业，商业和酒店集中在B城市，地产分布在B、C、D三个城市（以B城市为主），其中，B城市的地产业务有一级、二级业务。集团总部商业管理和酒店管理能力较强，地产管理能力很弱。集团对下属各业务板块进行战略管控。集团有下属房地产B城市公司、C城市公司、D城市公司及商业公司、酒店公司。集团总部设人力资源部、总经理办公室、董事会办公室、财务部、企业文化部、IT部等通用管理部门，没有地产、商业、酒店的业务管理部门战略转型：06年下半年决定战略转型，将集团定位为房地产型集团，以房地产一、二级为主业，商业及酒店维持现状，其他产业逐渐退出。房地产业务聚焦于B城市所在区域（省），其他城市地产业务逐渐收缩。待今后再相机向异地扩张。同时，考虑房地产、商业、酒店三个产业互动，以图在资本市场有所作为。管控模式如何转型？37房地产集团组织结构设计与变革1一、低效组织结构的特征：做决策迟缓或质量不高；功能错位；信息不畅、沟通受阻、协作无效；无法应对环境的变化；人工效能低；战略执行力弱；阻碍组织能力发育。二、组织设计的方法论集团战略公司整体价值追求：做未来最有价值的事，发育未来竞争需要的能力集团总部与子公司各自的价值追求集团需要做什么事？发育什么能力？下属公司呢？集团基于价值链的组织结构设计下属公司基于价值链的组织结构设计集团管控：集团与下属公司各自的功能定位和价值诉求分工38房地产集团组织结构设计与变革2

基于价值链的房地产组织结构设计模型集团战略投资机会投入资源运营产出土地拓展并购重组贷款自有资金经营现金股票债券基金信托REITS战略合作人力资源文化资源知识资源研发（技术）集团采购生产（工程）销售与推广客服与物业项目整体策划投资者关系财务指标品牌企业文化知识、能力绩效管理线工作流/人流/资金流风险控制及保障（审计与法务、行政）39房地产集团组织结构设计与变革3三种典型管控模式下的典型组织结构设计一、运营型管控模式下：集团典型部门：财务及融资部门、投资及战略部门、技术部门、工程部门、成本职能、采购职能、市场及策划及营销及品牌客服部门、企业管理及项目管理部门、物业管理、HR及行政等；权力、资源和能力集中在集团总部，各公司共享

子公司典型部门：财务及成本、设计、工程、销售、行政等二、战略型管控模式下：集团典型部门：融资、投资、战略及企管、财务、品牌、HR、技术等；关键资源和重大决策权在集团总部，在共享时监控子公司典型部门：战略及投资、设计、工程、成本、采购、策划及营销、品牌客服、HR、物业等三、财务型管控模式下：集团典型部门：战略、投融资、内部银行、研究机构（技术、管理、行业）；经营决策权及资源在子公司

子公司典型部门：全40金地集团总部机构职能设置及人员配备41房地产集团组织结构设计与变革案例★M地产集团的四级架构及总部组织架构简介（以战略管控为主体的混合型）★M地产集团各级下属公司组织架构★M地产集团单项目职能分工和人员配置集团区域公司城市公司项目公司直属城市公司项目公司职能部门资本管理部经营管理部计划财务部HR部技术管理部行政管理部42M地产集团的四级架构及总部组织架构简介集团区域公司城市公司项目公司直属城市公司项目公司职能部门资本管理部经营管理部计划财务部HR部技术管理部行政管理部43M地产集团各级下属公司组织架构—区域公司44区域公司组织架构规范说明部门名称主要职责分管领导备注行政人事部人力资源、行政总务法务管理、IT管理公共关系行政人事总监或总经理法务职能也可放在项目开发部，区域公司可根据业务需要调整；公关职能可在项目开发部或品牌部。财务管理部会计核算、财务管理资金管理、税务管理总经理营运中心各项目总体计划、监控、协调、流程优化管理营运副总（总监）或总经理项目开发部战略规划土地拓展、报批报建营运副总（总监）或总经理战略规划职能也可放在营运中心，区域公司可根据业务需求调整设计管理部规划与建筑设计结构/水电/景观/精装材料设备选型、定版设计总监工程管理部/工程组工程管理规范制定与监控项目施工监控、支持工程总监可成立部门，或设置营运中心或设计管理部（设计工程部）成本管理部成本分析、成本控制总分包工程和材料设备的招投标合同管理营运副总（总监）或总经理市场营销部市场研究营销策划、项目销售营销总监品牌客服部品牌管理客户服务营销总监品牌、客服职能，区域公司也可根据业务需要全部或部分合并到市场营销部其他部门：如商业管理部/商业地产部区域公司提出分管建议，报集团审批新业务管理职能，必须报集团审批45集团直属城市公司组织架构规范说明46集团直属城市公司组织架构规范说明部门名称主要职责分管领导备注行政人事部项目总体计划的跟踪、监控、协调人力资源、行政总务法务管理、IT管理公共关系总经理或其他总监1、法务职能也可放在项目开发部，城市公司可根据业务需要调整2、公共关系职能也可放在项目开发部或品牌部。3、计划管理职能在多项目运作下放在营运中心财务管理部会计核算、财务管理资金管理、税务管理总经理营运中心项目总体计划、监控、协调项目总经理协调管理营运副总（总监）或总经理单项目运作时不独立成立部门，在多项目运作情况下设立

项目开发部战略规划土地拓展、报批报建总经理或其他副总、总监战略规划职能也可放在营运中心，城市公司可根据业务需求调整设计管理部规划与建筑设计结构/水电/景观/室内材料设备选型、定版设计总监工程管理部工程管理规范制定与监控项目施工监控、支持工程总监成本管理部成本分析、成本控制总分包工程和材料设备的招投标合同管理营运副总（总监）或总经理市场营销部市场研究营销策划、项目销售营销总监品牌客服部品牌管理、客户服务营销总监单项目运作时，职能合并到营销管理部，不单独成立部门47区域公司下属城市公司组织架构规范说明48区域公司下属城市公司组织架构规范说明表4-3：区域公司下属城市公司组织架构规范说明部门名称主要职责分管领导备注行政人事部项目总体计划的跟踪、监控、协调人力资源、行政总务法务管理、IT管理公共关系总经理或其他副总经理/总经理助理法务职能也可放在项目开发部，城市公司可根据业务需要调整公共关系职能也可放在项目开发部或品牌部。财务管理部会计核算、财务管理资金管理、税务管理总经理项目开发部战略规划土地拓展、报批报建总经理或其他副总、总助设计工程部规划与建筑设计结构/水电/景观/室内材料设备选型定版工程施工总经理或其他副总、总助在业务成熟度情况下，经区域公司、集团批准，可分拆成立设计管理部、工程管理部成本管理部成本分析成本控制总分包工程和材料设备的招投标合同管理总经理或其他副总、总助

市场营销部市场研究、营销策划项目销售、品牌管理客户服务总经理或其他副总、总助49房地产集团组织结构设计与变革案例1三种中小型地产企业组织图案例50万科集团及区域公司、城市公司的组织结构万科集团董事会办公室创新研究部工程采购部产品品类部项目管理部企划部财务管理部资金管理中心集团办公室物业管理部审计法务部长三角区域管理中心南京南昌假日风景上海城市花园四季花城金色家园四季花城珠三角区域管理中心金域蓝湾四季花城金色家园深圳环渤海区域管理中心沈阳长春金色家园城市花园四季花城北京成都武汉青青家园星园城市花园四季花城天津水晶城美树丽舍广州中山佛山鞍山大连城市花园四季花城东海岸温馨家园西山庭院花园新城金色家园东莞地区公司开发项目区域中心人力资源部产品线运营线管理线内控线51部门职能创新研究部：产品研究和创新，标准化运作－万科住宅使用标准－万科住宅性能标准－已经有多个版本的标准住宅－超过12个部品实现工厂化生产装配

产品品类部：－研究客户需求－按照客户需求确定公司产品－从按照物理性质的划分（如年龄职务收入）转变为生命周期客户分类法（如首次置业、首次换房、二次换房、活跃长者，美国普尔特公司将生命周期与其它指标综合将客户划分为11个类型。52部门职能项目管理部

－收集各分公司计划和项目产品线信息－制定发布监控产品线的项目管理制度－负责集团内除上海深圳区域外各分公司产品线专业技术决策规划设计工程管理营销管理项目管理部计划管理制度制定专业决策53部门职能工程采购部－工程进度质量安全管理－战略采购－战略供应商选择资金管理中心－对外负责集团间接融资－对内负责项目资金管理与监控－提高资本运营效率

风险控制部－风险控制－与产品法客户相关的法务调整后的安排:－成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力－集团作为战略总部（创新研发品类分析以及融资等安排）－与竞争对手差距保持10－20％之间保持领跑54深圳区域公司组织结构

强调设计过程前期的介入和管理工程管理和项目部分离；独立的采购、项目发展部门和客服部门；55万科某城市公司的组织结构金色项目部工程管理部城花项目部工程总监总经理设计总监设计部财务管理部

成本管理部营销策划部客户关系中心营销总监总经理助理项目发展部-物业公司总经理办公室魅力之城项目部城市花园项目部金色家园项目部工程总监工程管理部因为成本管理在集团是由财务管理部归口，所以可以由同一个分管领导分管56万科按照运营/产品与管理线进行管理与集团对接管理每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部,与总部财务部对接董事长

总经理

总经理助理

营销总监

设计总监

副总经理

财务总监

副总经理

四季花城项目管理部

城市花园项目管理部

蓝山项目管理部

新项目管理部

采购管理部

项目事务部

财务管理部

营销策划部

客户关系中心

总经理办公室

物业公司

项目发展部

成本管理部

工程管理部

设计管理部

管理线产品线运营线对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接57万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式,没有采用项目管理模式项目部主要以工程管理为主,对进度质量安全及部分成本目标负责58金地集团的组织结构集团技术管理部，统一进行设计管理、工程管理、建筑研究、材料应用等与万科集团的产品线有异曲同工强化营运管理职能59金地某下属公司的组织结构管理线条清晰60金地各区域及城市公司采用的是矩阵管理模式更清晰的矩阵制管理61房地产企业业务流程架构262基于流程的房地产集团授权体系及案例一、为什么要授权？（对组织提高效率、对上级解放、对下级激励与锻炼）授权难的原因？（上级：怕下级犯错误、担心青出于蓝、亲身为之习惯、缺乏控制方法、消极的企业文化等；下级：不愿增加责任、缺乏信息与资源、害怕不良后果、鞭打快牛等）二、什么权力不可以授？(目标与规划、对外高层次交往、文化营造、危机处理、资源分配、规则制订、评估、指导、奖惩等)授给谁？（意愿与能力）怎么授（找出可授之项目、设定项目目标与业绩标准、授权前的沟通、过程控制并指导、下级按计划报告工作进展及结果、评估、奖惩）？三、授权后，上级可以撒手不管吗？上级还要干什么？授力！（力量：舆论、资源、指导、告诫等）四、如何理解授权不授责？（授权前一人承担，授权后二人承担！）63集团总部授权案例64基于流程的房地产集团授权体系及案例1营销管理客户关系项目策划项目论证规划设计招标采购施工管理市场研究投资决策资金支持需求产品研究项目方案制定项目方案听证提出设计需求规划建筑设计设计过程管理目标成本建立建筑施工进度/质安施工组织设计招投标/采购供应商管理营销策划市场营销销售投诉管理地产公司负责运作；集团负责对节点工作成果听证决策。地产公司负责运作；集团仅对方案设计听证决策。地产公司负责运作集团备案地产公司负责运作；集团负责审批目标成本、项目决算、招标文件、招标计划。地产公司负责营销策划及销售；集团负责营销策划审批。地产公司负责运作；集团备案集团决策－地产公司运作地产公司运作－集团监督地产公司运作－集团协助方案设计扩初设计施工图设计项目成本控制客户满意集团决策阶段集团监督阶段集团服务支持阶段65房地产集团ＨＲ规划（以干部配置规划为例）５年战略、３年经营规划、２年投资计划、年度计划与预算；滚动培养、激励、招聘策略一、HR规划三种导向：战略导向（开源式）、成本导向（节流式）和混合式导向二、HR规划导向选择的因素：1、行业因素：发展速度、平均利润率、竞争程度、人才储备量2、企业因素：生命阶段、发展速度、赢利能力、管理基础三、战略导向规划：战略---管控---流程、结构、权责---单项目、多项目、公司、集团的人员最优配置---HR规划---HRM规划四、成本导向规划：控制人工成本或提高人工效能是HR规划的目标66房地产集团企业文化与沟通改善研究及案例

一、金地企业文化变革案例二、Ｍ集团沟通案例战略转型-------------文化转型战略牵引国际化、规模、速度国际化：资本、观念、管理、标杆规模：资产、投资、销售及利润速度：滚动开发、增长重心及定位变化1.567

人力资源管理体系及各模块运作68

HR运营体系的若干重要模块1一、干部管理：集团中高干管理、子公司中干管理（视管控模式而定）、财务成本设计等关键专业干部管理（视管控模式而定）二、关键岗位的梯队建设1、关键岗位：2、1+X模式：3、梯队人员选拔标准：干部发展路径图、连续的业绩考核、定期的能力测评、领导力护照、管理力护照；自荐、下选、上选相结合4、梯队成员动态管理：5、梯队成员的相应待遇浮动：69

HR运营体系的若干重要模块1---案例及若干重要问题分析一、如何选择接班人：SK案例公司定位及接班人定位---经营、管理诊断---候选人思考并答辩

性格测试、360度访谈、外部沙龙二、新公司经营团队配置：某集团沈阳公司案例新公司定位及总经理定位--------------确定总经理----------------------------确定其他团队成员三、异地公司人员管理1、管到那层？管理工具（票子、帽子）？2、跨公司轮岗，尤其是财务、成本、采购经理的跨公司的轮岗？3、人事任免与人事考察4、考核与激励选定素质模型人事考察纵向强弱相间横向强弱相间1.570

HR运营体系的若干重要模块271房地产企业人才培养体系构建黄博文72房地产企业经营//诊断体系2战略分析战略制订战略执行HR规划及有竞争力的HR产品员工满意员工创新员工高效融资创新投资精准开发高效公司收入和盈利提升顾客忠诚顾客推荐或重复购买顾客购买股东、员工及社会收益公司持续发展顾客满意及时推出高质量的产品和服务73房地产企业经营//诊断体系3--1战略落地的ROE金字塔（指标体系）净利率（12%）周转率（45%）负债率（65%）ROE（﹥15%）74房地产企业经营//诊断体系3--2影响销售利润率的因素影响资产周转率的因素影响资产负债率的因素主营业务收入售价销售净额售价资金投入资金投入量

销售量

销售量

资金投入速度主营业务成本地价

销售进度资金产出资金产出量

建安成本

回款速度

资金产出速度

开发间接费用

交付速度资本结构股权比例费用营业费用总资产地价

债权比例

管理费用

土地储备量

财务费用

开发量

税收所得税

投资金额

开发周期

开发进度

战略落地的金字塔的分解（指标体系）75房地产企业经营//诊断体系3--3战略落地的金字塔的归因（指标体系）乘数

工作类目影响方面深层作用因子对销售利润率的影响对资产周转率的影响对资产负债率的影响业务作用因子管理作用因子可研开发间接费用投资项目数量开发量战略定位运营模式

项目投资金额投资金额战略规划管控模式

项目投资进度开发进度市场调研IT系统土地地价地价市场细分流程控制

土地储备量市场定位制度规范

开发量投资布局人员配备策划售价售价投资结构企业文化建安成本项目开发周期品牌传播激励控制设计售价售价可行性研究建安成本项目开发周期项目决策施工售价售价招投标建安成本项目开发进度营销策划销售售价售价资金流入金额设计管理营业费用销售量资金流入速度工程管理

销售进度销售策略

回款速度投融资运作交付服务成本交付速度财务运作物业服务服务成本

融资财务费用股权比例

管理管理费用管理效率债权比例

基数原有股本企业前景看好方可融来新资企业经营安全性企业管理规范性新增股本股权融资企业经营成长性企业管理先进性战略合作股本杠杆撬动少数股东权益，共同做大规模，共享利润，共担风险项目盈利能力人才梯队成长性76房地产企业经营//诊断体系3--4退步踏步进步退步踏步进步与自己比（过去或目标）与行业比（标杆或平均）将指标体系分层分级的纵向、横向对比，以便找出需要改进的关键点和培训需求77人才培养机制与模型1、人才培养机制：人才培养的推—拉机制；解决学习动机问题员工成长拉力推力工作任务、职责、过程控制、考核、末尾淘汰等企业远景、企业的扩张与发展、生涯规划、自我学习、企业培养、激励、沟通、共享、轮岗、兼职等培养组织、制度、流程、方法知识共享、激活氛围与平台课程体系（内、外部）讲师体系内部导师内部教练培养需求中高层培养各专业培养全员培养企业战略专业职业通道管理职业通道3、管理层个性化培养及GPS基金。4、金鹰计划5、企业大学(对内；也对合作伙伴；完全对外)6、培训需求的多渠道来源2、人才培养模型78咨询式培养通过调整推力：重新分配任务、明确职责、通过流程强化过程控制、加强考核和淘汰战略和经营诊断HR测评和盘点HR数量、质量及结构GAP人才培养需求及需求结构通过调整拉力：宣传企业远景及战略、鼓励员工自学、知识管理轮岗、兼职、梯队建设、内外部导师和教练制度推进、培训员工个人职崖规划培训需求：纵向按高、中、基分层；横向按综合、融资、投资、开发及其他职能分类培训体系的5W1H执行评估79课程体系综合经营管理课程体系领导利战略管理经营规划与预算盈利模式战略成本开发及资金效率提升等等业务课程体系融资：1、股权与债券融资2、资本运作与战略合作3、并购重组投资：1、区域和城市投资模型2、项目投资与评价模型开发：1、顾客需求研究2、策划3、规划与设计4、工程与成本5、营销与客服物业管理土地开发管理商业公司管理建筑公司管理

监理公司管理基础管理课程体系项目管理流程管理满意度管理质量管理文化管理决策管理知识管理外部合作伙伴管理财务及审计管理审计组织及HR课程体系管控模式组织结构设计权责体系设计人力资源管理1、HR规划2、人才引进3、人才培养4、绩效管理5、薪酬激励6、人工效能7、人力测评

8、干部梯队建设80单个课程讲义每个课程的讲义必须至少包含以下内容：1、相关主题的行业环境分析2、相关主题的发展趋势3、关于课程主题的企业内部诊断方法、流程和工具4、相关主题建设或改进的理念、原则及策略5、相关主题建设或改进的流程、程序、工具、表格及操作细则6、相关主题建设或改进的重点与难点7、国内外标杆企业的研究及经验借鉴8、与客户互动、讨论、答疑81HR运营体系的若干重要模块382一、模型Y区域B类人才全球各类目标人才分布状况X区域A类人才集团招聘需求吸引、使用、培养人才软硬环境集团测评的标准制度、流程、工具招聘渠道1招聘渠道2招聘渠道3人才与公司相互吸引Z区域C类人才

人才招聘模型83二、招聘体系重要节点1、吸引人才的内部环境优化及宣传：最佳雇主形象、招聘品牌等，由集团HR部推动2、招聘需求：公司战略决定；优先使用内部人才；需求要具体、准确、前瞻、储备3、外部人才库建设：研究全球各类目标人才分布状况，收集并记录相关数据，在全集团共享4、国际化招聘渠道的建立和维护：国内及港台的猎头TOP40；专业招聘网站TOP10；地产及财经专业媒体TOP10；各种专业机构及组织TOP10；员工推荐等等5、引进、创新高级人才测评工具并在全集团范围内共享84

HR运营体系的若干重要模块4房地产企业绩效管理及激励685

绩效管理与激励86绩效管理常见缺陷及问题一、绩效管理常见10大问题批判绩效管理与战略脱节，目标无分解，计划不严谨绩效管理与HR管理其他模块脱节绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关个人、团队、企业绩效无联动；短期与长期无协调绩效管理指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标割裂开问题的发现和解决环节；过分注重结果；滞后绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段绩效管理等同于绩效考核绩效管理各环节忽视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关管理者不愿意得罪人；执行不力二、原因分析体系原因（体系变革速度及幅度PK公司业务发展速度）执行原因（例：目标设定及分解、数据收集、沟通）人的原因（立场、观念、技能、习惯）87我们需要什么样的绩效管理体系—目的及意义对企业的意义企业战略落地的载体构建和强化企业文化的工具企业价值分配的基础提升管理水平的有效手段提高各级管理者的管理水平暴露企业存在的问题对员工的意义（上、下级）明确企业对自身的期望清楚地了解如何提高实现目标所需的能力获得绩效辅导与反馈的机会取得合理回报和发展提高的机会88我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位1组织绩效内部竞争力组织力士气质量文化、、、公司使命、远景、目标、战略、文化、领导融、投资平台运营平台：1、客户研究、研采、产、销、成本、物管2、商业运营支撑平台：组织、HR、IT、技术宏观、行业环境谁承担研究环境的责任？谁承担设定目标的责任？谁承担融、投资的责任？谁承担运营的责任？谁承担支撑的责任？财务值市场值客户值品牌值、、、外部谁承担绩效管理责任？89我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位3组织管理/职位管理HR规划能力评价任职资格培训/生涯开发薪酬激励绩效管理战略管理基础环节激励环节基础产生绩效的潜质依据产生绩效的行为依据基于绩效改进的培训需求发放薪酬的依据能力提升课程资格等级确定薪酬文化哪个部门承担绩效管理的牵头职责？90我们需要什么样的绩效管理体系—动态绩效管理体系绩效管理的螺旋上升循环签定业绩合同绩效辅导/监控绩效考评考核结果应用制定绩效指标明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分适当的宣布形式绩效考评结果运用，如加薪、晋级等合理的反馈典型的绩效管理体系主要由五个环节构成91绩效管理体系变革思路逐步夯实绩效管理体系的基础和前提条件1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通2、强化经营规划、计划与预算管理3、规范组织管理4、整合业务流程5、树立绩效管理新观念：绩效管理的主体是全体员工，尤其是全体管理者绩效管理不等同于绩效奖金分配绩效管理不等同于绩效考核，考核只是绩效管理的一个具体环节最佳的绩效管理主导部门是HR部门？运营管理部门？其他部门？92远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？企业的远景！使命：存在的价值和理由？价值？企业的使命！目标：企业的战略目标示例2007年2008年2009年2010年2011年2015年净利润（亿元）净资产（亿元）销售收入（亿元）城市个数项目个数各级各类人才需求现有各级各类人才数资源需求（钱、地、人）资源规划、职能规划绩效管理体系变革思路—理清战略193业态组合区域布局价值链选择做什么业态?普通住宅\别墅\商业\写字楼\旅游\工业\园区开发?进入什么区域?什么城市?全国化？进入价值链的哪些环节?土地经营?开发?建筑?物业经营?物业管理?产品高端?中端?低端?业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型绩效管理体系变革思路—理清战略2核心能力选择产业选择开发商？投资商？运营商？其他产业？94组织能力土地获取能力融资能力市场能力产品能力内部管理能力人才培养能力战略管理能力投资能力股权融资能力品牌建设能力产品规划设计能力母子公司管控能力人才梯队建设能力战略规划能力政府公关能力债权融资能力市场细分能力质量控制能力项目管控能力人才储备能力战略执行能力资本运作能力战略合作能力市场定位能力成本控制能力行政效率提升能力企业文化建设能力战略监控能力并购能力营销推广能力开发周期控制能力信息平台建设能力激励控制能力风险预警能力财务管控能力并购整合能力与标杆对比,各项能力相对强弱的识别?与自身目标对比,各项能力相对强弱的识别?绩效管理体系变革思路—理清战略395经营战略模式选择经营战略模式内生部分外生部分基于成本与费用基于收入基于利润基于效率基于股东价值基于竞争基于顾客收入成本费用利润率资金周转率ROIC开发周期管理效率ROE\ROA等标杆对比以顾客研究、细分、定位为经营的开端绩效管理体系变革思路—理清战略496影响销售利润率的因素影响资产周转率的因素影响资产负债率的因素主营业务收入售价销售净额售价资金投入资金投入量

销售量

销售量

资金投入速度主营业务成本地价

销售进度资金产出资金产出量

建安成本

回款速度

资金产出速度

开发间接费用

交付速度资本结构股权比例费用营业费用总资产地价

债权比例

管理费用

土地储备量

财务费用

开发量

税收所得税

投资金额

开发周期

开发进度

战略设定及分解的业务指标体系（绩效管理主业务指标体系）举例1ROE销售利润率、资产周转率、资产负债率97乘数

工作类目影响方面深层作用因子对销售利润率的影响对资产周转率的影响对资产负债率的影响业务作用因子管理作用因子可研开发间接费用投资项目数量开发量战略定位运营模式

项目投资金额投资金额战略规划管控模式

项目投资进度开发进度市场调研IT系统土地地价地价市场细分流程控制

土地储备量市场定位制度规范

开发量投资布局人员配备策划售价售价投资结构企业文化建安成本项目开发周期品牌传播激励控制设计售价售价可行性研究建安成本项目开发周期项目决策施工售价售价招投标建安成本项目开发进度营销策划销售售价售价资金流入金额设计管理营业费用销售量资金流入速度工程管理

销售进度销售策略

回款速度投融资运作交付服务成本交付速度财务运作物业服务服务成本

融资财务费用股权比例

管理管理费用管理效率债权比例

基数原有股本企业前景看好方可融来新资企业经营安全性企业管理规范性新增股本股权融资企业经营成长性企业管理先进性战略合作股本杠杆撬动少数股东权益，共同做大规模，共享利润，共担风险项目盈利能力人才梯队成长性每个部门及个人找到自己的贡献点来！98基于香港模式的开发战略设定及分解的指标体系（绩效管理主业务指标体系）举例2投入资本周转率成本现金流销售速度回款速度资金使用效率持有物业销售现金流空置率持有期限租金水平资金占压与沉淀资金闲置vs.储备市场风险大小匹配性开盘时间工程付款进度工程进度竣工时间设计周期施工周期报批报建策划周期政府风险产品标准化活动前置决策效率人工效能合作伙伴招标周期并行工程分期开发规模签约速度按揭放款速度价格、预期与需求弹性营销传播市场竞争度市场饱和度商业销售销售时机价格预测和执行偏差及时的土地机会多项目节奏协调按揭保证金项目公司日常存款项目现金流峰值现金流偏差现金流平滑性其他占压与沉淀资金的情况政府关系影响因素开发周期地价支付进度质量标准资金供给风险限制资金调度的合作条款限制资金调度的开发贷款注释：以上不考虑将投入资本进行长期投资的情况经验曲线核心影响因素是经营模式：香港模式PK美国模式99绩效管理体系变革思路—计划管理建立和完善计划管理体系（土地计划、开发计划、资金计划、HR计划、管理工作计划等等）公司战略规划未来3~5年的规划粗略的3~5年的财务预测各年度的总体目标总体的业绩评估参照每年更新1次公司经营预算计划当年的计划详细的当年预算详细的当年业绩目标重要的业绩评估工具也许每季随时更新100计划闭环高层总部基层经营管理信息逐级汇总、分析并向上反馈目标、计划、预算向下逐级分解101绩效管理体系变革思路—关键环节设计1、明确绩效管理的目的暴露企业和员工存在的问题使企业战略落地，经营管理目标得以实现企业价值分配的基础，员工获得合理报酬的依据提高企业及全体员工管理水平及能力的有效工具2、绩效管理的组织成立由公司高层、运营部门和HR部门相关员工组成的绩效管理委员会，负责绩效管理体系的变革方案审批；战略目标及年度目标的提出及调整；公司高层及各部门年度目标、计划设定及调整的审批；绩效考核结果的确认等等强化运营部门的绩效管理职能，使之成为部门及单位绩效管理的主导部门HR部门是员工个人绩效管理的主导部门全体员工均是自己的绩效管理的责任主体3、指标构成：职业素养？能力？业绩？1024、绩效管理的模式管理体系的成熟度与企业发展阶段相应的绩效管理体系模式低中高非系统基于职责职责+计划基于计划平衡计分卡+计划你们目前的合适位置？1034、绩效管理的模式（续）模式目标指标体系基础工作计划+职责建立简单易行、符合企业现状的绩效管理体系项目公司建立BSC业务部门建立以计划为主，职责为辅的指标体系支持部门建立以职责和计划并重的指标体系计划管理体系的逐步完善，部门、岗位职责体系、业务流程体系的建立平衡计分卡+计划建立能支持企业战略实施、持续发展的绩效管理体系从平衡计分卡的四个纬度建立公司、部门级指标体系根据部门指标分析，以计划为主建立岗位指标体系战略管理体系的建立、企业战略的明确与清晰化基础管理体系的成熟与完善注：计划类指标来自于当期计划；职责类指标来自于部门、岗位的核心职责和关键流程，根据部门和岗位的产出界定1044、绩效管理的模式（续）企业战略选择集团总部计划：季度、年度、多年集团总部指标库：财务、客户、流程、能力下属公司或项目计划：季度、年度、多年下属公司或项目指标库：财务、客户、流程、能力集团职能部门计划：季度、年度、多年集团职能部门指标库：1、与主业务部门的收益、进度、成本、质量相关的指标；2、当期重要工作计划指标；3、重要职责库各岗位：1、计划；2、职责逐级向上关联绩效指标库结构105绩效管理体系变革思路—关键环节设计5、考核周期高层：中层基层员工单位及部门：6、考核关系原则上，直接上司考核下属部门之间相互考核？7、强制分布？8、绩效面谈制作统一的面谈表要求必须进行面谈，并作面谈记录隔级上级审核直接下级对间接下级的绩效面谈记录绩效面谈记录作为重要文件由人力资源部门保存9、个人绩效与部门绩效关联？1069、个人绩效与部门绩效关联？（续）原则：部门所有员工的考核平均得分Y，应该与部门考核得分Z一致分数调整方法：某部门某员工的考核得分为A，则其调整后得分A’=A*(Z/Y)利：员工考核得分与部门考核得分紧密相关，并可在一定程度上消除各部门主管评分尺度不一的影响弊：计算较复杂107区域性房地产企业绩效管理全景案例一、某地产集团背景介绍二、某集团绩效管理体系及管理基础介绍1、战略缺失，无跨年的经营规划2、计划管理体系刚建立，不完善3、组织刚整合，无岗位说明书，职责不清4、业务流程体系不健全5、中、高层无考核，董事长凭感觉发奖金；基层员工由经理主观直接打分发钱三、绩效管理体系建立思路1、夯实管理基础：逐渐明晰战略；逐步建立跨年经营规划及年度计划管理体系；组织微调（老板坚决不动组织）；梳理业务和管理流程2、绩效管理模式选择：总部是BSC+计划；业务职能部门是计划为主职责为辅；支持职能部门是计划与职责并重；项目部是KPI+计划；员工个体是职责为主计划为辅3、KPI指标库4、各单位、各员工当年考核指标及指标值的确定108区域性房地产企业绩效管理全景案例一、某地产集团背景介绍二、某集团绩效管理体系及管理基础介绍1、战略缺失，无跨年的经营规划2、计划管理体系刚建立，不完善3、组织刚整合，无岗位说明书，职责不清4、业务流程体系不健全5、中、高层无考核，董事长凭感觉发奖金；基层员工由经理主观直接打分发钱三、绩效管理体系建立思路1、夯实管理基础：逐渐明晰战略；逐步建立跨年经营规划及年度计划管理体系；组织微调（老板坚决不动组织）；梳理业务和管理流程2、绩效管理模式选择：总部是BSC+计划；业务职能部门是计划为主职责为辅；支持职能部门是计划与职责并重；项目部是KPI+计划；员工个体是职责为主计划为辅3、KPI指标库4、各单位、各员工当年考核指标及指标值的确定109项目目标责任书1目标任务指标1.1销售回款指标（考核权重：60％）季度内容第1季度第2季度第3季度第4季度年度合计销售回款1.2开发进度指标（考核权重：20％）分项目名称开工基础±0主体封顶土建竣工入住备注1.3销售费用指标（考核权重：10％）季度内容第1季度第2季度第3季度第4季度年度合计销售费用1.4综合管理指标（考核权重：10％）内容分值销售及成本信息更新准确性、及时性月度计划管理工程结算招投标备案率信息安全管理合计标准40分25分20分10分5分100分2需要的支持条件序号支持事项支持单位1110项目目标责任书3目标任务指标说明、计分方法及奖惩3.1目标任务指标总得分年度总得分=销售回款指标得分*权重+开发进度指标得分*权重+销售费用指标得分*权重+综合管理指标得分*权重注：集团对各项年度指标进行考核，季度指标只进行审核备案，并作为工作改进的依据。3.1.1销售回款指标

A项目整体或分期销售价格按集团规定，由集团与各开发公司共同确定，各开发公司可对销售区间的价格变化进行综合把握，在实现确定的销售价格基础上对过程中的价格进行调整，并于集团运营中心备案。B销售回款指签完商品房买卖合同后的实际回款，同时包含项目车库等非住宅类的销售回款;如特殊情况只能按协议计算的，需在目标任务书中特殊说明。

C销售回款指标得分=实际销售回款/计划销售回款*1003.1.2开发进度指标开发进度指标得分＝实际完成数量/计划完成数量*1003.1.3销售费用指标A销售费用包括推广费用、促销费用、活动费用、卖场、通道、示范区、样板间及销售道具费用。B集团品牌管理部执行集团统一形象的宣传推广费用不记入考核。C各开发公司可在全年计划额内调整每季度销售费用计划，并上报品牌管理部备案。D销售费用指标得分=〔1-（销售费用合同总额-销售费用计划总额）/销售费用计划总额〕*1003.1.4综合管理指标综合管理指标采用扣分制，满分为100分，评分时根据实际情况进行评定，具体规定见附件。3.2目标任务各项指标的考核单位3.2.1销售回款指标完成情况由集团运营中心销售管理部统计及提供考核成绩3.2.2开发进度指标完成情况由集团运营中心经营管理部统计及提供考核成绩3.2.3销售费用指标完成情况由集团品牌管理部统计及提供考核成绩3.2.4综合管理指标完成情况指标由集团运营中心统计及提供考核成绩3.3奖励及处罚 3.3.1根据集团《员工绩效考核管理程序》的规定，以目标任务指标完成情况总得分为依据，核发各公司年度奖金。3.3.2在年度考核期内，运营中心每季度对目标完成情况进行统计汇总，对不佳的状况会同各部门分析原因、协助改善，并将实际状况及改善方案上报总裁办公会。当发现实际任务完成情况与计划出现较大偏差时，运营中心应及时上报总裁办公会，总裁办公会有权根据经营状况对目标任务人及其下属进行相应调整。111总部关键绩效指标举例维度编号关键考核目标关键考核指标值权重数据来源分析财务F1销售收入销售收入门槛值为：亿元；目标值为：亿元；挑战值为：

亿元

F2利润总额总利润门槛值为：亿元；目标值为：亿元；挑战值为：

亿元F3可控性管理费用整年不超过

万元,F4销售毛利率整体平均为

%,客户/市场C1客户满意度新入伙项目满意度达到90%C2投诉处理率有效投诉关闭率98%C3准时交付率房屋准时交付率100%C4楼盘销售率楼盘年销售率98%C5市场份额年度统计市场份额为流程M1目标成本变动率控制在±2%以内M2土地储备量万平米以上M3融资计划项目融资计划达成率M4项目进度偏差率项目整体进度偏差天数延迟不超过10天(策划、设计、工程、销售等)M5工程质量合格率分步分项工程验收一次合格率不得低于90%M6安全事故无重大人员伤亡事故M7设计创新每个项目至少包括两个创新点能力L1员工综合满意度员工综合满意度70％L2员工培养计划岗位测试合格率及员工晋升率、关键岗位职业发展规划达成率112部门绩效考核表113个人考核表114全国化房地产企业绩效管理案例115激励管理研讨1163000米赛马，参赛的马势均力敌，骑士也势均力敌。距离马用餐及比赛前约半小时，你手中有一大抱马爱吃的素菜和一根马鞭，你的策略是：先喂饱马，再比赛，不用鞭先喂饱马，再比赛，用鞭先喂半饱马，再比赛，不用鞭先喂半饱马，再比赛，用鞭不喂马，再比赛，不用鞭不喂马，再比赛，用鞭先喂半饱马，再比赛，不用鞭，马前挂半抱素菜先喂半饱马，再比赛，用鞭，马前挂半抱素菜不喂马，再比赛，不用鞭，马前挂一大抱素菜不喂马，再比赛，用鞭，马前挂一大抱素菜思考：你认为哪个是最佳策略？原因？激励观念调查117激励需求调查你自己你的员工（）工资/奖金（）（）福利（）（）工作环境（）（）同事关系（）（）好领导（）（）