企业人力资源管理师(三级)第2章-人力资源规划

第二章人力资源规划第二章人力资源规划人力资源规划的基本概念工作岗位分析工作岗位设计企业劳动定员管理人力资源管理制度规划人力资源费用预算和控制第一节工作岗位分析与设计第二节企业劳动定员管理第三节人力资源管理制度规划第四节人力资源费用预算和控制

第一节工作岗位分析与设计

目标：掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的内容，以及工作岗位分析及编写工作说明书。第一单元知识要求：人力资源规划的基本概念工作岗位分析概述工作岗位分析信息的主要来源岗位规范和工作说明书第一单元能力要求：工作岗位分析的程序起草和修改工作说明书的步骤一、人力资源规划概述㈠人力资源规划的内涵广义和狭义：重点掌握狭义内涵。是指为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业的内外环境和条件的变化，运用科学方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使人力资源的供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。㈡人力资源规划的类别战略规划和战术规划（具体实施计划）

长期规划、中期规划、短期规划㈢人力资源规划的内容：战略规划（事关全局的关键性规划）组织规划制度规划人员规划费用规划㈣人力资源规划的地位和作用企业所有规划中起决定性作用的规划；是人力资源管理中具有先导性和战略性的职能；是一切人力资源管理活动的纽带；是其他人力资源管理活动基础和前提。㈤人力资源规划的过程四个阶段1、信息收集现有人力资源状况、组织战略、组织外部环境；2、预测阶段进行供给和需求的预测阶段确定人力资源净需求3、制定规划阶段——各项具体业务规划4、计划的评估和反馈阶段㈥人力资源规划的内容按影响的范围，可分为两个层次：人力资源总体规划——总目标、总政策、总预算人力资源业务规划晋升规划补充规划培养和开发规划配备规划薪酬规划员工生涯规划劳动关系计划人力资源预算㈦人力资源需求预测人力资源需求预测是依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工的类型（含数量和质量）进行估计的活动。人力资源需求的影响因素组织机构的设置，现在和未来；现有员工的数量、质量、分布、流动率、负荷、工资水平等；企业的生产任务计划、生产技术等；企业的销售量等。人力资源需求预测的典型步骤步骤1：根据工作分析和工作设计的结果，来确定职务编制和人员配置；步骤2：进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；步骤3：将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；步骤4：该统计结论为现实人力资源需求；步骤5：对预测期内退休的人员进行统计；步骤6：根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；人力资源需求预测的典型步骤步骤7：将步骤5和步骤6统计和预测的结果进行汇总，得出未来流失人力资源；步骤8：根据企业发展规划，确定各部门的工作量；步骤9：根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；步骤10：该统计结论为未来增加的人力资源需求；步骤11：将现实人力资源需求、未来流失人力资源和未来人力资源需求汇总，即得到企业整体人力资源需求预测。㈧人力资源供给预测人力资源需求预测是对企业未来所需员工的数量和类型进行预测。供给预测分析则需要研究组织内部的供给和组织外部的供给两个方面。人力资源供给预测的典型步骤步骤1：对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工现状。步骤2：分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例。步骤3：向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况。步骤4：将步骤2和步骤3的情况汇总，得出企业内部的人力资源供给预测。步骤5：分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：公司所在地的人力资源整体现状公司所在地的有效人力资源的供求现状公司所在地对人才的吸引程度公司薪酬对所在地人才的吸引程度公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度公司本身对人才的吸引程度人力资源供给预测的典型步骤步骤6：分析影响外部人才供给的全国性因素，包括：全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况国家在就业方面的法规和政策该行业全国范围的人才供需状况全国范围从业人员的薪酬水平和差异步骤7：根据步骤5和步骤6的分析，得出企业外部人力资源供给预测。步骤8：将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。外部人力资源供给预测影响人力资源供给的地域性因素：企业所在地的人力资源现状企业所在地对人才的吸引程度企业自身的吸引程度外部人力资源供给预测影响人力资源供给的全国性因素预期的经济增长预期的失业率全国范围内的职业市场状况外部人力资源供给预测人口发展趋势对人力资源供给的影响我国人口发展有以下一些趋势：人口绝对数增加较快老年人口的比例增加男性人口的比例增加沿海地区人口的比例增加城市人口的比例增加外部人力资源供给预测科学技术的发展科学技术的发展对人力资源供给预测有以下一些影响：掌握高科技的白领员工需求量增大。由于办公自动化的普及，中层管理人员大规模削减，而有创造力的人员却显得更珍贵。科学技术的发展使人们从事生产的时间越来越少，闲暇时间越来越多，因此服务行业的劳动力需求越来越大。外部人力资源供给预测政府的政策法规企业外部人力资源是否受到企业所在地地方政策限制?企业人力资源供应预测千万不要忽视政府的政策法规。八、人力资源供需平衡人力资源供需平衡就是企业通过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需不相等达到供需相等的状态。人力资源需求与供给的四种关系：供求平衡：人力资源需求与人力资源供给相等；供不应求：人力资源需求大于人力资源供给；供过于求：人力资源需求小与人力资源供给；结构失衡：某类人员供不应求，而某类人员有供过于求。人力资源不平衡的调整供不应求的调整方法外部招聘内部招聘聘用临时工延长工作时间内部晋升管理人员接替计划技能培训调整工作范围技术创新返聘、外包人力资源不平衡的调整供过于求的调整方法扩大业务量轮岗培训员工降低人工成本提前退休减少人员补充增加无薪假期裁员人力资源不平衡的调整人力资源结构失衡调整方法通常是上述两种调整方法的综合运用。有一点需注意的是，如果企业不是缺乏生气，应以内部调整为主，把某类富余职工调整到需要人员的岗位上，需要培训的要制定培训计划。如果企业比较僵化，应招聘一些外部的员工，给企业带来一些新的生产技术和新的管理措施等，这时应以外部调整为主。二、工作岗位分析㈠岗位分析及其作用岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责职权、岗位关系、劳动环境和条件，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等人事规范的过程。岗位分析的内容：岗位工作描述任职资格确定编制工作说明书和岗位规范

岗位分析在人力资源管理中的地位和作用工作分析是人力资源管理的基础性工作，工作说明书是人力资源管理基础性文件。工作分析人力资源规划人员选聘人员录用人员培训与开发薪酬与福利绩效管理工作说明书（工作描述任职资格）必备知识技能绩效标准任职资格工作关系工作责任权限工作评价因素人员招募选聘培训与开发绩效评估工作评价与报酬组织设计与运行调动与升降[情境案例]

20世纪初，美国福特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹，曾连续生产20年，最高年产量达到200万辆，成为世界上第一种产量最高、销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司。亨利·福特在他的传记《我的生活和工作》一书中揭露了T型轿车的秘密，他详细地叙述了8000多道工序对工人的要求：

949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；

3338道工序需要普通身体的男工；

剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：

50道工序由没有腿的人来完成；

2637道工序由一条腿的人来完成；

2道工序由没有手的人来完成；

715道工序由一只手的人完成；

10道工序由失明的人完成。

相信任何一个人力资源工作者都会感叹亨利·福特先生对工作内容和任职者的精确分析，正是这些分析有效地帮助福特组建当时远远领先于同行的严密的工作流程和组织架构。㈡岗位分析信息的主要来源书面资料任职者报告同事报告直接观察㈢岗位规范与工作说明书

1岗位规范

岗位规范（劳动规范、岗位规则、岗位标准），是对组织中各类岗位、某一专项事务、某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。岗位劳动规则（5大规则）定员定额标准岗位培训规范岗位员工规范

岗位规范主要内容岗位规范基本形式管理岗位知识能力规范管理岗位培训规范生产岗位技术业务能力规范生产岗位操作规范其他种类岗位规范（1）岗位劳动规则：企业依法制定的要求员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。包括①时间规则、②组织规则、③岗位规则、④协作规则、⑤行为规则（2）定员定额标准：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准等（3）岗位培训规范：对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的规定（4）岗位员工规范：对某类员工任职资格以及知识水平等素质要求作的规定。2岗位规范的主要内容3.岗位规范的结构模式管理岗位知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求）管理岗位培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）生产岗位操作规范（岗位职责、任务；岗位各项任务的数量和质量要求、完成期限；各项任务的程序和操作方法；与相关岗位的协调配合程度）其他种类岗位规范（各类岗位的考核规范）㈡工作说明书

工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限岗位关系、劳动环境和条件，已及本岗位人员的任职资格等所作的统一规定。它主要是指岗位工作说明书，但也有部门工作说明书（部门的、公司的）。工作说明书的主要内容基本资料人员资历岗位职责身体条件监督与岗位关系心理品质要求工作内容要求专业知识工作权限技能要求劳动条件和环境工作时间绩效标准注意9----13工作说明书的模版结构工作说明书的内容样板基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境工作场所 工作环境的危险性职业病 工作时间特征工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作说明书示例（三）岗位规范与工作说明书的区别①所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，只是其有些内容如岗位人员规范与工作说明书的内容有所交叉。②所突出的主题不同。（工作说明书与岗位规范的人员规范比较）岗位规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要分析“什么样的人才能胜任本岗位的工作？”还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？如何做”等问题。因而，岗位规范是工作说明书的重要组成部分。③具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。㈣岗位分析的程序岗位分析流程图岗位分析准备阶段岗位信息调查阶段岗位信息分析阶段编制工作说明书工作分析成果运用能力要求㈤工作岗位分析的程序准备阶段1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。包括：明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、研究调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间、地点和方法。准备阶段3、做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。调查阶段

主要任务是根据调查方案、对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的数据资料。总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。㈥起草和修改工作说明书的具体步骤1、需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查、并起草出工作说明书的初稿。2、企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研究会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。访谈法问卷法观察法工作日志法其他方法㈦岗位调查及其方法第二单元工作岗位设计第二单元知识要求：决定岗位存在的前提工作岗位设计的基本原则改进岗位设计的基本内容改进工作岗位设计的意义第二单元能力要求：工作岗位设计的基本方法一、工作岗位与岗位存在的前提工作岗位是组织系统的基本单元，是整个组织运行的支撑点。工作岗位的存在取决于组织系统及分系统的目标和任务，同时也受到诸多因素制约和影响。

工作岗位设计工作岗位设计就是为了有效地达到组织目标，并兼顾个人的需要，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变革和设计。工作设计所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。工作分析与工作设计的区别工作设计与工作分析是不同的。工作分析是对现有职位的客观描述，而工作设计是对现有职位说明的认定、修改或对新设计职位的完整描述，它需要利用工作分析的信息。

从工作分析的全过程来看，在职位调查以后如果发现工作设计不合理，或存在严重缺陷时，应该加以改进，使工作描述和工作规范等人力资源文件建立在科学的工作设计基础上。技术状态、劳动设备工具劳动条件和环境劳动对象的复杂性、多样性本部门对岗位任务和目标的定位不同时段、不同经历的任职者

企业生产业务系统的决策专家对岗位设计的影响软环境条件的影响

工作岗位的影响因素-8种因素从企业中现存的岗位状况来看，正是由于这些有形和无形的、物质和非物质的、可测量和无法测量的多种因素的交互作用和影响，使岗位设置出现了两种情况：①依靠别人的经验或管理者的感受而设置；②采用科学系统的方法来设置。二、工作岗位设计的基本原则明确任务目标的原则：明确单位总目标是什么，每个岗位的目标又是什么，并且在企业中推行目标管理。合理分工协作的原则：以科学的劳动分工为基础设计岗位，同时又应当明确岗位与岗位之间的协作关系。责权利相对应的原则（简单记忆为:明任目、合分协、责权利）岗位设置时应该考虑的问题一般来说，组织中的岗位设置由该组织的总任务决定，“因事设岗”是岗位设置的基本原则。具体设置岗位时，还应充分考虑以下几个关系：1、根据企业的战略要求，对现存的组织结构进行评价，是否存在不合理的情况？如有必要，对现有的组织结构进行调整。2、在组织结构合理的情况下，岗位工作的责任和目标是否具体、明确？是否能够保证总任务的实现？3、岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求？4、各个岗位之间上下左右的关系如何？彼此之间的关系是否协调？5、对每个工作岗位进行剖析，是否体现了工作岗位科学化、合理化、系统化的设置要求？岗位设置时应该考虑的问题三、改进和优化岗位设计的内容和途径（一）工作岗位的扩大化传统分工与岗位设置的弊端横向扩大化纵向扩大化工作扩大化横向扩大工作：①将分工很细的作业合并，由几个人共同负责几道工序；②在单调的作业中增加一些变动因素，如维修、清洗等；③包干制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作；④降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作。纵向扩大工作：将经营管理人员的部分职能转由生产者承担。如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法等。工作激励=[强度技能多样性+任务统一性+任务重要性

3]X自主性X反馈核心工作纬度关键心理状态个人与工作绩效技能多样性任务同一性任务重要性工作自主性工作反馈对工作意义的感受对工作结果负责的感受对工作结果的感受员工的积极性高工作质量高工作满意度高低缺勤率和流动率工作丰富化工作扩大化和工作丰富化的区别工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；而后者是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。（二）岗位工作的满负荷

这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。岗位工作量饱满，有效劳动时间充分利用注意:切勿超负荷，虽高效但不会持久，影响员工健康（三）岗位的工时制度对企业来说，影响到劳动生产率、经济效益；对员工来说，要体现“以人为本”。（四）劳动环境的优化应考虑以下因素：１影响劳动环境的物质因素（1）工作地的组织（2）照明与色彩（3）设备、仪表和操纵器的配置２、自然因素具体包括：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。四、改进工作岗位设计的意义从企业整个生产过程来看，工作岗位设计应当满足：（1）企业劳动分工与协作的需要；（2）不断提高生产效率，增加产出的的需要（3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动，满足生理、心理上的需要。[能力]工作岗位设计的基本方法（P19）（一）传统的方法研究技术

方法研究是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。

（一）传统的方法研究技术

方法研究的目的：检查和消除岗位员工费时费力的操作，克服停工、等待等工时浪费的现象，有效促进岗位工作的满负荷。方法研究一般包括①选择研究对象、②用直接观察法记录全部事实、③分析观察记录的实施、④研究一套使用有效的新方法、⑤贯彻执行新方法等五个阶段。1、程序分析以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象，通过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析，剔除不合理的部分，重新安排生产程序，将人力、物力耗费降低到最低限度，以提高岗位工作的综合方法。1、程序分析采用了作业程序图、流程图、线图、人－机程序图、多作业程序图、操作人程序图等多种工具。不仅可以应用于生产重复性的作业分析，还可以用于其他非生产性的工作岗位作业分析，特别是那些服务性、行政性或管理性岗位十分有效。（1）作业程序图显示产品在加工制作中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。能显示从原料投入到检验等全部的作业程序。作用在于提供整个生产工作程序的概貌和程序中各作业相互间的关系，使研究人员易于发现问题。具体的作用：①反映总的制作过程以及各个操作之间的联系，找出最关键的加工路线；②可以核算半成品、在制品的单位成本；③可以表明原料、在制品等进入工序的加工时间；④记录了工艺加工的确切情况。（2）流程图显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表，比作业程序图更具体更详细。单柱型：通常用于分析单一物料的流程；多栏型：通常用于分析零部件的装配或多种物料的流程。作用：详细反映产品的加工制作过程，通过新旧方法的对照，可以减少各种事项发生的次数，消除不必要的人力耗费和工时损失，缩短运输的距离和时间，提高工效。单柱流程图：纯化水、注射用水检验工作流程准备工作根据药典要求，准备取样容器和检验用试剂等。到车间、制水岗位取样。到车间、制水岗位按《工艺用水监控规程》规定取样。按药典标准进行检验，检验结束后，清洁仪器和操作环境卫生，填写仪器使用记录，填写原始记录。出具检验报告，送到车间制水岗位。多栏流程图（3）线图用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。按比例将工厂、车间、各工作地点及机器设备、工位器具的布置情况，如实地反映出来，然后用线条和符号说明物料的整个流程。作用：能够显示物流流动轨迹，是减少工时消耗，改善工作地布置，进行程序分析的基本手段。流线图（废水处理流程）前三种以物流流程为对象，侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析，以宏观的物料流程为对象。人－机程序图和操作人程序图是以工作地上一个或几个岗位，一台或多台设备为对象，研究手工操作或机手并动操作的作业程序。力求找出充分利用设备的最佳方案。（4）其他的程序图人—机程序图：是显示机手并动的操作程序图。先绘制出专用的图表并在图表中定出一个时间标尺，然后在现场实地观测，将各个操作的内容及时间登记在图表上，最后设计出新的人—机操作程序。多作业程序图：以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图。主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系，以揭示其存在的问题，加以改进。操作人程序图：用于研究岗位员工手工操作的作业。按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。适应于工作地固定、操作重复性强、加工批量大的工作程序分析工具汇总程序分析作业程序图

显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序流程图显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程

线图用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程人-机程序图显示机手并动的操作程序多作业程序图以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序操作人程序图按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制2.动作研究——吉尔布雷斯运用目视观察或影片、摄像机等技术设备将员工的作业分解成若干作业要素，必要时可将要素再细分为一系列动素。把动作中不合理的、多余、重复的部分加以改进。分为17项动作。动作经济原理：指实现动作经济原则，用以改善工作方法。人体的利用：将动作进行重新组合，使之符合人本身的特性。工作地布置和工作条件的改善：将工作地布置得将人体消耗降到最小。有关工具和设备的设计：将工具和设备设计和摆放得将人体消耗降到最小。如何应用程序分析或动作研究？运用动作经济原理，做好四方面工作：①取消所有不必要的工作；②合并重复的工作；③重新调整所有的工作，使作业更有条理、更有效率；④检查各项具体操作能否简化。在此基础上，拟定出新方法。最后对新方法进行评价。将新方法反映在一定的图表上，与旧方法进行比较，计算新方法可能带来的效果和效益。（二）现代工效学的方法工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人际匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门学科。通过研究人、机器、环境的相互作用以及有效结合，使设计出来的“人－机－环境”系统更能适合人的生理心理特点。现代工效学的指导思想是以人为本，结合设备、工具、材料、工作地、劳动环境条件等因素，系统的进行分析，在一定的外部空间环境下，妥善处理人机矛盾，寻求符合人规律的最佳方法，使劳动者在从事各种工作活动时感到舒适、方便、安全，不易产生疲劳。（三）工业工程的方法工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。工业工程的目标就是使生产系统投入的要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全，提高生产率，获得最佳效益。具体的讲，就是通过研究、分析和评估，对人机系统的每个组成部分都进行设计，乃至再设计、再改善，将各个组成部分恰当地综合起来构成一个整体系统，保证以低成本、低消耗、安全、优质、准时、高效地完成生产任务，最终达到预定的发展目标。工业工程的功能基本功能是“研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置”。具体来说，有以下四个功能：规划：确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活动，包括总体目标、方针政策、战略和战术的制定，也包括分期实施计划的制定。IE从事的规划侧重于技术发展规划。设计：IE的设计不同于一般的机器设计，而是侧重于工程系统的设计。评价：对现存的各种系统、各种规划和计划方案，以及个人与组织的业绩作出是否符合既定目标或准则的评审和鉴定活动。创新：对现存各种系统的改进和提出崭新的、富于创造性和建设性见解的活动。克莱斯勒公司和LEVIS的对比20世纪90年代，克莱斯勒改变了流水线的方式，构建团队为基础的组织结构，形成跨职能平台团队，集合（工程、营销、采购、生产和人事部门）结果：协作畅通、并激发了创造性LEVI’S——匹配不当

措施：放弃个人化的生产方式，新工作系统由10—25名工人共同完成一条牛仔裤的生产，报酬向不同的小组支配初衷：减少工作的枯燥减轻重复的压力（如腕部）降低成本、提高生产率结果：士气低落、高技术和低技术工之间的冲突效率只有以前的77%

成本和管理费用增长25%5美元——7.5美元（粗放的个人主义）在进行工作设计的时候，理解每一种工作设计方法所可能产生的内在优缺点是非常重要的。管理者如果希望按照某种能够使得任职者和组织的各种积极结果都达到最大化的方式进行工作设计，他们就需要对这些不同的工作设计方法都有充分的认识，理解与每一种方法相联系的成本与收益，在他们之间进行适当的平衡，从而为组织谋取一种竞争优势。

第二节企业劳动定员管理

目标：掌握企业定员的概念、作用和原则，以及企业核算各类岗位定员人数的程序和方法。第一单元知识要求：企业定员的基本概念企业定员管理的作用企业定员的原则第一单元能力要求：核定用人数量的基本方法企业定员的新方法一、企业定员的基本概念企业定员，又称人员编制。指在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。组织从组建之日起，就要考虑需要设置多少岗位、需要配备多少人，各种人应具备什么条件。凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。即一般员工、各级管理人员、专业技术人员、高层领导者等。定员范围与用工形式无关。编制编制：各种机构（国家机关、企事业单位、社会团体及其他工作单位）中，各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置。编制包括机构编制和人员编制两部分内容。机构编制：对机构名称、职能、规模、结构、数量等限定人员编制：对岗位数量、职务分配、人员数量及结构所作的统一规定。人员编制划分（按社会实体单位的性质和特点）：行政编制、事业编制、企业编制、军事编制等。二、企业定员管理的作用合理的劳动定员是企业用人的科学标准。在保证员工生理需求的基础上，合理、节约的使用人力资源，提高劳动生产率。合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。按定员标准编制企业各类员工的需求量计划，是企业制定人力资源规划时应遵循的原则。二、企业定员管理的作用科学合理的定员是企业内部各类员工调配的主要依据。定员可以帮助掌握各个岗位需要多少人、需要什么样的人。先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员需要任职员工满负荷运转，这要求员工必须兢兢业业，并具备一定的技术业务水平。三、企业定员的原则搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平，即确定好各类人员定员数量的高低宽紧程度。既能够用较少的人高质量的完成生产任务（高效率、满负荷、充分利用工时），又不能超出人生理和心理的承受能力。原则一：定员必须以企业生产经营目标为依据，能够保证生产正常运行。原则二：定员必须以精简、高效、节约为目标。如何做到？三、企业定员的原则原则三：各类人员的比例关系要协调（要找到各种关系的最佳数量比例）原则四：要做到人尽其才，人事相宜。做到人岗匹配。原则五：要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。原则六：定员标准应适时修订。[能力要求]一、核定用人数量的基本方法核定各类人员用人数量的基本依据是：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作效率。（P28）1、按劳动效率定员：根据生产任务和工人的劳动效率，以及出勤率来计算定员人数。

这是一种根据工作量和劳动定额来计算人员数量的方法。凡是有劳动定额的人员，当人员需求量不受设备影响时，适合用这种方法来计算定员。

由于劳动定额的基本形式有工时定额和产量定额，因此可按工时或产量来表示。

计算时，生产任务和工人劳动效率的时间单位要保持一致当某工种生产产品品种较单一而产量较大时，可采用产量定额来计算：例：东方公司新设一车间，设有四类工作，根据计划产量来预测未来三年所需的员工数。一年365天，除去52个双休日共104天，11天法定假日，工人出勤率为80%，产品合格率为95%，每天工作8小时。第一年（件）第二年第三年工时定额（小时/件）

1234

10，00030，00030，00040，000

15，00040，00030，00045，000

20，00045，00035，00050，0000.51.01.00.5合格品数量如表1所：第一年（小时）第二年第三年

1234总计

5，00030，00030，00020，00085，000

7，50040，00030，00022，500100，000

10，00045，00035，00025，000115，000解：根据表1数据计算出每年所需总工时如下表2所示：表2（2）根据题意每人每年工作小时数为：（365—104—11）×8×80%=1600（小时）这样，得到3年所需人数分别为：第一年：（85000÷95%）÷1600=55．92≈56（人）第二年：（100000÷95%）÷1600=65．79≈66（人）第三年：（115000÷95%）÷1600=75．66≈76（人）2、按设备定员：根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。——按效率定员

主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。这些工种的定员人数，主要取决于机器设备的数量和工人在同一时间内能够看管设备的台数。

3、按岗位定员：根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法是按岗位定员。这种方法适用于连续性生产装置组织生产的企业，如冶金、化工、机械制造等各类企业中使用大中型连动设备的人员。（1）设备岗位定员：适用于设备开动时间内，必须由单人看管或多岗位多人共同看管的场合。

（2）工作岗位定员：适用于有一定的岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员，如检修工、值班电工等。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑兼职作业可能性。根据设备岗位定员的具体考虑因素看管的岗位量岗位的负荷量：一般岗位负荷量不足4小时，要考虑兼职、兼岗；高温、高压、高空等岗位，工人连续工作不得超过2小时。每一岗位的危险和安全程度，员工需走动的距离，是否可以交叉作业，仪器设备的复杂程度等。生产班次、倒班及替班的方法。P31。例：对于多人一机共同进行操作的岗位，其定员人数的计算。例如，某车间有一套制氧量50立方米/小时空气分离设备，现有3个岗位共同操作，经过工作日写实测定，甲岗位生产工作时间为260分钟，乙岗位为300分钟，丙岗位为240分钟。根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定休息与生理需要时间为60分钟。则该空分设备岗位定员人数应为：解：根据题意得：班定员人数=共同操作的各岗位生产时间的总和/(工作班时间-个人需要与休息放宽时间)=(260+300+240)/(60*8-60)=1.9人≈2人4、按比例定员：按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。

这种方法主要适用于企业食堂工作人员，幼托工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。

对于企业中非直接生产人员，辅助生产工人，政治思想工作人员，工会、妇联、共青团脱产人员，以及某些从事特殊工作的人员，也可参照此种方法确定定员人数。例：食堂工作人员的比例定员标准如表所示。

食堂工作人员比例定员标准表食堂就餐人数食堂工作人员与就餐人数的比例每日开饭3次每日开饭4次200人以下1:(25～30)1:(20～25)200-500人

1:(30～35)

1∶(25～30)500人以上

1:(35～40)1∶(30～35)

假设某企业职工食堂的就餐人数为190人，每日开饭4次，比例定员标准写为1∶20，计算该食堂工作人员的定员数。解：根据题意得：190=9.5≈10人

205、按组织机构、职责范围和业务分工定员：适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。

一般先定组织机构，定各职能科室，明确了各项业务及职责范围以后，根据各项业务工作量的大小、复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力、技术水平确定定员。计算实例某公司人力资源部需要预测下一季度的企业人力资源需求量，已知下一季度的企业计划期任务总量为10000件产品，企业定额标准是15件／人·月，预测由于企业技术进步引的劳动生产率提高5％，工人经验积累导致的生产率提高6%，由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数为1％，请问该公司下一季度的人力资源需求量为多少?

答：根据劳动定额法

N=W/[q(1+R)]可知

N：人力资源需求量

W：业务总量

10000 q：企业定额标准

15件／月·人×3＝45／月·季

R：计划期劳动生产率变动系数 公司下一季度人力资源需求量＝10000／［（15×3）×（1＋5％)×(1＋6％)×(1－1％）］＝209.64≌210（人）

所以该公司下一季度的人力资源需求量为210人。二、企业定员的新方法运用数理统计方法对管理人员进行定员1、将管理人员按职能分类，例如分为劳资、财会、生产三大类管理人员，然后再分别找出影响其工作量的影响因素。例如，对于财会类人员，影响其工作量的因素有员工总数、纳入固定资产的设备台数、主要产品产量乘以单台产品零件的数量、企业与外单位签订的各种经济合同份数2、用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系企业要获得较准确的定员数，需要收集、了解几十个以上的同类型企业的有关资料和数据，然后进行回归分析，求出系数和指数。某公司，已知过去12年的人力数量如表所示：年度123456789101112人数510480490540570600640720770820840930根据上述数据，预测公司未来5-10年的人员需求。解：根据题意，利用最小平方法建立回顾方程为：y=a+bx(y—人员数量，x—时间)根据代入数据解之得：a=390.7b=41.3则y=390.7+41.3x所以未来5-10的人员需求分别为：y5=390.7+41.3*17=1099.6=1100（人）y6=390.7+41.3*18=1141.3=1142（人）y7=390.7+41.3*19=1183y8=390.7+41.3*20=1224.7=1225（人）y9=390.7+41.3*21=1266.4=1267（人）y10=390.7+41.3*22=1308.1=1309（人）运用概率推断确定经济合理的医务人员数量1、根据统计调查掌握企业医务所全年员工诊病的人数资料。选出诊病人次数最多的月份，求出平均每天诊病的人次数和标准差。2、测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位患者，以及必要的休息时间。3、测定必要的医务人员数。同时，还应按一定比例配备辅助人员和勤杂工。4、经济评价。为了确定经济的合理性，还应考虑其他因素（P34）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数（P34，例子）背景：车间设有保管工具的保管员，当工人需要工具时，去保管员处借。工人等待借还工具的时间和保管员的数量之间是一对矛盾，要寻求平衡。零基定员法根据零基预算法（零基计划法）的原理，解决我国企业二、三线人员岗位定员问题。零基定员法改变了过去以某一类人员人数为基础，按比例定企业二、三线人员的传统方法，以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负荷量和岗位负荷标准决定岗位设置，对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由一人兼职兼岗，使定员水平趋于合理，劳动效率大幅提高。1、按月核定各岗位工作量（P36）2、核定各岗位工作量负荷系数3、通过岗位分析和岗位评定建立各类岗位工作量负荷系数标准4、初步核定定员人数零基定员法采用零基定员法核定定员人数时，最关键的环节是核定各岗位的工作任务量。生产性、服务性的岗位工作量容易核定；管理性、技术性的岗位影响因素多、工作内容复杂，在核定这些岗位的工作量时，应采用工时抽样、工作日写实等方法，坚持长时期的观察掌握实际情况。二、企业定员管理的作用合理的劳动定员使企业用人的科学标准合理的劳动企业定员是人力资源计划的基础合理的劳动定员使企业内部各类员工调配的主要依据合理的劳动定员有利于提高员工的素质三、企业定员的原则核心是保持先进合理的定员水平定员必须以企业生产经营目标为依据。定员必须以精简、高效、节约为目标（三项要求）。各类人员的比例关系要协调（四个比例）。要做到人尽其才、人士相宜。要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（两类环境）。定员标准要适时修订。第二单元知识要求：定员标准的概念定员标准的分级分类企业定员标准的内容编制定员标准的原则第二单元能力要求：定员标准的编写依据定员标准的总体编排定员标准的层次划分劳动定员标准表的格式设计定员标准知识概述

定员标准及其特征：劳动定员标准属于劳动定额工作标准，即以人力（活劳动）消耗、占用为对象制定的标准。它具有科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性的特征。

国家劳动定员标准行业劳动定员标准地方劳动定员标准企业劳动定员标准定员标准分级

`定员标准分类单项定员标准综合定员标准效率定员标准设备定员标准岗位定员标准比例定员标准职责分工定员标准定员标准内容：注意企业和行业定员标准的不同内容和具体要求。定员标准编制的原则：水平要科学先进合理依据要科学方法要先进计算要统一形式要简化内容要协调定员标准的总体编排编写依据：国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的法规、条例、规定、实施细则，如《标准化工作细则》。概述：封面、目次、前言、首页等。标准正文：一般要素和技术要素及增设附录。一般要素：标准名称、范围、引用标准。技术要素：定义、符号、缩略语（按国家标准GB/T1.1的要求编写），各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。增设附录：标准的附录、提示的附录。补充：提示的附录、脚注、条文注、表注、图注等能力要求定员标准的层次划分劳动定员标准层次：篇章条段目录人员编排的逻辑顺序：技术人员管理人员服务人员工种、工序编排顺序：基本生产辅助生产技术准备服务后勤行政管理行业定员标准的具体内容：9条企业定员标准的具体内容：与行业相似，但更具体细化。（国家标准GB/T1.1，附录E）劳动定员标准标的格式表的编号与表的接排。表格的画法：序号编码工种（岗位）名称主要设备名称、型号、规格与指标岗位主要工作职责劳动定额定员形式、出勤率作业率人员素质要求

表1变电站运行与维护定员标准

例：劳动定员标准表格式设计

第三节人力资源管理制度规划

目标：掌握人力资源管理制度的相关知识以及规划、制定人力资源管理制度的程序。知识要求：制度化管理的基本理论制度规范的类型企业人力资源管理制度体系的构成企业人力资源管理制度体系的特点人力资源管理制度规划的原则制定人力资源管理制度的基本要求能力要求：人力资源管理制度规划的基本步骤制定具体人力资源管理制度的程序五、人力资源管理制度规划一、管理制度管理的基本理论概念：

制度规范是组织管理过程中借以约束组织成员的行为确定办事方法，规定工作程序的各种规章、条例、守则、规程、程序、标准、方法的总称。

制度化管理是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。马克思·韦伯特征和优点岗位权利和责任的制度化有序的指挥链和等级系统岗位任职者通过培训获取岗位任职者通过考试挑选所有权与管理权分离所有员工都服从制度规定因事设岗、以岗用人职权相符、权力受限忠于职守不忠于个人个人与权力相分离，所有管理行为来自于规章制度；精确性、连续性、可靠性稳定性；理性精神合理化的体现；适合现代大型企业组织的需要；特征优点二、制度规范的类型企业基本制度管理制度技术规范业务规范行为规范注意他们之间的区别三、企业人力资源管理制度的构成

人力资源管理制度是企业运行的物质载体，是企业人力资源管理具体操作的规范体系，是达到企业目标，实现企业人力、物力、财力资源有效配置的最佳方式。基础性管理制度组织机构和设置的规定；岗位分析和评价的规定