ctesh-shijing2000gb trans-p此报告仅供客户使用未经书面许可其它任何机构

CTE/010820/SH-shijing(2000GB)ConfidencialGradually

Establish

Financial

andPerformanceManagement

Structure

and

System

withPowerful

Controlling

Capability

based

onMarket

and

Value

CreationChinaFor

discussionAug.

23,

2001，其它客户

。 麦肯锡公司的不得擅自传阅、

或

。CTE/010820/SH-shijing(2000GKeyMe¶

sFinsaancgial

emasnagementshould

be

based

on

the

market

and

customer

demand

anded

on

enhancing

Bin)ternalmanagement,

building

a

consistent

structure,

process

and

system

to

measure,

monitor

and

evaluate

theperformance

of

every

business

unit.

Furthermore,

distance

and

extra

value

drivers

should

be

identified

to

impactshort,

medium,

and

long

term

financial

performance.

In

this

sense,

financial

management

system

is

one

of

thecore

competitiveness

and

setting

it

properly

is

a

strategic

mission.¶

Like

the

BPR roposed

last

time,

to

choose

the

right

financial

management

system,

market

and

and

customershave

to

be

taken

into

account,

and

at

the

same

time

the

current

situation

of

China and

futureorganization

structure

evolvement

should

also

be

considered.

It

is

not

right

to

simply

buy

or

build

a

high-costfinancial

management

system.-

Because

McKinsey

will

only

design

and

reengineering

the

financial

system

and

process

without

involving

inbuilding

or

marketing

financial

IT

system,

our mendations

are

highly

independent

and

will

be

based

on

thereality

ofChina .

This

contrasts

sharply

with

some

consulting

firms

who

use

financial

processreengineering

as

a

prelude

for

promoting

its

expensive

IT

system.¶

A

financial

management

system

includes

the

following

4

aspexts:–Performance

report

system

of

profit/cost

centers

classsified

with

market

considerations

and

China

’ssituation--

Financial

management

process

based

on

the

principle

of

“enhancing

centralization

with

the

consideration

ofdecentralization”--Financial

management

tools--

IT

systemChina still

hasa

long

way

to

go

to

meet

all

requirement

to

comple y

adapt

to

the

system.

However,meaningful

steps

can

and

should

be

taken

along

this

direction

especially

the

early

diagonostics

and

directionidentification.

(The

details

will

bediscussed

in

the

presentation.)¶

McKinsey

has

extensive

experience

in

working

with s

in

China

and

all

around

the

world

in

key

process(including

financial

management

process)

reengineering,

IT

system

and

organization

structure

design.¶

McKinsey

has

extensive

experience

in

working

with

large

SOEs

in

China

in

planning

in

implementing

businessCTE/010820/SH-shijing(2000GB)Today’s

Topic¶

Introduction¶

A

fully

manageablefinancial

system

based

onSystem

input

(dollection)market,valuecreationSystem

constitution’s¶

McKinsey’s

primary

thoughts

on

Chinafinancial

system

and

its

implementation¶

Working

arrangementCTE/010820/shijing(2000GB)Overall

Framework

for

China to

DevelSoHp-Its

Financial

Management

System

and

ProcessSystem

input

System

constitution

’sAffected

byChinafuture

reorganization

tosome

extentBasic

knowledge

aboutmarket

and

customerdemandFinancialmanagementsystem

andsupportingIT

systemB.OrganizationstructureC.

Market-basedDecision-makingPerformance

reportsystemKey

financialmanagement

processFinancial

managementtoolsMIS1234A.managementsystemB)The

selection

of

management

system

and

organization

structCuTrEe/,

0a1n08d20/the

requirement

for

market-based

decision

making

will

affect

theSH-construction

of

China

’s

financial

management

strucshtiujirneg(2a0n0d0G

system.Financial

management

tools

and

information

system

giving

support

to

performance

report

system

and

financialmanagement

process

will

be

affected

indirectly.1.

PerformanceReport2.

Financial

management

processThe

consolidation

degree

of

performance

reportused

by

different

management

systemat

different

levels

varies.

E.g.

under

financial

holding

system

the

company’s

headquarter

needsonly

the

consolidated

performance

report

of

each

business

unit,while

under

strategicmanagement

system

company’s

headquarterneeds

more

detailed

reportof

products/customers

of

eachbusiness

unit.Organization

structure

will

directly

determinetheestablishment

ofprofit

center

and

cost

center,each

having

its

own

performance

report.Elaborated

process

ofdecision

makingdecidestheelaborated

process

of

performance

reportThe

steps

of

financial

management

process

undermanagement

system

differ

little,

but

responsibilitiesand

roles

of

ea

anagement

level

vary.

E.g.

underdirect

operation

system,

company’sheadquarterneeds

to

examine

all

the

financial

and

operationalperformance

of

business

units(

every

month),

whileunder

strategic

structuring

system

company’sheadquarter

focuses

on

the

realization

ofmanagement

plan

and

the

result

of

theproject.Whatever

the

structure

is,

many

similarities

exist

inthe

process

though

different

profit

center

and

costcenter

are

designed

in

the

organization

structure.

Itmeans

that

there

are

clear

difference

betweenspecific

participants

in

the

financial

managementprocess

and

between

the

responsibilities

androlesof

each

participant.Almost

no

effectB.organization

structureC.Requirement

ofmarket-based

decisionmakingStrategymanagementStrategicstructuringFinancialHoldingA.Management

systemDirectoperationStrong

effectLittle

effectCTE/010820/SH-shijing(2000GB)A.

Four

options

of

management

system经营面财务面规划指导独立不相关的业务相关的技

相关的业

相同的能 务体系 业务体系财务控股建构管控直接经营总公司旗下各项业务的关连/整合性低高总公司需涉入业务经营程度低高CTE/010820/shijing(2000GB)Different

roles

of

group

headquarter

under

diffeSrHe-ntmanagement

system投资业绩财务控股•做出主要的收购、投资/撤资决定制定

限制和现金流目标按(利润)业务建构•提供和方向以指导业务单位审核业务

，分配各业务的资源提出/批准收购/撤资远景

•

在批准前检查战略投资的业务逻辑性

计划的实现和主要举措及项目的结果管控•质询业务术/

的可行性并分配资源和技

•重大投资的业务和功能方面的逻辑性直接经营•产品与业务开发和实施启动和管理投资项目详细审阅所有财务和经营业务表现(每月)资料来源：招商局访谈；项目小组分析融资资源共享管理

•下放给业务部门要求会计上的基本

性下放给业务部门建立基本的财务及人事政策及流程关键的财务、

•

启动和方案指标

计划(每季度)对主要的工作建立一致性的策略执行/管理计划制定全面的功能性政策CTE/010820/B.The

selection

of

China

’s

organization

structure

shoulSdH-consider

corporate

strategy,

shareholders’

interest,

customer

snheijiendg(s20a0n0Gdself-efficiency

and

will

be

restrained

by

central

ernment’s

oveBra)

llpolicy.把握机遇，如进行合资项目及致力于

发展领域，如数据服务等向客户提供优质服务快速友好的用户界面根据需要合理提供

产品减少日常

用提高损益衡量的科学性提高对人才的处理不确定因素的灵活性，如国家法令政策变化及高新技术带来的变化为公司日常经营中创造最大价值对

的决定组织架构的因素客户需求自身效率股东权益可能的几种组织架构方式以客户分以产品分 以职能分以地理分CTE/010820/B)companies

coSuHl-d

beshijing(2000GIn

the

world,

the

organization

structure

ofset

up

by

customer

types:

(FRANCE）资料来源:

FT

1998年度报告;

Espicon及公开

物居民及小型企业*CEO网络开发人力及财务资源总部及共享资源大型企业分布区域网分校及服务外部及政策管理事务总部沟通部门总部关键帐户及运营一般业务语音网络和服务数据网络及服务(incl.Transpac,TDF,

andOleane)视听业务Global

One区域销售客户服务居民FT移动通信多Wanadoo及卡业务领域网国际网络与服务国采购与后勤FCR

andsubsidiaries基础设施研究室信息系统国际开发人力资源会计财务法律及财政事务审计保险兼并重组FT自1995年采取以客户类型为基础的架构损益损益CTE/010820/SH-shijing(2000GB)By

products：Finland’s

SONERA

CompanySonera移动通信和媒体***传统电信定线话音与数据服务基础设施服务向Sonera和其它公司提供的基础设施服务网络服务开发运营运线网络100

%Prima

**网络建设，安装和基本原因更高效的操作运营新子公司可提供更好的服务移动通信、互联网及数据通信服务与网络SoneraSolutionsUnibase**Mobile

base

stationsconstruction,maintenance,

andoperationRents

to

Sonera

and100

%SoneraInno

e企业与居民服务SoneraSmartTrust大企业区域的小企业与安全服务IsoWorks*通信及

设备的维修服务Sonera系统与ICL的合作项目Sonera系统100

%50

%设备销售业务范围*

99年7月开始运营other

mobile**

99年10月开始运营operators***

Split

Mobile

andMedia

/资料来源:

Sonera;

Press

clip s;

Teamin

place

by

01/01/2000ysisCTE/010820/SH-shijing(2000GB)英国市场财务人力资源业务服务**By

functions：BRITISH品牌及公司沟通客户服务产品与解决方案企业Cellnet移动通信网络及系统Syncordia管理•销售零售分销促销间接销售修理

•

多方案安全系统有线电视载体服务...一线工程•产品革新•基础设施技术接线服务•电子商务•研究企业解决•信息系统产品开发•销售网络和信息技术解决方案的提供者英国电信公司在1998年由以客户为基础的架构演变为以职能为基础：合并英国的个人和企业分部重整英国的经营活动为功能性矩阵分离其国际业务*不包括BT的国际运营**采购及后勤资料来源:

公司数据，公开

物顾客企业黄页CTE/010820/shijing(2000GB)By

geographic

regions：SBC

before

AMERITESCH-H客户服务网络服务西南贝尔西南贝尔服务网络服务及设备西南贝尔移动系统西南贝尔个人通信无线通信Midlands有线(UK)NorthWest有线(UK)在以色列、澳大利亚、法国及智利的西南贝尔

国际控股公司国际业务西南贝尔黄页向观查号服务西南贝尔印刷服务和西南贝尔移动内华达贝尔太平洋贝尔定太平洋贝尔移动太平洋贝尔互联网服务太平洋贝尔可视 服务太平洋贝尔SBC西南贝尔寻呼系统西南贝尔

风险投资资料来源:Faulkner信息服务CTE/010820/B.

Different

organization

structure

decides

the

division

of

CustomSHe-rBusiness

Unit

(CFU)

and

Shared

Resource

Unit

and

the

finanshciijianlg(2000G

management

system

(especially

the

performance

report

system)

shBo)

uldbe

set

up

surrounding

these

units.不同的单元划分案例按地理分定线

业务数据服务各地市单位各地市单位…CFU

SFU

总公司人力资源部、子公司人力资源部总公司财务部、子公司财务部…不同的组织架构按客户类型分 大公司客户、 部门客户一段企业客户、居民客户…人力资源部门、IT部门、后勤采购部门、财务部门、法律部门按分 销售部门、门…

人力资源部门、IT部门、后勤采购部门、财务部门、法律部门按产品类型分 定线语音服务部门、一般数 人力资源部门、IT部门、后勤采据服务部门、宽带服务部门、

购部门、财务部门、法律部门

多 服务部门财务管理报表应按每个中心不同特点建立CTE/010820/C.市场的特征和需求也会对财务管理体系和SH系-业绩报告统的建设产生一定的影响影响领域 市场特征用户需求差别日益增大，不同的用户群带来的收入和服务成本非常不同对财务管理体系和系统的影响业绩报告需要针对不同的用户群提供利润报告以衡量不同用户群的利润贡献关键财务管理流程随着通信技术的不断发展和市场需求的快速变化，需要电信公司对各种市场机会及时捕捉，做出

、营运和投资决策关键财务管控流程(如投资资本计划流程)，需要根据市场需求建立快速反应机制，及时做出决策财务管理工具电信公司投资决策类型较多，而且有一些决策

的未来

不定性很高电信公司需要建立不同的决策模型，如净现金，边际净现金，情景敏感分析方法，来针对不同的市场决策需求信息系统支撑也将需要调整以支撑以上变化shijing(2000GB举)例说明CTE/010820/However,

even

before

themanagement

system,

organization

structure

and

theSH-requirement

for

market-based

decision

making e

clear,

Chinagc(o20u0ld0GFinancialManagementStructure

andSystemPerformance

Reporting(Management

Statement)

SystemFinancial

Management

Instrumentsstill

adopt

a

series

of

No

Regrets

tobuild

a

foundation

for

the

construction

ofB)financial

management

structure

and

systemNo

Regrets What

depends12

Key

Financial

Controlling

System34

Information

Supporting

SystemMaking

diagnosticfind

the

gap

between

system

anddataBetter

understanding

themarket

demand

anddecision-making

need

through

local

networkreengineeringysis

of

the

current

system

to•

Coverage

scopeof

theperformance

report

isdetermined

byorganizationalstructureConducting

billingand

settlementmanagementStrategic

planning,

capitalplanning,

operation

andfinancebudgeting,

and

capitalmanagement

are

determinedbymanagement

pattern

andorganizational

structureMaking

performance

comparison

on

thelocal

network

levelBuilding

various

decision-making

modelsand

applying

these

models

according

to

thetype

of

aspecific

decision-makingEstablishing

KPI

system

on

the

level

oflocalnetworksFinding

the

system

gap

though

diagnosis

ofcurrent

situationDesigned

in

accordance

with

theneed

ofthe

performance

reportCTE/010820/SH-shijing(2000GB)Today’s

Topic¶

简介¶

以市场为出发点，以价值创造为中心，具有强有力管控能力的电信公司财务管理体系与系统的综述系统输入系统组成¶

麦肯锡公司电信建立一整套财务管理体系的方法与步骤的初步思考¶

下一步的工作安排CTE/010820/shijing(2000GThe

requirement

for

market-based

decision

makSiHn-gFinancialManagementStructure

andSystemPerformance

Reporting(Management

Statement)

SystemKey

Financial

Controlling

SystemFinancial

Management

InstrumentsInformation

Supporting

SystemCharacteristics

of

a

successful

financial

management

system

foBrcompany

1234report

will

be

clarified

in

the

report

to

guarantee

thefairness

and

transparency

of

performance

assessmentSupporting

market-oriented

decision-making1.1

Providing

performance

reports

to

meet

the

need

ofmarket-oriented

decision-making

and

ofcustomer-facing

profit

centers

and

cost

centers1.2

Performance

report

can

help

management

betterunderstand

the

value

drivers

and

take

actions

toincrease

equity

return1.3

Cost

of

shared

resource

units

can

be

allocated

torelevant

units

through

solid

cost

allocation

mechanismto

ensure

the

soundness

of

decision-making1.4

Controllability

of

various

items

in

the

performanceCTE/010820/B)1.1为了保持和提高电信公司的财务表现，公司需S根H-据市场需求和管理？划分成面向客户的业务单元（shiji利ng(2润000G中心）和共享资源业务单元（成本中心）特征描述利润中心以提高利润，改进服务为中心*资料来源:评估标准对于收入和支出的每一项目的理解单元对于公司总利润的贡献特征描述成本中心向CFU提供一定的服务评估标准是否到达规定的服务质量效率及花费的合理性共享资源及总部单元1共享资源及总部单元2共享资源及总部单元3面向客户的单元1面向客户的单元2面向客户的单元3CTE/010820/共享

网网络互联大众市场中等客户1.1

Detailed

report

of

Customer

Facing

Unit

(Profit

center)大客户收入细分产品合计收入价格用户数量地区城镇/乡村直接成本细分业务活动与促销直接折价

营业税资本支出共享资源成本细分成本

决定

数量

单位类型

因素

实际

成本

基础设施模块1模块2车队

车辆1当前单位成本分析成本类型实际成本市场价格网络成本细分决定

单位

总成产品

因素

数量

成本

本

利润报告（业绩贡献）地区产品地区客户群资本运营回报

当年截止目前展望基准贡献率净营资产固定资产活动无形资产营业成本分摊/贡献率营业资产/资本运用

税前资本支出回报财务报告：大客户当年截止目前概要去年展望

全年去年

去年（+）已实现收入•••直接成本转移成本成本差异销售边际贡献率•成本分摊税前收益资本支出回报大客户地区1SH-

shijing(2示00意0G说明B)CTE/010820/1.1 Detailed

report

of

Shared

Resource

Unit

(Cost

center)直接成本细分当年截止目前

全年项目劳动力成本福利成本物资成本转包成本雇员成本其他成本按业务活动按不同服务项目的成本当年截止目前

全年每平方米办公场所营业网点停车位按业务活动单位效率当年截止目前

全年当年资产上年资产新资产销帐运营成本成本清洁成本安保成本月年概要展望

当年截止目前去年去年全年

去年成本（+）直接成本（+）转移成本（+/-）成本差异（=）小计（+）成本分摊（+/-）成本差异（=）合计单位效率当前资产营业成本SH-

shijing(2示00意0G说明B)CTE/010820/B)1.2

The

content

design

of

performance

report

should

take

sharehSoHl-derreturn

as

premise

to

make

managers

understand

value

driverss.hijing(2000G回报资产净值回报的树型结构*

税前营业

税前收益

净营业资产

毛利

税前收益资本支出

=（净营业资产）X

资本运用

=（净营业资产X

毛利净营业资产

毛利

）X

资本运用

=（净营业资产

X（1-）)分摊营业费用毛利）净营业资产X

资本运用**资本运用=营业资产+非营业资产–XX服务总量（CFU）成本/服务（网络）服务总量（CFU）成本/服务（网络）服务总量（CFU–

）成本/服务（网络）直接和转移（CFU

/+网络/SRU/人力资源）分摊（公司/其他）应收帐款（CFU

）存贷与应付帐款（采购与后勤/网络）+已实现收入（CFU

）网络成本SRU成本人力资源成本与

通信固定资产流动毛利（CFU）分摊营业

费用净营业资产1分摊营业费用毛利公司

净营业资产资本运用

非营业收入非营业资产

非营业

资本运用税前资本支出回报（CEO/CFU/网络）1营业税率（公司财务）入帐收入坏帐––直接CFU成本

–

（CFU

）–++无形资产与其他营业+

资产（CFU

）非财务负责（公司）+–资产净值回报

–X财务贡献+（CEO/公司财务）X资产净值回报，作为衡量电信企业成功与否的最终指标，决定了各个单位应当了解、掌握和向报告的各种财务指标类型CTE/010820/1.2

Disaggregated

example

for

value

drivers

in

traditionalbusiness收入与成本分解传统期活业务*委内瑞拉首都安装时间1安装时间2安装时间3安装时间1安装时间2安装时间3安装时间1安装时间2安装时间3市*其他城市乡村市其他城市

乡村本地

OLD

ILD安装成本月租费使用量安装成本月租费

使用量安装成本月租费

使用量计划1计划2计划3使用量短途（1-3次交换）

长途（3次以上交换）短途（1-3次交换）

长途（3次以上交换）欧洲

亚洲

南美洲欧洲

亚洲

南美洲安装（每线）月租费（每线）直拨直拨转拨直拨转拨公用局域中心准公用接入

本地国内长途国际长途公用传统

业务H-

shijing(2示00意0G说明B)CTE/010820/B)特殊业务business专线模拟电路DPLVSATVENEXPAQ/UNIREDNPN帧中继CPA可视 会议城镇跨城镇国际语音数据语音数据语音数据城镇数据业务（非

）跨城镇安装月租费按传输速度语音数据非安装

使用量月租费安装传输距离安装 月租费传输速度与传输距离语音数据月租费非非安装月租费（按不同国家收取）安装月租费（按传输速度收取）安装月租费（按不同国家收取）安装月租费（按传输速度收取）月租费（按使用量收取）会议长度服务种类（VHS，

）19

2kbps64kbps月租费安装N*64kbps安装国际安装程序变更月租费

使用量专线接入 安装

月租费接入 安装

月租费安装月租费（按数据流量收取）安装月租费（按数据流量收取）安装月租费（按数据流量收取）端口接入设备

PVC1.2

Disaggregated

example

for

value

drivers

of

high

value-addedSH-

shijing(2示00意0G说明CTE/010820/SH-ng(2000GB)1.3

Majority

of

shared

resource

costs

incompany

need

properly

distributing

into

eachbusiness

unit.电信的启示针对各类成本找出成本驱动因素，制定合理、透明、符合业务特点的成本分摊机制是获取正确并可追溯责任的业绩报告的重要工作之一典型设备接入

终端交换

网络连接

主干交换

主干交换

国际交换

国际佳运CTE/010820/B)1.3

,company

should

determine

cost

distribution

SH-

沟通网络产品与服务计划帐务处理•财务规划法律外部事务房地产车队保安采购与后勤IT共享资源业务单元人力资源（向全体分摊）面向客户的业务单元（向余下的分摊）shijing(2示00意0G说明CTE/010820/1.2

Second，each

cost

should

be

distributed

according

to

busineSsHs-

characteristics*包括固定成本网络成本构成单位成本网络介入成本/线路终端交换–线络决定部分–时间决定部分成本/线路成本/时间连接网络成本/时间主干交换成本/时间主干传递成本/时间国际交换成本/时间国际传送成本/时间其它成本/时间公共

服务线路决定部分时间决定部分成本/线路成本/时间shijing(2示00意0G说明B)CTE/010820/h1.3

Cost

distribution

will

directly

affect

managemSeHn-

tdecisions*假定每线用量保持恒定对居民CFU业绩的影响所有网络成本以时间为基础分摊网络成本不分摊住宅用户CFU的可能决定增加居民客户PSTN通讯量10%-4+37增加居民PSTN线路数目10%-8+21网络成本以线路和时间成本为基础分摊+16-15以线路和时间为基础的成本分摊时，会引导CFU的

根据公司的利益

决策不恰当的网络成本分摊导致错误的管理决策不分摊网络成本使得CFU不考虑网络成本因素，从而有可能导致错误决策s

g(对20电0信0G企业B的)实际影响示意说明CTE/010820/shijing(2000GB)1.4

Performance

report

clearly

lists

controllable

aSnHd-uncontrollable

items

for

heads由CFU

控制或影响的因素CFU成本–直接成本结构–

与促销–直接折旧–运营税–资本花费转移成本–网络成本–SRU及人力资源成本–特定的公司总部花费–研发花费（+）

•实际收入（帐面收入–坏账）（–）

•直接（–

）

•–CFU之间的转移成本（+/–）

•其它（=）

CFU营业贡献（+）

•公司总部费用（+/–）

•变化（=）

不包括利息、税务及不相关收入/花费的净损益不由CFU控制或影响的因素，但与运营有关的因素CTE/010820/SH-FinancialManagementStructure

andSystemPerformance

Reporting(Management

Statement)

SystemKey

Financial

Controlling

SystemFinancial

Management

InstrumentsInformation

Supporting

Systemshijing(2000GKeyprocess

of

a

successful

financial

managementBs)ystemfor

company1234Strategic

planning

processOperational

and

financial

budgeting

process2.3 Capital

planning

process2.4 Billingand

settlementprocess2.5 Capital

management

processCTE/010820/FinancialplanningprocessDaily

financialmanagement

processbusinessunitsCorporate

gathers

allspecific

strategies

andconfirmImplementation2.1StrategicplanningprocessCorporate

clarifies

theoverall

strategySubsidiaries

specify

thestrategies

for

its2.2Capital

planning

processCorporate

setsout

thecore

investmentareaand

the

overallbudgetSubsidiaries

specifyinvestment

plansforbusinessunitsCorporate

gathers

allthe

investment

plansand

confirm2.3Operational

andfinancialbudgetingprocessCorporate

sets

key

indexfor

financialperformanceSubsidiaries

set

out

theirbudgetsLocal

networks

set

outbudgets

on

basis

of

thebudget

objectives

ofrelevant

subsidiariesBudgetconfirmation2.4Billingand

settlementprocessSubsidiaries

take

theresponsibilitiesEstablish

a

centralizedand

compatible

systemforit2.5Capital

managementprocessCentralized

control

bycorporateSubsidiaries

can

beauthorized

in

someaspectsg(2000GEnhance

centralization,

withconsiderable

decentralizations

insome

aspectsGradually

achieve

the

budget-based

financial

managementpattern

and

separate

systems

ofrevenue

and

costGet

prepared

for

futureadjustment

in

organizationalstructureRelationship

of

key

financial

management

systemSHs初步设想2.1

We

will

define

strict

strategic

planning

process

for

China质询/批准/

战发现、关注新问题；组织特别

工作小组深入

或解决重新评价发展宏图向各业务群下达

战规划；汇总、收集业务群负责人意见参与质询会，向集团

提供分析及技术支持总部规划分部进行状况分

解决部分

在

下析；发现集

问题

起草团

新问题质询、修改、批准规划为业务群的

对各业务群

规规划提划逐一质询，提供供必要的建方向性指导略规划；建议各业务群

议应特别关注和解决的议题发现、关注与业务群业务相关的新问题；组织深入

或解决提供建议在业务群

规划分部的支持下，起草、制定业务群的

规划陈述本业务群规划；进行规划之必要修正业务群负责人提供技术分析支持参与质询会议，提供

分析及技术支持业务群战略规划分部进行现状分

解决新问析；发现本

题业务群新问题制订本业务单元的战略发展规划，输入至业务群的整体

规划参与质询会议，陈述本业务单元之战略规划业务单元质询会形成集团及各业务群规划文本总部制定/确提供输入不断进行，双月

七月议题分析及解决

认八月

九月业务群/业务单元董事会最终批准

规划董事会最高0/shijing(2举00例0G说明CTE/010820/项目执行

业绩评估2.2

Example

for

capital

planning

process项目规模定义目标和好处是什么––资产效率资本投资是正确的方法吗非资本方案行得通吗是否需要新的生产能力–隐藏的生产能力–消除瓶颈问题项目是否可以延迟如果需要扩大生产能力，对行业结构和获利率有何影响规模小而回报高的项目是否更经济投资应用于哪些方面–边际资产–最有竞争力的战点需求

经济价值潜力应采用什么样的投资哲学–镀金的，长期投资–迅速是否可以通过价值策略或项目价值分析增加项目价值如果投资执行了它的价值回报将会怎样和评估最经济的规模是怎样的行业和公司各自说明基础规模和增加的部分分析投资的最佳途径是什么严格的基于事实的分析对所有的项目进行持续的评估是否应当建立新的生产能力，对周期进行管理是否可以通过选定模型和控制风险将价值最大化满足最低技术要求的

是多少按时、按完成项目的关键项目管理技能有哪些执行项目的最佳方法是什么–

的固定价格–可报销的–特殊的工程于建设执行权责是否明确项目管理和资金费用如何衔接应当利用哪些业绩杠杆对资本支出进行优化如何获得经验并将学习过程制度化SH-shijing(2000GB高效益的投资SH-

在

业务

单元层次上对营运/预算规划进行质疑参加质询会并为公司领导提出分析与支持建议业务单元/主要职能部门提出各自运营计划/业务单元修正其规划与目标审核并批准监督执行

业务单元规划以保证公司目标的实现必要进上步质疑、咨询；调整规划和关键业绩指标业务

单元批准其自己的计划，然后将计划报交总部根据

业务单元的第一年度规划目标以及总部布置的目标，结合

业务单元市场及销售部门以及其他部门的意见，起草营运规划/将总体目标细化、拆分，粗略定义各

业务单元和主要

的财务业绩目标；分发年度手册及要求为

业务单元提供支持与协助九月上旬至中旬九月末至十月中旬发展部公司计划部省级分公

司

确定营运目标；

业务单元的财务规划流程；主要

制定工作计划与公司根据

目标研究固定资产投资方向及方法在

业务单元级别进行季度考核，当实际情况与规划业绩间出现大的差距时介入按月或按季度

每个业务单元的规划执行情况，当出现明显的业绩差距告公司

，在适当时候参加考核会业务单元每月/每季报告其业绩，主要

在必要

告其扩展情况准备考核会的材料确立

和业绩目标最终成果初步

目标投资方向的确立，制订初步计划(财务的、资本支出、业绩目标)公司与

业务单元就业务单元规划和主要职能部门规划的修改达成一致完成了业务单元和公司的投资计划业绩评估和激励；在必要时调整计划十月下旬至十一月上旬十一月中旬至十二月CTE/01082示0意/省级管理部门计划部门网络部门时间需求经济价值潜力项目规模定义和评估项目执行业绩评估高效益的投资综合分析各投资方向的经济价值和

价值，筛选最佳投资策略批准公司总体投资策略批准运营计划通过季度例会

执行情况和业绩的差距十二月中旬至s十h二i月ji底ng(2000GCTE/010820/SH-2.3

Operation

and

financial

budget

planning

process最高领

根据 规划导层制定

财务业绩期望目标s质h询iji会n/g考(2核0会00G季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订分解、初定各业务群的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求助及指导提供各业务群 汇总各业务必要的技术协 群计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议总部财务计划部门对各业务群/业务单元预算逐一质询必要进一步质询/协商；批准计划技术支持 目标的尽量实现参与质询 汇总修正 最后确会，向集 过的各业 定成文，团

提

务群计划，形成考

供分析及确保 核依据业务群负责人汇报本业务群业绩业务群财务部门在业务群的

下按本部门 规划的第一年目标和总部期望目标，起草，汇总下属业务单元计划按需要参与质询会修

业务群计划为考核会准备材料营计划考核会了解

执行情况和业绩差距每季度进行各业务群逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预每月就各业务群计划完成情况进行；向汇报明显的业绩差异按需要参与考核会设立本业务群目标；直接 业务群批准本业 陈述本业务群计划；务群呈报的

总部业务单元负责人(及财务部门)在业务单元 的直接下，制订本业务单元，汇总下属经营部门计划参与质询会，陈述本业务单元计划修

业单元计划汇报本业务单元业绩董事会批准 规划，设定初步财务业绩期望九月总部下达初步的期望业绩指标十月业务群/业务单元制定部门计划及财务目标十月-十一月汇总/质询/谈判/修正业务群计划修改/十一月批准各业务群/业务单元计划经 得到

结果，以供了解举例说明CTE/010820/B)2.3

Operation

of

business

units/budget

planningS-H-main

contents规划第一年目标经营计划及 计划前提假设2.主要经营业绩指标及计划年度及月度销售计划3.

为达到 目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求市场及客户的开拓新销售 的建立4.

现计划和 目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措主要内容1.

本业务单元 规划及第一年目标概述 5.

影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措详细的财务

计划损益表资产负债表现金流量表资产质量控制费用投资及投资收益固定资产规模shijing举(2例00说0G明CTE/010820/S举H例-说明主要活动业绩衡量规划和进行

及促销活动规划和进行销售活动接到并处理订单检查信用状况分派 和设备对安装维修做出时间安排并且根据要求进行客户接入安装完成提供服务的各项软、硬件工作处理客户询问明确回答并收集合适的信息给予客户最终的信息并且安排后期工作准备并且邮寄帐单收取付款并记帐费用所需争取的目标市场明确提供的服务及其报价分配 和促销

•

确定什么时候安装评估客户信用风险确定合适的根据客户需求的设备集成确定提供所需服务的成本最低的方法确定什么时候认为客户的 是合理的确定什么时候因客户欠款而终止服务关于市场规模和增长的数据市场细分和市场份额竞争行动资源的可获得性和时间提前量外界的客户资信数据目前的网络配置，利用，和设备的可获得性客户需求客户应收帐款余额针对客户服务的情况和不同的网络利用率客户设备，服务，方面的信息非常规产品的市场份额服务增长率每个关键客户的特殊服务要求新服务比例业绩和计划每100个客户的错误率坏帐率及时安装的比率每个安装的成本每次安装所需的平均工作时间安装的质量每100个客户的帐单的错误率争议的数量过期未付的帐单的利息成本客户等待时间未应答

的百分比率了解客户需求及业务潜力主要决策

•

关键客户群的细分2.4

Design

of

account

management

system1.1.3

处理客户订单，1.1.4

提供客户接提供有关资源 入与增值服务1.1.5shijing(2000G1.1.6

帐务管理1.1.1

客户群细分

1.1.2

产生订单主要信息需求•客户业务量及服务需求客户群细分的科学性1.1.7关键客户管理shijing(2000GB)2.5

Capital

management

process的

、分配、使用与调剂总部业务群业务单元总公司子公司的 、分配、使用和调剂按照总部、业务群、业务单元的经营体系进行业务群财务部负责汇总其下属各业务单元的需求及使用情况，协助总公司财务部进行日常的管理工作业务单元是管理的最基本层次，是

、分配、使用和调剂的基本单位

的筹集是按照母总公司—子公司的法人体系进行管理的子公司是总公司下属任

何具有法人地位的机构。它可以是一个经营体系

中的单位，也可以不是必要时子公司在总公司财务部的

下，具体各项融资工作的筹集CTE/010820/S举H例-说明CTE/010820/2.5

We

will

make

strict

and

clear

capital

managemSHe-

ntprocess

for

China确定

需求量取得所需信用线的使用根据年度核定 公司/本地网

需求量根据 公司/本地网的 使用情，

•依据全省公司及本地网 需求情况，确定总公司的

来源、融资主体和信用种类并取得况和 需求

，

•

根据 公司/本地定期调整其

需求量网

的需求情况将分配到 公司/本地网汇总 公司/本地网定期提供的资金使用情况报告，对 使用状况进行分析，并将结果反馈到确定