管理学自我整理

69/69治理的职能打算、组织、领导、操纵，创新 决策的含义含义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程确实是决策；是指组织或个人为了实现某种目标而对以后一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程；治理者识不并解决问题的过程，或者治理者利用机会的过程；原则：遵循中意原则，而不是最优原则。最优的条件：获得与决策有关的全部信息；了解全部信息的价值所在；准确预测每个方案在以后的执行结果。现实中，上述条件不可能满足：决策者专门难收集到反映所有情况的信息；关于有限信息决策者的利用能力也是有限的；人们对以后的认识是不全面的，对以后的阻碍也是有限的。依据：信息的数量和质量直接阻碍决策水平；适量的信息是决策的依据；阻碍打算的因素环境因素：环境的稳定性，买卖双方在市场的地位，市场结构（垄断与竞争）组织自身的因素:组织文化,组织的信息化程度,组织对环境的应变模式决策问题的性质:问题的紧迫性以及重要性决策主体的因素：个人对待风险的态度，个人能力，个人价值观，决策群体的关系职权的含义，治理中的职权的来源职权，指职务范围以内的权力。职权是指治理职位所固有的公布命令和希望命令得到执行的一种权力。职权是古典学者的一大信条：它被视为是把组织紧密结合起来的粘结剂。职权能够向下委让给下属治理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。职权的来源:

(1)制度性的来源。治理职权归之于进行公布命令或指示的正式权力，这种权力完全是由于在组织机

构中所处的地位所特有的，它的授予或撤消差不多上在组织机构内严肃进行的。总之，在这种情况下，职权来源同所在的特定制度相联系，这种制度依据在组织阶梯上所处不同地位而授予不同的职权。从广义上讲，职权实际上起源于我们社会的法律。

(2)从属性的来源。要使职权行之有效，就要必须为下属人员所同意。因此，关键是要把职权同下属人员的同意概念联系起来，因为按照那个见解，假如职权所施加的对象不同意具有权威性的命令或指示，那也就不存在什么职权了。因此，职权要为下属人员同意，而不是社会法律所强加于人，这是职权的另一个来源。

治理职权不是专制的权力。事实表明，治理职权的有效性是有限的，这些限制包括由上层治理部门施加的各种限制因素和由于职权的重迭与重复所造成的权力冲突，以及下属人员的同意程度。然而，下属人员的违抗，并非否决或抵消了治理职权，而仅仅是限制了职权的有效性。五、治理的二重性及其之间的关系定义：自然属性:治理与生产力,社会化大生产相联系的性质,表现为治理过程确实是对人、财、物、信息、时刻等资源进行组合、协调、和利用的过程;社会属性:治理者和被治理者存在于一定的生产关系中，必定受到生产关系和社会文化的阻碍，治理与生产关系,社会制度相联系的性质，执行着维护和巩固生产关系的专门职能.缘故：从全然上讲，治理具有二重性是因为它所治理的生产过程本身具有二重性，也确实是讲生产过程是生产力和生产关系的相互结合、相互作用的统一过程，要保证生产过程的顺利进行，就必须执行合理组织生产力和维护生产关系的职能，这两种职能相互结合，共同发生作用，缺一不可，由此，企业治理就具有了二重性。关系：治理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面，治理的自然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度和生产关系之中；同时，治理的社会属性也不可能脱离治理的自然属型而独自存在，否则，治理的社会属性就成为没有内容的形式了。从另一方面来讲，治理的二重性又相互制约的。治理的自然属性要求具有一定的社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；同时，治理的社会属性也必定对治理的方法和技术产生阻碍。意义：治理的二重性原理，是我们认识、学习和借鉴发达国家企业治理中的科学检验与方法的指导思想，是研究、总结和进展我国企业治理经验的理论武器，因而学习和掌握治理二重性原理对建设有中国特色的社会主义企业治理具有重要的意义。也确实是讲，我们既要正确对待西方国家企业治理的经验，又要充分重视我国长期以来的企业治理实践中所形成的优良传统和作风，在实际工作中将二者结合起来。（(1)明确治理是生产力和生产关系的辨证统一(2)大胆地引进汲取(3)批判地汲取(4)因地制宜,因时制宜）六、什么是组织结构及其特点治理学中组织结构是组织内部分工协作的差不多形式或者框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人的指令或者默契远远不能高效实现分工协作，它需要组织结构提供一个差不多框架，事先规定治理对象、工作范围和联络路线等事宜。

组织结构图（OrganizationChart），是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。

包含三个方面的内容：

1、单位、部门和岗位的设置。

企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。

2、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。

这是对各个部分的目标功能作用的界定。假如一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消逝。这种界定确实是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴能够吃饭，也能够用于呼吸。

3、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。

这确实是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。直线制指挥—服从关系明确责任清晰但过于简单层级多的时候还阻碍效率难以适应大型复杂的组织要求职能制有效解决了直线制的效率低和信息传递问题部门治理但指挥协调不方便直线职能制是直线制和职能制的综合改良吸取了两个制的优点此外还有直线参谋制直线综合制差不多上为了解决组织大型化、复杂化、专业化和首长个人局限的问题而对直线制和职能制的综合改良事业部制是对职能制的改良二维矩阵制是对直线制和事业部制的综合改良既有横向专业分工又有纵向的统筹治理指挥服从与分工协作共存一般应用于大型的公共建设项目一、组织结构类型：1）直线型组织结构——适用于规模较小、没有必要按职能实行专业化治理的组织2）职能型组织结构——适用于中小型组织3）直线职能型组织结构——对中小型组织比较适用对规模大的组织不太适用4）事业部制组织结构——适用于大型企业和巨型企业5）矩阵制组织结构——适用于打算科研规划等项目的工作或单位6）新型组织结构：1、学习型组织结构2、团队型组织结构3、网络型组织结构（既是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在连接集团松层单位常采纳的形式）4、无边型组织结构——杰克。韦尔奇七、组织文化的特征一：组织文化的概念组织文化指组织在长期的实践活动中所形成的同时为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和组织文化的任务：努力制造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则二：组织文化的差不多特征组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。1：组织文化的核心是组织价值观2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化3：组织文化的治理方式是以柔性治理为主4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力2、组织文化的差不多要素迪尔和肯尼迪认为组织文化的构成要素有5种：环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有7种要素：经营战略、组织结构、治理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值现代系统论得观点：组织文化的结构层次：表层文化、中介文化、深层文化表现形态：物质文化、治理文化、制度文化、生活文化、观念文化构成要素：组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素养、组织行为、组织制度、组织形象等。从最能体现组织文化特征得角度看：组织文化得差不多要素有：组织精神、组织的价值观、组织形象一：组织精神通过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境地、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等例：日本松下电器公司的“七精神”美国国际商业机器公司的精神“IBM确实是服务”二：组织的价值观组织价值观是指组织评判事物和指导行为的差不多信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性、驱动性。组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。例：美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的”三：组织形象组织形象：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度其中对组织形象阻碍较大的因素有5个：1：服务、产品形象2：环境形象3：成员形象4：组织领导者形象5：社会形象八、人力资源治理的过程

第一：猎取。

依照企业目标确定的所需职员条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、猎取企业所需人员。

猎取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。

（1）

工作分析：是人力资源治理的基础性工作。在那个过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格作出描述，编写出岗位讲明书。

（2）人力资源规划：是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于组织工作的现状与对以后的预测，供给则涉及内部与外部的有效人力资源。

（3）招聘与选择：应依照对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如利用报纸广告、网上招聘、职业介绍所等。选择有多种方法，如利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。

企业文化

（4）使用：通过上岗培训，给合格的人安排工作。

第二：整合。

通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。

第三：保持。

通过薪酬、考核，晋升等一系列治理活动，保持职员的积极性、主动性、制造性，维护劳动者的合法权益，保证职员在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进职员中意感，使之安心中意的工作。

保持职能包括两个方面的活动：一是保持职员的工作积极性，如公平的酬劳、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等；二是保持健康安全的工作环境。

（1）酬劳：制定公平合理的工资制度。

（2）沟通与参与：公平对待职员，疏通关系，沟通感情，参与治理等。

（3）劳资关系：处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的改善。

第四：评价。

对职职员作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。

评价职能包括工作评价、绩效考核、中意度调查等。其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源治理及其决策的依据。

第五：进展。

通过职员培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进职员知识、技巧和其他方面素养提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到职员个人和企业共同进展的目的。

（1）职员培训：依照个人、工作、企业的需要制定培训打算，选择培训的方式和方法，对培训效果进行评估。

（2）职业进展治理：关心职员制定个人进展打算，使个人的进展与企业的

进展相协调，满足个人成长的需要。

由金圣才主编，中国石化出版社的《企业人力资源治理》中认为：人力资源治理全然职能是指力资源治理的全然职能确实是：

（1）依据组织核心能力的要求，明确、开发职员

的核心专长与技能，通过人力资源实践活动来促进

组织核心能力的形成。

（2）站在企业进展与职员需求的角度，持续向不同类

不、不同层次人才提

第一：猎取。

依照企业目标确定的所需职员条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、猎取企业所需人员。

猎取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。

（1）

工作分析：是人力资源治理的基础性工作。在那个过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格作出描述，编写出岗位讲明书。

（2）人力资源规划：是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于组织工作的现状与对以后的预测，供给则涉及内部与外部的有效人力资源。

（3）招聘与选择：应依照对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如利用报纸广告、网上招聘、职业介绍所等。选择有多种方法，如利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。

企业文化

（4）使用：通过上岗培训，给合格的人安排工作。

第二：整合。

通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。

第三：保持。

通过薪酬、考核，晋升等一系列治理活动，保持职员的积极性、主动性、制造性，维护劳动者的合法权益，保证职员在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进职员中意感，使之安心中意的工作。

保持职能包括两个方面的活动：一是保持职员的工作积极性，如公平的酬劳、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等；二是保持健康安全的工作环境。

（1）酬劳：制定公平合理的工资制度。

（2）沟通与参与：公平对待职员，疏通关系，沟通感情，参与治理等。

（3）劳资关系：处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的改善。

第四：评价。

对职职员作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。

评价职能包括工作评价、绩效考核、中意度调查等。其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源治理及其决策的依据。

第五：进展。

通过职员培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进职员知识、技巧和其他方面素养提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到职员个人和企业共同进展的目的。

（1）职员培训：依照个人、工作、企业的需要制定培训打算，选择培训的方式和方法，对培训效果进行评估。

（2）职业进展治理：关心职员制定个人进展打算，使个人的进展与企业的

进展相协调，满足个人成长的需要。

由金圣才主编，中国石化出版社的《企业人力资源治理》中认为：人力资源治理全然职能是指力资源治理的全然职能确实是：

（1）依据组织核心能力的要求，明确、开发职员

的核心专长与技能，通过人力资源实践活动来促进

组织核心能力的形成。

（2）站在企业进展与职员需求的角度，持续向不同类

不、不同层次人才提

第一：猎取。

依照企业目标确定的所需职员条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、猎取企业所需人员。

猎取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。

（1）

工作分析：是人力资源治理的基础性工作。在那个过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格作出描述，编写出岗位讲明书。

（2）人力资源规划：是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于组织工作的现状与对以后的预测，供给则涉及内部与外部的有效人力资源。

（3）招聘与选择：应依照对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如利用报纸广告、网上招聘、职业介绍所等。选择有多种方法，如利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。

企业文化

（4）使用：通过上岗培训，给合格的人安排工作。

第二：整合。

通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。

第三：保持。

通过薪酬、考核，晋升等一系列治理活动，保持职员的积极性、主动性、制造性，维护劳动者的合法权益，保证职员在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进职员中意感，使之安心中意的工作。

保持职能包括两个方面的活动：一是保持职员的工作积极性，如公平的酬劳、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等；二是保持健康安全的工作环境。

（1）酬劳：制定公平合理的工资制度。

（2）沟通与参与：公平对待职员，疏通关系，沟通感情，参与治理等。

（3）劳资关系：处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的改善。

第四：评价。

对职职员作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。

评价职能包括工作评价、绩效考核、中意度调查等。其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源治理及其决策的依据。

第五：进展。

通过职员培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进职员知识、技巧和其他方面素养提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到职员个人和企业共同进展的目的。

（1）职员培训：依照个人、工作、企业的需要制定培训打算，选择培训的方式和方法，对培训效果进行评估。

（2）职业进展治理：关心职员制定个人进展打算，使个人的进展与企业的

进展相协调，满足个人成长的需要。

由金圣才主编，中国石化出版社的《企业人力资源治理》中认为：人力资源治理全然职能是指力资源治理的全然职能确实是：

（1）依据组织核心能力的要求，明确、开发职员

的核心专长与技能，通过人力资源实践活动来促进

组织核心能力的形成。

（2）站在企业进展与职员需求的角度，持续向不同类

不、不同层次人才提供所需要的人力资源产品与服务。过程:1、编制人力资源打算2、招聘(解聘)职员3、甄选职员4、确认有能力的人才5、职前定向引导6、培训职员7、职业生涯的进展8、聘用杰出人才三个步骤：1、评价现有的人力资源2、预估今后需要的人力资源3、制定满足以后治理人员进展的打算九、职业进展时期每个时期的特点德斯勒将个人的职业生涯划分为五个时期，各时期有各时期的需求特点。同样，从组织角度进行的职业生涯治理，也有时期性的问题。作为组织，应充分地注意不同时期职业生涯治理的不同内容和特点。如：1）在招聘时期的职业生涯治理，应提供较为现实的企业与以后工作的展望，将组织的差不多理念和文化观念传达给应聘者，以使他们尽可能真实地了解组织；2）在职员进入组织初期的职业生涯治理，应了解职员的职业兴趣、职业技能，为其寻求最适合的职业轨道，协助其作出自己的职业规划；3）在职员进入组织中期的职业生涯治理，应充分重视个人职业上的成长和进展，保证职员合理的职位轮换和晋升；4）在职员进入组织的后期的职业生涯治理，应关心立即退休的职员制定具体的退休打算，尽可能地把退休生活安排得丰富多彩一些，并尽可能地延长他们的职业生涯，使他们有机会接着为组织发挥“余热”等等

大学生正处于人生的转折点上1成长时期\o"编辑本段"成长时期大体上能够界定在从一个人出生到14岁这一年龄段上。在这一时期，个人通过对家庭成员、朋友以及老师的认同以及与他们之间的相互作用，逐渐建立起了自我的概念。在这一时期的一开始，角色扮演是极为重要的，在这一时期，儿童将尝试各种不同的行为方式，而这使得他们形成了人们如何对不同的行为做出反应的印象，同时关心他们建立起一个独特的自我概念或个性。到这一时期结束的时候，进入青春期的青青年(这些人在那个时候差不多形成了对他们的兴趣和能力的某些差不多看法)就开始对各种可选择的职业进行带有某种现实性的考虑了。2探究时期\o"编辑本段"探究时期大约发生于一个人的15岁～24岁之间的这一年龄段上。在这一时期中，个人将认真地探究各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和工作等途径中所获得的个人兴趣和能力匹配起来。在这一时期的开始时期，他们往往做出一些带有试验性质的较为宽泛的职业选择。然而，随着个人对所选择职业以及对自我的进一步了解，他们的这种最初选择往往会被重新界定。到了这一时期结束的时候，一个看上去比较恰当的职业就差不多被选定，他们也差不多做好了开始工作的预备。人们在这一时期上以及以后的职业时期上需要完成的最重要任务也许确实是对自己的能力和天资形成一种现实性的评价。类似地，处于这一时期的人还必须依照来自各种职业选择的可靠信息来做出相应的教育决策。3确立时期\o"编辑本段"确立时期大约发生在一个人的24岁～44岁之间这一年龄段上，它是大多数人工作生命周期中的核心部分。有些时候，个人在这期间(通常是希望在这一时期的早期)能够找到合适的职业并随之全力以赴地投入到有助于自己在此职业中取得永久进展的各种活动之中。人们通常情愿(尤其是在专业领域)早早地就将自己锁定在某一差不多选定的职业上。然而，在大多数情况下，在这一时期人们仍然在不断地尝试与自己最初的职业选择所不同的各种能力和理想。确立时期本身又由三个子时期构成。（1）尝试子时期大约发生于一个人的25岁一30岁之间这一年龄段中。在这一时期，个人确定当前所选择的职业是否适合自己，假如不适合，他或她就会预备进行一些变化。(比方讲，王芳可能差不多下决心将自己的职业选定在零售行业，然而在以某商店新雇用的助理采购员身份进行了几个月的连续工作旅行之后，她可能会发觉，像市场营销调研这种出差时刻更少的职业可能更适合她的需要。到了30岁～40岁这一年龄段上的时候，人们通常就进入了稳定子时期（2）稳定子时期在这一时期，人们往往差不多定下了较为坚决的职业目标，并制定技为明确的职业打算来确定自己晋升的潜力、工作调换的必要性以及为实现这些目标需要开展哪些教育活动等等。最后，在30多岁和40多岁之间的某个时段上，人们可能会进入一个职业中期危机时期。（3）中期危机时期在这一时期，人们往往会依照自己最初的理想和目标对自己的职业进步情况做一次重要的重新评价。他们有可能会发觉，自己并没有朝着自己所梦想的目标(比如成为公司总裁)靠近，或者差不多完成了他们自己所预定的任务之后才发觉，自己过去的梦想并不是自己所想要的全部东西。在这一时期，人们还有可能会考虑，工作和职业在自己的全部生活中到底占有多大的重要性。通常情况下，在这一时期的人们第一次不得不面对一个困难的抉择，即判定自己到底需要什么，什么目标是能够达到的以及为了达到这一目标自己需要做出多大的牺牲。4维持时期\o"编辑本段"到了45岁一65岁这一年龄段上，许多人就专门简单地进入了维持时期。在这一职业的后期时期，人们一般都差不多在自己的工作领域中为自己创立了一席之地，因而他们的大多数精力要紧就放在保有这一位置上了。5下降时期\o"编辑本段"当退休临近的时候，人们就不得不面临职业生涯中的下降时期。在这一时期上，许多人都不得不面临如此一种前景：同意权力和责任减少的现实，学会同意一种薪角色，学会成为年轻人的良师益友。再接下去，确实是几乎每个人都不可幸免地要面对的退休，这时，人们所面临选择确实是如何去打发原来用在工作上的时刻。十、战略治理的过程战略治理过程的定义：战略治理过程是战略分析、战略选择及评价与战略实施及操纵三个环节相互联系、循环反复、不断完善的一个动态治理过程。战略治理过程的内容：战略治理是对一个企业的以后进展方向制定决策和实施这些决策的动态治理过程。一个规范性的、全面的战略治理过程可大体分解为三个时期：（1）战略分析时期;（2）战略选择及评价时期;（3）战略实施及操纵时期。1.战略分析对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境以后进展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的阻碍及阻碍方向。企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两部分。企业外部环境一般包括下列因素或力量：即政府—法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。目的：是为了适时地查找和发觉有利于企业进展的机会，以及对企业来讲所存在的威胁，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。企业的内部环境即是企业本身所具备的条件，也确实是企业所具备的素养，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、职员情况、治理能力等。目的：是为了发觉企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。2.战略选择及评价战略选择及评价过程实质：是战略决策过程对战略进行探究、制定以及选择。一个跨行业经营的企业的战略选择应当解决两个差不多的战略问题：一是：企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求;二是：企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。3.战略实施及操纵企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。一般来讲可在三个方面来推进一个战略的实施：其一：是制定职能策略，如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略、财务策略等。在这些职能策略中要能够体现出策略推出步骤、采取的措施、项目以及大体的时刻安排等;其二：是对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境;其三：是要使领导者的素养及能力与所执行的战略相匹配，即选择合适的企业高层治理者来贯彻既定的战略方案。在战略的具体化和实施过程中，为了使实施进行操纵。这确实是讲将通过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原来分析不周、推断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略治理过程。十一、什么是文化，弱文化，强文化和弱文化是如火如荼阻碍治理决策的？1、什么是强文化\o"编辑本段"强文化是指关键价值观被强烈坚持和广泛认同的组织，它会制约一个治理者的涉及所有治理职能的决策选择。它决定了人们应当做什么，不应当作什么。强文化的组织对此有十分明确的价值认同。强文化关于职员行为的阻碍大，与降低职员的流淌率有更直接的联系。强文化中，组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同。同意这种核心价值观的组织成员越多，他们对这种价值观的信仰越坚决,组织文化就越强。组织文化越强，就会对职员的行为产生越大的阻碍，因为高度的共享和强度在组织内部制造了一种专门强的行为操纵氛围。强文化的一个特定效果是降低流淌率。在强文化中，组织成员关于组织的立场有着高度一致的看法，这种目标的一致导致了内聚力，忠诚感和组织承诺。2、什么是弱文化弱文化(WeakCulture)是指企业没有典型的可指导全体职员行为的核心治理理念.企业所拥有的文化因素多来自于社会化.企业文化特点不鲜亮，主题价值不突出，社会多元文化被成员广泛认同.导致社会文化的阻碍力超过企业自身文化的阻碍力。在弱文化状态下，企业文化缺乏核心价值观，企业难以形成较高的文化凝聚力和战斗力。一、强文化和弱文化

尽管所有的组织都有文化，但并非所有的文化对职员都有同等程度的阻碍。强文化（强烈拥有并广泛共享差不多价值观的组织)比弱文化对职员的阻碍更大。职员对组织的差不多价值观的同意程度和承诺越大，文化就越强。

一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、职员的流淌程度及文化起源的强烈程度。一些组织分不清什么是重要的，什么是不重要的(这是弱文化的一个特征)。在如此的组织中，文化对治理者的阻碍专门小，然而大多数组织已向强文化转变。他们对什么是重要的，什么是正确的职员行为，什么推动了组织的前进等问题取得了共识。我们有理由希望当组织文化变得更强时，它将会对治理人员的所作所为产生愈来愈大的阻碍。

二、文化对治理实践的阻碍

因为组织文化确立了对人们应做什么、不应做什么的约束，因此它与治理者尤其相关。这些约束专门少是清晰的，也没有用文字写下来，甚至专门少所到有人谈论它们，但它们确实存在，而且组织中所有的治理者专门快就会领会“该明白什么和不该明白什么”。例如，你将会发觉下述价值观并没有明文规定，但每一种价值现确实来自于一个真正的组织。

①即使你不忙，也要看上去专门忙。

②假如你承担风险并失败了，你将为此付出昂贵的代价。

③在你做决策前，要通过你的老总，以使他不感到惊奇。

④我们的产品质量水平只需达到竞争迫使我们达到的程度。

⑤过去使我们成功的因素，将会促进我们以后的成功。

⑥假如你想取得优异的成绩，你必须是团队的一员。

三、文化对治理决策的阻碍

一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个治理者涉及所有治理职能的决策选择。治理者任务的要紧领域受到他所处的文化的阻碍。

1．打算

①打算应包含的风险度。

②打算应由个人依旧群体制定。

③治理者参与环境扫描的程度。

2．组织．

①职职员作中应有的自主权程度。

②任务应由个人依旧小组来完成。

③部门经理间的相互联系程度。

3．领导

①治理者关怀员工日益增长的工作中意度的程度。

②哪种领导方式更为适宜。

③是否所有的分歧(甚至是建设性的分歧)都应当消除操纵。

④是同意职员操纵自己的行为依旧施加外部操纵。

⑤职员绩效评价中应强调哪些标准。

⑥个人预算超支将会产生什么反响4.操纵雇员是自己操纵行为依旧通过组织的治理制度来操纵，雇员绩效标准应当以哪些为重等

任何公司都要学会塑造一种竞争文化，但对文化的具体标准却没有统一。一般的来讲，应一种能够适应动态环境的文化，是那种鼓舞承担风险和创新；又注重结果而不是方法；增加雇员的决策权限，加强内部部门之间的合作；对变化着的环境作出更快和更顺利的反应的文化。十二、什么是学习型组织学习型组织是一个能熟练地制造、猎取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行治理，要紧有两种类型，一类是等级权力操纵型，另一类是非等级权力操纵型，即学习型企业。特点学习型组织具有如下九大特点：1、共同的愿景组织的共同愿景，来源于职员个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有职员愿景的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。2、制造性企业的工作有两类，一类是反映性的，一类是制造性的。反映确实是上级来检查了下级反映一下，出了事故反映一下，反映有什么作用？最多能维持现状，绝大多数人、绝大部分精力都用于反映，而没有用于制造。企业的进展是制造性的工作。没有制造企业就会被淘汰。案例：长虹靠不断地制造，新产品一个个推出来，占据了上海市场，令当初小瞧长虹的彩电企业一个个不行了，现在长虹已研制出液晶彩电。金星困难奋起，能动用的资金只有长虹的一个零头，金星靠的是平均一个月推出三个新产品获得一席之地。海尔来到上海，平均一个星期推出两个新产品。3、不断学习这是学习型组织的特征。所谓“善于不断学习”，要紧有四点含义：一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的适应，如此才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、治理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营治理决策层，他们是决定企业进展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰.瑞定提出了一种被称为"第四种模型"的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括预备、打算、推行三个时期，而学习型企业不应该是先学习然后进行预备、打算、推行，不要把学习和工作分割开，应强调边学习边预备、边学习边打算、边学习边推行。四是强调“团队学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。在学习型组织中，团队是最差不多的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标差不多上直接或间接地通过团队的努力来达到的。学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除进展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续进展的态度。十三、什么是组织变革组织变革（OrganizationalChange）是指运用行为科学和相关治理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的进展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。组织变革治理，最重要的是在组织高管层面有完善的打算与实施步骤以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识。变革缘故\o"编辑本段"环境变化企业经营环境变化诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、竞争观念的改变[1]、科学技术的进展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必定要求企业组织结构做出适应性的调整。内部变化企业内部条件的变化要紧包括：组织变革(1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。(2)人员条件的变化，如人员结构和人员素养的提高等。(3)治理条件的变化，如实行计算机辅助治理，实行优化组合等。成长要求企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。组织变革的过程1.解冻时期：改革前的心理预备时期。2.变革时期：变革过程中的行为转换时期。3.再冻结时期：变革后的强化时期。组织变革的程序1.诊断组织现状，发觉变革征兆。2.分析变革因素，制定改革方案。3.选择正确方案，实施变革打算。4.评价变革效果，及时进行反馈。组织变革的阻力一般情况下，能够将组织变革的阻力按来源分为三个层面：个人层面的阻力、团队层面的阻力和组织层面的阻力。个人层面的阻力：①盲目的抵抗；②情绪上的抵抗；③政治性的抵抗；④意识形态上的抵抗团体层面的阻力：①强调自己团队的重要性；②内部团抵抗变革；③要求更换领导；④改变所有权组织层面的阻力：①业务活动惯性；②治理体系惯性；③组织文化惯性；④缺乏经验和能力；⑤整个组织的保守主义[3]2.消除组织变革阻力的治理对策客观分析变革推力和阻力的强弱创新组织文化创新策略方法和手段克服阻力\o"编辑本段"1参与和投入：人们对某事的参与程度越大，就会更多的承担工作责任，支持工作的进程。然而这种方法比较费时，在变革打算不充分是有一定风险。2教育和沟通：这种方法适合信息缺乏和未知环境的情况，实施比较花费时刻。教育和沟通能够分享资源，不仅带来相同的认识，而且在群体成员中形成一种感受，即他们在打算变革中起着作用。3以时刻交换空间：即使不存在对时刻的抵制也需要时刻来完成变革。组织成员需要时刻来适应新的制度，排除障碍。假如领导没有耐心，加快速度推行改革，对下级会产生一种压迫感，产生新的抵制。4群体促进社支持：那个地点包括强烈的群体归属感，设立群体目标，培养群体规范，改变成员态度和价值观等。这种方法在用于人们由于心理调整不良而产生抵制是使用比较有效。十四、治理者的角色有哪些，每个角色的特点？分为三个方面：人际关系、信息传递、决策制定。人际关系方面：1.挂名首脑：角色描述:象征性的首脑，必须履行许多法律性的例行义务特征活动:迎接来访者，签署法律文件2.领导者：角色描述:负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责。特征活动:实际上从事所有有下级参与的活动。3.联络者：角色描述:寻求和猎取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部的神经中枢。特征活动:通过各种媒体了解信息，保持私人接触。信息传递方面4.监听者:角色描述:寻求和猎取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部的神经中枢。特征活动:通过各种媒体了解信息，保持私人接触。5.传播者:角色描述:将从外部人员和下级那儿获得的信息传递给组织的其他成员：有些是关于事实的，有些是解释和综合组织的有阻碍的人物的各种价值观点。特征活动:进行信息交流会，用电话等方式传达信息。6.发言人:角色描述:向外界公布有关组织的打算、政策、行动、结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。特征活动:进行董事会议，向媒体公布信息。决策制定方面7.企业家:角色描述:寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划。特征活动:制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目。8.混乱驾驭者:角色描述:当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。特征活动:制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。9.资源分配者:角色描述:负责分配组织的各种资源：事实上是批准所有重要的组织决策。特征活动:调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。10.谈判者:角色描述:在要紧的谈判中作为组织的代表。特征活动:参与有外部及工会进行合同谈判。治理者在行使治理职能和扮演三类角色时，必须具备三类技能：技术技能人际技能概念技能（推断能力）1.技术技能：运用治理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术、和工具的能力。2.人际技能：成功地与不人打交道并与不人沟通的能力。3.概念能力：能够准确把握工作单位之间、个人之间以及工作单位和个人之间的相互关系，深刻了解组织中任何行动的后果，以及正确行使五种治理职能。专门强的概念技能为治理者识不问题存在、拟定可供选择的解决方案、选择最好的方案并付诸实施。十五、治理学流派及其代表人物早期治理思想家要紧代表人物亚当.思密代表作:英国人，1776年发表《国富论》。该著作关于推动英国产业革命具有重要意义。要紧观点：核心--市场与分工。市场像无形的手，自发地推动调节社会资源，使之高效的运转。他认为：1、“假如一名工人没有受过专门的训练，可能工作一天也难以制造出一枚针来。假如希望他每天制造20枚针那就更不可能了。假如把制针程序分为若干项目，每一项就都变成一门专门的工作了。一个人担任抽线工作，另一个人专门拉直，第三个人负责剪断，第四个人进行磨尖，第五个人在另一头上打孔并磨角。如此一来，10个工人，每天能够生产48,000枚针，生产效率提高的幅度是相当惊人的。然而，假如每个工人独立完成所有的制针工作，这10个工人最快也只是每天制作200枚针。”2、劳动分工理论分工能够提高熟练程度，提高效率。能够减少变换工作损失的时刻。能够简化劳动，有利于创新工具和改进设备。3、劳动价值论劳动是国民财宝的源泉。劳动制造的价值是工资和利润的源泉。工资越低、利润越高，工资越高、利润越低。查理.巴贝奇进展了斯密的论点。1832年发表《论机器和制造业的经济》。主张分工能够减少工资。边际熟练原则作为酬劳的依据。提出了一种工资加利润的分享制度，以此来调动劳动者工作的积极性。工资=固定工资+利润+奖励罗伯特.欧文英国人：1771.5-1858.11。是空想社会主义者，他是19世纪初期最有成就的实业家之一，他最早注意到了企业内部人力资源的重要性。他认识到，重视人的因素，尊重人的地位，能够使工厂获得更多的利润。欧文在人力资源治理方面的开拓性实践，成了行为科学治理理论的先导。对早期治理思想的评价早期治理思想虽不完善、不系统，也没有形成专门的治理理论和学派，但关于促进生产的进展和科学治理理论的产生与进展，都产生了积极的阻碍。系统化的治理理论与学派形成于20世纪初期。科学治理理论的产生与进展19世纪末期，由于生产技术日益复杂，生产规模进展和资本日益扩大。企业的治理职能逐渐与资本所有权相分离，治理职能由资本家托付给以经理为首的专门治理机构承担。出现了专门的治理阶层，治理工作也成了有人专门研究的一门学问，产生了科学治理理论。1.科学治理之父——泰勒弗雷德里克·温斯洛·泰勒(FrederickWinslowTaylor,1856-1915)，美国人。曾任学徒、组长、工长、车间治理员、技师、设计室主任、总工程师。持续研究操作方法和动作时刻而形成科学治理理论体系。1911年出版《科学治理原理》，阐述了科学治理理论。泰罗的要紧著作有：《计件工资制》（1895年），《工厂治理》（1903年），《论金属切削技术》（1906年），《科学治理原理》（1911年），以及《在美国国会的证词》（1912年）。《科学治理原理》的出版标志着系统化治理理论正式形成，治理正式成为一门科学。泰勒因此被称为“科学治理之父”。泰罗治理理论要紧观点科学治理的全然目的是提高生产率，是科学治理理论的动身点。达到最高工作效率的重要手段，是用科学的治理方法代替旧的经验治理，建立各种明确的规定、条例、标准，使一切制度化、科学化。实施科学治理的核心问题是要求治理人员与工人双方思想统一，从关注盈利分配到关注盈利数量。泰罗的科学治理内容劳动时刻定额。秒表试验：制定出标准操作方法和规定完成每一个标准动作的标准时刻。差不计件制按照作业标准和时刻定额计算出工人的差不多工作定额对完成工作定额的工人按较高的计件工资率来计算和发放工资。对完不成工作定额的工人则按较低的计件工资率来算发工资。科学治理的意义泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。泰罗制着重解决的是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题。以泰罗为代表的这些学者所形成的学派——科学治理学派。科学治理对以后甚至今天的治理实践产生了巨大阻碍。我国五十年代推行的合理化操作，工时定额等都含有泰罗的科学治理思想。泰罗的科学治理内容对工人进行科学的选择、培训。搬运生铁试验：搬运量从12.5吨到47.5。（秒表骑士）铲铁试验：搬运量从16吨到50吨。（铁锹的规格、重量）制定科学的工艺规程。金属切削试验：制定切削规范。打算和执行相分离原理科学治理学派的代表人物还有：亨利·甘特1861-1919计件奖励工资制按日付工资，完不成定额的只支付日工资，超额完成部分，再计件奖励工资。1916年出版《工业的领导》《工业的组织》。亨利·福特1863.7-1947.4在泰罗的单工序动作研究的基础上，对如何提高整个生产过程的生产效率进行了研究。规定各个工序的标准时刻，使整个生产过程在时刻上协调起来。创建了第一条流水生产线——福特汽车流水生产线，使每辆汽车的装配时刻由12小时20分，压缩到1小时30分。科学治理的局限性单纯的经济观点，把操作者当作“经济人”来看待，认为只要用经济刺激就能调动工人的积极性，没有充分从心理和社会方面来理解人和工作。现象：泰罗的理论遭到劳资双方的反对。泰罗的“科学治理”则同时受到雇主和工会的强烈反对，以至使他不得不到美国国会的听证会上面对雇主和工人的尖锐提问而慷概陈词；2.亨利·法约尔与一般治理理论法约尔(HenryFayol,1841-1925)，法国人。法约尔在较长时刻内担任大煤矿公司的领导和总经理职务。在法国军事大学任过治理教授。1916年发表《工业治理与一般治理》其治理理论不但可用于工商企业，还可用于政府、教会、慈善团体和军队第一个概括和阐述一般治理理论的治理学家。一般治理理论的要紧内容区不了经营和治理两个不同的概念。要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的治理，而且注意改善有关企业经营的六个方面职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、治理职能。明确了治理职能：打算、组织、指挥、协调、操纵五大职能。归纳了治理的一般原则：14项治理原则P60倡导治理教育：治理能力能够通过教育来获得。法约尔与泰罗法约尔与泰罗一样同属于治理学派，泰罗的理论侧重于在工厂中提高劳动生产率的问题，而法约尔则侧重于高层治理理论，他们的理论互为补充。作为高层治理人员，法约尔于1916年首次发表了《工业治理与一般治理》一文，然而这本书的英译本1929年才问世，而直到1949年法约尔的思想才在美国受到广泛的重视。3.马克斯·韦伯与行政组织理论马克斯·韦伯(MaxWeber,1864-1920)，德国人。曾担任过教授、政府顾问、编辑。他提出的理想行政组织理论对后世产生了深远的阻碍。其理论产生的历史背景正是德国企业从小规模世袭治理向大规模专业治理转变的关键时期。韦伯与泰罗、法约尔同为西方古典治理理论的三位先驱。马克斯·韦伯的要紧观点权力与组织：任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不可能达到自己的目标。权力的构成：人类社会存在的三种权力传统权力：由传统惯例或世袭得来超凡权力：来源于不人的崇拜与追随法定权力：(理性的)法律规定的权力韦伯认为：法定权力是行政组织的基础只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最全然的特征在于法定权力提供了慎重的公正。缘故在于：治理的连续性使治理活动必须有秩序的进行以“能”为本的择人方式提供了理性基础领导者的权力并非无限，应受到约束韦伯认为：理想行政组织模式的特征.实行职责分工。2.自上而下的等级系统。3.人员的使用：培训、教育、正式选拔。4.职业治理人员。5.遵守规则和纪律。6.组织中人与人之间的关系：组织中人与人之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的阻碍。韦伯简评韦伯对组织理论的贡献：明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力。强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会进展提供了一种高效、理性的治理体制。西方古典治理理论有哪些流派？其代表人物是谁？它们各自的侧重点是什么？它们有什么共同的局限性？答：1.泰罗与科学治理理论动作与时刻研究侧重于基层作业的治理2.法约尔与一般治理理论针对整个组织的治理3.韦伯与理想行政组织理论现代组织结构设计理论4.共同局限性：忽视人的局限性忽视组织与外部的联系一、西方行为科学理论梅奥：人际关系理论梅奥(GeorgeEltonMayo,1880-1949)，美籍澳大利亚人，人际关系理论创始人1924-1932年在美国西方电气公司霍桑工厂(Hawthorne)进行了长达九年的实验研究试验的初衷是想通过改变工作条件和环境，找出提高生产率的途径试验分照明强度改变、继电器装配小组工作条件改变、工资支付方式改变三种方式但试验结果却出乎意料，并由此诞生了人际关系学讲霍桑试验的发觉照明等对生产效率的阻碍微不足道工作时刻条件对效率没有阻碍集体奖励制到个人奖励制不能明显阻碍效率生产小组的行为规范：不要干得太多否则确实是“害人精”不要干得太少否则确实是“懒惰鬼”不要告诉监工同伴的事否则确实是“告密者”不要试图对不人保持距离或多管闲事不要过分喧哗、自以为是或热心领导缘故：一怕定额提高，二怕失业，三要爱护同伴霍桑试验的结论工人是“社会人”而不是单纯追求金钞票收入的“经济人”满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产率的关键企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织企业应采纳新型领导方法，组织好集体工作，促进协作，提高“士气”，从而达到提高效率的目的。马斯洛：需求层次理论马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)，美国人需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次理论生理需要（差不多工资,工作机会,温暖,饮水,工作餐)—安全需要(工作保证;医疗人寿保险;安全规则)—感情和归属需要(朋友,权贵,上级,顾客)—自尊需要（地位,赏识,显赫的办公位置）—自我实现需要（挑战性项目,创新与制造机会,培训）激励过程尚未满足的需要尚未满足的需要为目标所驱使的行为需要的满足马斯洛的需要层次理论差不多论点：人的需要取决于他差不多得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要才阻碍行为，差不多得到满足的需要不起激励作用人的需要都有轻重层次，某一层次需要得到满足后，另一个需要才出现人的一切都未满足时，满足最要紧的需要比满足其他需要更迫切，排在前面需要满足后，才产生更高一级需要，前面的需要充分满足后，后面的需要才显出激励作用双因素理论——弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg，1923年-）美国心理学家、治理理论家、行为科学家，双因素理论的创始人。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他30多个国家从事治理教育和治理咨询工作，是犹他大学的特级治理教授，曾任美国凯斯大学心理系主任。美国心理学家赫茨伯格对匹兹堡地区二百多名工程师，会计师进行深入的访问调查。调查认为：使职工感到中意的因素差不多上工作的性质和内容方面的——激励因素而使他们不中意的因素差不多上工作环境或者工作关系方面的——保健因素赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素。保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，然而，保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括：企业的政策与行政治理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全、个人生活、工作条件等激励因素：这些因素具备时能够起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也可不能造成职工的极大不满。包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人进展的可能性、职责结论激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否中意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的差不多条件。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有专门大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论的比较见P73。麦克雷戈：人性假设理论道格拉斯·麦格雷戈（1906年－1964年）（英文DouglasMcGregor），为美国麻省理工学院史隆治理学院教授。美国社会心理学家、行为科学家1957年麦格雷戈发表了《企业的人性面》一文，文中提出了闻名的“X-Y理论”围绕“人的本性”来论述人类行为规律及其对治理的阻碍。X-Y理论是两种相对的人性假设二、“治理科学”学派治理科学的兴起科学治理学派的接着与进展有不于科学治理各种现代方法在治理中的应用新的治理思想和治理技术要求治理者具备数学、统计学、工程学、经济学和一般商业技能治理科学学派的特点1：生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益。2：使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及进展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法。3：依靠计算机进行各项治理。4：强调使用先进的科学理论和治理方法。主导思想：使用先进的数理方法及治理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素。典型思路提出问题建立数学模型得出解决方案对方案进行验证建立对解决方案的操纵把解决方案付诸实施治理科学的内容数学模型在治理中的应用系统工程在治理中的应用计算机在治理中的应用决策理论学派西蒙:(HarbertSimon)，美国人，1978年诺贝尔奖金获得者决策理论学派创建者，是以统计学和行为科学作为基础的。四个学科最高荣誉获得者经济心理治理计算机治理第三时期的代表人物西蒙的决策观点治理与决策是同义词决策是一个过程而不是一瞬间，打算、组织、领导、操纵等治理职能都需要决策。 决策可分为程序性决策和非程序性决策定量治理学派定量治理思想认为：有效治理的关键在于度的把握，只有致力于定量化，才能真正提高治理的效率与效益。定量治理思想的核心是把数学、统计学和计算机用于治理决策和提高组织效率。定量治理思想的特点是：力求减少决策中的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求最优答案；各种可行方案均是以效益作为评判的依据；广泛使用计算机作为辅助治理手段。权变治理学派权变治理思想认为：世界上不存在普遍适用的最佳的治理理论与方法，每一种治理理论与方法都有其一定的适用范围。权变治理思想的最大特点是，它在继承往常的各种治理思想的基础上，把治理研究的重点转移到了对治理有重大阻碍的环境因素的研究，希望通过对环境因素的研究，找到各种治理原则和理论的具体适用场合。依照权变治理的观点，治理技术与方法同环境因素之间存在一种函数关系。通常情况下，把环境看成自变量，治理为因变量。它们之间的相互关系可解释成“假如—就要”的关系。假如环境发生变化，就要采纳某种治理技术和方法，才能达成组织的目标。例如，经济衰退时，企业面临的市场环境是供大于求，集权的组织结构可能更为适合；经济繁荣时，企业面临的市场环