如何才能当好中层管理者

★讲师简介

薛灿宏☆中国职业经理人理事，中国职业经理培训学院客座教授，长三角最负盛名的企业治理培训师之一。现担任金方略企业治理顾问机构首席培训师。常年为高露洁、红豆集团、远东集团、扬子江药业、双良股份、三得利啤酒、琼花集团、淮阴卷烟厂、三星电子等企业提供培训。

★课程对象——谁需要学习本课程

★企业中层主管、经理★有进取精神的基层职员★致力改善职员队伍的高层治理者★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.中层岗位的由来与现状2.中层治理者的定位3.与上司相处的七项原则4.如何获得同僚的好感与支持5.如何样带领下属取得好业绩★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？

第一讲中层治理者的现状与内伤（上）1．引言2．优秀的中层经理的三种表现3．中层经理为何而生4．中层经理四种错误的角色定位第二讲中层治理者的现状与内伤（下）1．中层经理的三种境地2．中层经理的三大职责3．中层治理者的三大内伤第三讲与上司相处的七大原则（一）1．原则一上司永久是对的2．原则二不要议论上司的是非第四讲与上司相处的七大原则（二）1．原则三不要抢上司的风头2．原则四独立承担责任3.讨论:那个供应商的钞票能不能给第五讲与上司相处的七大原则（三）1．原则五敏感于上司的立场2．原则六请示时要有备选答案第六讲与上司相处的七大原则（四）1．原则七让上司做好人自己扮黑脸2．让上司赏识的20个细节3．讨论：人力资源经理的困惑第七讲如何与其他经理共事（上）1．关注全局团队为王2．横向治理的三个难点3．与同僚相处的两个原则第八讲如何与其他经理共事（下）1．什么是亲和力2．如何博得同僚的好感3．讨论：为何不的部门不买我的账第九讲如何带领下属取得好业绩（一）1．职员的四种类型2．讨论：如何面对头痛下属3．做教练式经理第十讲如何带领下属取得好业绩（二）1．重视制度治理2．情理法的综合运用3.讨论:小赵这笔钞票能不能报销第十一讲如何带领下属取得好业绩（三）1．目标治理2．如何引爆下属的工作情绪第十二讲如何带领下属取得好业绩（四）1．让所有人忙起来2．如何向下属推行新政策3．讨论：职员私捞好处如何堵漏洞

★课程意义——什么缘故要学习本课程？（学习本课程的必要性）

☆对企业而言，中层治理者无疑是关乎企业兴衰的中坚力量。对中层治理者而言，职业能力不仅关乎个人的进展，也决定着你在企业中存在的价值。你能否贯彻上司意图？能否与同僚协同作战？能否带领下属实现团队目标？在这些关键能力上，你表现如何？事实上，在多数治理者身上，都有着不同程度的能力缺失。本课程针对企业中层经理的４大错位、３大内伤等现实问题，从企业中层治理者的实际工作和普遍现状动身，着重解决中层经理的职业能力突围问题。第一讲中层治理者的现状与内伤（上）企业要做大、做强、做久，与企业制度、技术创新以及进展战略有紧密关系。然而制度、技术创新和战略仅仅代表成功的过去，决定企业以后的全然因素是职员队伍的素养高低和工作能力强弱，而这又取决于中层治理者的素养。中层治理者的技能在企业里，高层治理者不可能每天面对每一个基层职员，基层职员也不可能时时刻刻感受到高层治理者的思想和战略，因此需要中层治理者承上启下。在中国企业里，做好中层治理者，要同时具备做人技能与治理技能，如此才能游刃有余。优秀中层治理者的做人技能有三种具体表现：1.与上司关系优秀的中层治理者必须正确贯彻上司意图，深得上司器重，只有处理好与上司的关系，才能为自己制造发挥治理技能的舞台。2.与同僚关系优秀的中层治理者必须与同僚协同作战，处理好与其他中层治理者之间的关系。只有各部门的中层治理者紧密合作，才能共同促进企业进展。然而，中层治理者在合作的前提下，存在着职位调动与薪酬竞争，在处理关系时必须注意这些问题。3.与下属关系优秀的中层治理者一定能够带领下属实现目标，广被下属推崇。古人云：“一将成名万骨枯。”任何治理者的成就都离不开下级的努力和支持，在现代企业里，上级的绩效取决于下级的绩效。【自检1-1】分析企业的成功与哪些因素有关？____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1-1什么缘故会有中层岗位（上）（一）中层治理者为谁而生中层治理者产生的缘故是：企业高级治理人员没有时刻和精力，或者不适合直接从事某项工作，因此托付某些人从事某些工作。十名职员以内的小型企业里中层岗位设立的意义不大；当企业具备相当的规模，分工细化为生产、销售、人力资源、财务、采购、后勤保障等多个部门后，作为高级治理者不可能也没有必要行行精通，因此产生了设置中层岗位的必要性。企业的高级治理者行行精通反而往往会制约企业的进展，相反外行企业家在中层治理者的协助下能以更加开阔的思路设计企业的进展战略。中层治理者的职责是治理，专门多中层治理者来自于基层，因此又具备一技之能。（二）中层治理者的角色定位1.中层治理者四种错误的角色定位基层技术人员到中层治理者的调动是一种角色转换。作为技术人员出身的职员一旦被提升为中层治理者，其职责的中心就由技术转移为治理。因此中层治理者的定义是：在企业中以经营治理为职业和谋生手段，将所经营治理部门的成功与所在企业的成功视为自己人生成功的专职治理人，即职业经理人。治理者产生的背景使治理差不多成为一门独立职业。Æ群众首领民意代表大多数中层治理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。高层治理者托付中层治理者履行治理职能，因此中层治理者要对高层治理者负责。然而现实中，中层治理者经常因忽视对上负责而犯错误。比如一些中层治理者深得下属信赖和拥戴，因此处处站在下属的立场上意气用事，提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为职员首领和民意代表。事实上中层治理者不同于职员首领和民意代表，他不是通过职员推举形成，而是经由上级任命产生，因此中层治理者应该对总经理负责。Æ一方诸侯小国之君有的中层治理者，在某一部门做出一点成绩就自命不凡，骄傲情绪无限膨胀，认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信，事实上这种心态是专门危险的。【案例】年羹尧是雍正皇帝的舅舅，为雍正谋求皇位起到了关键作用。雍正登基以后，年羹尧掌握了御林军军权。一次阅兵时，雍正皇帝对御林军发号施令，而御林军一动不动，雍正皇帝惊奇地问年羹尧御林军什么缘故不听指挥，年羹尧讲：“我是御林军的统领，他们只听我的。”果然，年羹尧对御林军发令专门有效，时隔不久，雍正皇帝就罢免了年羹尧。年羹尧的地位相当于中层治理者，其骄傲自大情绪无限膨胀的结果是被罢免。因此中层治理者一定要明确，自己究竟应该对谁负责。Æ劳动榜样生产标兵中层治理者刚被擢升上来时，往往对上级的知遇之恩感激涕零，因此工作勤勤恳恳，任何情况都亲自动手，忽视了自己的治理职能，结果反而不能完成工作指标。作为中层治理者一定要明白得调动职员的积极性，有组织有打算地安排工作，充分发挥所有职员的能量，而不是自己面面俱到地亲历亲为。Æ小兵一个自然一卒有些中层治理者不仅不明白得治理，而且对上级的擢升和信赖没有感激之心，以游戏的心态来工作，把自己当作一般职员为所欲为，如此专门容易造成工作的失误。【案例】某企业招聘了两名大学生，被安排在某部门学习锻炼，该部门经理对大学生讲：“我们的企业差不多三个月没有发工资了。”两名大学生立即辞职了。事实上诸如不发工资的情况，作为中层治理者不应该随便讲，因为中层治理者代表着企业的形象，所作所为比一般职员更具有阻碍力。中层治理者应该尽量向职员传达鼓舞人心的好消息，遇到令人悲观失望的坏消息则应该及时向上级汇报，这种做法也是中层治理者对上级负责的表现。某企业的生产部职员因迟到被罚一百元，该职员对该部门经理抱怨讲：“我们企业的治理太不以人为本了，制度缺少人性化气息。”该部门经理没有在该职员面前流露出赞同的态度，而是一方面尽力安抚和教育职员遵守企业的制度，另一方面及时向上级反映职员对企业制度的抵触心理，提出自己的见解。既安抚了职员保障了企业制度的权威性，又使得企业高级治理者对欠合理的制度有所了解，便于进行及时调整。2.中层治理者的身份中层治理者的具体身份是比较复杂的：人事关系方面，中层治理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的托付治理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务；在企业决策方面，中层治理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者——这是中层治理者的最全然定位。中层治理者是企业文化的传播者与建设者。企业文化确实是企业的生存方式和经营适应，企业文化的缔造者和总设计师是总经理，然而企业文化要成为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层治理者的努力建设和传播。【案例】日本丰田企业在企业文化的塑造方面做得特不行，要求每一名职员都要热爱自己的产品。有一名丰田老职员的女儿第一次把男朋友带到父亲面前时，老职员对以后的女婿讲：“你今后和我的女儿结婚，我惟一的要求确实是你们成家以后，买车一定要买丰田车。一个人开着丰田车到某地办事，办完事回来发觉一个老人在为自己专门认真地擦车，那个人以为老人是擦车工，问他擦车需要多少钞票，老人讲：“我是丰田的老职员，我在擦我自己的车，你如何能够把丰田车开得这么脏啊！”第二讲中层治理者的现状与内伤（下）什么缘故会有中层岗位（下）（三）中层治理者的职责企业中层治理者有三大职责：承上启下、承前启后、承点启面。1.承上启下承上启下不仅是上传下达，还要求把上级的指令和精神落实到行动中。承上启下不等于瞒上欺下，实际工作中专门多中层治理者不仅做不到承上启下，还搞办公室政治，在上级面前与在下级面前摆出两副面孔，游刃有余地周旋在上下级之间，这种做法实际上不利于中层治理者个人职业生涯的进展。【案例】出卖上司是中层治理者工作中比较忌讳的做法。某企业规定生产车间禁止吸烟，总经理在一次巡视中发觉某职员在吸烟，因此专门生气地找到车间主任，责令车间主任立即解雇该职员。车间主任对该职员讲：“你在哪抽烟不行，偏偏要在车间里面抽烟，你什么时候抽烟不行，偏偏要让总经理看到你抽烟。总经理命令你赶忙离开企业，我也没有方法。”该职员听了后，特不记恨总经理。中层治理者这种出卖上司的做法事实上是自己缺乏责任感的表现，对个人的进展是不利的。某职员不中意企业的薪水待遇，要求部门经理向上级反映为自己加薪，该部门经理到人力资源部反映了该职员的要求，人力资源部核查该职员的档案资料发觉，该职员自从进入该企业三年来每次考核都在末位，曾因工作不认真造成事故，工作不努力却常发牢骚，因此不给加薪。部门经理把人力资源部所给的理由对该职员一一列举，该职员对企业失去了希望，立即辞职了。这是中层治理者出卖企业的典型例子，此种情况下，中层治理者应该委婉地对下级职员进行教育和鼓舞，而不是直截了当地出卖企业。2.承前启后企业如同军队——铁打的营盘流水的兵，随着市场经济的进展，职业经理人的新陈代谢是极为正常的。作为职业经理人应该充分汲取前任的经验提升自己，在工作岗位上起到承前启后的作用，在工作中融入自己的个性化经验，留下可供后来人借鉴的内容，也让自己在该企业进展的历史上留下辉煌的记录，切忌固步自封、杀鸡取卵，不为继任者工作的开展着想。3.承点启面承点启面也确实是平面思维，以点带面，以部分带动整体。中层治理者切忌目无大局、不善于与其他部门沟通和共享。【案例】某企业销售部经理工作能力相当强，使产品的市场占有率不断提高，产品的需求量不断扩大，然后迫使生产部门提高效率，改进工艺，加大生产，以保证供应，如此带动生产部的业绩提高，继而又迫使供应部供应、采购部采购到优质优价的优质原料，而财务部通过进行ERP降低原材料白费，整个企业工作效率就会提升，推进其他部门共同进步，这也是承点启面的效应。（四）中层治理者的三种境地中层治理者的工作有三种境地：做经理、坐经理、作经理，如图所示：图1-1中层治理者的三种境地1.做经理（打冲锋）“做经理”即亲自打冲锋，不带一兵一卒地创建分企业，从设施的置备到与客户洽谈都亲历亲为，此种境地要求中层治理者熟练掌握该部门各项工作甚至包括细微的工作。2.坐经理（做治理）“坐经理”指中层治理者不仅自己做业务还要坐下来设计表单和制度，率领和指导若干职员，为职员制定目标下达任务，引导职员融入到企业团队中去。3.作经理（树威信）“作经理”即作为分企业经理，差不多将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时就不需要分企业经理具体从事某项业务，你已能够作为该分企业的精神首领存在，为团队确定进展的目标和方向，为企业的进展提供精神动力。以上三种境地是中层治理者从士兵成长为元帅的过程。前两个时期是达到第三时期的必要前提。大企业CEO的成长可能越过技术时期直接上升到治理者的角色。跨境地的成长对中小企业的治理者来讲是不现实的，必须精通技术方面的差不多操作知识。一名优秀的中层治理者应该用上下思维、前后思维和点面思维三种思维考虑问题。一般基层职员的离职，中层治理者负有专门大的责任。中层治理者不关怀基层职员，或没有专门好地做出表率，因而导致基层的职员看不到目标，感受不到温暖，最终离开企业。中层治理者的三大内伤作为中层治理者应该做好表率，开阔视野，发觉问题。而目前在中国的专门多企业里，中层治理者普遍不能令总经理中意，中层治理者通常有三大内伤：心态浮躁，借口太多；危机感淡薄，学习力不够；缺乏总经理意识。1.心态浮躁，借口太多有的企业不情愿同意应届大学生，认为应届大学生一般自命不凡，妄自尊大，而且高校教育往往与实际工作脱节，致使毕业生能力不高。找借口是人性的弱点，在企业里中层治理者找借口有以下几种方法：Æ平行推卸责任【案例】某企业总经理询问销售部经理什么缘故业绩一直没有提升，销售部经理的解释是没有广告；总经理又质问广告部经理什么缘故没有做广告，广告部经理的借口是没有钞票；总经理火冒三丈，又问财务部门预算里的广告费没有做广告到哪里去了，财务部的借口是钞票被采购部用光了；采购部的借口是：俄罗斯的一个矿山爆炸导致原材料涨价，因此钞票都用光了。总经理火冒三丈：难道还要去质问俄罗斯的矿山什么缘故要爆炸吗？Æ向下推卸责任向下找借口是中层治理者在受到总经理的责难时，把责任推向下级的做法。事实上，下属职员的错误归根结底依旧中层治理者的责任。因此中层治理者受到总经理责难时，即使有一千个难过的理由，也应该在总经理面前把一千个悲伤理由留给自己，在自己面对职员时才能对其进行当面的责问和教导，而不能够在总经理面前把责任推到下级身上。Æ向上推卸责任向上找借口是把责任推到总经理身上去，抱怨总经理没有同意自己的建议而做出某项决策。Æ向外推卸责任向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。【案例】某企业销售部经理负责青岛市场的开拓，业绩一直不佳，受到总经理责问时，该经理回答讲：青岛是个穷山恶水的鬼地点，环境不行导致市场开拓专门难。事实上青岛是一个专门漂亮的地点，该经理不惜讲谎话也要为自己找借口。2.危机感淡薄，学习力不够危机感淡薄确实是对企业工作缺乏诚意，认为在任何企业工作都无所谓。学习力不够指学习的愿望专门淡薄。中国的专门多企业，尤其民营企业CEO的危机感专门重，自我学习的愿望特不强烈。然而中层治理者的学习愿望并不高，企业聘请专家培训中级治理者，而中级治理者却要靠罚款来强制参加培训课。中级治理者学习力不高一方面是由于总经理没有做好引导工作，没有制造一个良好的学习氛围；另一方面是由于中层治理者自身动力不足。这种状况可能导致中层治理者与总经理学识差距拉大，难以沟通。3.缺乏总经理意识总经理意识确实是对企业设施、工作程序以及费用花销充分负责，具有主人的责任感，把企业的资金当作自己的财产来支配，把企业的情况当作自己的情况来做。一般经理和职员考虑酬劳的思维是得多少薪水做多少事，总经理更关怀的是做多少事而不是获得多少酬劳，而这种思维往往更有利于个人进展，能够带来更高的薪酬。假如上级不催不问，下级不来报告，中级治理者就不去追查，这是缺乏总经理意识的一种表现。作为中级治理者应该用心做事，怀有敬业精神。【案例】有一位年轻的母亲去菜市场买菜回来发觉自己四岁的儿子爬在自家四楼的阳台栏杆上玩，母亲就在地面跟儿子讲：“不要爬，赶快下去。”儿子看见妈妈在向自己招手，以为让自己跳下去，因此就跳了下来，就在跳的瞬间，母亲把篮子扔掉，冲到楼下把儿子接住了，小孩安稳无恙。这是母爱的力量所激发的潜能。总经理意识确实是把工作当成自己的小孩来爱护，如此才能真正认真负责地对待工作。【案例】某企业需要招聘一位业务部门经理，总经理看中了一位应聘者，该应聘者具有辉煌的工作经历，从人力资源经理、市场经理一直做到总裁助理。该应聘者在面试时与总经理对话如下：总经理：现在全世界涉及治理学的著作专门多，企业家每天处理的问题对这些理论的借鉴极少，然而大学里的治理系依旧开得热火朝天，你如何看那个问题？应聘经理：学者研究是学术问题，大学教育是办学问题，学生学习是就业问题。贵企业需要中高层治理，假如我认为待遇合适，我们就能成交。我相信自己的能力一定能应付得了。总经理：我看了你的简历，经验、学识、业绩确实专门不错，什么缘故会选择我们企业？应聘经理：我来之前看了贵企业的网站，也从侧面详细了解了您的一些情况，我觉得在您手下工作一定能发挥我的特长。至于讲我离开那家企业，是因为我和老总的关系紧张。总经理：能不能讲得具体详细一点？应聘经理：那家企业的老总文化不高，他理解不了我的思想，对治理理论一无所知，独断专行，对我的方案多次置之不理。总经理：你工作过许多企业了，另外几个企业的情况如何？应聘经理：那几个企业的老总水平更差，每天只明白赚钞票、亲自跑市场，每周开会，我适应不了。总经理：但是我们企业也是如此啊，你预备如何改变这种状况？应聘经理：假如我来的话，首先要改革企业制度，从老总抓起，亲自搞好职员培训，让一切顺理成章，总经理等着享受就能够了，我能做好这一切。总经理：你的预期薪金要求是多少？应聘经理：因此不能低于那家企业，能高出20%就比较中意，而且年终能拿红包是最好的。总经理：只要业绩突出这不成问题。应聘经理：我有一个小小的请求，您情愿另外支付我一笔钞票吗？我能够把我在这几家企业积存的档案和客户资料给贵企业，如此你们会少走一些弯路，我想这是公平的。总经理略做沉思：如此可能不合适吧，尽管你所提供的是我们急于明白的。应聘经理：能够先付给我一定酬劳，也能够在我的业绩中补贴，以实际效益讲话，如此总能够吧？总经理：我考虑一下吧。今天先到那个地点，我会让人事部通知你的。【自检1-2】以上案例总经理应该对该应聘者作何决断？请讲明缘故。____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1-2第三讲与上司相处的七大原则（一）上司永久是对的居世界500强企业首位的沃尔玛公司要求自己的职员面对顾客时要遵循两条原则：第一，顾客永久是对的；第二，假如顾客错了，遵照第一条原则执行。此原则能够为中层治理者处理与上司的关系提供借鉴：上司永久是对的；假如上司错了，则按照第一条原则执行。作为中层治理者应该坚决以下信念：上司可不能犯错，即使犯错了，也一定是中层治理者自己弄错了；即使没有弄错，也一定是自己让上司犯了错，最后依旧中层治理者的错误。（一）顾及上司颜面讲究面子是中国人自尊心的体现，几乎每个中国人都好面子，而上司对面子问题更为重视。【案例】某企业总经理在一次会议上通知中层治理者：12月5日，某闻名治理专家在北京授课，要求所有的中层治理者都去参加。事实上，讲座时刻是12月3日而不是12月5日。现在作为下级正确的做法是领会通知精神，然后私下对总经理讲明正确的讲座时刻，而不是在大庭广众之下当即纠正。【案例】总经理吃过午饭立即开始做报告，仓促之下不记得了擦掉嘴巴上的一粒米，各部门经理都已在会场中落座，现在作为中层治理者假如直接站出来指出上司的米粒问题就会使上司面红耳赤。有经验的中层治理者会上来为总经理倒茶，在倒茶的同时用自己的躯体把总经理掩护住，悄悄地给总经理示意一下。（二）合理坚持圆满沟通假如上司确实提出了错误要求或存在错误方法，中层治理者应该合理地坚持，圆满地沟通，幸免上司的错误带来严峻后果。【案例】乾隆是中国历史上比较有作为的皇帝之一。乾隆朝代有几位大臣也专门优秀，譬如纪晓岚、刘墉等，和绅虽是贪官，但和绅精通四种语言，就能力而言也比较优秀。有一天，乾隆皇帝当众与刘墉发生争吵，乾隆皇帝感受自己颜面受损，因此下令处死刘墉。刘墉回家把澡盆里装满热水，穿着衣服洗了一个热水澡，然后浑身湿漉地面见皇帝。乾隆见刘墉活着回来，顿时火冒三丈，质问刘墉什么缘故抗旨不遵。刘墉讲：“报告皇上，我刚才专门努力地去死了，然而没有死成，我想要用水把自己淹死，然而在死的途中遇到了屈原，屈原把我大骂一场，讲自己当年投江而死，是因为遇到昏君，而刘墉遇到明君不应寻死。”乾隆皇帝心想假如处死刘墉，自己就成了昏君，因此赦免了刘墉，这是合理坚持、圆满沟通的典范。【案例】春秋时的齐国国君景公喜爱养鸟，并设置专门管鸟员——族邹。有一天族邹不小心使景公最心爱的鸟飞掉了，景公专门生气，刚要处死族邹的时候，一位大臣讲：“大王，族邹罪该万死，有三大罪状，容我把他的三大罪状公之于众，再杀他不迟。族邹第一大罪状是让大王最心爱的鸟飞掉了，罪该万死；第二大罪状是让大王的鸟飞掉，导致大王要杀人，罪该万死；第三大罪状是，导致大王要杀人、重鸟轻士的情况传遍天下，罪该万死。”景公听了此番话，赦免了族邹。（三）不能让上司道歉中层治理者要顾及上司的颜面，即使被上司错怪，也不要要求上司向自己道歉，否则将无法处理好与上司的关系，无法与上司接着相处。1.被上司错怪的两种情况中层治理者被上司错怪通常有两种情况：Æ有意识地错怪①含沙射影指桑骂槐【案例】某部门张经理要向总经理汇报工作，提醒总经理第二天有一个重要的会议要参加。敲门走进总经理办公室发觉企业一位资历较深的副总也在总经理办公室。张经理向总经理报告讲：“总经理改日有一个专门重要的会议，想请您出席，不要忘了。”总经理特不生气，拍着桌子讲：“你那个经理如何当的？整天管这些婆婆妈妈的情况，开会如此的情况要你特地来向我报告吗？这种小情况要你问吗？什么缘故不抓大事？企业里面那么多人，他们都在干什么你明白吗？什么缘故不关怀企业的整体效益，什么缘故不关怀企业的利润？像你如此婆婆妈妈的人，迟早有一天会把企业搞垮。”张经理感到莫名其妙，就默默地走出总经理办公室。过了一会儿，副总惭愧地从总经理办公室出来。事实上是副总犯了错误，总经理顾虑到副总资历较深，不便于直接责备，因此借张经理指桑骂槐。②代人受过【案例】总经理与客人约好星期二上午九点钟在某个酒店商谈业务，星期一晚上九点钟，张经理打电话给总经理：“总经理，改日九点钟和客人在希尔顿酒店会谈，我八点钟把车开到你的楼下然后一起去酒店。”总经理应允。第二天早上八点钟，张经理开车准时到达总经理所住的楼下，然后给总经理发了短信告知总经理。然而总经理八点半才下楼，因此没有按照与客户约定的时刻到达酒店。总经理发觉客户面有愠色就开始责备张经理：“如此重要的情况，什么缘故不及早安排？回去以后认真检讨。”表面来看，张经理是在受责备，事实上是帮总经理承担责任和过错。Æ无意识错怪【案例】总经理把某件错事误认为是张经理做的，把张经理教训了一番，而事实上错误是李经理犯的。然而张经理没有为自己辩解，总经理经调查了解了事实的真相，然后就把张经理叫到办公室，对张经理讲：“那天把你骂得专门凶，不行意思，然而你什么缘故不辩解呢？”这时假如张经理承认自己被冤枉了，那么总经理和张经理两不相欠，张经理势必给总经理留下不良印象。然而张经理专门巧妙地回答了总经理：“这件事我也有责任，假如我提醒一下李四，就可不能有这件事发生了。因此你责备我是对的。”总经理听了特不感动。2.总经理错怪下属的纠正方法总经理错怪了下属，经常可不能直接道歉，而是以其他的方法来暗示或补偿。【案例】总经理约张经理、李经理和王经理某天晚上一起吃饭，吃饭时总经理频频邀张经理干杯，张经理恍然大悟，总经理用喝酒向自己道歉了，现在，张经理不用以任何语言来表达，只要喝酒同意总经理这种道歉的方式即可。【案例】总经理在一次会议上当众错怪了张经理，而且言辞比较激烈。事后，总经理无意发觉错怪了张经理。两个星期后的又一次中层治理者会议上，总经理讲：“两星期之前的中层治理者会议上，我把张经理骂得专门厉害，什么缘故要骂张三，大伙儿想过那个问题没有？像张三如此年富力强的、年轻有为的经理我如何肯轻易地骂他呢？我是鞭打快牛，优秀的人骂得多一点，迫使他更有出息。各位都要向张三学习。”总经理一旦发觉自己错怪了下属，一定能够找到安抚下属的方法，因此中层治理者只需牢记：把难过的理由留给自己，上司可不能犯错误。切忌议论上司的是非1.长幼有序是组织力量的保证中国历来有着与西方不同的文化传统，讲究等级秩序，不倡导对上司品头论足，几千年来君臣父子，长幼有序，高低分明。中国的中层治理者应当遵循中国的文化传统，尊敬上司。【案例】朱元璋是平民出身的皇帝，后来在农民起义中脱颖而出，一起打江山的徐达在明朝建立后被朱元璋封为卫国公。一天，徐达的夫人和皇后在一起谈天，徐夫人讲：“当年老朱家和老徐家都专门穷，一起要饭一起打江山；现在不一样，老朱家差不多成为皇族，老徐家也做了大臣。”当天晚上，朱元璋就派人把徐夫人杀掉了。徐夫人犯的错误是尊卑不分，把朱家与徐家相提并论了。有些年轻的中层治理者喜爱以自己的标准对上司的品位、穿着、外貌等进行评价，甚至一些自我感受良好的中层治理者喜爱把自己与上司相比，这是极其错误的做法。事实上，中层治理者与上司没有可比性。2.上司是自己最大的客户企业里每一位中层治理者差不多上为上司提供服务的，上司确实是中层治理者职业生涯中最大的客户。为上司提供优质的服务，令其中意，就能为自己制造各种福利。3.隐藏私人关系作为中层治理者应该摆正自己与上司的位置，即使该上司若干年前是自己的同学，或者自己与上司交情甚密，也不要把这种私人关系公之于众。否则，企业上下将对自己存有戒心，对个人的进展十分不利。【案例】总经理与某部门张经理20年前是大学同学，某天总经理请张经理利用教育局的关系网把自己的小孩转入重点中学。情况办成之后，张经理对同事炫耀了一番，此事传遍企业上下。自此之后，总经理再也不托付张经理办私人情况，转而托付其他经理。第四讲与上司相处的七大原则（二）不抢上司的风头尊敬上司体现于具体细微言行中关于上司权威的自觉维护。比如某些场合中座位的安排、常规礼节等。【案例】中层治理者与上司一起访问客户，需要注意自己要退后总经理半步，然而立即与客户见面时，应上前一步抢先向对方介绍总经理，然后向总经理介绍客户。与上司出门坐车（出租车或驾驶企业车辆），需注意首先把后边的座位打开，把总经理请上去，然后自己坐到副驾驶的位置上。一般副驾驶座是下级随从、秘书、保镖坐的位置。与上司一起上楼梯需注意让领导走在前面；下楼梯时自己走在下面，这是维护上司权威的具体表现。中层治理者陪客户和总经理一起进入吃饭场所时，中层治理者应站在门口，做请的动作，等上司和客户进入以后自己才能进入场所。总经理、客人一般坐在对门的座位，而中层治理者坐在靠门的位置，以便点菜、递毛巾、递茶水、付账等。吃饭时，中层治理者应该明白得察言观色，把总经理喜爱的菜转到其面前。1.切忌熟不拘礼中层治理者即使与总经理私交专门好，遇到外交场合也要注意不可在外人面前表现得与总经理特不亲热，应保持一定距离，注意礼节。2.回避不该出现的场合中层治理者不该出现的场合应主动回避。例如新闻公布会总经理作完报告，有一位记者想采访中层治理者，现在中层治理者应当请总经理来同意采访。【案例】江苏红豆集团的总经理有一项严格的规定：下属不可随便同意新闻媒体的采访，假如同意的话，需把要表达的内容以报告的形式交给总经理批准。【案例】某经理正在向总经理汇报工作时，来了一个专门重要的客户，总经理对此客户热情招待，现在该经理应主动离开总经理办公室，等到总经理招待完客户，再进入办公室接着汇报工作。3.切忌盲目表现中层治理者在某些场合的表现应注意分寸，不可盲目表现自己，喧宾夺主。【案例】总经理请某部门张经理共同出席一次宴会。宴会上，总经理坐在上位，张经理坐在副陪的位置，未等总经理讲话，张经理就开始号召大伙儿举杯。而且张经理言谈往往偏离总经理的主题，总经理听了专门生气，以后再也不带张经理一起参加宴会。4.不可表现得比上司更聪慧【案例】总经理带领客户到车间参观，客人看到一台机器的灯一闪一闪，就问总经理，总经理刚要回答讲：“灯闪证明机器处于正常运营的状态。”技术部经理抢先答道：“灯闪证明机器差不多损坏了。”总经理回过头来把技术部经理劈头盖脸责骂一番，当场解雇。5.不与上司抢功劳某些项目即使上司没有参与具体工作，然而情况成功后，中层治理者一定要把功劳让给上司，切忌言必“我的部门如何如何”，应充分强调总经理的英明指挥是成功的前提。独立承担责任1.比上司多想一点中层治理者要把总经理公布的指示专门好地贯彻下去。所谓贯彻确实是承上启下，而不仅仅是上传下达。上司注重的是结果，中层治理者仅仅充当传声筒是远远不够的。【案例】某企业总经理下达命令：“去年邻居工厂失火损失专门大，因此我决定，2005年绝不能够失火。”中层治理者把“不能够失火”的命令传达给基层的职员时变为了“小心不要失火”。结果2005年该厂发生火灾，损失惨重。此命令传达过程中，总经理没有错；而作为中层治理者没有把防火工作付诸行动，是错误的。应当及时建立防火委员会，推动贯彻执行各项防火制度，开展防火活动，更新灭火器械，而不是简单地向下讲“不要失火”的命令。企业总经理有专门强的决策力，决定做什么和不做什么。而作为中层治理者要独立承担责任，具备专门强的执行力。所谓执行力，即围绕企业高层所制定的决策，用适当的方法来实现上级的决策。2.重视结果上司注重的首先是执行结果，其次才是执行过程。有的中层治理者认为情况既然差不多请示过，那么出现问题就不是自己的责任，这种观念是极其错误的。中层治理者需明确自己处于执行层的位置，要确保优质的执行结果。【案例】某企业销售部经理与客户签下30万元的订单，客户承诺收到物资后赶忙将资金打入该企业账户。该经理比较怀疑客户的诚信度，因此向总经理请示，总经理批准发货。结果30万元的货发出以后，客户人去楼空。总经理开始追究销售部经理的责任，销售部经理专门委屈地讲：“总经理，这件情况我向您请示过的，您讲发我才发的。”总经理大为恼火：“我讲发你就发，那用你那个中层治理者干什么？”3.不重复犯错中层治理者应幸免犯两次同样的错误，如此才能让上司放心地把任务托付给自己。【自检2-1】总经理出国考察要4月10日回国，临走前安排你处理企业的一切事务，供应商李总和老总是好朋友，两家企业一直合作专门好，3月9日李总来找你，讲他最近资金周转比较困难，请求将你企业本该于4月15日付给他企业的货款15万元提早支付。你询问了财务部，发觉李总企业的对账单已核对无误，且企业财务账务上资金充裕，近一个星期内也没有打算外应付账款，因此你批示财务部付给李总此项货款，但财务部主管提出异议，讲不能够破坏规定，不同意提早支付。你是否会坚持并落实你的决定？____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案2-1第五讲与上司相处的七大原则（三）敏感于上司的立场1.努力理解上司意图在实际工作中，每一位中层治理者都应努力去揣摩上司对某件事的方法和态度。揣摩和理解上司的意图是专门复杂的事，因为没有标准答案或全然就没有答案，纯粹靠自己想方法去琢磨和理解，这就要求中层治理者看问题要高瞻远瞩，以总经理应有的远见来考虑问题。【案例】某企业总经理对负责接待的部门经理讲：“这批客人对企业专门重要，你要好好招待。”部门经理想，既然是特不重要的客人，就用2000多元安排客人在酒店里大吃大喝。总经理得知后把该经理批判了一番。第二次来客人，总经理又对该部门经理讲：“这次的客人专门重要，立即安排，好好招待。”这次该部门经理吸取了上次白费的教训，只用了200元钞票请客人吃饭，不料，此次接待的客人是企业最重要的客户，因此该经理又被总经理骂得狗血淋头。事实上，假如客人不在场，该经理能够直接问总经理招待经费的限定是多少；而假如客人在场的情况下，该经理应该通过揣摩“立即安排”以及察言观色，看客人究竟值200元依旧值2000元。然后立即安排，安排之后立即回到总经理办公室，对总经理进行试探，试探要讲究艺术性，比如，能够问总经理：“我们订的饭店今天有些专门情况，菜肴可能不太丰富，如何解决这一问题？”总经理假如回答讲：“要想方法解决，尽力而为，不要让我们的客人吃得不行。”那么招待客人200元钞票就够了。假如总经理当机立断：“换饭店也要解决，一定要招待好。”那么200元招待费是不够的。【案例】甲乙二人同时进入一家超市工作，两年之后甲被提升为经理，而乙依旧一个不被关注的一般职员。乙感到特不难受，向总经理抱怨上级不明白得用人之道并提出辞职。总经理认为乙专门勤快也专门能干，然而质疑他是否能胜任经理一职，因此打算考验他。总经理派乙去市场买东西。乙到市场只见一个菜贩在卖土豆，就返回向总经理报告。总经理问一共有多少袋，乙又到市场去数土豆的袋数，之后又回来向总经理报告。总经理又问价格如何，乙预备再去市场问价格的时候，总经理派甲去市场考察。甲回来之后报告总经理：市场上有个菜贩在卖土豆，一共是10袋，价格适中，质量专门好，能够进些货。另外甲了解到一会儿该菜贩还要卖西红柿，就把土豆和西红柿样品以及菜贩都带了回来。乙听了甲的报告特不惭愧。相比之下，甲具备优秀的中层治理者素养，能够替领导想得多一点，站在领导的角度去考虑问题，努力理解领导的意图。2.用适当的方式反映现实中层治理者要对上司的立场保持敏感，向领导汇报工作时，应该揣摩领导的感受，切忌不顾领导的感受，把不该讲的情况和盘托出。【案例】某职员向车间主任反映加班补贴太少，附近的其他工厂加班补贴都涨了，假如不给职员增加加班补贴，专门多职员可能要跳槽，因此车间主任向总经理如实汇报了职员的要求。总经理听讲这件事内心专门恼火，追问是哪个职员讲的，车间主任把该职员揭发出来后，总经理找到该职员来质问。该职员讲：“是谁造的谣啊，我在企业里面差不多工作这么多年了，我如何可能跳槽呢？”该职员的矢口否认使得车间主任左右为难。车间主任应该讲究沟通艺术，见到总经理后略微踌躇，对总经理讲：“有句话不明白该讲不该讲，假如讲了您一定会生气。”总经理同意后，委婉讲出事实：职员的加班补贴差不多比较高了，然而有个不职员，有一点不行的情绪，认为某工厂的工资、加班补贴比我们厂高，这件情况确实比较难办。如此一讲，总经理可能会让车间主任调查一下某厂的加班补贴情况，作个比较。假如职员所言情况属实，也会做出相应调整。因此中层治理者要用适当的方式去反映现实，考虑到上司的心理感受和情绪。中层治理者承上启下的作用是通过中层的力量把上级和下属形成共同整体推进工作，而不是在上级和下级之间制造矛盾。中层治理者要对下级的愿望和上级的要求充分领会，从而推进工作开展。3.幸免讲不合时宜的话优秀的中层治理者应明白得谨言慎行，个人的经验性观点在原则上应与上司私下交流，假如对上司有某些意见或建议，能够用比较合适的方式传达给上司。毋庸置疑，总经理的愿望是良好的，然而总经理可能对某些具体的工作不太了解，资深的中层治理人员专门有必要去与之私下交流，提出一些建议。然而不能讲总经理不喜爱听的空话，比如：我们没有经验，我们在这方面资源太少了，现在时机还不是专门成熟；而只能讲：我们如此的目标是能够实现的，同时我们最好做好其他哪几方面的工作，才能保障此目标实现，这确实是中层治理人员与上司相处的艺术。【案例】某企业年会上，总经理信心百倍地展望来年的销售前景，由于不了解具体销售工作，因而为下一年定下了无法实现的销售额指标。销售部经理特不清晰总经理定的指标脱离了现实。然而，在大庭广众之下，销售部经理并没有指出总经理犯的错误，而是配合总经理的设想讲了一些鼓舞士气、冠冕堂皇的话：“总经理为我们提了更高的目标，提了更高的要求，我们将全力以赴，不辜负总经理的期望，努力把工作做好。”散会后，销售部经理跟随总经理来到总经理办公室，私下里对总经理讲：“刚才您讲的销售额目标不是不可能实现，只是一些配套的措施还需要适当加强，比如销售人员数量较少，技术还有待提升，是不是来年招一些销售人员，并为新来的销售人员进行专业培训？如此，销售目标才可能实现。”总经理欣然同意了销售部经理的建议。请示的艺术1.不可不请示，不可乱请示中层治理者受高级治理者的托付治理某些具体事务，因此必定会向上司请示工作。请示具有时期性，首先应向上司汇报自己的工作情况。在汇报工作的过程中，总经理就会对感兴趣的具体工作下达相关指示。一般企业高级治理者都有一个共同的痛苦：不明白职员在想什么、做什么。中层治理者应该在适当的时候，向总经理报告自己最近从事的具体工作，以及工作的进展程度。请示需要讲究原则，值得请示的问题才请示，过于细微的问题应该自己做决断，不盲目请示。【案例】某企业总经理从过道上走来，部门经理上前挡住总经理，汇报了本部门工作中遇到的问题，请示总经理该如何解决。总经理让该部门经理第二天下午3点钟来总经理办公室同意指示。如此，部门经理就将责任转移到了总经理身上。第二天下午3点，部门经理来到总经理办公室，发觉总经理愁眉不展，因为所有的中层治理者都如此汇报工作，请示解决问题的方法，总经理要解决所有中层治理者的问题。中层治理人员把解决问题的责任完全转交给总经理的现象，一方面是因为总经理为自己施加了太大的压力，自己做了太多不应该做的工作；另一方面，则是由于中层治理人员盲目请示，凡事没有自己的主张，长此以往，不利于中层治理人员治理水平的提高。2.请上司做选择题总经理托付各部门经理治理特定部门的工作，总经理不需要事必躬亲。作为中层治理者应该具有工作自觉性，对具体问题的处理应有独立的见解，在向领导汇报时提供若干种方案，如此才有利于治理能力的提高。因此中层治理者，面对问题时先要问自己三个问题：什么缘故会如此？差距有多大？该如何解决？然后提出解决问题的几套方案，带着方案向上司请示，让上司做选择题而不是问答题，既有利于上司迅速做出决策，又有利于中层治理者提高治理水平。【案例】部门经理针对某问题请示总经理，总经理要求该部门经理第二天下午3点带着三套解决方案来总经理办公室研究解决问题的方法。第二天，部门经理带着A、B、C三套方案来向总经理请示，总经理在三套方案的基础上提出自己的看法，其思路往往更具有开阔性和全面性，能够考虑到各种方案的可能后果，在比较中做出选择或形成新的方案，继而做出科学决策。【自检3-1】领导沟通意识不强烈，没有主动沟通的愿望。那么作为中层治理人员，该如何与如此的领导进行沟通？____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-1第六讲与上司相处的七大原则（四）让上司做好人中层治理者应该让上司做好人，自己则充当坏人角色，这确实是黑脸白脸的组合。这种组合专门具中国特色，在专门多领域内都能大量地运用。【案例】某企业的总经理和部门经理同去与客户洽谈生意。客户专门想买该企业的产品，在该企业内部，该产品的底价是30万元。总经理跟客户报价50万元，然后客户还价40万元，并讲要是此价能够赶忙签合同成交。这时坏人登场了，部门经理把计算器掏出来，指给总经理看，讲道：“总经理，40万元是不能卖的，我们卖遍全国都不低于50万元，如何会有40万元那个价格！你40万元卖给他，我那个月奖金又没有了。”这时候客人一看，40万元的出价看起来是低了一点。现在，该好人出场了，总经理开始安慰部门经理：“王经理，那个月的奖金拿不到，下个月再努力，你看看我们那个客户多好啊，眼光放长远点嘛，不要一笔生意就做绝了，这一次40万元成交，以后确实是50万元了，不要这么小气，对你这种行为，我是要批判的。”客户听到他们的一唱一和，感受看起来占了一个大廉价，而且还认为那个总经理为人不错。1.不可都做好人在企业的实际治理工作中，中层治理人员要做坏人，得罪职员的事自己去做，让职员感恩戴德的事，则交由总经理完成，这是一种专门好的组合。假如大伙儿都做好人，总经理对职员违反企业规定的行为不闻不问，而中层治理人员也不追究职员的责任，那么企业必定会垮掉。2.不可都做坏人假如大伙儿都做坏人，中层治理人员对职员专门严厉，总经理则更严厉，就会使得职员看不到希望，看不到自己的前途。假如企业高层做好人，中层治理人员做坏人，那么职员就会认为，中层治理人员是严了一点，然而总经理是个好人，专门关怀职员，处处为职员着想。如此职员在企业里依旧能感受到温暖，不至于悲观、无望。3.好人会爱护黑脸中层治理者自己做坏人而让上司做好人，如此的组合有利于中层治理人员的进展。假如中层治理者从制度动身，对职员进行特不严厉的治理，各方面做得专门好，那么总经理会从心底感激该中层治理者。一旦出现问题，总经理也会爱护该中层治理者。让上司赏识的细节除了与上司相处的七个原则，中层治理者还需要注意一些细节。Æ比不人早一点到企业。不要以为没人注意你的出勤情况，假如能提早一点到企业，就显得你专门重视这份工作。Æ不要在下班时刻立即消逝得无影无踪。下班时刻考虑一下企业同事还有什么事要做，假如不能留下来帮忙，那也应抵家后打电话回企业表示一下自己的关怀。Æ不要谈论自己的私事，不要炫耀自己的私生活，更不要期望倾诉衷肠。【案例】同一企业里的两个女职员，工作能力相当，但家庭条件相差专门大。甲的夫君家财万贯，是位成功的企业家，而乙的夫君是个下岗职工，生活特不贫困。两人一起工作的时候，甲就有优越感，而乙则感到有一点自卑。因为家庭背景不一样，两个人工作起来就有矛盾和隔阂。Æ不要提交一份连自己都不想收到的报告，不要搪塞上司，上司不是傻子。Æ出席会议和完成任务要守时，否则会让人觉得你言而无信、不堪重用。Æ工作时刻不要高谈阔论，否则造成不良阻碍，给不人留下专门清闲的印象。Æ不要在老总不在的时刻偷懒，否则迟早会暴露无遗。Æ不要将企业的财物带回家。Æ不做夸张的装扮，工作场合远离半尺厚的松糕鞋与有孔的牛仔裤，这种装扮让不人无法集中精神，也制造出与业务极不相称的气氛。Æ不要把办公室家庭化，这是不专业的表现，也是侵犯企业领地。Æ不要在工作时刻打私人电话，也不可接听私人电话，如此会对其他人造成干扰。【案例】一位年轻的女职员正在企业上班，男朋友打电话来了，关怀今天晚上在哪儿吃饭。周围的同事们无意间听到了，因此同事们内心就在想:“我男朋友现在在哪呢？”“我女朋友如何不给我打个电话呢？”结果阻碍了大伙儿的工作情绪。Æ不要拖延，要将“我立即办”挂在嘴上。接到工作赶忙动手，迅速准确及时完成，这种印象是金钞票买不到的。Æ不要长时刻泡在网上，即使阅读邮件、处理邮件，也不要花费太多时刻。Æ不要每天差不多上一张苦瓜脸，要试着从工作中查找乐趣，表现得苦中作乐，如此能使上司心存感激。Æ不要推脱一些自己认为不重要的、辅助不人的工作，人人都喜爱甘愿做配角的人。Æ不要与竞争对手有太多往来，更不要为了私利，就将企业机密外泄或者在对手企业里兼职。Æ不要只是一味等候吩咐，觉得只要自己不做决策，就算出了错也不用受到责备。如此的心态只能给人留下目光短浅的印象，并永将自己列到升迁名单之外。Æ不能将情绪发泄到客户身上，即使是在电话里。Æ不要抱怨薪水太低。要想提高自己薪水，就要想方法提高自己的能力和业绩。Æ不可用不负责任的方式发泄不满、显示自己价值。案例讨论1.案例在企业里，老张、老李分不是人力资源部经理、销售部经理，小张、小李分不是人事文员、销售助理。小张、小李是好朋友。因小李的工作不能让老李中意，老李决定辞退小李。老李把辞退申请递交到人力资源部，小张看到小李立即被辞退，大吃一惊。人力资源部经理老张审查了各种支持文件，按权限，他签字即可生效。老张与老李商定一周后辞退小李。小张决定关心小李留下来，把此事告诉了当地官员何处长。何处长是小李亲戚，并阻碍企业80%的业务。何处长假装到企业参观，并向老张询问小李的工作情况。假如你是人力资源部经理老张，该如何处理小李？2.讨论和分析Æ这种情况因为涉及到何处长如此重量级的人物，因此不是人力资源部经理能解决的问题。人力资源部经理应该立即向总经理如实汇报，假如总经理认为小李该留，那么人力资源部经理就应该给小李做适当的安排。假如不留，就应该争取把副作用降到最小。Æ小张身为人事部的文员，泄露企业的重大机密。企业职员不能够随便外传企业人事调整方面的信息，小张犯了如此的大错，人事部经理应该把小张辞掉。【自检3-2】某企业总经理的爱人，直接跃过该企业的部门经理，分配、下达任务。若你作为该企业的部门经理，你该如何处理此事？____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-2第七讲如何与其他经理共事（上）要有“打群架”的思想中层治理者应具有团队协作和参与市场竞争的意识，也确实是“打群架”思想。在市场竞争中，企业与同行在一起竞争不是靠总经理和总经理“打架”，而是靠团队、靠企业所有的职员参与市场竞争。企业间的竞争是职员团队之间的竞争，包括职员的凝聚力、战斗力、沟通能力、协调能力，以及对产品的认知，对市场的把握，对客户的服务等。【案例】可口可乐与百事可乐一直竞争激烈，可口可乐的销售人员和百事可乐的销售人员，出差碰到一起可谓“仇人相见，格外眼红”。两家公司职员都具有极强的团队竞争意识。可口可乐企业销售人员出差选择住宿的酒店时，首先会询问酒店有没有可口可乐，假如没有就立即离开，时时刻刻关怀自己的产品，关怀自己的企业，这确实是打群架思想的具体表现。中层治理者“打群架”的思想意味着极强的团队战斗力。企业要进展，必定要求中层治理者相互合作，形成一个整体，参与市场竞争。1.不要以自我为中心各部门经理在合作中也会形成相互竞争的关系。由于经理职位一般较高，彼此之间不存在领导与被领导、管辖与被管辖的关系，因此经理间的竞争关系专门容易导致互相轻视，认为自己更有能力，对公司更重要，中层治理者必须根除这种错误观念。事实上，团队中每个人都专门重要，谁也离不开谁。一个企业的生产部、销售部、采购部、人力资源部等各个部门是一个有机整体，各部门经理都不应以自我为中心。2.关注全局，团队为王在具体工作中，因为立场不一样，各部门经理必定会出现争论。生产人员可能从生产的角度看企业的进展，而销售人员则更看重产品在商场上的竞争力。这种争论是特不正常的，视角不同看法必定不同。图4-1一个肖像的不同视角【图解】有的人可能会认为画中人物是一个西方的老太太，一个鹰勾鼻子，尖下巴；有的人可能会认为这画的是西方的一个美女孩，一个专门小巧的鼻子，长长的眼睫毛。究竟是一个小小姐依旧一个老太太？从不同的视角，会看出不同的形象。各部门之间出现争论的时候应转换思想，不要一味地认为对方是错的，而要多从对方的角度上看问题，反省自己的过错。治理者应杜绝本位主义，树立全局意识，在一个团体里通力合作。【案例】吉利企业的总裁曾经问过中层治理者两个问题：第一个问题是“大伙儿是不是认为企业成本太高，白费专门严峻”？所有中层治理者都举手，一致认为企业成本太高。总裁又问了第二个问题：“哪一位经理认为本部门白费专门严峻，成本太高？”结果大伙儿面面相觑，无人举手。横向治理的难点及对策（一）横向治理的难点1.没有强制性在横向治理中，由于各部门经理职位相同，权力相当，彼此间没有领导与被领导的关系，因此横向治理不具有强制性。2.背后揭短中国企业与西方企业不同的一点是：西方的治理依靠制度；而中国的企业更讲究人情味，企业并不一定特不注重职员的能力和贡献或职责之间的匹配关系。在这种企业文化背景下，职职员作时免不了互相议论，互相评价。而且中国人适应的做法是，对某个人的异议不向当事人讲，却向第三者讲。【案例】张经理对李经理有意见，但他不向李经理当面讲却和自己的职员讲，以至于公司上上下下都明白，偏偏李经理一个人不明白。而就算李经理明白张经理对他有意见，他也不能直接去问张经理是不是对他有意见，因为一问就会自讨没趣。最后，李经理也讲张经理的坏话，因此大伙儿明白他们之间的矛盾。当总经理过问此事时，张经理和李经理又会一致否定这些事，并讲两个人合作专门好，个人关系也不错，他们是可不能在总经理面前暴露矛盾的。3.不主动沟通横向间缺乏沟通，出现问题，大伙儿都采取观望态度，不主动沟通寻求解决方法，这也是横向治理的难点之一。（二）治理横向治理难点的对策1.强化内部客户链关于内部客户关系，生产部门和销售部门之间应制定内部制度。假如销售部门在市场上千辛万苦把客户争取过来了，然而生产部门没有货，销售部门就会对生产部门有意见。这时生产部要承诺保证按时供给产品。保证完成的前提是其他部门的支持：销售部下的订单要准确、清晰，且不能随意更改；采购部要保证零配件的供应；人力资源部要保证相关培训顺利展开。诸如此类的内部客户关系，一环套一环，各部门权责划分明确，并以制度化的形式进行规范，从而构建良好的内部客户链。2.找当事人沟通出现问题分歧，要找当事人沟通，企业应该倡导如此的风气。联想的前总裁柳传志曾将这作为企业纪律之一，要求所有治理人员必须进行彼此间的直接沟通，幸免背后的相互议论，造成误会的加深。3.主动沟通，幸免猜疑中层治理者拥有一定的组织资源和决策权，对企业的进展有重大阻碍，一旦他们之间相互猜疑，副作用极大。因此，在横向治理中，中层治理者彼此间应尽量幸免没必要的猜疑。与同僚相处的原则1.面子第一，道理第二中层治理者之间的权力相当，因此要注意相处原则：面子第一、道理第二。要给对方面子，否则对方也可不能尊重自己。【案例】张经理经常请李经理吃饭，李经理每次都欣然前往，张经理认为李经理专门给自己面子，特不快乐；假如李经理不去，张经理反而会不快乐。一次，李经理回请张经理，提早一个星期就发出了邀请，张经理也欣然同意。然而，过了几天张经理家里突然有事需要处理，假如张经理因此而失约，李经理必定认为张经理不尊重自己，不给自己面子，会心中不悦。2.高标处事，低调做人工作要追求尽善尽美，追求更高的目标。然而为人最好低调一点，不要太张扬。【案例】三国时的关羽温酒斩华雄，过五关斩六将，是一个英雄人物。然而他有致命的弱点：个性太过张扬，心胸太窄。刘备封关羽、张飞、赵云、马超、黄忠为五虎大将，关羽初闻自己被封为五虎大将首位时专门快乐，当他发觉黄忠难道也是五虎大将之一，就大为恼火地讲：“黄忠何等人，难道与吾等为伍。大夫君终不与小卒为伍。”关羽到最后的下场是人头落地，这也是其性格的悲剧。第八讲如何与其他经理共事（下）何谓亲和力1.亲和力＝沟通能力＋包容能力一个有亲和力的人是具有良好沟通能力和包容能力的人。人人都尊敬有亲和力的人并情愿与之交往。沟通能力包括表达能力和理解能力两方面。表达能力是指将自己的方法准确、全面、清晰地向他人予以表述，不让对方有其他误解。理解能力是指对不人所表达的信息的准确及时把握的能力。包容力是指尽管不同意他人的观点，然而支持他人有发表观点的权利。尽管不同意他人的见解，然而尊重他发表见解的自由。2.孙悟空是不是好经理假如孙悟空是一名中层治理者，则必定属于有能力、力量型治理者，敢作敢当，讲到做到，雷厉风行，风风火火。然而孙悟空性格给领导的感受过于咄咄逼人，这不利于和上级进行工作的沟通，与同事相处也缺乏沟通艺术，不大顾及不人的感受，因此孙悟空型中层治理者对公司内部团结不利。【自检4-1】你认为猪八戒是一个好经理吗？____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案4-1博得同僚好感的三个建议1.彼此尊重，从我做起同事之间一定要互相尊重，要从我做起，而不是等不人先尊重自己，自己再尊重不人，尊重需要每个人从自己做起。【案例】大伙儿都排队上公车，秩序井然；大伙儿都不排队，秩序就乱糟糟。假如质问某个人：“什么缘故不排队呢？排队不行吗？”那人确信会答道：“排队因此好了，但大伙儿都不排队，我一个人排队有什么用啊！”这是专门多人的一贯方法。假如大伙儿都自觉排队，那么秩序就会专门好。假如大伙儿都等不人先排，那么结果必定是秩序混乱。2.保持距离要适当地保持距离，不要对同僚表现得过分热情，过犹不及，过分的热情反而容易引起他人的反感。不要过于关注同僚的私事，应该给同僚留有自己的空间。3.明白得分享，勇于担当平常要和同事处理好关系。自己取得的成绩要明白得与他人分享。企业出了问题，只要涉及到自己，即使责任再小，也应该敢于站出来主动承担责任。【案例】宋元评话中经常有如下情节：大将吃败仗回来，元帅大为恼火，怒斥道：“败军之将，还有什么面目回来？推出去斩了。”这时站出一个人恳求道：“元帅，当前正在用人之际，不能够杀大将，姑且留下来，等他戴罪立功。”元帅不同意，依旧要把他推出去斩掉，这时所有的人跪倒在地恳求元帅。元帅看在众人的面子上，就赦免了打败仗的大将。假如该大将与同僚关系专门恶劣，那么将要被推出去斩首时，必定没有人为其求情。案例讨论：不的经理不买我的账，如何办1.案例某企业部门经理的工作不是一般基础业务的治理，而是“品质改善方面的促进”。所谓促进确实是真正从事改善活动的人属于各业务部门，该部门只是对所有部门此方面的工作进行推进、治理。也确实是该部门治理所有人，而所有人又在职责上不属于该部门经理直接管辖（都有其各自的部门领导），该经理直接同意总经理领导。其面临的问题是：第一，尽管领导大力支持该部门经理的工作，但在各部门的所有业务中实际所占份额只有2%－3%；第二，各部门领导包括所属职员从来以差不多业务为主，不关怀甚至反感改善活动，而该经理对这些职员没有直接管辖权；第三，总经理尽管总是强调其工作的重要性，但只对该经理进行考核，其他人完不成指标没有任何惩处措施，然而会导致该经理的考核评价降低。曾经有一位同僚直接对该经理讲：“反正我们不交报告，最后挨批判的是你而不是我们。”请讨论：该部门经理该如何办？应如何推进自己的工作？2.讨论和分析Æ既然“在所有业务中所占份额只有2%－3%”，那么就要看“2%－3%”的排序权重，假如还有更多、更重要的任务，那么其他治理者看轻2%－3%，不是错。Æ“以差不多业务为主”没错。“不关怀甚至反感”，可能是由于该经理讲得空洞而无法引起其他治理者的兴趣，是该经理的错。Æ总经理不对下属治理者考核这一工作，是该经理就此项工作的重要度与总经理沟通不力，依旧该经理的错。Æ其他治理者对该经理讲：“反正我们不交报告，最后挨批判的是你而不是我们。”这更是该经理与其他治理者沟通的失败、人际关系的失败。3.建议假如此项工作确实专门重要，则该经理应该试着改善自己的讲服、沟通与公关能力；假如这项工作本身只是点缀，那就索性换一个岗位。此种情况下，不是该经理的错。第九讲如何带领下属取得好业绩（一）重视下属职员的个人素养（一）决定下属业绩的要素职员队伍能不能取得更好的工作成绩，取决于两个方面：职员的工作态度和职员的工作能力。良好的工作态度是指职员对企业文化十分认同，遵守企业的制度，相信企业的产品前途光明，相信企业的以后大有作为，尊敬领导，团结同事；能力是指职员在职能范围内，更快更好地完成上级布置的任务。【案例】假如一支军队听到枪声掉头便跑，那么这支军队不可能打胜仗，因为将士的态度有问题。假如一支军队的所有士兵不但不怕死，而且专门讲究战略战术，那么，这支军队必定无往而不胜。因此，一个军队在战场上能不能打胜仗取决于两个因素：第一，态度——是不是怕死，第二，不怕死的前提下，要有足够的作战能力。企业治理也同样如此。（二）职员队伍中的四类人不管是3万人的大企业，依旧300人的小企业，所有职员都能在由能力和态度组成的坐标系里，找到自己的位置。如图所示：图5-1职员的四种类型1.态度专门好，能力也专门强职职员作态度专门好，认同企业的制度，认同企业的文化，各方面都全心全意，竭尽全力工作并能专门好地完成，此类人确实是企业的“人财”，是企业的无价之宝、顶梁柱。2.态度专门好，工作能力缺乏企业中常常有些职员，态度没有问题，然而刚刚参加工作，没有经验或刚刚调任新的岗位，对工作不太熟悉，此类人被称为“人才”，是企业的后备队。企业情愿为这类人提供足够的时刻和机会，随着时刻的推移，这一类人能够专门好地转移到第一类人中去，成为态度也好、能力也强的人。3.能力专门强，态度有问题在实际工作中，有些职员能力专门强，然而总认为自己得到的太少，认为领导对自己不公平，因此爱发牢骚、讲怪话，感受自己委屈。一般来讲，企业领导不太情愿把一些重要的任务交给此类人去办，而是防而用之，此类人被称为“人在”。即这类人今天在企业，可能改日就被解雇或自己跳槽了。4.能力专门差，态度也有问题企业中往往有些人能力专门差，而且牢骚也专门多，此类人是企业的“人灾”，留在企业里面没有作用，是要裁掉的对象。（三）态度比能力更重要1.态度难以转变“江山易改，本性难移。”自私的人天生自私，冷漠的人天生冷漠，人的态度一旦形成，往往专门难被转变。尤其是能力专门强的人假如态度不行，其能力会对企业造成严峻的负面阻碍。【案例】某企业打算辞退甲和乙两名职员，甲比较善良憨厚，被辞退以后喝得酩酊大醉，怪自己没能力；而乙态度有问题，被辞退后内心想：“企业搞得专门红火，什么缘故不把我留在企业？既然企业不让我舒服，我也不让企业舒服。”第二天，乙就给工商局打电话举报企业违法经营，给税务局写信举报企业偷税漏税，可见职员态度不行会给企业造成严峻后果。2.主动性、热诚专门难培养职员平日工作的主动性、热诚专门难被一日培养起来。治理者在用人选人的时候，首先就要考虑到职员主动性的问题，如此后期的工作才能顺畅；否则，苦恼也就接踵而来。【案例】星级酒店门口的迎宾服务员、前台服务员、客房服务员以及餐厅服务员的态度都专门好。她们给予顾客的微笑不是培养出来的，某种意义上讲是天生的。若请粗壮大汉作服务员，带着满脸刀疤对顾客微笑，会使顾客极不舒服。做教练式经理1.嫡系部队是培养出来的职员不可能天生态度专门好，能力专门强。职员对企业的认同，不是在短时刻内就能形成的。治理者要求新职员一开始就认同企业文化及企业的产品不太现实，然而随着时刻的推移，职员依旧对企业没有感情，对岗位没有认同则是不正常的现象，因此中层治理者平常要做好教练，“部队”必须由自己培养出来。治理者要做教练式的经理，不能做警察式的经理，要教下属职员如何做事如何做人，而不是像警察一样等职员犯错后再去惩处，并以此为成就。治理者不能将自己的权威建立在职员犯错误的基础之上。2.教练式经理的程序中层治理者要成为教练式经理应做好三个步骤：首先，应询问职员是否明白其岗位需要完成的工作。假如职员明白了，治理者应该将任务重复确认一遍。第二步，询问职员以自己的工作能力能否按时完成任务，假如职员认为自己的能力不足以完成任务，治理者就应该在一定的时刻内对职员进行指导并协助其工作。最后，通过一段时刻培训，治理者让职员独立完成工作，假如职员仍然难以独立完成的话，那么就应该按照企业现有制度，给予职员相应的惩处。3.欢乐的进化与痛苦的进化中层治理者一定要想方法迫使自己的下属进化，提升下属的工作能力和工作态度，从而提升部门整体工作业绩。由于每个企业的情况不一样，每个部门的情况不一样，而每个经理下面的职员情况也不同，因此每个部门经理，都应该自己去考虑该用何种方法和模式去促进下属进化。迫使下属进化下属的素养差不是你的错但不能提升下属的素养确实是你的大错欢乐的进化、痛苦的进化图5-2下属的进化【图解】进化能够分为两大类，欢乐的进化和痛苦的进化。欢乐的进化，确实是让职员专门忘我、专门愉悦地提升能力，从而达到治理者的要求。痛苦的进化是通过痛苦蜕变的过程，如凤凰涅磐一般，终于修成正果。第十讲如何带领下属取得好业绩（二）重视制度治理要提升下属的工作业绩，就必须重视制度治理。假如制度执行得好，治理者的工作就会专门轻松，企业的整体业绩也会随之提高。否则，不但治理者会感到特不辛苦，企业业绩无法提高，而且会使企业职员人心涣散。制度就像火炉，人碰到火炉会立即感受到烫，而且事先明白火炉是不能碰的。制度也是如此，职员违反了制度就要立即受惩处，然而职员事先应该明白制度是不能够违反的。制度不是橡皮筋能够拉长缩短。尽管人性化治理以人为本，然而也要以遵守制度为前提，不能把人性化与遵守制度对立起来。1.制度要有用制定企业的制度，应注意制度的有用性。每一个企业情况不同，因此制度能够因地制宜，保证有用。在不同的市场环境和职员数量下，制度也是不同的。实际工作中，每年企业的制度都需要依据企业变化进行改善。因此，制度建设是常改常新的一个话题。制度有用性的动身点就在于为当前形势和任务服务。【案例】某饭馆门前的空地上经常有人停车，阻碍了饭馆的生意。因此老总摆出警告的牌子“禁止停车，违者罚款”。但是没有起到任何作用，大伙儿都认为饭馆主人没有资格罚款，因此那个制度就成了虚设，没有起到实际的效果。后来，饭馆主人把牌子改成“禁止停车，违者放气”，就再也没有人在其饭馆门前停车了。【案例】某企业规定：迟到一次罚款5元。结果职员迟到现象没有得到禁止，因为大伙儿觉得罚5元也无所谓。后来，企业就加大罚款力度，改为迟到一次罚款100元。制度实施以后，职员的抵触情绪加大，认为企业制度过于严厉。最后规定迟到一次罚款10元，同时在工厂的大门口挂牌要求每一个迟到的人把自己的名字写上去，保留三天。此项规定一经施行，迟到的职员就大大减少了。2.制度要有刚性制度要有刚性，不应留有讨价还价的余地。传统企业职员犯了错误以后，先是口头批判，然后书面警告、写检查，最后开除，这种阶梯状的惩处措施并不有用，因为存在讨价还价的余地，受罚者会争取最轻量的惩处方式。【案例】某企业售后服务部的一个职员遭到客户投诉，尽管该职员并没有太大的过错。然而，企业认为有客户投诉，讲明此职员的服务不能让客户中意。按照企业的制度，企业对该职员进行了罚款。这确实是制度的刚性，不能有讨价还价的余地。3.制度要有三个假设治理者要充分了解该企业的职员处于什么样的位置，然后设法让职员取得最好的工作业绩。在制定制度的时候，治理者要先进行几项假设：第一，假设职员无法独立完成这件情况，那么治理者就要做一名教练，要教导职员如何去做。第二，假设职员会做，但却不做。这就需要治理者进行监督检查。第三，假设治理者检查了，然而没有用，职员依旧不做，那就要加大惩处力度。4.注意情理法之间的综合平衡中国人比较讲究人情，治理者应该以情为先，首先要对下属职员有感情，让职员感受到有面子。然后由情入理，以理为主，跟职员讲道理。假如职员依旧犯错，那么到最后确实是法不容情。【案例】某企业要裁员，张某在被裁名单之列。一天，人事部王经理把张某叫到自己的办公室，张某一进来，王经理就热情地给张某倒了杯水，微笑地讲：“先喝口水。”稍后再转入正题对张某讲道：“是如此的，你到企业来也差不多两年了，为企业做了许多的情况。然而，目前我们企业的经营状况发生了一些变化，岗位调整在所难免，而你个人的能力在现有的岗位上不太能胜任，依照上半年的一些考核情况，你在那个位子上差不多不太合适了，你看看，还有什么要求，假如没有什么要求，希望你下午5点钟之前收拾好，我会派人把你送回去的。”张某听了尽管专门失望，然而也可不能将郁闷发泄到经理身上。【自检5-1】业务部的小赵和司机小钞票出去送货，到客户的工厂时刚好是中午休息时刻，他们