员工胜任能力模型办法

186/186胜任能力模型的概念、原理和实施方法在当今充满激烈竞争的全球化商业世界里，拥有先进的技术、优质的产品以及稳定的资金来源成为企业进入市场角逐的前提条件。许多公司发觉，要想获得竞争优势，关键就在于它们的职员能够实现这些优势的最大化。简单地讲，只有当公司职员有能力运用公司的技术时，其技术本身才有价值；一件产品的可见价值有多大，部分地取决于该产品的好处有没有被有效地表达出来(麦克兰根(McLagan)，1989)。然而公司或许会发觉，要(断定)职员是否具备对公司的成功特不重要的能力，则不是一件容易的情况。什么样的行为能够导致优良的业绩，关于不同的公司或者同一公司的不同职位来讲都会有不同的答案。因此，许多家公司差不多开始使用胜任能力模型来关心他们识不，要在一个职位上实现良好的业绩所必须需要具备的哪些技巧、知识以及个性，同时使用胜任能力模型来保证人力资源体系能够把精力集中在这些技巧、知识以及个性的开发上。为了更好地理解以能力为基础的人力资源治理体系(HRM)所能带来的好处，请想象这一情景：你能够雇佣到有巨大成功潜质的职员，能够保证他们得到培训与开发来发挥出他们的潜力，同时能够提供一个评估体系，以使他们获得必要的反馈和指导来实现良好的业绩。想象你能够把工作重点放在职员所需要的技能、知识以及特性上面，同时能够确保他们了解职位升迁或变动对他们的会有什么要求是什么。最后我们再设想，你所确定以及开发的行为模式及技巧确实是成功之道能。如何样才能做到这些？通过确定究竟是哪些特点使公司最杰出的职员取得了成功就能够实现这一点。让我们来看一下一家公司是如何使用胜任能力模型来满足它的商业需求的。一家抵押银行成功地实现了无纸化抵押(其特色确实是申请抵押几乎或者全然不需要纸质文件)而面临对手的巨大竞争压力。为了应对竞争，该公司意识到它需要壮大自己的销售力量。它需要迅速增加实地销售人员，但由于该公司产品独特，同时该领域中对优秀销售人员的竞争也比较激烈，因此该公司也面临相当大的挑战。与此同时，该公司还需要处理各销售平台的高离职率，以及各销售平台之间销售效果存在的巨大差异。认真看来公司发觉，负责日常职员招聘以及销售人员治理的区域经理，关于工作的具体要求没有一个清晰的概念。通常情况下，用于雇佣决策的标准——经理直觉认为一名应聘者的原有经验符合职位需要——并不能代表岗位要求。公司的解决方案确实是要建立一个销售胜任能力模型(表1.1)，来清晰界定胜任工作所需要的个性特点。胜任能力模型有两种应用方式。首先，将胜任能力模型融会到公司的甄选体系中，以此保证参与招聘决策的每个人都依据共同的标准，而该标准应该是同优良业绩紧密相关的。其次，将胜任能力模型融会到业绩治理体系当中，以此保证销售人员能够得到有关同胜任工作息息相关的行为与技巧的指导和反馈。结果是，新雇佣的销售人员能够更快地实现最大生产力，同时离职率也会相应降低。表1.1一家抵押贷款企业的销售助理的销售胜任能力模型能力思维敏捷具有处理多个问题和细节的能力；细心观看；学习能力；定量推理具有依照数字进行推理、分析、得出结论的能力；能从容地处理定量的数据资料；发散思维具有透过事物表面来深入考虑问题从而得出新颖的解决方案的能力；品质强大的情感承受能力面对压力和不利的情境，能够集中注意力并保持工作效力；果敢在面对面的情况下能够掌控局势，并表现出机智和恰当的外交手段；自主在相当长的工作时刻里，在具有少量支持情况下，能够保持工作的动力并能独立自主地工作；社交能力渴望与人交流；有热情；交际范围宽敞；竞争性渴望胜利，期望实现并能超越目标；面对困难，能持之以恒；旺盛的精力能够进入并保持快节奏技能差不多的销售技能建立和睦关系、确定顾客需求、将产品的特色同产品能给客户带来的好处联系起来、处理目标和完成任务；解决问题的技能预见问题；征询不人的看法；区不现象与本质；修改提案，并实施解决方案；表达能力和不管大小的群体都能有效沟通；建立和这些人的亲善关系；向他们清晰地表达思想；捕捉人们的意见；明察秋毫；操纵局面；辅导/培训技能衡量学习需求，填补知识漏洞；简化信息；确保理解；强化理想行为并激励学习者；知识财务分析理解决策关于顾客、顾客的顾客及公司的财务方面有何阻碍；明白电脑能利用差不多的电脑技能来做销售打算，其中包括预定目标、顾客联系方式以及相关的经济数据；产品知识熟悉企业的产品、服务以及其他其他一些业务方面的重要知识；竞争的环境明白竞争的压力，以及企业如何与竞争对手及他们的产品进行竞争；进一步理解胜任能力模型《美国词源》大辞典对胜任能力的定义是“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质”。这是一个专门好的一般定义，然而它并没有清晰地讲明现在热衷于评估职员胜任能力的企业要测量和评价的是什么。在企业中，一个广泛被人力资源专家同意的定义则更加贴切，即“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的差不多特点”(克莱姆普(Klemp)，1980，p.21)。还有一个更详细的定义，则是依照参加1995年在约翰内斯堡进行的关于胜任能力会议的几百位人力资源开发专家的建议得来的，即“阻碍一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛同意的标准对它们进行测量，而且能够通过培训与进展加以改善和提高”(帕里(Parry)，1996，p.50)胜任能力模型描述的是在组织中有效地扮好一个角色所需的知识、技能和性格特点的专门结合。它被用作一种人力资源工具，来解决关于职员甄选、培训和进展培训与开发、评估和继任打算方面的问题。尽管这看起来专门简单，然而关于要想鉴不和衡量这些胜任能力都需要做哪些情况，当我们考虑得越多，就会越发觉它的复杂性。例如，技能能够是特不具体的能力，比方讲操作一台机器或者写一句话来清晰地表达思想；技能也能够是相当抽象的能力，例如战略性地考虑问题或者阻碍他人。显而易见，任何工作都需要专门多技能，这些技能依据它们的具体化程度或多或少能够进行衡量。例如，要想设计一个测试来检测一个人打字的速度和准确性，以此来决定他是否能成为一个合适的文字处理人员，是相对容易的一件事。而要确定一个人是否善于战略性地考虑问题以及是否具有阻碍他人的能力，从而能有效地胜任经理的职位，却不是一件那么容易的情况。同样，知识既能够是可感知、可测量的东西：你明白产品生产混合时期的合理压力是多少吗？知识也能够是更复杂的东西：你理解巴西金融市场的运作吗？全球金融市场的进展对它会有如何样的阻碍？但在胜任能力的所有组成成分中，一个人的性格特征可能是最复杂，也最不行测量的。一个人的性格特征能够是聪慧才智，内在天赋，也能够是性格倾向，这种性格特征暗示了一种猎取或使用某种特定技能或知识的潜力。例如，数学方面的才智表明了能够获得会计技能的潜力。其他其他的例子如机械操作能力、逻辑天赋以及天生做细致工作的爱好。人的性格特征也描述一种个性特征，这种个性特征表明一个人与外界环境联系的专门方式。如自信心、自主能力和情绪稳定性等品质特征，讲明一个人能够应付某种情形、扮演某种角色和发挥一定的作用。例如，自主能力这种品质暗示一个人在没有他人监督的情况下也能够圆满地完成工作。显然，在一定程度上，个人的聪慧才智和差不多个性特征是天生的。你不能像教某一种死记硬背的技能那样来教人具备机械方面的才智。因此，一个具有机械方面才智的人更容易去掌握机械工序，就如一个具有语言天赋的人能够更快地掌握葡萄牙语。即使是如此，仍然有着越来越多的人认为那些看起来是天生的特征同样“能够被改造和开发”(齐姆克·克拉姆林格(ZemkeandKramlinger)，1982，p.29)，就如同前面第二个胜任能力的定义所表明的那样。而且，那些即使看起来不能够量化的个性特征——比方讲领导气质——当被转化成行为术语时，也能够被测量以及评估。在我们的顾问公司Manus(一家治理顾问企业)，我们认为胜任能力模型应该包括天生的能力及后天获得的能力。这种胜任能力模型差不多上形成了一个金字塔(如表1.2所示)，那个金字塔以天赋为基础，上面是通过后天学习、努力以及亲躯体验所获得的各种技能与知识。而位于在金字塔顶端的则是一些具体的行为表现，它们是前面讲到的所有内在以及后天获得的能力的外在体现。表1.2胜任能力金字塔用行为术语来表示这些能力是专门重要的，这有两方面的缘故。第一，胜任能力模型要成为人力资源的有用工具，它不仅要定义良好的绩效所必需的胜任能力，而且还要提供范例来表明在工作中所表现出来的某一特定的胜任能力。例如，在上面提到的那家抵押银行的胜任能力模型中，对解决问题技巧的定义(预见问题、征询不人的看法、区分现象和本质、修改提案并实施解决方案)给地区经理提供了具体的标准，来评估一个销售助理的绩效。第二，尽管一个人内在性格特征在专门大程度上是固定不变的，然而他的行为却能够被改变和指导。换句话讲，让一个缺乏同情心的人变得去体谅不人是专门难的一件事(一些人可能讲不可能)。然而，与同情心相关的行为，例如倾听顾客的需要或者去解除他们的顾虑，则能够通过培训和进展培训与开发来培养。因此，在为建立胜任能力模型搜集信息的过程中——这其中包括访谈、问卷调查、专家小组焦点团体访谈或以上方式的结合——我们将重点放在了那些能够通过培训、辅导以及其它其他开发手段来指导或者改变的具体的特定的行为上面。类似地，那个模型本身也用行为术语来表示。这种方法也有助于胜任能力模型研究中测量因素的确定。在假如可行的情况下，我们鼓舞通过观看优秀职员来证实：模型中所描述的行为准确地反映了这些人的工作方法。依照他们不同的目标，我们的客户依据他们的目标用不同的方法定义了胜任能力模型的范畴。一些模型被用来确定与组织中所有成员相关且必须具备的核心胜任能力，不论这些职员出于处于何种级不或者担任何种角色。请注意“核心胜任能力”那个术语用在那个地点指的是所有级不的职员表现出来的行为，而不是有时候我们理解的那种业务上的特有优势。例如，专注客户的核心胜任能力反映了独特的商业目的，它既是具有入门水平的客户服务代表(响三声后接电话、使用礼貌用语以及诸如此类的情况)也是地区经理所必须具有的能力(通过协调组织间的资源来为客户解决问题、通过分析购买模式来确保产品的有效配置以及诸如此类的情况)。其他的模型是用来准确描述，为了保证特定的单位、工作类型(例如经理或者顾问人员)、职务(例如分公司经理或者市场分析员)的效率所必需的都需要具备哪些胜任能力。在最复杂的层次上，这些胜任能力模型还要考虑到职员所处的内外部环境的专门性、要打交道的客户或者顾客类型，以及阻碍某一项工作的具体因素。这些因素都需要专门的胜任能力才能有效地完成工作。假如你在考虑开发胜任能力模型，请记住以下几点。尽管有些胜任能力模型，如专注于顾客或者解决问题的技能，在许多企业中是共同的，然而跟这些胜任能力相关的行为表现在不同企业之间却有专门大的差不，同样这些行为表现在同一企业的不同职位、不同工作及不同层级上，也是千差万不。例如，成功的汽车销售行为就和药品销售行为有专门大的差不(尽管能力和个性特征可能是一样的)。在一同一家组织内，有两份治理类的工作可能会面临不同的挑战，因此也就需要不同的技能。为了使胜任能力模型尽可能有效，在开发它的时候，脑海中就要明确地明白它所针对的具体职位。由于那个缘故，假如能够基于高质量的研究，然后依照实际情况进行改造，即使不是专门定制的“一般性”胜任能力模型，也会特不有效。谁发明了胜任能力模型在二十世纪七十年代早期，美国新闻总署的一名高级官员参加了由哈佛大学教授戴维·C·麦克莱伦(DavidC.McClelland)主持的一个研讨会。戴维·C·麦克莱伦(DavidC.McClelland)是一位闻名的心理学家，他对动机和成就特不感兴趣。他研究出了一系列个性测试，来确定取得伟大成就的人所共同具有和展示的态度和与适应。这位新闻总署的官员想到，麦克莱伦(McClelland)的这种方法可能有助于解决新闻总署在选拔程序中遇到的一个顽固问题：尽管经常有黑人和其他少数人种经常申请美国新闻总署图书馆和的工作以及海外的文化事务，新闻总署最初的审查程序却几乎总是在选拔的初始时期就把他们给淘汰掉了。另外，这些淘汰测试和美国新闻总署的官员在工作中的表现并没有多大的关系。接下来这位官员就走上前来，给麦克莱伦(McClelland)教授提出了一项挑战：他能否确定一位杰出的美国新闻总署官员的态度和适应，以便新闻总署能够依据比淘汰测试更合适的标准来选拔雇员？麦克莱伦(McClelland)的回答是确信的。接下来他开始向美国新闻总署的人事总监和一些高层经理寻求他们手中最杰出优秀的雇员的名单。他也要了另外一些人的名单，这些人工作稳定，然而却一点都不出众。为找出这两种人之间的差不，麦克莱伦(McClelland)和他的同事查里斯·戴雷(CharlesDailey)首先对名单上的每一个人进行了集中的采访。他们询问了五十个人，让他们描述三个表现出色的事例和另外三个他们觉得自己做得一团糟的事例。麦克莱伦(McClelland)和戴雷(Dailey)问了许多细节的问题，为的是能清晰地了解他们讲了哪些话、做了哪些事、情况是什么时刻在什么地点发生的、还有什么人参与等等诸如此类的问题。这些详细的描述使他们在分析这些案例的时候，能够发觉一个模式：有哪些能力是优秀职员表现出来而其他职员所不具有的。有些优秀的能力远不是我们所能想象到的那些简单的治理技能。麦克莱伦(McClelland)对《纽约时报》的科学记者丹尼尔·格雷曼(DanielGoleman)解释讲：其中的一种能力是社会敏感性。负责文化事务的官员在国外遇到的一个典型问题是：例如，华盛顿下命令讲你必须上映如此或那样的一部电影。假如这些官员身处北非，他们清晰地明白假如他们放映这部电影，第二天他们住的地点就会被付之一炬。华盛顿的政客觉得这部电影专门棒，但当地人民会觉得这部电影是一种挑衅。这些官员要解决的确实是以何种方式来放映这部电影，既能告诉华盛顿的官员讲他们确实执行了命令，同时也没有触犯当地的人民。优秀的官员会想到在没有其他人在场的情况下先放映电影，并作适当的删节。换句话讲，他们具有社会敏感性，因此他们明白当地的人民会如何反应，也明白他们提早应该如何样处理这种问题。那个例子也体现了我们所发觉的另外一种胜任能力：政治推断力。它是在政府部门工作时需要具有的一种政治智慧。你必须能够在一系列的政策和命令中能够从容地驾驭，在本国机构的具体要求和当地的现实所同意的范围之间找到平衡点。你必须要了解能够做什么以及做不了什么。(格雷曼(Goleman)，1981，p.36)有味的是，专家组所确定的许多对工作绩效专门重要的技能，跟麦克莱伦(McClelland)和戴雷(Dailey)采访的职员的日常职责是没有任何关系的。为了证明他的有关哪些胜任能力必须具备的结论，麦克莱伦(McClelland)用这些胜任能力来测试另外一组被认为表现出众的官员和一组表现一般的官员。利用专门测试个人的社会敏感性的心理测试，以及用于测量其他其他一些关键能力的测试，他和戴雷(Dailey)发觉，表现出众的那些官员在这些测试中表现得相当好。然而，那些被认为表现一般的官员在测试中的表现相当差。因此，这专门清晰表明他们所确定的社会敏感性和其他其他一些关键的胜任能力，与工作的绩效确实有关联。在1973年，麦克莱伦(McClelland)写了一些关于公共服务工作中雇佣职员实践方面的文章。他指出，将诸如智商测试或明尼苏达多项个性检查表等标准化心理和智力测试用于某些特定工作是不合适的。他问道：“让一名准警察能找出单词‘辞典’的定义到底有多大必要？有没有人相信，假如具备找出单词间相似之处的天赋，就会使得一个人成为一名优秀的消防员？然而考取公共服务职位的典型测试就包含这些内容。麦克莱伦(McClelland)提出要用胜任能力测试来取代标准化测试。就像他所讲的：“假如你想测试谁是一名好警察，那就去看看警察到底做什么。跟着他，列出他所做的事儿，然后用这些情况作为样板来筛选应聘者。”(麦克莱伦(McClelland)，1973，pp.1-14)。因此，这同一条建议，也可被应用于企业采纳的标准化测试。这些测试预测的是职员学习情况，而不是工作绩效。实际上，麦克莱伦(McClelland)组织了一个社科研究委员会研讨小组，该小组发觉学业不太好的职员不一定在生活中的表现就差。跟大多好的方法一样，麦克莱伦(McClelland)的建议并不是什么全新的概念。追溯到十九世纪二十年代，被誉为科学治理之父的弗莱德里克·泰勒(FrederickTaylor)，提出治理界科学家的任务确实是要把主题分为几个组成部分，换句话讲，也确实是分为几项胜任能力(雷林，柯立芝，1973，pp1-14)。在第二次世界大战期间，心理学家约翰·弗拉那根(JohnFlanagan)研究出一种被他称之为“关键事件”的访谈方法。这种方法通过收集关于行为表现的数据以及对人们在面临特定工作事件、危机、关键问题等等情景时的观看，来确定成功的绩效所需的重要特征和技能。(弗拉那根(Flanagan))然而，跟麦克莱伦(McClelland)的方法不一样的是，关键事件技巧没有注意到被访问者的思维模式和情感。它要紧局限于观看到的被访问者的行为，以及其他其他一些被认为特不重要的内容。然而，麦克莱伦(McClelland)用于美国新闻总署项目上的行为方法，后来成为开发胜任能力模型过程中的关键一步。它扩展了研究的焦点，把个人经历和对事件进行的观看都包含在内。小结为了确定胜任能力模型对你的组织实现目标是否有关心，请问自己以下几个问题：你是在招聘和雇佣具有你们企业现在和今后所需技能的职员吗？当你雇佣到了你所能找到的最优秀的、最合适的应聘者，他们真地能够完成派给他们的工作吗？你们有没有开发打算来关心他们发挥最大的潜能？假如职员的行为有助于商业目标的实现，他们会可不能获得欣赏和奖励？假如组织的文化或者战略在发生变化，职员是否明白他们需要如何样来支持这些变革？在确保组织的成功所需的行为方面，职员是否有共同的看法？假如要利用360度反馈流程，职员是否清晰他们在工作中应该表现出什么样的行为才能有效地工作，是否清晰他们需要哪方面行为的反馈信息？他们是否专门了解这些行为跟商业目标的实现之间有什么关系？假如对其中的任何一个问题你的回答是否定的，这也是专门常见的情况。几乎没有一家组织对以后有充分的预备，或者目前拥有所有的体系来对职员甄选、进展、培训和继任打算方面作出做出最佳决策。在下一章，我们会看一些企业的例子，它们采纳了胜任能力模型来取得它们的商业战略目标。我们也会看一下胜任能力模型用于人力资源系统的一些具体方式。胜任能力模型如何加强改善人力资源系统作为人力资源治理系统的基础，胜任能力模型越来越多地被广泛运用(麦克兰根(McLagan)，1997)。在上一章里，我们了解了胜任能力模型能够解决满足的一些商业需要。现在，我们来看一看它们如何被应用到职员甄选、培训与开发、评估和继任打算方面来支持这些商业目标。本章第二部分所给出的一些案例，展示了许多家企业如何采纳胜任能力模型来实现各种各样的战略目标。胜任能力模型在人力资源系统的每一个流程中都起着至关重要的作用(布里斯科(Briscoe)，1996)。通过确定有效完成工作所需的胜任能力，组织可把职员甄选、培训与进展、绩效评估和继任打算系统的焦点放在那些与高绩效最相关的行为上面。尽管胜任能力模型带给人力资源治理系统的连续性就能够使组织获益，然而许多组织依旧选择了以渐进的方式把胜任能力模型引入到他们的系统中去。跟试图把胜任能力模型应用到评估和继任打算方面相比，依据胜任能力模型研究的成果来增强、改进职员甄选或者培训和开发培训与开发系统会更容易地获得治理层的支持。有一些因素，像组织文化、正在解决的商业需求以及关键决策者的支持，都有助于你确定从人力资源治理系统的哪一部分开始使用胜任能力模型。在了解了胜任能力模型对各种不同的人力资源治理系统的价值以后，会有助于你推断如何样更好地把它应用到你的组织中去。这也会关心你决定你的项目的范围以及关键股东利害关系人，他们的支持对胜任能力模型有效地发挥作用是必需的。表2.1概括了运用胜任能力模型给每一种人力资源治理系统所带来的益处。第六章将把重点放在各种不同的人力资源系统中实施胜任能力模型的具体步骤。表2.1人力资源系统中胜任能力模型的益处人力资源系统益处职员甄选给出全面的工作要求更有可能雇佣到具有成功潜力的职员尽可能减少在不能满足达不到企业期望的职员身上的(时刻和资金)投资保证更系统化的面试过程关心把可培训的胜任能力和那些难以开发的胜任能力区不开来培训和进展培训与开发使人们能够把重点放在对效率有最大阻碍的技能、知识和个性特点方面确保培训和进展培训与开发机会与组织的价值观和策略牢牢挂钩最有效地利用用于培训和进展培训与开发的时刻和资金为持续辅导和反馈信息提供了一个框架评估让人们对监测以及衡量内容有一个共识调整并促进了关于绩效评估的讨论使有关职员在工作中行为的信息搜集工作能够有的放矢继任打算清晰地讲明某个角色或者某项工作所需的技能、知识和个性特点提供了一种方法，来评估一个候选人是否差不多具备条件同意某个角色使培训和进展培训与开发的重点放在解决所缺乏的胜任能力方面同意组织来测量“中坚力量”(具有专门大潜力职员)的数量采纳基于胜任能力的绩效评估系统的益处三十年来，许多经理、人力资源专业人士、顾问和专业学者一直在努力改善绩效评估系统。尽管在一个局外人看来，绩效评估体系差不多取得了专门大的进步，然而，那个过程两方面所涉及的人中，专门多会讲这其中还有专门大的改善余地。依据我们的经验和来自客户的信息，我们确定了以下几个关键的问题：?绩效标准缺乏一致性?在评估取得的成绩和取得成绩的方法之间缺乏平衡?专门难收集相关的充足的数据?监督者缺少机会去观看行为表现?不能够处理关于一个人的大量的数据?在讨论绩效方面的不足时，不够明确具体我们并不把基于胜任能力的绩效评估系统看成是万灵药，然而我们相信把胜任能力模型纳入那个系统会带来以下几个优点，能够解决许多问题。让人们对监测以及衡量内容有一个共识在这种情况下，把胜任能力模型纳入评估系统能够有针对性地解决上表中我们所列出的前两个问题。把胜任能力模型纳入评估模式，确保了在完成情况和如何样去完成之间的平衡。胜任能力模型表明，一个组织关怀的不仅是结果，而且还有取得这些结果的行为表现以及方式。如我们在其他人力资源系统中看到的那样，胜任能力模型使得老总和他或她的直接下属能够共同了解：什么与高绩效相关同时是特不重要的。那个模型同直接下属的具体商业目标一起，明确地列举了用来衡量该下属工作成功与否的绩效标准。那个标准是用来测量衡量那个职务中的效率和成功的。因此，在评估中，雇员关于组织对他们的期望，就会有更少的主观臆测和误解。有重点地进行以及促进绩效评估讨论我们还没见到哪一位老总会期望绩效评估讨论(也许直接下属也是如此)。因此，只有在有好消息的时候例外，然而，这种情形特不罕见。经理们也会面临一定的挑战，他们需要用一种专注而且妥当的方式来讨论一个职员的行为表现，而不是让职员觉得是在冒犯他们。然而有些时候，要把个性特点和态度同技能和知识区分开来，从而发觉有待改进的地点，是一件专门困难的情况。在其他时候，可能大量需要讨论的行为使得经理头晕目眩。基于胜任能力的评估系统降低了解决这类问题的难度。那些有助于成功的重要技能、知识和个性特点被清晰地描述出来，并提供关于行为表现的例子来讲明有效地利用这些能力的时机。胜任能力模型让经理能够清晰地了解从何处展开讨论，以及讨论应该着重于哪些方面。这可能可不能使坏消息变成好消息，然而，它至少有助于确保讨论的内容明确而具体，并把重点放在行为表现上。使有关职员在工作中行为的信息搜集工作能够有的放矢理想化的评估过程应该包括一种简单且准确的方法让老总评估工作绩效。然而，假如职员不在老总周围工作，或者老总的直接下属在不同的地点工作，或者他要负责的职员数量庞大，那绩效评估的过程就不可能那么简单或者准确。假如，那个老总是刚到一个商业单位新的事业部或一家新企业的，那情况又是如何样呢？他或她从哪里能够猎取有关直接下属绩效的可靠信息呢？胜任能力模型能够确定哪些行为对提高绩效重要，因此就为老总提供了一个动身点。例如，假如“团队工作”能力被认为是关键的，那么老总就能够查找特定行为表现的证据，例如，通知他人关于需优先处理的情况方面的变化、关心他人解决争端以及诸如此类的情况。一些企业开始采纳360度反馈过程来关心实现这类数据的收集。你也许还能记得，那个过程涉及到从大范围中收集关于绩效的观看数据：同事、直接下属、顾客、供应商和其他的人。在那个例子中，老总不仅能够依据他或她自己的观看来进行评估反馈，也能够参考那些拥有更好的视角来评价该职员的那些人的反馈。在做出关于工资和提升方面的决定时，尽管利用360度反馈过程会有专门多的问题，但许多组织发觉它能够使组织对个人绩效有准确而全面的了解，因此依旧会去考虑360度反馈。一家治理顾问有限公司，TEAMSInternational的创立者和首席执行官马克·爱德华兹(MarkEdwards)讲：“胜任能力模型是一种特不有效的工具，它让雇员清晰地了解公司对他们的期望以及如何才能获得成功。[一个客户的雇员](一家大型的公共事业单位)在看了第一次对他的反馈信息后，讲：‘我最终理解了那个组织是干什么的。’这种反馈确实是一件宝贵的礼物，它能够认可、开发和激励职员去获得成功”(个人交流，1999年1月18号)。采纳基于胜任能力的培训与开发系统的益处培训和开发培训与开发系统一直在努力关注良好的工作绩效所需的技能和知识。然而并不能保证永久能够针对最相关的或者最有阻碍力的能力上。经常的情形是，培训与开发要受当前的商业需要或者问题所驱使(时刻治理、在没有管制的环境内工作、洽谈)，或者有时候阻碍来自最新的趋势或者最受欢迎的书(全面质量治理、授权问题、压力治理、在工作单位的自我实现)。假如培训和进展培训与开发系统把胜任能力模型作为基础，会有助于幸免将眼光局限于当前或者盲目跟风而且也能够确保培训和开发培训与开发系统把重点放在正确的情况上，而不是最流行的事物上(戴维(David)，1996-1997)。以下确实是基于胜任能力的培训和开发培训与开发系统的四个要紧优点。组织是如何利用胜任能力模型的不论企业面临什么样的商业问题——因为合并而引发的文化变化，或者商业战略和价值观的形成或转移，或者企业应对竞争对手战术变化的需要——解决方法的起点和终点差不多上职员。企业的职员必须适应任何变化、随着新的商业重点调整他们的行为，或者预备好迎接改日的挑战(霍奈(Horney)和库恩斯(Koonce)，1995)。就正如你在以下的案例中会发觉的一样，胜任能力模型给出了一种方法，这种方法可用来确定为解决商业问题，职员需要具备哪些能力，同时能够确保人力资源系统把重点放在有助于组织成功的关键行为表现上。利用公司战略来确定培训需求：捷安公司捷安往常是B.F.GoodrichCompany旗下的一个运营分部？。现在(在“杠杆收购”之后)它是一家独立的制造公司，生产聚氯乙烯(PVC)树脂和化合物。自从独立运营以来，企业一直经历着翻天覆地的变化。在采纳更加扁平化的治理方式以后，由于更多的人变成了决策者和战略制定者，因此，组织的成功就越来越依靠于每个职员绩效的最大化，以及确保针对变化的顾客和市场需求做出快速而且有效的回答。由于高层治理者意识到组织内进展各个层次的职员的重要性，因此原来任顾客治理总监的卡罗尔·施密特(CarolSchmidt)就被派去负责一项动议，来确保进展和学习成为公司文化的一个部分。作为组织学习的领导，她的任务是把学习变成每项工作的组成部分。如此就使得职员时刻预备好来迎接新的挑战。那个时机关于捷安的化合物产业也相当不错：捷安的化合物产业刚刚明确了2000年的愿景，而且希望确定要实现目标，职员都需要掌握哪些技能。施密特(Schmidt)认为胜任能力模型是关心改善进展和学习的有用工具，因此她召集在建立胜任能力模型方面有经验的人组成了一个顾问团队，打算开始实行。这些顾问对高层经营团队和其他其他级不的25名职员做了采访。他们提出了以下几个问题：?2000年的目标对你和你所负责的领域提出了什么样的明确要求？?哪些困难可能会阻止你取得这些目标，什么因素能增强你的能力来实现这些目标？?为获得成功，目前在捷安应用的哪些领导行为或者技能必须保持？什么缘故？?在捷安，哪些领导行为或者技能必须改变或者是所缺乏的？什么缘故？如何改善它们？?为了实现2000年的目标，你个人认为需要加强哪些方面的优势或者需要进展哪些方面？当采访者询问职员，在化合物事业当中，为了取得商业的目标，人们需要展示出哪类行为时，他们得到的回答专门具有一致性。从这些列出的行为当中，专门容易就能够确定关键的技能。例如，每个人都同意他们需要更多解决问题的能力和分析能力，以及更有效的地解决冲突的技能。在最初的采访之后，施密特和顾问们研究了一个草拟的模型并进行了论证研究。在这当中，他们让被采访者依据对有效工作绩效的重要性来给胜任能力进行排序。如此，组织就能够确定它差不多发觉了哪些被认为相关的且重要的胜任能力。最终完成那个模型后，他们把它上交给化合物事业部的职能领导，用来和他们的职员讨论以及确定培训和进展培训与开发需求的优先所在。在那个采访过程当中,施密特还发觉各级不的职员都需要改善他们使用信息技术的能力。实际上，那个方面的能力被绝大多数的被采访者认为是最重要的。施密特自己也讲，她认为技术培训“是我被授予这项工作的首要缘故”。我们以后的竞争优势要依靠科技。我们需要建立一种更正式的结构来开发职员在这方面的技能，尤其是现在我们使用互联的企业软件，这是每个人都必须了解和会使用的。即使是在使用个人电脑最基础的层面上，也有许多技能缺陷需要弥补。因此，我们也在为个人电脑用户开发一种胜任能力模型，目标是使每一个个人电脑用户到2000年达到初级水平。化合物事业部现在差不多开始把胜任能力模型应用到绩效打算过程中，此外还将其用于培训目的以确定及解决雇员在重要技能方面的缺陷。该事业部的总经理差不多在使用它来评估他的直接下属，同时鼓舞他们对手下的职员们也采取同样的做法。这种模型还将被用于从外部招募新人的甄选过程以及提升内部职员担任新的职务。它也关心职员弄清晰关于文化变革的问题。正如施密特所讲的那样，“在捷安内，假如三年前某人看到这种模型，他会讲它仅仅是为经理开发的胜任能力模型。现在我们期望组织中的每一个人都具有主人翁的观念、具有主观能动性，来关心他人进行进展；那样的话，每个人就都扮演了治理者的角色。”假如其他人也想进行一个类似的项目，施密特给他们的要紧建议是要确定能够得到高管层的坚决支持。“另外一件极其重要的情况是，要向职员展示那个项目是如何与人力资源的各种活动联系在一起，因此也就同竞争优势紧密联系在一起，以此让他们了解那个项目的价值所在。有些时候这是一件专门困难的事儿。因为培训的收益专门难衡量，因此，并不总是能够给他们一些可靠的数据。你所需要做的是给他们提供一个案例，证明这些东西能改善企业普遍的面貌，而且有助于确保服务的可靠性和产品的质量。”施密特发觉向捷安的职员讲述其他组织采纳胜任能力模型的情况，有助于她证明她的理由。“当我们的经理发觉竞争者和顾客花时刻和精力在这类项目上时，他们更觉得那个过程是必要。”施密特的下一个项目是开始与总经理组成的团队合作，来开发经理的胜任能力模型。依据他们得出的模型，企业便能够开始设计经理的培训项目。以原来的模型作基础，依照部门经理对他们的职员需要哪些技能的看法，她也在开发一种职能性的胜任能力模型。她希望捷安最终具有用于每一个职能职位的模型(分公司经理、行政助理和其他的人)，而且期望有一天企业的每一类特定工作都有一个特定的模型。调整人力资源治理系统：布鲁克林联合天然气公司布鲁克林联合天然气公司，是一家向纽约的私人住宅、商业、布鲁克林政府机构、斯塔腾岛、昆斯的部分地区提供天然气的企业。在那个企业里，胜任能力模型起初是作为一种选出和进展选择和开发具有经理潜质的职员的方法。正如马克·巴卡(MarcBaca)往常是——原布鲁克林联合石油公司的治理流程顾问，就像他提出——所讲的，“我们采纳一套专门用于我们行业和组织的测量工具，来评估具有高潜力的个人。我们寻求的不是现有现成的工具。我们面临的困境是我们没有评估他们的标准。我们没有标准来进行评价以及提供反馈。”高级治理阶层就决定借助外部顾问来关心开发一套胜任能力，如此就能够用来衡量部门经理，而且能够把模型引入评估工具来确定个人在工作中获得成功的潜力。巴卡(Baca)讲：“依据这些胜任能力，高级治理阶层开始获得关于具有高潜力职员的反馈信息，同时在以后把他们进展成为成功的部门经理。”那个过程一开始，人们就普遍认识到开发用于各阶层治理的胜任能力模型是特不有用的。人力资源部决定修改最初的一套胜任能力模型(仅仅针对部门经理)，为的是减少它们的数量，而且使模型更具有一般性而且易于治理。他们用到通过采访、焦点团体访谈法和调查等手段得到了十种核心能力，这十种核心能力对企业内每一个治理阶层的职员都专门重要。最初开发胜任能力模型的时候，采访的对象是治理者和部门的领导，为的是了解他们期望公司在以后的五年和十年中应该是什么模样。在那个时期，人力资源部也和战略企划部与以及表现出众的经理交谈，为的是了解他们对这同一问题上的看法。在开发胜任能力模型的第二个时期，他们随机选取了大量的治理类工作；对工作讲明进行了研究，同时进行了工作分析。整个组织内的专家组成的小组得出了经理们普遍适用的胜任能力模型。之后，那个模型通过更深入的焦点团体访谈法研究讨论和更进一步的采访得到了证明验证。依据在第二轮的小组讨论和采访中得到的东西，对模型进行了修改来尽可能准确地反映现实。在最后的时期，每一种差不多确定的胜任能力被分成两类或三类可观看的行为。例如，“为顾客制造价值”的能力被分为“问问题”、“积极的倾听”和“利用顾客的反馈信息来确保他们的需求得到满足。”重点是放在了那些由价值驱动的具体的行为上面，从而使得胜任能力模型不仅能够关心经理完成日常的工作，而且还关心他们实现与企业的战略方向一致的目标。由于在建立第一种模型的时候考虑到的只是一小部分人，因此关于项目的前期沟通是特不有限的。尽管对那个项目有高层的支持，然而职员对此的感受是那个模型的应用范围专门小，结果，胜任能力模型并没有像起初打算的那样得到利用。第二轮的时候，那个项目通过访谈、焦点团体访谈法和调查的方式，使更多的治理层成员参与到里面去，因此，沟通就成了第一需要。这种努力再加上明显的高层支持(项目的拥护者是公司的总裁和人力资源部资深副总裁)，确保了胜任能力模型被用于实践当中。现在，胜任能力模型差不多成为布鲁克林联合天然气公司职员甄选和绩效治理系统中一个不可或缺的部分。胜任能力差不多被纳入雇佣标准之中。因此，治理培训生就要具备这十种核心能力。巴卡(Baca)讲：“候选人被雇佣经常是因为他们具有的技能，而全然就没注意他是否能够融入公司的文化。最终，许多雇员都离开了公司，这使公司付出了巨大的代价，而且对雇员也造成了不行的阻碍。我相信我们的方法不仅能关心我们找到合格的职员，而且能够保证他们能够适应我们的文化。”在评估过程中，采纳胜任能力模型关心经理把重点放在具体的内容(取得预定的目标)以及方法上(取得目标的方式)。“往常，”巴卡讲，“绩效评估依据的是公司的价值观。而事实是，经理觉得利用胜任能力而不是通过价值观来评价属下，让人感受更舒服。因为胜任能力模型依据的是行为，因此评估过程就没有那么中的主观成分就没那么多。当雇员也认识到这一点的时候，我们就离同意胜任能力模型又近了一步。”巴卡也感受到，那个模型关心布鲁克林联合天然气公司改变了公司的文化上，尤其是使职员在战略上更与公司保持了一致。“在过去，像大部分企业的文化一样，布鲁克林天然气公司的文化也是内向型的，不管是个人或者其他人，都专门少强调像沟通或者自身以及他人进展如此的情况。现在，职员了解到，我们不仅仅期望他们善于沟通，而且要对自己以及他人的进展负责；关于他们的评估也要依据这些胜任能力进行。”当被问到对其他人实行如此的项目他有何建议时，巴卡讲：“你如此做一定要有做的理由。不要因为其他的企业都在开发胜任能力模型，就跟着学。你一定要了解胜任能力是什么。在我看来，它们是一个人在工作中表现出的一系列技能、知识和个人特质或价值，这些全部融合在一起。想要确定那些对职员真正有意义的胜任能力，是需要花一些时刻的。”改善培训、进展和甄选系统：欧洲谷物公司欧洲谷物公司是一家私营企业。在过去的七十五年中，它一直生产动物蛋白质(家禽肉、牛肉、猪肉和鸡肉)、谷物、丙烷和其他其他一些商品。近来，它还推出了金融服务。在它的例子中，开发胜任能力模型是努力确保公司在以后的七十五年中接着获得成功的措施之一。在决定涉足哪些行业，以及在下一个世纪公司需要哪些价值观的同时，欧洲谷物公司一直经历着巨大的变革。公司的首席执行官保罗·弗里伯格(PaulFribourg)希望进展一种没有边界的组织。在这种组织中，每一个部门都要孕育、开发全新的增值产业，同时要同组织中其它其他部门分享自己部门的学习与信息，来关心其他其他部门获得成功。弗里伯格同样也了解要实现这种前景，欧洲谷物公司以后的领导应该是什么样的。人力资源副总裁德怀特·科菲恩(DwightCoffin)负责把对以后领导的构想转化成为一套清晰的可衡量的胜任能力，从而可用于培训和进展培训与开发以及最终可用于评估。在集团层面上，重点放在开发治理胜任能力的模型。利用它来和全世界工作的高级经理沟通企业对他们的期望，并关心他们确定进展的目标。他们请来了一个顾问来关心他们界定这些高级治理者胜任能力的范围，为每一种能力研究一套行为模式，同时把胜任能力模型转变成为一个360度反馈信息的调查问卷。(那个调查问卷被用作企业战略领导力培训项目的一部分，而那个培训项目是所有中级和高级的经理都必须参加的。在那个培训项目中，经理收到下属、同事和老总关于他们在利用关键胜任能力方面的反馈信息。在为期四天的研讨班里，半天的时刻用来分析和解释反馈信息。在余下的时刻里，他们进行了一个大型的商业模拟和技能培养训练。这为经理们提供了与他们想进一步进展的胜任能力相关的培训机会。)在事业业务层面上，也在开发胜任能力模型。例如，在家禽部，另一种胜任能力模型把焦点放在改善职员甄选和招募系统上，它的目的是为了降低小时工的人员流淌率。项目一开始，家禽部对小时工进行详细细致的采访，然后为每项工作建立胜任能力模型。通过提出采访内容方面的指导方针，来确定这些小时工是否具有长期工作所需的胜任能力，那个打算明显地降低了人事变动率。那个项目提出了一些指导方针，告诉人们向职员询问哪些问题能够确定他们是否具有长期工作所需要的胜任能力，从而大大降低了职员流淌率。“从本质上讲讲，”德怀特·科菲恩讲：“假如你是在问一名给鸡除骨头的工人，你需要确定他们是否具有做重复性工作的能力，以及是否喜爱做如此的工作。这确实是降低人员流淌率的方法。因此，我们想出一系列问题，目的确实是为了猎取类似的信息。用这种方法，采访者就能专门快发觉具有做这项工作潜力的职员。”在被问到关于那些希望建立胜任能力模型来实现商业目标的组织，他的建议是什么时，科菲恩讲：“首先，要有耐心。第二，尽可能用无边界的眼光来看待组织，不要像看不同物种的动物那样看不同的部门。第三，花必要的时刻去猎取高层治理人员的支持，而不是人力资源方面的支持。我们跳出了人力资源模式的圈子，而采纳的是事业业务模式。”我们放弃了专业术语，用职员自己的术语来呈现给他们。事实上，我们从没有使用过‘‘胜任能力模型’’那个术语。相反，我们讨论如何关心他们来雇佣职员以及如何决定擢升哪个人。我认为正是由于我们没有采纳人力资源的专门术语，使得我们的成果如此与众不同。实现商业策略：家政国际比尔·奥尔丁格(BillAldinger)在1994年担任家政国际(一家重要的金融服务公司)的首席执行官。他传达给雇员的信息是他需要他们以及公司“在同级不的职员和公司中表现是最好的。”要想把他的观点转化为现实，就需要对“最好”下一个清晰的定义——家政国际的经理为了自己的成功以及组织的成功，都需要明白哪些知识以及该做哪些工作。因此，奥尔丁格就让人力资源培训部负责确定在急速变化的企业文化中，哪些能力是重要的：他并没有把决策过程交给一些高级治理人员，而是将新的重点放在制造“各个层次上的领导”上面。人力资源部的人员走出办公室跟高级团队以及组织内的经理交谈，让他们讲出要取得奥尔丁格提出的目标，他们觉得最重要的素养以及技能有哪些。最后，他们得出人力资源部行政副总裁苏·基南(SueKeenan)称之为的“夫人娘裹脚般的细目清单”。他们对此进行了分析，试图找出共同的主题。得出大约二十种能力以后，他们就需要找寻一种反馈工具，用来评价经理运用这些能力的情况。他们从一家外部公司购得了一种反馈工具并进行修改，把一些胜任能力，像冒险、辅导、发起变革以及鼓舞家政国际不断取得进步等，都包括了到里面去。所有这些胜任能力被认为是对家政国际取得战略目标至关重要的。那个模型成了各层领导者培训课程的基础。这项课程的重点在于那些差不多被界定的关键胜任能力。当在反馈打算一开始，下面接下来一个步骤确实是把胜任能力模型纳入组织的绩效治理系统。如此做是为了确保经理工作中的行为表现，与已被告知的价值观和对他们的期望保持一致。当胜任能力模型被广泛地被采纳，微调的需求就变得明显就需要对它进行细微调整。这是因为，对高级经理的行为期望，与对其他经理的要求之间，没有真正进行专门多的区分。培训和进展培训与开发副总裁珍妮·格鲁纳(JeanneGruner)讲：“依照我们从组织内部高级人员那儿获得的反馈信息，我们意识到，一些胜任能力更适合治理方面，而不是领导方面；或者能够讲，至少我们所确定的那些显示出那些这些胜任能力的行为更多是治理方面的。例如，当我们讨论经理激励职员时，我们讨论的可能是一对一的互动。而关于领导人来讲，我们讨论的可能是领导一支庞大的团队或者指挥一大群人到达他们的目的地。那就需要对愿景进行更广泛意义上的描述。因此，我们把激励作为一种治理胜任能力，而我们将高级经理的胜任能力我们称之为激励领导力。除了要开发针对高层人员的胜任能力模型之外,格鲁纳还打算为助理级的带薪工人或者非豁免性带薪工人基层的正式或非正式带薪职员也开发一种胜任能力模型。“在现在的那个模型在成功地用于高层治理人员以及基层人员往常，还需要对其进行一些小的改动。目前，该模型最适用于中层治理人员，然而也曾关心组织整体确定我们需要做什么才能实现我们的目标。”基南也给其他其他进行开发胜任能力模型的企业提出了建议：“高层治理人员对项目的支持会有助于职员对此项目的关注，而且鼓舞每个人对那个长期过程的支持。”支持大范围的组织变革：(美国)国家银行在(美国)国家银行和另外一家大型的银行机构合并之后，新的(美国)国家银行金融部的许多职员发觉，他们现在所同意的指令与以往完全不同，而且要面对一系列新的需要优先考虑的情况。同时，金融部要检测两家银行使用的所有方法，同时需要确定新成立的银行应该采取哪家银行的方法——或者它是否要查找一种比原有两种更好的第三种方法。就如人力资源部副总裁埃伦·尼科斯(EllenNichols)所讲，“每一种决策，关于至少一半的人来讲都意味着一个新的过程。因此，起初的时候，职员发觉他们和不熟悉的人在一起工作，然后我们期望他们能改变工作的重点，甚至是他们差不多适应的技术流程，例如一般的分帐过程，都要被改变。”而且在合并之后——这差不多是(美国)国家银行在两年内的第二次并购了——(美国)国家银行大力地强调团队工作、多样化以及像以内部顾客为中心等问题，而这些问题在原来的体制中从来没有被重视过。因此，现在对会计师和其他一些职员的评估，不再仅仅依据他们的专业成绩，而且还要依照他们对一些问题的敏感性来进行，而且这些问题他们从未听讲过，评估也是突击性的。还有一个适应外部不断变化的环境的问题，当今环境下的竞争要比往常遇到的任何环境下的都激烈。“当组织内外的一切都急剧变化的时候，”尼科斯讲：“再也不能希望企业自然进展了”。金融部面临的需要是为该职能部门制造一个新的整体愿景并确定本部门的身份，告诉职员它的新价值观所在，以及关心他们了解公司对他们的日常要求和期望。因此，它决定把胜任能力模型作为解决问题的出路。它决定最初把胜任能力模型开发的重点放在总监及以上层次，此后再进行副总裁及以下层次的胜任能力模型建设。金融部想要一种职能模型，这种模型能够清晰阐明在新合并的组织里，成功的关键因素是什么。如此一种模型的重点既不在领导者行为本身，也不在关于会计制度方面的知识。相反，这种模型应该清晰讲明需要的是哪些技能和知识，以及职员在如此一个最好的金融组织中如何样受到评估。一家顾问公司被请了进来。这家公司的职员开始通过焦点团体访谈法以及问卷调查来采访该部门的高级团队和经理。这些问卷向职员询问职员：在他们看来，总监要有效地履行其职能，应该具备哪些重要技能。依据第一轮数据收集方法得到的答案，他们又设计了第二个调查问卷来验证关于关键技能的假设。最后，组织的首席财务官和高级经理组成的团队，关心顾问一起确定了针对总监及以上领导的模型的最后草图。下一个步骤涉及把模型纳入绩效评估过程。他们决定，每年当一位总监列出他或她的商业目标时，他或她也要列出取得这些目标所需的胜任能力。而且假如有必要的话，要写出增强这些能力的打算大纲。回忆开发时期的成功，尼科斯把内在需求看做推进和保证项目成功的关键，“我们的职员都渴望有一套能力提升系统。在历经两次合并之后，他们明白自己需要关心，而且是特不迫切地需要。因此我们在开发模型的时候，就尽可能地涉及到更多的人，因此好多人都能同意。”模型的实施也被证明是特不成功的。尼科斯又一次把成功归因于她所谓的“对能力提升系统的渴求。职员需要的绩效治理系统，要确实能关心他们把焦点重点放在做好工作所需的技能方面。他们想要了解造成平凡与真正的成功之间的差不是什么。过去的挑战可能在于培训经理，让他们明白得如何利用新的绩效治理过程。而现在的挑战是关心他们与渴望利用绩效治理过程的全体职员保持一致。职员想采纳胜任能力模型是因为它对他们的工作和自我进展有关心。”小结尽管刚才描述过的胜任能力模型有许多不同的使用目的，然而，参与其中的经理们所给出的建议中有几个共同点。转换成具体的指导原则，他们的建议如下所述：总是要确保胜任能力模型项目要针对某个特定的商业业务需求，同时要确保组织中的职员了解实施它的战略缘故。为了获得企业各阶层的支持，高管层的支持是必须的。如此也能够确保胜任能力模型能够取得它预期的目标。关于项目的目的以及在整个过程中取得的进展，一定要经常而且清晰地进行沟通。在打算和实施模型的开发以及该模型所支持的人力资源项目中，尽可能地涉及更多的职员。尽早地参与是幸免抵制与怀疑生根的最好方法。确保胜任能力模型中的行为表现与职员的工作有关联，同时确保职员能够看到这种关联。情愿把必要的时刻和精力投入到正式打算模型的开发和实施方面，分配适当的资源同时监控进展情况，以确保你没有偏离正确的方向。当你进行自己的胜任能力模型项目时，记住这些指导原则将有助于获得成功。胜任能力模型：奠定基础就像任何建筑师会告诉你的那样，打好地基是建筑任何具有持久性的建筑物的第一步。建立胜任能力模型也不例外。为了确保胜任能力模型项目能有一个坚实的基础，在这一章里，我们讨论一下你需要考虑的四个方面。1.确定项目的目标和范围。我们什么缘故要做那个项目？我们的目标是哪些工作、职能或者事业部？我们用什么方法来建立这种模型？谁来做这些工作？2.清晰地讲明项目实施的目标和标准。项目的预期结果是什么？我们如何样明白我们差不多取得了这些结果？3.创建一个行动打算。涉及什么任务？谁负责实施？什么时候必须完成？需要什么资源？4.确定达到、超过或者低于已确定的绩效标准的职员。工作中成功的绩效是什么样的？要对哪些工作产出或者结果进行检查?依据谁的绩效来检验我们的发觉?(博亚提斯(Boyatzis)在他1982年的著作《有能力的经理》中对这些问题作了评论。)在处理这些问题之前，让我们来粗略地看一下什么缘故认真打算如此重要。打算的益处建立胜任能力模型涉及复杂的工作活动。例如，安排大量一对一的采访和焦点团体访谈的会议、协调项目小组的时刻来安排数据分析和回忆会议内容，而且要确定草稿完成的时刻，以便在进入到下一步往常让要紧的股东利害关系人有时刻来扫瞄差不多形成的文件。要协调如此一个庞大的项目而且确保它在规定时刻以及规定预算内完成，假如有一个详细的打算来关心指导工作和监测项目目标的进展，那会更容易驾驭。依据我们的经验，当一个胜任能力模型项目进行的得专门糟糕，或者被不人认为采纳的方法草率，而且不专业，那它就会缺乏可靠性，甚至是失去最可靠的赞成者的支持。相反，一个坚实周密的安排恰当的实施打算，会让人知晓那个项目进行得专门好。这也有助于获得支持和确保人们对它的关注，同时有助于猎取资源方面的支持。一个好的实施打算也使未曾预见的问题或者情况对项目的时刻和预算方面的阻碍最小化了。打算的益处在三个层次上得到实现：个人、项目小组和组织。?对个人来讲，这同意他们把项目和其他其他活动合而为一。?在项目小组的层次上，在项目开始的时候，打算能促进小组成员达成一致目的。?在组织的层次上，打算能够在小组之间分派和协调任务职责；它成为认识和解决小组间冲突的依据；而且它有助于资源的分配和确定不足之处。关于那些对项目的成功和广泛应用专门关键的人，项目的赞助者或者经理也必须确定引入他们的时刻和方式什么时刻以及用什么方式让他们参与进来。但首先，你需要熟悉开发胜任能力模型的步骤。在后一章中，我们会讨论关键的股东利害关系人的确认和以及如何获得他们支持的问题。第一步：确定目标和范围要打好基础，首先要确定项目的目标和范围。在那个过程中有四个步骤：1.确定商业需求或者讲胜任能力模型将要解决的商业需求。2.确定模型所针对的工作、职能或者事业部。3.确定开发胜任能力模型的方法。4.确定项目小组的组成。让我们进一步看看具体步骤。第二步：清晰地讲明实施的目标和标准阐明实施目标在开发的早期，明确实施的目标能够为项目提供方向，能够作为基础来决定个人的行动步骤，同时关心你确定什么时刻项目确实是完成了。目标应该明确具体同时用绩效或者结果来表达。一个好的实施目标应具有以下所有的特点：?明确具体?有挑战性，但特不现实同时能够实现?与现有资源保持一致?与组织的政策和运作程序保持一致?可衡量的?包括预期的完成日期。以下是一个表述胜任能力模型实施目标的范例：“到第二季度末，为高级治理人员建立胜任能力模型，可用于各个事业领域的培训与进展。”建立实施标准实施标准阐明的是取得目标所需要的质量、数量和时刻。建立的标准将创建一个“优秀模型”，该模型描述了如何来完成以及评估工作。这一套标准同时也可用来确定，要想达到这些标准所需要采取的哪些行动。表3.2给出了一个范例，列出上一段所提到的实施目标的标准。表3.2实施目标和工作标准表实施目标：到第二季度末，为高级行政人员开发胜任能力模型，可用于个各个商业领域的培训与进展标准：1.数据收集不打乱日常工作。2.每个事业部或者职能部门的关键股东利害关系人，都能看到这些胜任能力关于他们领域中高级治理人员在工作中获得成功，是特不相关且重要的。3.胜任能力模型与当前的领导开发活动保持一致。4.项目不超过预算。5.在利用少量外部资源的情况下完成项目。6.高级经理积极地参与胜任能力模型的开发和确定。7.模型要能转化成一个360度的调查问卷。8.模型要保持长度(胜任能力和行为表现例子的数量要有所操纵)和完整性(完整地描述获得成功的要求)之间的平衡。第三步：建立一个行动打算行动打算是操纵工作量、回忆和评估项目进展，以及与项目小组成员和关键股东利害关系人沟通的要紧工具。那个工具也有助于确定完成项目的资源要求(人力、时刻、资金和技术工具)，这些信息对寻求决策者和股东利害关系人的支持十分有用。依照你项目的范围，依照你是在内部进行研究依旧借助有开发胜任能力模型经验的顾问，另外依照项目小组成员的数量，这些要求是不同的。我们见过的研究花费的时刻从六周到两年的不等。凭一般的经验来讲，大部分的研究能够在两到三个月内完成的。打算时期另一个不可缺少的部分是确定可能存在的问题，同时研究预防性的措施来解决它们。对打算过程越深谋远虑，你就越有可能成功地实施项目。列出项目的行动步骤一个行动打算最少应该包括以下几点：?行动步骤。划分工作并把可交付的工作细分为各项任务和活动。?负责。确定负责实施每个行动步骤的个人和小组。?时刻安排。确定具体行动、重要事件和整个项目的开始日期和完成日期。?资源要求。确定完成行动步骤所需的设备、人力、资金和其他其他资源。表3.3是一个行动打算的例子。建立行动打算的第一步，确实是要组织一次快速的头脑风暴，列出为完成目标和达到标准要做哪些工作。其次，按时刻顺序安排各个步骤，有缺口出现时增加一些步骤，同时分派职员来负责每个行动。最后，对比你的标准来检查所采取的行动。例如，假如将所有事业部囊括在内是一条标准的话，行动步骤是否能确保达到那个标准？表3.3行动打算表行动步骤资源要求责任者开始日期完成日期1.确定被采访者和焦点团体访谈的成员名单利用数据库，能够接触到在职人员受派者1/11/32.为焦点团体访谈预备课题(“A”组)Manus1/11/33.给焦点团体访谈写邀请函Manus1/21/34.写出采访提纲Manus1/21/35.安排焦点团体访谈的时刻行政支持Manus/托付人1/41/86.安排面对面采访和电话采访行政支持托付人1/41/87.给焦点团体访谈发送邀请函可利用数据托付人1/51/98.把采访问题发放给被采访者内部电子邮件托付人1/51/99.焦点团体访谈活动私人会议室和活动挂图Manus1/202/510.实施采访私人会议室Manus1/202/1011.设计最初的虚拟模型Manus1/122/1412.审查虚拟胜任能力模型的情况会议室，高级治理团队Manus2/1713.设计调查问题软件(如有需要)Manus2/182/2014.发放调查问题内部邮件托付人3/223/2415.拟定胜任能力模型Manus3/153/1816.与研究组论证胜任能力模型Manus3/203/2717.完成模型并上报公司Manus4/518.与没有参加的人员论证胜任能力模型能够找到未参与者Manus4/74/20找出潜在问题和可能的缘故任何事件、情况和情景都有可能打乱打算。一些情况是能够预测的，而另一些则不能。假如预先做了打算，在障碍出现的时候能够削弱它们的阻碍，而且也有助于使那些未预见到的事件对项目造成的阻碍最小化。一旦你界定了目标，制定了标准，同时确定了为取得目标要采取哪些行动，问一下自己在实施中哪些问题最有可能出现。以下是六个最常见的问题：1.时刻(其他其他要做的情况，不断变化的需优先考虑的情况)2.操纵(关键股东利害关系人的阻碍，其它其他一些与此相冲突的目标以及不同个人员的期望)3.权利和政治(正式和非正式组织的阻碍，组织的政策和程序，感兴趣的团体)4.资源(人力和资金是否到位)5.阻力(来源于目标冲突，满足现状)6.技能(人们完成高标准工作的能力)要分析你将遇到的潜在问题，检查每一个行动步骤并从整体上来衡量打算，问一下“那个地点会出现哪些问题？”因为潜在的问题可能会专门多，因此最好能有一些重点。因此，用发生的概率和阻碍(假如出现的话)来评估每一个潜在的问题。优先考虑具有最大概率和阻碍的潜在问题，研究预防和应付偶然事件的行动来解决它们。假如时刻同意的话，你能够研究另一些行动来解决那些不太关键的问题。研究预防性和应付偶然事件的行动在决定采取哪些行动来消除这些障碍之前，你必须首先确定那些有哪些缘故会导致最可能发生的潜在问题的缘故。有了这些信息，你就能够更好地打算行动来消除或者限制那个可能的缘故。你可能会发觉，通过对原来的打算进行修改——增加或者改变行动步骤，重新评估责任人，或者更改完成日期——会减少问题出现的可能性。打算过程的最后一个步骤确实是研究应付偶然事件的行动，来解决任何你努力预防但依旧出现的那些问题。那个步骤会关心你快速而有效地应对这些情况，而不仅仅是随意地来应对它们。表3.4列出了工作中的一些关心措施。它有助于你做到以下这些情况。?逐条记录打算实施过程当中最有可能出现的问题。?确定每一个问题发生的概率(可能性)和它的严峻性(阻碍)。?研究预防措施来使每个问题出现的可能性最小化。?分派职员来负责预防行动。?建立一系列应付偶然事件的行动(即，假如那个问题一定会出现的话，你会如何样做)。?分派职员来负责应付偶然事件的行动。当你修改了原来的实施打算，把潜在的问题和预防的措施考虑到里面去(假如应付偶然事件的行动有必要的话，也要进行预备)，你就有了一个行动实施打算。这种基于现实的资料使你能够处理每一个可能会出现的偶发事件。它也能够为项目小组之外的职员提供每一步的开发进展信息。建立沟通的渠道对项目的进展情况进行持续不断的沟通对它的成功是至关重要的。项目的赞助商和其他一些关键股东利害关系人应该经常收到项目状况方面的报告，不管是正式或者非正式的。除此之外，确定例会的时刻次数，让项目经理从负责完成每一个行动步骤的个人那儿猎取最新的信息，将有助于在截止日期前确定和解决任何问题。我们的托付人客户已采纳了一种现有的实施打算软件包，辅以电子邮件，局域网和网上申请，把这项任务进行了简化。不管你采纳哪种方法，经常的交流沟通有助于减少项目陷入困境或者被打乱的可能性。表3.4潜在问题分析表潜在问题概率/阻碍可能的缘故行动(高-中-低)预防偶发.焦点团体访谈的低出勤率高中由于其他其他更重要的情况检查时刻确保没有冲突如有需要，及时安排额外的焦点团体访谈认为该项目不重要邀请最大数量的参加者让高级经理发送确认信函.在有限的时刻和资源条件下，太多的一对一的采访中高项目组成员太少增加成员截止日期太紧把截止日期延长两个星期.没有及时完成过渡模型中高关于胜任能力不能达成一致的意见检查采访问题收集来的数据质量差练习采访延长截止日期.人们没有收到参加焦点团体访谈或者一对一采访的通知中高不正确的电子邮件地址让高级经理发送通知确定新的日期重新安排没有察看邮件用语音邮件跟踪当作不重要的情况对待第四章从零开始开发胜任能力模型在这章中，我们讨论从零开始开发胜任能力模型时数据收集和数据分析的四个步骤：1.确定收集数据的方法2.进行采访和召开重点小组会议3.进行工作观看4.分析数据并开发胜任能力过渡模型尽管关于这些步骤我们所建议的方法特不简单，然而要确保收集到的信息准确有用就更具有挑战性。就像你将会看到的那样，数据收集和数据分析的过程是连在一起的。在你收集数据的时候，就会对某个角色或组织获得成功所需要的关键因素形成一些假设或者方法，并对这些假设和方法进行验证。难点就在于保持这两种活动的平衡，而且同意它们之间在相同程度上相互促进。第一步：确定收集数据的方法收集数据的目的是为了了解，有哪些关键事件和故事能够体现我们研究中的目标工作或者职位的高绩效。确定采访的对象为保证所收集到的信息有用且具有代表性，在早期时期，采访人群的规模和质量是特不重要的考虑因素。在理想的情况下，你会试图把处在考虑中的角色和职位上的每一个人都包括进来。假如基于实际的考虑，例如，在职者数量庞大或者是时刻和预算方面的限制，理想的方法不可行的话，你能够用采样来替代，这种采样，从统计学上看，要能够代表考虑中的人群。表4.1中给出的指导原则会关心你确定一个从统计学的观点看有效的采样数量。对一些组织来讲，这些指导原则可能对它们会有限制。尽管这种关于开发胜任能力的过渡模型差不多是足够了，但我们依旧强烈地建议在那个过程的修改和论证时期，要让更多的人参与到里面去。相关技巧会在第五章中具体地谈到。表4.1从特定的人群中确定采样大小图表(详见69页图表)注：N指整个人群，S指采样人群大小来源：克里耶西(Krejcie)和摩根(Morgan)，1970第二个考虑也确实是采访人群的质量，可能更困难一些，这是因为没有现成的图表可关心你做出决策。那个地点，你的目标是要确保采样真实地代表了整个人群，包括不同的地理位置、工作的任期、性不、年龄、级不(假如合适的话)和绩效(超过、达到和低于绩效期望标准)。一些胜任能力模型的研究在采访人群中也包括了解情况的观看者。这些人通过观看在职者(老总、直接下属、同事，假如合适的话还包括顾客在内)的工作情况，能够提供一些新的观点和视角。确定数据收集的方法收集数据的两种方法分不是一对一的采访和重点小组。一对一的采访可通过电话进行，也能够通过面对面的方式来进行。理想的状况下，重点小组应该包括五到九个人，而且由一个同意过专门培训的推动者来负责组织。假如一个小组超过九个人的话，让每个人都能够有时刻“表达自己的方法”是一件专门困难的事。假如小组少于五个人的话，小组成员间就不能充分地交换看法，而且不能充分地利用时刻并节约成本。我们建议在开始胜任能力模型研究的时候采纳一对一的采访。这种形式对收集关于工作环境方面的信息(做这件工作的人面对的日常问题和挑战)以及职员完成工作的时候表现出来的胜任能力是专门有效的。这些数据也能够提供一种情景，采访者在研究的后期时期可用它来从更多的人那儿猎取一些信息。数据收集的这两类方法，为建立支持和获得对研究结果的热情奠定了基础。在过程的初期让人们参与进来，你能够使他们更容易同意研究成果以及关于这些结果将被如何使用的决策。在那个起始时期，在时刻或者预算方面有所限制的组织可放弃一对一的采访，而采纳重点小组的形式。然而，他们也应该清晰采取这种方法的一些不利之处。表4.2给出了每一种方法的优劣。表4.2一对一的采访和重点小组的优劣一对一的采访优势鼓舞在职人员提出真诚的意见,同意采访者寻求更多的细节,减少人们对保密性问题的担忧,机智的观看者能够提供角色和组织方面的情景焦点团体访谈优势提供了一个机会来收集更多人的看法，而且效率专门高,小组讨论产生的活力能够关心猎取一些丰富的甚至是意想不到的信息，讲明在工作中取得成功都需要哪些胜任能力一对一的采访劣势进行足够的采访来收集充足的数据会白费大量的时刻而且成本专门高焦点团体访谈劣势需要一个通过培训的推动者,在他们的同事面前，参加者可能不够坦诚布公,“小组考虑”的心态可能降低数据的质量,有专门少的机会来寻求更详细的信息,需要大量的努力来组织和安排表4.3列出了用于一对一的采访和重点小组的样本信函和问题。那个列表反映了我们采访中所用问题的范围。我们建议你选取那些对所选工作或者角色最适合的问题，或者，你把那个列表作为依据来开发你自己的一套方法。表4.3用于一对一的采访和重点小组的信函样本和问题列表通过和(某经理的姓名或者人力资源部经理的姓名)的讨论，你明白Manus现在正和(组织的名称)合作来为(组织中职位或者级不的名称)开发胜任能力模型。那个采访的目的是为了更好地理解工作的性质、日常所面临的问题，以及(组织中职位或者级不的名称)所采取的行为。(采访者的姓名)，Manus的一名高级顾问，会通过电话或者面对面和你单独交谈。那个采访会占用你60分钟的时刻，而且我们会对你个人的回答保密。你