企业内外部战略管理环境分析

战略规划

战略导向整合治理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：战略导向整合治理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：★战略治理概述：战略理论进展概述、战略及其体系、战略治理的概念和差不多程序。★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术、一般战略环境分析、产业战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法、资源和能力分析、治理分析、利益相关者分析、内部战略环境评价。★公司战略：公司愿景和目标、产业范围组合、产业进展方向组合、产业时刻组合。★业务单元战略：业务单元整体战略、业务单元差不多竞争战略、不同产业时期的竞争战略、不同地位的竞争战略、核心竞争力营造。★职能战略：职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术进展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。★战略投资项目：战略投资项目的概念和进展周期、战略投资机会研究、战略投资项目建议书、战略投资项目可行性研究、战略投资项目决策。★战略实施方案：战略实施的差不多思路、战略导向治理整合、战略导向人力资源整合、战略导向投资项目、战略预算。

TOC\o"1-3"\h\z第三章战略治理概述 7第一节战略理论进展概述 7一、结构学派 8二、能力学派 9三、资源学派 11第二节战略的概念与体系 12一、战略 12二、战略体系 14第三节战略治理的概念和差不多程序 17一、战略治理的概念 18二、战略治理的特点 18三、战略治理的原则 19四、战略治理差不多程序 21第四章外部战略环境分析 24第一节外部战略环境的内容和分析技术 24一、外部战略环境的内容 24二、外部战略环境的分析技术 26第二节一般战略环境分析 28一、一般战略环境的内容 28二、宏观经济环境分析 28第三节产业战略环境分析 30一、产业经济特性分析 30举例：麻黄制剂产业经济特性分析 33二、产业关键成功因素分析 36举例：麻黄制剂产业关键成功因素 39三、产业生命周期分析 40四、产业变革驱动因素分析 41举例：麻黄制剂产业变革驱动因素 44第四节企业战略环境分析 45一、特定市场竞争结构 45二、产业内特定战略集团分析 50三、市场占有率分析 52第五节外部战略环境评价 54一、战略环境预测 54二、外部机会和威胁的归纳 54举例：麻黄素外部机会和威胁 55三、外部战略环境评价技术 56第五章内部战略环境分析 60第一节企业内部战略环境的内容和分析技术 60一、内部战略环境的内容 60二、内部战略环境分析技术 62第二节资源和能力分析 64一、企业资源和能力在战略中的作用及其特点 64二、财务分析 67三、人力资源分析 73四、企业能力分析 75第三节治理分析 81一、战略治理分析 81二、营销治理分析 86三、生产治理分析 95四、组织治理分析 98五、企业文化分析 100第四节利益相关者分析 103一、利益相关者的重要性 103二、利益相关者分析方法 103第五节内部战略环境评价 106一、内部优势和劣势归纳 106二、内部战略环境要素评价 107第六章公司战略 109第一节公司愿景和目标 109一、公司愿景 109二、公司目标 112第二节产业范围组合：成长战略选择 113一、一体化战略 113二、多样化战略 119第三节产业进展方向组合：各产业战略态势选择 124一、公司产业进展潜力分析方法 124二、战略态势的概念及差不多类型 129三、稳定型战略 130四、进展型战略 135五、紧缩型战略 140六、混合型战略 144第四节产业时刻组合：公司可持续进展战略 145第七章业务单元战略 149第一节业务单元整体战略 149一、SWOT分析 150二、业务单元整体战略 152第二节业务单元差不多竞争战略 154一、业务单元差不多竞争战略的类型 154二、业务单元差不多竞争战略的风险分析 157第三节不同产业时期的竞争战略 161一、分散产业的竞争战略 161二、新兴产业的竞争战略 162三、成长产业时期的竞争 163四、成熟产业的竞争战略 166五、衰退时期的竞争战略 170第四节不同产业地位的竞争战略 171一、不同产业位次的企业需要不同的竞争战略 171二、市场领导者的竞争战略 173三、市场挑战者的竞争战略 177四、市场追随者的竞争战略 180五、小公司的竞争战略 181第五节核心竞争力营造 183一、企业核心能力的概念和特性 183二、培育核心能力的重要性 185三、企业能力构成 186四、核心能力的产生始于企业创新 190五、核心能力的培育方法与途径 194第八章职能战略 200第一节职能战略概述 201一、职能战略的概念和作用 201二、职能战略的内容 201第二节企业文化战略 202一、企业文化战略的概念 202二、企业文化战略目标 205三、企业视觉文化及其政策 205第二节企业文化战略 218六、企业理念文化及其政策 218第三节营销战略 231一、营销战略的概念和目标 231二、营销核心业务及其政策 232第四节品牌战略 239一、品牌战略的概念和作用 239二、品牌基础及其政策 241三、品牌营销及其政策 243第五节产品战略 247一、产品战略的概念和目标 247二、产品核心业务及其政策 247第六节技术进展战略 255一、企业技术进展战略的概念和目标 255二、企业技术进展核心业务及其政策 256第七节物流战略 260一、物流战略的概念和目标 260二、企业现代物流核心业务及其政策 267第八节人力资源战略 272一、人力资源战略目标 272二、人力资源核心业务及其政策 272第九节财务战略 275一、财务战略的概念 275二、筹资及其政策 275三、投资战略 282四、股利战略 284第十节成本战略 290一、成本战略的概念和作用 291二、成本治理核心业务及其政策 293第九章战略投资项目 308第一节战略投资项目的概念及其进展周期 309一、战略投资项目的概念 309二、战略投资项目进展周期及其特性 311第二节战略投资机会研究 316一、战略投资机会研究的概念 316二、行业结构、行业规划与战略投资机会选择 316三、区域结构、区域规划与战略投资机会选择 319第三节战略投资项目建议书 324一、战略投资项目建议书的概念 324二、战略投资项目建议书的差不多内容 324三、初步可行性研究及其与可行性研究的区不 327第四节战略投资项目可行性研究 330一、战略投资项目可行性研究的概念和作用 330二、战略投资项目可行性研究的差不多内容 331三、战略投资项目可行性研究程序 337第五节战略投资项目决策 339一、战略投资项目评价的作用和要求 340二、战略投资项目评价内容 340三、战略投资项目可行性研究评估报告大纲 344四、战略投资项目评估程序 346第十章战略实施方案 350第一节战略实施的差不多思路 351第二节战略导向治理整合 351一、战略导向治理整合差不多原理 351二、案例 352第三节战略导向人力资源整合 359第四节战略预算 360

第三章战略治理概述

本章的主题是对战略治理及战略规划作一个轮廓性的描述，树立战略治理及战略规划的总体概念，要紧内容如下：★战略理论进展概述：对历史上出现的三种要紧战略理论各作一个简要介绍，要紧包括结构学派、能力学派和资源学派。★战略及其体系：介绍战略的概念及公司总体战略、业务单元战略和职能战略的内容和相互关系。★战略治理的概念和差不多程序：介绍战略治理的概念及差不多程序，将战略规划置于整体战略治理体系中来理解。

第一节战略理论进展概述1938年，美国学者巴纳德在《经理的职能》一书中提出“战略”这一构思。1965年，闻名学者安索夫提出“产品/市场战略”模型，使得“战略”一词得到广泛应用。1978年，闻名学者苏恩提出战略的层次观点。可见，战略理论作为一门单独的学科，历史并不长。总体上来讲，至今为止，要紧的战略理论学派有三种，它们是结构学派、能力学派和资源学派。下面，我们对这三种学派各作一个简要的介绍。

一、结构学派★结构学派认为，企业竞争战略要紧是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略，要紧包括以下三个方面的内容:A竞争方向：市场及市场的细分；B竞争对象：竞争对手及其产品和服务；C竞争目标及事实上现途径：如何猎取竞争优势。结构学派的创立者和代表人物,首推哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授，他的要紧著作是《竞争战略》和《竞争优势》，它们奠定了他的主导地位。波特指出,构成企业战略环境的最关键部分确实是企业所在的产业,产业结构强烈地阻碍着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。波特反复强调:产业结构分析是确立竞争战略的基石,理解产业结构永久是战略分析的起点。★产业结构研究并不是一个全新的领域,战略治理学家和经济学家都对此有过许多研究。波特理论的贡献在于将产业组织经济学与企业竞争战略融为一体。他将一个产业内部的竞争状态归结为五种差不多竞争力的相互作用,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争。其中每种作用力决定于诸多的经济技术因素和特征。例如，“进入威胁”就受到规模经济、产品差不、转换成本、资本需求、分销渠道等因素的制约。五种竞争作用力共同决定着一个产业的竞争强度和最终盈利潜力，而竞争强度和盈利潜力对一个企业战略的形成起着关键作用。波特进一步指出，当阻碍产业竞争力确定之后，企业的当务之急确实是辩明自己相关于产业环境所具备的优势与劣势。并在此基础上，采取适当的行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地应付五种竞争作用力，从而为企业赢得超常的投资收益。★以上述分析为基础，波特提出三种可供选择的竞争战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。波特指出，一个企业采纳其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的。否则，假如一个企业未能沿着三个方面中至少一个方向制定自己的竞争战略，即一个企业被夹在中间，那么这种企业的利润注定是低下的。★战略制定与战略实施是战略治理两个不可分割的要紧环节。以竞争优势为中心将二者有机地统一起来是波特企业竞争战略理论的又一创新。在他看来,竞争优势是任何战略的核心所在，每一差不多战略都涉及通向竞争的迥然不同的途径以及为建立竞争优势来框定竞争类型的选择，因此,实施竞争战略的过程实质上确实是企业寻求、维持、制造竞争优势的过程。为了系统识不和分析企业竞争优势的来源,波特提出了价值链概念。他认为，每个企业的价值链差不多上由以独特方式联结在一起的各种功能构成的，要紧包括内部储运功能、生产功能、外部储运功能、市场及销售功能、服务这五种差不多功能，以及采购、技术开发、人力资源治理、企业基础结构四种辅助功能。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的潜在来源。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。★在结构学派中，除波特外，具有广泛阻碍的还有哈佛大学商学院的安德鲁斯教授，他在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析框架，一直被视为企业竞争战略的理论滥觞。正如国际闻名学术刊物《哈佛商业评论》在回忆企业战略理论进展史时指出:“企业竞争战略的理论框架在专门大程度上是由安德鲁斯所构想的。”

二、能力学派从竞争战略的完整概念动身，战略应是一个企业“能够做的”(企业的优势和劣势)和“可能做的”(外部的机会和威胁)之间的有机组合。波特竞争战略理论的重心是产业结构分析。产业结构因此是企业竞争环境的关键组成部分，然而，产业结构特征只是企业制定竞争战略的要紧依据之一。波特理论从产业结构入手，对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和讲明,但对企业“能够做的”方面却缺乏足够的分析。正是由于结构学派的这种局限性，能力学派就出现了。★能力学派是一种强调以企业特有能力为动身点来制定和实施企业竞争战略的理论思想，该学派有两种具有代表性的观点，一是汉默和普拉哈拉为代表的“核心能力观”；二是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”。“核心能力观”是指蕴含于一个企业之中且具有明显优势的个不技术和生产技能的结合体，“整体能力观”要紧表现为组织成员的集体技能和知识以及职员相互交往方式的组织程序。两种能力观都强调企业内部行为和过程所体现出的特有能力,但“核心能力观”注重企业价值链中的个不关键优势,而“整体能力观”则强调价值链中的整体优势。★在对一些大公司成败案例研究的基础上，能力学派指出：20世纪90年代以来，企业竞争的差不多逻辑发了变化，在90年代往常，市场处于相对平稳的状态下,企业战略仍可差不多维持不变,企业竞争犹如国际象棋赛争夺棋盘中的方格一样,是一场争夺位置的定位战争,通常以其十分明确的市场细分来获得和防卫其市场份额，企业猎取竞争优势的关键确实是选择在何处进行竞争,至于选择何种竞争方式的问题是处于第二位。然而，在90年代以来激烈动荡的市场环境中，竞争能否成功,取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。在这种竞争态势下,企业战略的核心不在于公司产品和市场定位,而在于其行为反应能力，战略重点在于识不和开发难以模仿的组织能力,这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区分开来的标志。★能力学派的理论创新表现在如何识不和培育企业核心能力的理解上。在能力学派看来,如何识不核心能力已成为一个企业能否猎取竞争优势的首要前提。能力学派认为,培育核心能力,并不意味着要比竞争对手在研究开发方面投入更多的资金,也不是要使其各个事业单元垂直一体化，事实上,核心能力来自于企业组织内的集体学习,来自于经验规范和价值观的传递,来自于组织成员的相互交流和共同参与。★能力学派理论创新的另一个方面是如何制定和实施企业竞争战略的政策主张。有关学者对企业核心能力、核心产品、最终产品及其关系做过一个闻名而生动形象的比喻:“一个实行多角化经营的公司犹如一棵大树,树干和主树枝是核心产品,较小的树枝是事业单元,树叶、花和果实确实是最终产品,提供养分、支撑和稳定性的根部系统确实是核心能力。”能力学派主张,要建立一个企业的长期领导地位,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争,并成为胜利者。★能力学派认为,企业高级治理层特不是首席执行官(CEO),应用大量时刻来制定其竞争战略架构及其行动方案：

以企业的核心能力为基础制定战略目标；

围绕核心能力进行组织变革并确保每个战略目标所要求的专门技能和资源；

监测竞争战略实施效果,并将测评效果与职员酬劳结合起来；

CEO必须亲自领导竞争战略的制定和实施,并让一线经理积极介入。

三、资源学派★资源学派是竞争战略的综合理论分析框架，其某些理论观点在20世纪80年代中期就出现,通过以后的长足进展,目前已成为企业竞争战略研究领域中占主导地位的理论学派。资源学派试图将公司的内部分析(即能力学派的分析)与产业竞争环境的外部分析(即结构学派的分析)结合起来,从而在上述两种研究方法之间架起一座桥梁。显而易见,从结构学派到能力学派再到资源学派,企业竞争战略理论经历了一个否定之否定的进展过程。从这种意义上讲,资源学派是竞争战略理论的集大成者。强调资源问题的重要性,是资源学派的理论动身点和基础。★资源学派要紧理论代表人物是柯林斯和蒙哥马利。在他们看来，资源是一个企业所拥有的资产和能力的总和。一个企业要获得佳绩,就必须进展出一系列独特的具有竞争力的资源并将其配置到拟定的竞争战略中去。那么，在一个企业所拥有的各类资源中,哪些资源能够成为企业战略的基础呢?在实践中又如何识不和推断不同资源的价值呢?对此,柯林斯和蒙哥马利认为,资源价值的评价不能局限在企业本身,而要将企业的资源置于其所面对的产业环境,并通过与其竞争对手所拥有资源进行比较,从而推断其优势和劣势。在此基础上，柯林斯和蒙哥马利提出资源价值评价的五项标准:A不可模仿性：资源是否难以为竞争对手所复制；B持久性：推断资源价值贬值的速度；C占有性：分析资源所制造价值为谁占有；D替代性：预测一个企业所拥有的资源能否为另一种更好的资源代替；E竞争优势性：在自身资源和竞争对手的资源中,谁的资源更具有优越性。通过上述五个方面的评价,通常能够表明一个企业资源的总体状况,从而为制定和选择竞争战略提供一个坚实可靠的基础。

第二节战略的概念与体系

一、战略一般认为，战略由产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用四种要素构成。（一）产品与市场范围产品与市场范围讲明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行业往往过宽，其产品和技术涉及专门多方面，经营的内容也过于广泛，产品与市场的范围常常需要用分行业来描述，如此能够清晰地表达企业的共同经营主线。（二）增长向量增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前产品与市场的态势，而是讲明企业经营运行的方向，即从现有产品与市场组合向以后产品与市场组合移动的方向，如表3－1所示。 表3－1企业增长向量矩阵

市场渗透是通过目前的产品与市场的市场份额增长达到企业成长的目的。

市场开发是为企业产品查找新的消费群，使产品承担新的愿景，以此作为企业成长的方向。

产品开发是制造新的产品，以逐步替代现有产品，从而保持企业成长的势态。

多种经营则独具特色，它的产品与市场差不多上新的，企业步入了一个新的经营领域。在前三种选择，企业的共同经营主线是明晰的，要么是开发新的市场，要么是开发新产品，或是两者同时进行。然而，在多种经营中，共同经营主线就显得不够清晰了。（三）竞争优势竞争优势讲明是企业某一产品与市场组合的专门属性，凭借这种属性能够给企业带来强有力的竞争地位。美国战略学家迈克尔.波特（MachelPorter）提出了三种可供选择的竞争优势，如图3－1所示。（四）协同作用协同作用常常被描述为1+1>2的效果，这意味着企业内各业务单元联合起来所产生的效益要大于各个业务单元各自努力所制造的效益总和。安索夫将协同作用划分成：销售协同作用，即企业各种产品使用共同的销售渠道和仓库等；运行协同作用，即在一个业务单元里运用不一个单位的治理经验与专门技能。假如协同作用使用不当，也会产生负的协同作用，产生1+1<2的结果，这确实是所谓的内耗。

二、战略体系关于一般企业来讲，大致需要三个层次的战略，即总体战略、业务单元战略和职能战略，这三个层次战略的地位和内容各不相同，它们之间的关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统帅业务单元战略，业务单元战略统帅职能战略。图3－2形象地描述了总体战略、业务单元战略和职能战略之间的关系。假如企业希望从整体上获得成功，那么企业必须要将这三者有机地结合起来，以使其整体发力，也确实是讲经理们要从这三个层次来考虑企业的战略。假如企业仅从事一项产业，那么企业的公司战略与业务单元战略的战略确实是一样的，也确实是讲这两种战略的决策权都将集中在企业的高层治理者手中。请看图3－3。假如企业跨行业经营，而且有许多不同的经营活动，则企业的战略层次就如同前面所提到的三个层次的战略组合，即总体战略为最高层，其次为业务单元战略，最后是职能战略。请看图3－4所示。★总体战略是研究企业要去哪儿和企业应该经营哪些事业以使企业长期获利等，是企业的战略总纲领，是企业最高治理层指导和操纵企业的一切行为的最高行动纲领。总体战略需要回答企业应该经营哪些事业以使企业的长期利益达到最大化。因此，总体战略注重把握企业内外部环境的变化，同时努力将企业内部各个部门间的资源进行有效的战略配置，并以企业的整体为对象。总体战略强调“做一件正确的情况”。该层次的战略以价值为取向，并以抽象的原则为基础，忽略具体性原则。该层次战略注重深远性和以后性，代表了企业的进展方向。在总体战略考虑中，企业需要考虑一体化战略、多角化战略、战略联盟和收购战略。必要时将考虑企业重组以增强企业的整体效率。总体战略具有如下特点：总体战略体现了企业全局进展的整体性与长期性；它的制定与推选要紧由企业高层的治理人员来执行；总体战略与企业的组织形态关系紧密。★业务单元战略是在企业总体战略的指导下，经营治理某一个战略单位的战略打算，是总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。因此，业务单元战略更加考虑企业如何在特定的市场上猎取竞争优势。比如，如何发觉新的商机，以及在什么样的市场和什么时候推出什么样的产品，提供什么样的服务等等。业务单元战略要考虑企业在市场中的自我定位以及取得竞争优势的方法和在不同产业进展时期中所采纳的不同策略等等。该层次的治理者需要努力识不最稳固的同时也最有盈利性的市场区域，以发挥其竞争优势。假如从战略构成要素的角度来看，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。★职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。它更注重企业内部要紧职能部门的短期战略打算，以使职能部门的治理人员能够清晰地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。该战略将考虑如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品质、创新和顾客回应方面的能力。由于该战略直接处理诸如生产、市场、服务等最为一线的事物，因此，该战略更强调“如何将一件情况做正确”。★对战略三个层次的划分使得战略在制定与实施的过程中能够促使企业各治理层进行充分的协商与紧密的合作。而总体战略、业务单元战略与职能战略共同构成了企业战略体系。★表3－2对三个层次战略的特点作了比较。表3－2三个层次战略的比较特点战略层次公司级业务单元级职能级性质明确程度可衡量程度频率时期所起作用对现状的差距承担的风险盈利潜力代价灵活性资源协调要求观念型抽象以推断评价为主定期或不定期长期开创性大较大大较大大部分具备高中间中间半定量化定期或不定期中期中等中中等中中等中部分具备中等执行型确切通常可定量定期短期改善增补性小较小小较小小差不多具备低

第三节战略治理的概念和差不多程序

一、战略治理的概念★战略治理是由美国企业家安索夫在其1976年出版的《从战略打算趋向战略治理》一书中首先提出来的。1979年，安索夫又出版了《战略治理论》一书。安索夫认为：战略治理，是指将企业日常营运决策同长期打算决策相结合而形成的一系列治理业务。★美国学者斯坦纳认为，战略治理是确定企业愿景，依照企业外部环境和内部条件认定企业目标，保证目标的正确落实并使企业愿景最终得以实现的一个动态过程。★此外，还有其它许多学者和企业家也提出了对战略治理的不同见解。★综观不同学者和企业家的不同见解，战略治理能够归纳为两种类型，即广义的战略治理和狭义的战略治理。广义的战略治理是指运用战略对整个企业进行治理，其代表人物是安索夫。狭义的战略治理是指对战略治理的制定、实施、操纵和修正进行的治理，其代表人物是斯坦纳。目前，居主流地位的是狭义的战略治理。在狭义战略治理观下，战略治理包括以下几点含义：

战略治理是决定企业长期问题的一系列重大治理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和操纵。

战略治理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。

战略治理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的治理过程。

二、战略治理的特点明白了战略治理的概念之后，我们来分析战略治理的特征。尽管战略学者对战略治理的内涵有不同的认识，然而，关于战略治理的特征，却差不多上理解相似。概括起来，战略治理具有如下特征：

总体性：战略治理是企业进展的蓝图，制约着企业经营治理的一切具体活动。

长远性：战略治理通常着眼于以后3至5年或更长远的目标，考虑的是企业以后相当长一段时期内的总体进展问题。

指导性：战略治理确定企业在一定时期内进展目标以及实现这一目标的差不多途径。

现实性：战略治理一切从现有基础动身，建立在现有的主观因素和客观条件基础上。

竞争性：战略治理的目的是为了获得市场竞争的胜利。

风险性：战略治理以对环境的可能为基础的，然而环境总是处于不确定的变化趋势中，任何战略治理都伴随有风险。

创新性：企业内外环境的进展变化需要战略治理具有创新性，因循守旧的战略治理无法适应内外环境的进展变化。

稳定性：战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定，以利于贯彻执行。

战略治理必须与企业治理模式相适应：战略治理不应脱离现实可行的治理模式；同时，治理模式也必须适应战略治理的要求而调整。

战略治理与战术、策略、方法、手段相适合：一个好的战略治理假如缺乏实施的力量和技巧，也可不能取得好的成绩。

三、战略治理的原则战略治理有助于企业走向成功之路。然而，不正确的战略治理有时会适得其反。因此，战略治理要遵循科学的原则。一般认为，战略治理要遵循以下五条原则：适应环境原则；全过程治理原则；全员参与原则；整体最优原则；反馈修正原则。★适应环境原则。企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和进展在专门大程度上受企业内外各种环境因素的阻碍。这些环境因素有些间接作用于企业，如政治、法律、经济、技术、文化等；另外一些因素则直接作用于企业，如政府、顾客、供货商、债权人、股东、职员、竞争者等。战略治理确实是要在清晰这些环境因素的基础上，分析机会和挑战，并采取相应的措施。因此，有人讲，战略治理确实是要实现企业与环境的和谐。★全过程治理原则。战略治理是一个过程，大致包括以下步骤：战略制定；战略实施；战略操纵；战略评价和修订。要想取得战略治理的成功，必须将战略治理作为一个完整过程来加以治理，忽视其中任何一个时期都不可能取得战略治理的成功。例如，许多企业也制定了进展战略，但忽视了战略实施，从而使战略治理成为纸上谈兵。★全员参与原则。由于战略治理是全局性的，同时有一个制定、实施、操纵和修订的全过程，因此战略治理决不仅仅是企业领导和战略治理部门的事，在战略治理的全过程中，企业全体职员都将参与。因此，在战略治理的不同时期，职员的参与程度不一样的。在战略制定时期，要紧是最高层治理者的工作和责任；一旦进入战略实施的操纵时期，企业中基层治理者及全体职工的理解、支持和全心全意的投入是十分重要的。★整体最优原则。战略治理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。整体最优原则体现在：A战略治理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的愿景、目标来协调各单位、各部门的活动，使它们形成合力。B在战略实施过程中，企业组织结构、企业文化、资源分配方法等的选择，取决于它们对战略实施的阻碍。C在战略评价和操纵过程中，战略治理更重视各个部门、单位对企业实际愿景、目标的贡献大小。★反馈修正原则。战略治理涉及的时刻跨度较大，一般在五年以上。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。现在，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。也能够这么讲，对战略治理的评价和修订意味着新一轮战略治理的开始。因此，战略治理实质上是一种滚动式治理，只有持之以恒，都能确保战略意图的实现。

四、战略治理差不多程序战略治理由环境审视、战略制定、战略实施和战略评价的操纵这四个时期组成，每个时期又包括了许多具体步骤，本书所称的战略规划包括环境审视、战略制定及战略实施中的项目和预算。战略治理的动态过程如图3－5所示。

（一）环境审视通过分析外部环境因素，能够明白企业面临的机会和挑战；通过分析内部环境，能够明白企业的优势和劣势。将内外因素结合起来，就为战略治理规划提供了一个基础。（二）战略制定★确定企业愿景：企业愿景是指在企业内外环境因素分析的基础上，确定企业应该从事什么业务，它的顾客是谁，企业要向自己的顾客提供什么样的产品和服务。★设定战略目标：战略目标是企业在追求其愿景的过程中所要达到的特定地位，也确实是企业活动在一定时期内所要取得的要紧结果。例如，本企业以后三年的战略目标是实现利润总额增长5%。★制定企业战略：那个地点的战略是为了实现战略目标而做出的较长时期和活动纲领。★制定企业政策：企业政策是企业活动的方针性规定，是实施战略的保证，它到企业的具体经营治理活动之中。要紧的企业政策包括：营销政策、研究和开发政策、生产政策、采购政策、人事政策、财务政策和会计政策。（三）战略实施战略治理实施是借助于实施体系和实施措施来实现战略治理目标过程。那个地点的实施体系要紧指战略实施的组织体系。那个地点的实施措施包括以下内容：★项目：为了实现战略目标，必须要完成的重大项目。★预算：即一定时期内的财务收支可能。★程序，即具体的操作步骤。（三）战略评价和操纵战略评价和操纵确实是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时，假如分析的结果是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略目标，这一过程确实是战略修正。

第四章外部战略环境分析

外部战略环境是企业战略的一个重要变量，进行战略规划的首要任务是对外部战略环境作详细的分析。本章介绍外部战略环境分析的架构和方法，要紧包括以下内容：★外部战略环境的内容和分析技术：介绍外部战略环境的概念、内容和分析技术。★一般战略环境分析：分析一般战略环境的内容，并对宏观经济环境作简要的分析。★产业战略环境分析：包括产业经济特性分析、产业关键成功因素、产业生命周期和产业变革驱动因素。★企业战略环境分析：包括产业竞争结构分析和产业内战略集团分析。★外部战略环境评价技术：介绍如何在外部战略环境分析的基础上，对外部战略环境做出评价。

第一节外部战略环境的内容和分析技术

一、外部战略环境的内容企业是环境中的一个子系统，各种外部因素都会对企业产生阻碍。然而，企业不可能也没有必要对与企业相关的所有外部环境因素都进行详细的分析研究。不同产业类型的企业，有不同的外部相关环境因素，对环境研究的需要也不尽相同。因此，各类企业在进行环境分析时，应该有重点地抓住关键环境因素，这些因素确实是战略环境因素。确定战略环境因素之后，要找出这些对本企业目前和以后具有较大阻碍的萌芽或潜在阻碍因素，然后科学地预测其进展的趋势，发觉环境中蕴涵着的有利机会及要紧威胁。因此，进行战略环境分析的第一步就要界定战略环境与一般环境的区不。一般来讲，战略环境与一般环境的区不如下：★战略环境对企业的阻碍是全局性的而非局部性的。构成战略环境的要素应是对企业有全局性重要阻碍的要素，这些要素发生变化时，将对企业的整体产生重大阻碍，企业为适应这些战略环境要素的变化就必须采取涉及整体战略转变的行动。★战略环境对企业的阻碍是现在和以后的而不是过去的。★战略环境是动态的而不是静止的。企业战略环境要素是指对当前企业经营与前途具有战略性阻碍的变量。按照战略环境对企业的阻碍层级不同，外部战略环境能够分为三个层次：一般战略环境、产业战略环境和企业战略环境，它们各自的含义如下：★一般战略环境：不管其产业分布，对所有企业都会产生阻碍的重大环境因素。例如，宏观经济形式的变化、税率的变化、政治局势的变化和民族矛盾的产生等等。这些因素的阻碍没有产业特性，它对一定范围内的所有企业都会产生阻碍。★产业战略环境：对某一产业内的企业来讲，产业战略环境是比一般战略环境更有直接阻碍的环境因素，它的特点是对产业内的所有企业都有阻碍，但对产业外的企业几乎没有阻碍。企业只要处于某一产业内，差不多上难以幸免产业环境的因素。★企业战略环境：对特定企业重大阻碍的外部环境因素，是特定企业最直接的外部战略环境。一般来讲，不同的企业会有不同的特不战略环境因素。

二、外部战略环境的分析技术一方面，外部战略环境处于不断的变化之中，然而，不同的外部环境的变化速度不同；另一方面，有的外部环境特不复杂，而有的外部环境则相对简单。外部环境的这些不同性质具有不同的战略意义。企业应该关注环境的性质对战略制定带来的阻碍。环境是静态的依旧动态的，是简单的依旧复杂的要给予明确。不同性质的环境要采纳不同的方法来进行分析。在静态环境中，企业可能依照历史性的分析来预测以后。历史性分析包含两个部分：★将企业自己内部的资源和目前的进展与企业过去的经历作对比，从而来检测自己是否差不多有所提高，或是具备了从前所不具备的竞争能力。★依照自己目前所取得的产业历史资料来对自己所在的产业进行历史性分析，从而依照分析的结果来对产业的以后进行预测。由于所处环境比较简单，比较稳定，因此依照这些历史性分析结果对以后所进行的预测比较准确，也是可行的。假如企业所处的环境是动态的，仅仅依靠对历史性的分析则显得不够。动态的环境有许多不确定的和动荡的因素，单纯的依靠历史性分析所得出的结果往往无法预测今后，因此要进行较为复杂的组合分析。组合分析是对今后进行几种不同情况的可能性假设。分析每种可能性假设所产生的“好”和“不行”两种可能性结果，再将几种可能性假设进行组合，从而对今后进行预测。假如企业所处的环境特不复杂，企业也许没有足够的能力对今后进行各种可能性的假设。同时，复杂的环境也限制了企业对以后进行各种假设。因此，企业能够将环境问题分解，让各个部门自己去处理它们各自的环境问题。如此化整为零，有效地分析了企业所处的环境问题，这是企业分析复杂环境的有效途径。★假如企业所处的环境既复杂又动荡，那么企业只有依照自己多年建立起来的经验来对以后环境进行大胆的预测。这种经验也能关心企业形成自己的战略能力，从而获得竞争优势。以上所述环境性质及其与环境分析方法的关系如图4－1所示。

第二节一般战略环境分析

一、一般战略环境的内容一般战略环境是对一定范围内所有企业都会发生阻碍的外部因素，因此，它具有广泛性，包括的内容较多。一般来讲，要紧包括以下几个方面：★宏观经济环境：包括GNP的变化；利率；通货膨胀率；工资／物价操纵；可任意支配收入；产业结构和市场需求。★政治环境：包括政府的稳定性；专门经济政策；反托拉斯立法；环保立法；外贸立法；对外国企业态度和就业立法。★社会文化环境：包括生活方式；就业预期；爱护消费者运动；结婚率；人口增长率；人口年龄分析；人口迁移和文化及亚文化。★技术环境：包括国家研究开发支出；R＆.D支出；科技研究重点专利爱护；新产品和新技术的商品化。

二、宏观经济环境分析宏观经济进展状况及其规律能够用经济高涨、经济衰退和经济复苏等进行描述。★经济高涨。其要紧表征是国民经济增长速度较快，国民收入提高，有效需求高，市场购销两旺。★经济衰退。经济衰退的表征要紧是经济增长速度大幅度下降，以至零增长负增长，市场萎缩，人民购买力下降，有效需求严峻不足。★经济复苏。经济复苏是指经济摆脱衰退的阴影，逐步走出低谷。其要紧表征是，经济开始缓慢增长，市场逐渐繁荣，人们收入水平有所提高，需求逐渐增加，生产得到恢复。

第三节产业战略环境分析一个产业战略环境以及它们的变化趋势往往决定了该产业的竞争方式和利润前景,关于那些毫无吸引力的产业,最好的公司也难以获得中意的利润；相反，有吸引力的产业中，微小的公司也能获得较好的经营业绩。公司战略治理者必须随着产业内各种事件的发生不断地更新他们的战略考虑和不断重新考虑战略考虑，不断地向产业战略环境学习，敏锐地洞察出产业中最近发生的一切，除此之外，不无选择。产业战略环境是指一个产业内所有企业都会面临的战略环境，要紧包括以下内容：

产业经济特性；

产业关键成功因素；

产业生命周期；

产业变革驱动因素。

一、产业经济特性分析不同产业的竞争状况和竞争方式不同。在有的产业中,各个竞争力量可能会比较柔和,而在另一个产业中,竞争则可能是激烈的,甚至可能是你死我活的。而且,产业之间的差不还体现在对下面各个竞争因素的关键程度上:价格、产品质量、性能特性、服务、广告和促销、新产品的革新。在某些产业中,价格竞争占要紧地位;而在其他一些产业中,竞争的核心可能会集中在质量上,或者集中在产品性能上,或者集中在顾客服务上,或者集中在品牌形象上。在有些产业中,市场竞争所提出的挑战要求公司同供应商、客户甚至一些关键的竞争对手进行合作以促进下一轮产品革新的诞生,制造一个全新的市场机会。什么缘故会产生这些不同呢？要紧缘故之一是不同产业有不同的经济特性。产业经济特性是产业在经济方面所具有的不同特点。不同的产业会有不同的经济特性。因此产业战略环境竞争分析往往首先要从整体上把握产业中最要紧的经济特性。一般来讲，产业经济特性要紧表现在以下几个方面：★市场规模:小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的兴趣,因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。★竞争角逐的范围：市场是地区性的，依旧全国性的或国际性的。★市场增长速度:快速增长的市场会鼓舞其它公司进入，增长缓慢的市场使市场竞争加剧,并使微小的竞争者出局。★产业在成长周期中所处的时期:是处于初始进展时期、快速成长时期、成熟时期、停滞时期依旧衰退时期，不同时期的吸引力不同。★竞争厂家的数量及相对规模:产业是被众多小公司所细分依旧被几家大公司所垄断。★购买者的数量及相对规模：购买者的数量有多少，相对规模有多大。★产业链向前整合或向后整合的程度如何：完全整合、部分整合和非整合公司之间往往会产生竞争差异及成本差异。★分销渠道：分销渠道的种类。★变革速度：产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度。★规模经济：产业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济。★生产能力利用率：生产能力利用率的高低是否在专门大程度上决定公司能否获得成本生产效率。生产过剩往往降低价格和利润率,而紧缺时则会提高价格和利润率。★必要的资源以及进入和退出市场的难度:壁垒高往往能够爱护现有公司的地位和利润,壁垒低则使得该产业易于被新进入者入侵。★产业盈利水平：处于平均水平之上，依旧处于平均水平之下。高利润产业吸引新进入者,产业环境萧条往往会加速竞争者退出。依照以上所述，我们将产业经济特性的要紧内容及其战略意义归纳如表4－1所示。表4－1产业经济特性的战略重要性经济特性战略重要性市场规模小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣，因为他们希望能够并在有吸引力的市场中差不多建立稳固地位的竞争者。市场增长率快速增长的机会鼓舞公司进入该市场；缓慢增长的市场使市场竞争加剧，并使微小的竞争厂商出局。生产力过剩或紧缺过剩往往会降低价格和利润率，紧缺则会提高价格和利润率。产业盈利水平高利产业吸引新的进入者；产业环境萧条往往会增加退出。进入退出障碍壁垒高往往能够爱护现有公司的地位和利润；壁垒低则使得该产业轻易被新进入者突破障碍。对购买者来讲，产品是一个高价位产品查找低价的竞争者将增加产品是标准化的购买者的权力增加，因为他们能够轻易的转换卖者。技术变革迅速提高了风险因素；投资的技术设施或设备往往在尚未破损之前就差不多陈旧过时”。资本条件资本需求往往使投资决策成为一个关键的因素，时刻框架成为一个重要的因素，成为一个进入和退出障碍。垂直一体化提高资本需求；在全线事例、部分事例和非事例的企业之间往往会产生竞争差异和成本差异。规模经济具有成本竞争力所必需的规模和市场份额的提高。产品革新迅速缩短产品寿命周期；因为存在交替领先的机会，因此风险会增加。

举例：麻黄制剂产业经济特性分析1、麻黄制剂的要紧内容★麻黄制剂要紧是感冒药，一般来讲，感冒药包括西药、中成药、中西复方制剂。其中以西药种类最多，市场容量也最大，占整个感冒药市场的70%。★西药感冒药要紧品种：吴太集团的感康、上海施贵宝的日夜百服咛等系列、上海强生的泰诺系列、东盛药业的白加黑和儿童用药小白、中美史克的新康泰克、扑感敏、四川杨天制药的力克舒、感冒通、速效伤风胶囊、海南亚洲制药的快克、宁波大红鹰的达诺日夜片、通化茂祥药业公司的泰克等等。★中成药：依据病因，将感冒分为风寒型、风热型和暑热型三种，在用药上也有区不。风寒感冒：要紧有风寒感冒冲剂、感冒清热冲剂、荆防败毒饮、正源丹等；风热感冒：要紧有风热感冒冲剂、银翘解毒片、羚羊感冒片、感冒清热冲剂、板蓝根颗粒冲剂、双黄连口服液、咳嗽则可选桑菊感冒片、参苏丸；暑湿感冒：要紧有藿香正气水、午时茶颗粒冲剂等。★中西复方制剂：三九感冒灵、感冒清、康必得等。★西药感冒药要紧品种都含麻黄碱，中西复方制剂中也有的含有麻黄碱，中成药差不多上不含麻黄碱。2、产业规模★由于各方面的条件所限制，中国企业的麻黄制剂差不多上只能以国内市场为目标市场。因此，我们对产业规模的分析就只分析国内市场。★感冒药是非处方药，2001年中国非处方药市场总规模约为260亿元，其中，感冒治疗药物约占非处方药市场的20%左右，销售总额约为52亿人民币。★中、西感冒药比例仍维持在3：7的比例，因此，西药感冒药市场销售总规模大约是37亿人民币。由于大部分西药感冒药都含有麻黄碱，因此，麻黄制剂总规模大约为30亿人民币。产业规模适中，对大投资者吸引力不够，但对中小投资者有吸引力。3、生产力过剩或紧缺一方面，从制药行业的特点来讲，生产过程并不复杂，重要的是药方和营销，因此，生产能力的扩展，并不复杂。另一方面，不同制剂的生产工艺和生产设备有一定的共性，因此，其他制剂的生产能力能够转产麻黄制剂。整体来讲，由于生产能力的扩展的容易和转产的可能性，麻黄制剂生产能力一般可不能出现紧缺状况。4、产业盈利水平制药行业的投资有两块比较大，一是药方的开发，二是市场营销。对中国制药企业来讲，几乎差不多上仿制国外西药，因此，药方开发投资并不大，要紧的投资是市场营销。如此一来，制药行业的盈利水平就相对来讲比较高了，一般来讲，毛利率在200%以上。5、进入退出壁垒★对中国企业来讲，医药行业的进入壁垒不高，要紧有以下三个方面的缘故：一是整体投资不大，二是能够并购现有制药企业，三是药方能够购买或者仿制。这三个方面的因素综合起来，决定一个具有一定实力的企业进入制药行业并不是专门困难。★制药企业退出医药行业的壁垒也不高，缘故有两个方面：一是制药企业与化工行业有一定的共性，存在转产的可能性，另一方面，制药企业整体投资不大。6、产品是标准化程度和革新速度★制药企业的产品标准化程度具有以下三个方面的特点：第一，当药方在爱护期时，其他企业不得仿制或非法生产，因此，从整个行业来讲，一厂一方，产品标准化程度不高。第二，将药方已过爱护期时，所有的制药企业都能够生产，然而必须按着国家药典规定的方法生产，因此，从整个行业来讲，产品的标准化程度专门高。第三，从每一个企业来讲，药方必须经国家医药治理局批准，并按照批准的药方生产，因此，从整个产品的生命周期来讲，也是标准化。★药方的研制相当困难，投资专门大，因此，总的来讲，产品革新速度较慢，每一种产品的生命周期较长。7、技术变革迅速对制药企业来讲，药方的研制需要3—5年，药方的生产工艺用必须是标准化的，因此，总体来讲，技术变革速度不快，然而，一旦发觉技术变革，都会是革命性的，对整个行业的阻碍将特不巨大。8、资本条件制药行业资本投资要紧有三个方面：一是药方研究，二是生产设备，三是市场营销。因此，三方面组合起来投资比较大。然而，对中国制药企业来讲，差不多上差不多上仿制。因此，药方研究投资所占份额专门小，如此一来，总体投资就不大了。9、垂直一体化医药产业的产业链由四部分组成：一是医药原料，包括各种动物、植物和矿物；二是原料药要紧是从医药原料中提取的各种有效成份，例如，麻黄素和麻黄浸膏粉等；三是制剂，也确实是以原料药为基础生产