世捷-从技术走向管理实务

0从技术走向管理高级实务

XXX2012-031课程内容第一部分角色转换和角色定位第二部分团队管理与激励第三部分任务执行与监控第四部分风格特质与沟通管理2思考技术管理的核心是技术还是管理？3第一部分：角色转换和角色定位关于管理技术与管理的思维模式区别技术向管理转型的障碍角色定位和转型从技术向管理转型的升级模式管理者应该追求什么？绝大多数员工是平凡的多数管理者使平凡者变得平庸真正的管理者使平凡的人做出不平凡的贡献什么是管理？189019001910192019301940195019601970198019902000质量观点权变观点系统观点行为观点古典观点（科学管理）6管理者从事的主要活动计划描绘愿景确定目标，制定战略，制定子计划以协调活动组织建立、协调组织结构。分配合适的资源以完成目标领导指导、激励和指挥参与者以及解决冲突控制对活动进行监控以确保其不偏离目标组织目标定义：管理是指通过计划、组织、资源配置、领导和控制等职能来协调他人的活动，使之与自己一起实现既定目标的活动过程。

在这个社会中，管理——任务、责任、实践——是中心。管理是一种需要，一种重大贡献，一种研究和知识的主题。

——彼得·德鲁克7管理者七条基本行为了解你的公司和员工坚持以事实为基础确立明确的目标和实现目标的先后顺序跟进对执行者进行奖励提高员工能力和素质了解你自己8不同岗位人员的行为动机成就亲和影响力151050成就亲和

影响力151050成就亲和

影响力151050独立贡献者管理者领导者9技术人员与管理人员的九大思维模式区别技术人员管理人员1管事2局部（点、细）3非黑即白4对事不对人5关心过程或结果6串行处理7IQ8量化9Howtodo10高/宽低/窄通用专用长期短期企业典型的职位层次及要求基层管理中层管理高层基层员工责任技能预见性理念机制制度方法流程强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行性管理者素质将者，智、信、仁、勇、严也——《孙子兵法》“智者，先见而不惑，能谋虑，通权变也；信者，号令一也；仁者，惠抚恻隐，得人心也；勇者，徇义不惧，能果毅也；严者，以威严肃众心也。”——《十一家注孙子·王皙》注释

讨论：管理者应具备哪些素质？12技术人员向管理人员转型的障碍“老母鸡效应”与“放任管理”“不会拒绝”完美主义“害怕失去技术能力”“全能妄想”13全局观

不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一隅

以极高的效率去做根本不应该做的事，没有什么比这更无聊的了。

——[奥地利]彼得.德鲁克(PeterDrucker)——[清]陈澹然《寤言二迁都建藩议》14文化的层次文化象征（徽标、建筑形式、工作服、标志色…）共同的行为（战略、目标、政策、制度、流程…）文化价值观（宗教、信仰、社会）共同假设（潜规则）变革阻力可见度15文化与价值观文化的核心就是价值观不同人有不同的价值观不同的组织有不同的价值观16什么是战略愿景战略目标战略途径战略层次

企业的生存与发展客户竞争对于没有航向的船，什么方向的风都是逆风

——

塞涅卡L.A.古罗马哲学家（AD3-65）

企业战略简单来说，就是解决企业是什么，要成为什么以及如何成为的问题17竞争战略三种基本的竞争战略：标新立异-先进性、差异化低成本-高效运作领先目标聚集-客户化、定制化练习：试分析以下企业采用了何种竞争战略？西南航空（美）华为GoogleApple你所在的企业18管理者的关系和角色

领导者教练队员绩效伙伴

游戏规则的制定和维护者下属眼中的管理者任何人，如果他“很乐意裁员”，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他“不敢裁员”，他也不够格做一个企业的领导。

—通用电器（GE）19管理者的角色（续）

做好经营者的“代理”归属感压力感危机感无敌国外患者，国恒亡——孟子20管理者的影响力影响力的来源职权、业绩优异的业绩人格魅力、操守技能、能力人格魅力责任＋原则愿景＋自信操守＋奉献核心价值观个人能力专业能力（技术、业务）管理能力核心能力例：搬砖头VS盖教堂子曰：君子不重，则不威子曰：为政以德，譬如北辰,居其所而众星共之。子曰：先行其言，而后从之哀公问曰：“何为则民服？”孔子对曰：“举直错诸枉，则民服；举枉错诸直，则民不服。”21管理体系运作框架模型组织/职能团队/队员企业业务和文化环境运行结果目标管理/任务执行绩效管理企业资源流程/制度企业战略较长期、较难影响较短期、较易影响22从技术到管理-技能提升模型企业业务、企业文化、企业战略、企业资源组织分工、流程设计、人员安排目标、计划、任务管理项目管理、绩效管理、时间管理、沟通管理、授权管理、会议管理、解决问题、分析决策、压力管理、新人培养、员工激励、危机管理…规划设计能力任务执行能力各种实用技能全局把握能力时间/

周期团队建设与领导团队能力23从技术到管理的能力修炼

“道”与“术”举一反三敏于行系统规划、重点突破、持续改进观念知识技能经验目前状况观念知识技能经验未来状况重点突破，持续改进学习实践动力动力道可道，非常道——老子24单元总结-关键词管理的定义角色转换影响力能力提升体系系统规划，重点突破，持续改进25课程内容第一部分角色转换和角色定位第二部分团队与激励第三部分执行与监控第四部分人际风格与沟通管理26第二部分团队与激励高效团队的特征团队发展的阶段性识人善人有效激励持续改进27团队的基本概念群体、团体与团队的区别四种团队现象高效团队的五大特征28群体、团体与团队的区别群体(acollectionofpeople)团体(Group)团队(Team)共同目标不明确知道共同目标是什么知道共同目标并汇集成员力量达成目标行动导向个人导向领袖导向目标导向29高效团队研讨：女人村（20分钟）

在一个未开化的大女子主义村子里，有50对夫妇，每个女人在别人的丈夫对妻子不忠实时会立即知道，但从来不知道自己的丈夫如何。该村严格的大女子主义章程要求，如果一个女人能够证明她的丈夫不忠实，她必须在当天杀死他。女人们是赞同这一章程的，她们都很聪明，并且很仁慈(即她们从不向那些丈夫不忠实的妇女通风报信)。假定在这个村子里发生了这样的事：所有这50个男人都不忠实，但没有哪一个女人能够证明她的丈夫的不忠实，以至这个村子能够快活而又小心翼翼地一如既往。一天早晨，森林的远处有一位德高望重的女族长来访。她的诚实众所周知，她的话就像法律。她暗中警告说村子里至少有一个风流的丈夫。这个事实，根据她们已经知道的，只该有微不足道的后果，但是一旦这个事实成为公共知识，会发生什么？

问题：你认为高效团队的首要因素是什么？30高效团队特征1——共同愿景与目标31高效团队特征2——有效的领导32高效团队特征3——分工合作33高效团队特征4——互补的技能34唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”

王珐回答：“孜孜不倦，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力的，我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，我比不上魏征。文武全才，既可带兵打仗，又可入朝任宰相，我比不上李靖。向皇上报告国家公务详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报公平公正，我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位，我有一日之长。”唐太宗非常赞同，大臣们也认为王珐道出了他们的心声.35高效团队特征5——良好的沟通36高效团队的特征共同的愿景/目标高效的领导恰当而明确的分工良好的沟通互补的技能凝聚力37团队发展的五个阶段38形成阶段的特征大家开始互相认识团队成员总体上有一个积极的愿望，急于开始工作团队成员不了解自己的职责及其他成员的角色个人对工作本身和他们的相互关系高度焦虑几乎没有什么实际的工作进展团队领导被视为计划和决策制定者情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫39我们要做什么？提供易于团队成员交流的环境传播团队的愿景和价值观清晰界定成员的角色与职责提供必要的工作或生活协助40磨合阶段团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配到的任务，缓慢推进工作。随着工作的进行，成员会越来越不满意依靠团队领导的指导或命令。同时，成员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更多的疑问。当开始遵循操作规则时，成员会怀疑这类规则的实用性和必要性。成员们希望知道他们的控制程度和权力大小。41规范阶段团队成员之间的关系已确立好了大部分矛盾得到解决成员明确并接受各自的角色团队规则得以改进和规范化控制和决策的权力由团队领导移交给了团队信任在成员间逐步建立起来凝聚力开始形成成员因为害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好事建议提高成员的责任心和权威，帮助他们放弃沉默。给团队成员新的挑战显示出彼此之间的信任。

团队对于什么是正确的行为基本达成共识时，这个阶段就结束了。

42表现阶段特征成员积极工作集中精力于实现团队目标团队有集体荣誉感、信心十足成员开放、坦诚及时进行沟通，并密切合作互相帮助、相互依赖程度高43表现阶段的冲突良性冲突是催化剂、是强心针、是预防针良性冲突意味着新思想、新方法的诞生良性冲突的发生、解决成为该阶段的主要工作思路发现你的团队问题所在、抓住它44转变/解体阶段这是一条下降曲线的起点，具有以下特点：现有的共同愿景和目标已不能鼓舞和凝聚人心团队的思想和变化被限制在现有的参照框架内团队没有认识到需要通过变革和创新来适应变化信任、相互尊重和开放沟通都开始褪减团队成员各怀自己的想法工作程序开始变得低效45如何建立信任？能力行为一致性正直信任感知到风险信任者的倾向性结果冒风险？？46如何进行人岗匹配认识和选择成员人员与岗位的匹配47知人善任实际型常规型企业型社会型艺术型研究型霍兰德职业模型案例1：范蠡救子案例2：取经师徒48认识和考察队员-人才地图态度技能差中优

高中

低核心骨干骨干普通？？？？？49你觉得你的下属需要什么？有充分的能力去帮助需要帮助的人成为你所希望的某种技术的顶尖高手有一屋子的钱成为名企的CEO拥有世界上最美地方的一座房子成为世界上最有吸引力的人健康地活一百岁生活在一个绝对真诚的世界里有座藏有你喜爱的书的图书馆有一年时间可以尽量做个人爱做的事

50激励：需求与动机的观点51双因子理论HighHygienesLowHighMotivatorsLow无不满意不满意未受激励高激励52目标难度与绩效高绩效低中等有挑战性不可能最佳目标难度区目标难度53强化与激励强化理论的观点：人的行为是对其所获刺激的函数，如果刺激对他有利，他的行为就可能重复出现；如刺激对他不利，则他的行为就可能减弱甚至消失。思考：奖励与惩罚总是有效的吗？习得性无助感54如何激励你的下属个人努力个人绩效组织奖励个人目标强化工作设计绩效评估标准高成就动机需要工作设计公平性比较绩效计划和目标目标导向行为主导需要个人能力期望理论公平理论工作设计理论强化理论需要理论目标理论55让你的团队学会持续改进

美国首都华盛顿广场的杰弗逊纪念馆年深日久，建筑物表面出现斑驳，后来竟然裂纹，采取若干措施耗费巨大仍然无法遏止。政府非常担忧，派专家们调查原因：原来是冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁每天被冲洗，大大频于其他建筑物，受酸蚀损害严重。——如何解决？调查过程：Q1：为何大厦每天都被冲洗？因为大厦每天被大量的鸟粪弄脏。Q2：为何大厦有那么多的鸟粪？因为大厦周围聚了特别多的燕子。Q3：为何燕子专喜欢聚在这里？因为建筑物上有燕子最喜欢吃的蜘蛛。Q4：为何这里的蜘蛛多？因为墙上有蜘蛛最喜欢的飞虫。Q5：为何这里的飞虫多？因为飞虫在这里繁殖的特别快。Q6：为何在这里繁殖的特别快？因为这里的尘埃最适合飞虫的繁殖。Q7：为什么是这里的尘埃最适合飞虫繁殖？尘埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的充足的阳光，正好形成了特别刺激飞虫繁殖兴奋的温床，大量飞虫聚集于此，以超常的激情繁殖，于是给蜘蛛提供了超常集中的美餐，蜘蛛超常聚集，又吸引了燕子聚集流连，燕子吃饱了，就近在大厦上方便……解决问题的办法：关上窗帘（大厦至今完好）56小结高效团队的特征团队发展的阶段性识人善人有效激励持续改进57课程内容第一部分角色转换和角色定位第二部分团队管理与激励第三部分任务执行与监控第四部分风格特质与沟通管理58有效完成任务的（ORADO-PDCA）模型O-Objective制定符合SMART原则的目标R-Review检验是否与上层目标相一致A-Alternative找出可选的方法或方案D-Decision选择达成目标的方法或方案O-Operation采用PDCA循环行动PDCA（Plan,Do,Check,Action)59步骤1、制定符合SMART原则的目标

目标的设定必须符合SMART法则

S——具体的（Specific）

M——可衡量的（Measurable）

A——可接受的（Attainable）

R——相关的

（Relevant）

T——有时间限制的（Time-based）基本目标挑战目标创新目标

目标是否合理、有效直接关系到任务的成败！60小练习：目标设定请考虑下表的目标是否具备SMART五大要素？目标存在问题12008年在管理人员培训方面要加大力度2希望你们研发部门加强团队合作的力量3新产品中元器件的重用率达到70%42007年部门费用成本不超过200万元52008年客户满意度必须提高到95%以上61步骤2、检验目标是否与上层目标相一致目标的来源和评估者根据业务目标根据职能根据上司指令根据公司战略…62步骤3、找出达成目标的方法或方案独立思考、集思广益找出达成目标方法或方案影响较大的目标需要由多个方案？为什么要有多个方案？头脑风暴法目标分解法目标倒推法创新思维…63步骤4、选择达成目标的方法或方案决策重温决策目标设定决策准则评估方案优劣评估方案风险64决策方法Pros-Cons-and-Fixes决策方法方案1方案2方案3？描述正面/优点反面/缺点弥补措施评价决策要素效用、时间、资源、风险…65步骤5、采用PDCA循环行动计划任务、责任人、时间、期望结果…(5W2H)实施80/20原理、授权、资源保障…检查(质量、进度、成本）、（重点、定期、突击）…修正变化、补缺、更新…DOACTIONPLANCHECK66制定计划(PLAN)定义愿景切合实际，赢得认同制定目标SMART原则评估限制充分认识完成任务的条件（人、财、物、时间）列出工作头脑风暴，检查遗漏敲定资源评估资源、沟通协调、做好记录工作排序优先级、网络图、关键路径确定进度做好估计，赢得认同未雨绸缪风险计划，应变措施67跟踪完成任务(Do,Check,Action)任务完成情况跟踪方式工作日志、周志定期工作汇报、例会进度报告度量、统计报表走访采用及时的更正行动提示：公示板合理的检查频度及时的更正行动目标刻在石头上，计划写在沙滩上68你会授权吗？什么是授权？归根结底——员工是否感受得到?为什么管理人员想让员工参与决策,员工们却不要？当新员工和老员工面临授权时谁会更容易被激励？69时间管理的四象限图重要、紧急重要、不紧急不重要、紧急不重要、不紧急时间重要性（全局观、价值观、目标）70课程内容第一部分角色转换和角色定位第二部分团队管理与激励第三部分任务执行与监控第四部分风格特质与沟通管理71沟通技巧的重要性著名管理学家巴纳德说过：“高层次管理人员的首要作用，就是发展并维持意见沟通系统

研究结果表明，一线管理者将80%的工作时间用于沟通。超过80％的人际冲突和工作失误来自沟通不畅沟通漏斗想表达的100%表达出来的80%理解的40%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人72有效沟通的障碍（续）情绪语言相貌、表情、动作性格环境地位文化干扰、过滤先入为主的假设及偏见价值观地域差异……73沟通的模型发送者接收者反馈干扰编码渠道译码74两个重要的沟通技巧倾听人际风格分析和应用75听的三个层次专心而有效的倾听自我意识的听无意识的听表面性的听半听半不听安静而消极的听76倾听时的参考标准身体靠前提问（开放式、封闭式）专注于双方沟通的主要目标及时、有效的反馈同理心保持客观公平的心态77了解人际风格类型人际风格是人在决断力响应力两方面表现出的行为模式78行为决断力决断力强决断力弱询问有耐性精力较弱说话较多，较慢，较柔和动作较慢手式较少，较无力看起来不太确定间接婉转相处随和温和决定缓慢好的聆听者要求较没有耐性精力较旺盛说话较少，较快，较大声动作较快手式较多，较有力看起来很确信直接质询居支配性挑战决定迅速打断79行为响应力较公开地表达感受以人为导向热情较随意手式较自然大方面部表情较丰富声调较有变化表达感受较为保守以任务为导向冷静较正式手式较少姿态较僵硬声调较单调表露感情更愿意与人打交道爱娱乐玩笑使用更多的例子和故事富于表现自发不露感情更愿意独自工作认真严肃使用更多事实和逻辑自律结构化人际导向任