关于高邮市高新制衣有限公司员工绩效考核方案

欢迎您阅读并下载本文档，本文档来源于互联网，如有侵权请联系删除！我们将竭诚为您提供优质的文档！关于高邮市高新制衣有限公司员工绩效考核方案高邮市高新制衣有限公司的简介：现有高速缝纫机200台及配套设备，职工300人，加工各式国内外服装。详细信息员工人数201-300人产品服务羽绒服;长裤;压胶服;棉茄克;短裤;运动服;茄克衫;风衣;内衣;和服;布包;童装年营业额人民币300万元/年-500万元/年100万元注册资金人民币50万元-经营地点江苏省高邮市经济开发区企业类型私营有限责任公司采购产品服装原、辅材料成立时间1995经营模式生产型;贸易型公司注册地江苏省高邮市第一章总则第一条适用范围（一）高邮市高新制衣有限公司（以下简称公司）的所有员工（未转正者除外）均需参加考核。（二）总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。考核对象具体分为经理级员工、专业（技术）管理员工、普通员工。第二条经理级员工是指项目领导班子成员及总部各部门经理级员工第三条务（技术）管理职能的员工（师傅、设计、采购、质检等各类人员）第四条普通员工是指在生产一线从事技能操作的员工第五条考核目的特制定本办法。第六条考核原则考核工作遵循以下原则：（一）以提高员工绩效为导向；（二）公平、公正、公开；（三）全方位考核；（四）责、权、利三者相结合；（五）定性与定量相结合；（六）考核定期化、制度化。第七条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训；（五）鞭策后进、激励先进。第二章考核方法第八条考核程序绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、考核结果的反馈与实施纠正、考核结果运用。第九条考核周期考核分为试用期考核、月度考核和年度考核。于次年一月二十日前完成。第十条考核职责划分（一）考核管理委员会职责成，下设员工绩效考核小组办公室，隶属人力资源部管理。承担以下职责：1、审批最终的考核结果；2、综合评定各层管理人员的考核等级；3、处理员工的考核申诉。4、提出考核的反馈意见(二)人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准；2、组织绩效考核工作；3、培训参与考核的各级管理人员；4、监督及控制考核工作的全过程；5、汇总统计考核评分结果；6、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；7、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报；8、对考核过程中不规范行为进行适当处罚、指导与纠正；9、为每位员工建立考核档案，考核结果与薪酬挂钩，计算并报批实施。（三）各部门主管的职责1、负责考核工作的整体性和及时性并有计划地推行新的考核体系；2、处理本部门关于考核工作的申诉；3、严肃处理违背考核宗旨，以权谋私的个人；4、帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、对所属员工进行考核评分；6、综合评定本部门员工的考核等级；7、组织所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；第十一条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1表1经理级员工专业（技术）管理员工普通员工直接上级、同级、下级考核直接上级、同级考核实行直线上级、直线下级、同级的同时，也在业绩考核中实施自我评价，对员工的复核评价由人力资源主办会和各部门负责人进行。第十二条考核维度计，所以对考核维度的设计很重要。考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。维度、不同的测评指标。我公司采用的是关键绩效指标KPI,即通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。主要包括业绩维度、能力维度、态度维度。（一）工作业绩：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1．任务绩效；2.周边绩效；3.管理绩效。（二）工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位能力主要有以下几类：1．专业知识和相关专业的知识2.技能、技术或技巧3.常识4．工作经验素质能力主要包括：1．人际交往能力2．领导能力3．管理能力4．判断能力5．协调能力6．主动和创造能力7．判断和决策能力8．计划和执行能力9．解决问题能力10．体力心、纪律性考核。第十三条考核指标的权重核的公平性。具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。第十四条考核程序（一）各考核人对被考核人进行考核评分；管；（三）主管根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；（四）人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人第十五条考核评分的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体意义和对应分数（如表二）表二达到目标要求达到目标要求需要改进以上完成目标情况对应分数100857555第十六条综合评定等级定等级的名额也不同。我公司将采用比列限制的方法来评定（如表三）表三人力资源部及各部门负责人限制确定。考核综合得分大于等于60分小于7060为四级，分别是优秀、良好、合格、差，具体情况如表四。表四不仅如期完完成目标的刚好达到目实际表现未成目标，而速度较快，标的要求，达到目标，且还超额达质量较高；质量一般；且完成质量到；创新、在工作过程懂得如何处较差；不能理解和解决中能适时提理工作中的及时应对工问题的能力出合理的建问题；工作作中的种种强；工作积议，做出必时能服从上困难；工作极性、协调要的决定；级的领导，不负责任，性高，有很工作热情，态度认真。态度较差。强的责任感负责任。第三章试用期考核第十七条试用期考核的范围刚入公司的实习的新员工第十八条试用期考核的期限一般员工试用期为一至三个月，特殊岗位双方协商使用期限。第十九条试用期考核的流程标准，人力资源部提供支持与指导。最后考核表交由三方各自存档。其顺利成长，给予工作上的指导与帮助。(三)持与帮助。同时对一些考评的指标和标准可以根据实际情况进行适当的微调。方给予指出。根据考评结果如果是需要辞退的，给予做好相关的安抚沟通工作。注：1、员工适用期间的考核应该有员工试用期统一的考核管理办法，它不同于转正后的考核办法。2、试用期的考核的侧重点与转正后的员工的侧重点不一样，试用期的考核考察的。第二十条试用期考核结果的评定（一）考核办法采用项目评分法进行，考核内容分成优秀、良好、一般、差四个标准。（二）考核结果的评定标准：考核结果95分以上，提前转正，晋升工资；考核结果85-94分，按期转正，晋升工资；考核结果75-84分，按期转正，晋升工资；考核结果60-74分，延长试用期，不予晋升工资；考核结果低于60分，试用不合格，不予录用注：具体考核内容见《新进员工试用期考核表》第二十一条转正批。（二）用人部门根据转正申请人在试用期内的工作表现，就《员工转正考核表》做出考评，并给予相关意见。部审批。通确认。的转正资料归档。第四章月度考核第二十二条月度考核的范围月度考核对象包括专业（技术）管理员工（包括政工、测量、试验等员工）、普通员工（含通信员、打字员、司机等）两大类。第二十三条月度考核维度与权重对考核员工当月的工作业绩起关键作用。具体内容见表五，表六。（一）专业（技术）管理人员表五专业管理人员考核维度权重表考核维度任务绩效周边绩效管理绩效工作态度月度考核权重30%工作业绩直接上级、同级直接上级、下级直接上级、同级20%10%（三）普通员工普通人员考核维度权重表考核维度任务绩效态度考核人直接上级直接上级30%的维度中。第二十四条月度考核时间次月的第一个星期考核上个月的绩效，七个工作日内结束。第二十五条月度考核流程考核分为员工自评、直接上级考评和人力资源主办会同部门负责人复核三个环节。（一）员工自评.考评的依据之一。（二）直接上级考核.信息失真，在评分时应适当参照员工的自评情况。（三）人力资源主办会同部门负责人复同部门负责人核将本部门员工考核表交人力资源主办会并按以下权重汇总计算：各员工的最终得分=员工自评分*20%+级上级考评分*80%第二十六条月度考核的目的工作任务。第二十七条月度考核结果的用途（一）当月考核成绩作为员工试用期考核、转正、升职、调薪、评优、发放年终奖的依据；（二）当月月考核结果直接影响下一月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。第五章年度考核第二十八条年度考核的范围年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。培训的依据。特殊情况处理。（三）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。第二十九条年度考核的时间次年一月的第二个星期考核，14个工作日内结束。第三十条个人年度考核的流程（一）年度考核根据月度目标考核成绩评定，个人年度考核和12月份考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标，年度考核的具体得分为：经理级人员以外的个人年度考核得分个人各个月度考核得分的平均值×70%+个人能力考核得分×30%经理级人员年度考核得分=绩效考核得分×70%+个人能力考核得分×30%（二）员工自评；（三）直级上级考评；（四）人力资源部负责复核；（五）员工绩效考核领导小组办公室根据部门考核结果进行审批；（六）提交管理委员会；（七）办公室把员工考核结果单下发员工个人同时进行考核资料归档。核维度，具体权重见表七。表七经理级员工考核维度权重表考核维度工作业绩工作能力工作态度30%40%30%直接上级、下级直接上级、同级第三十一条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任计方案》。依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：（一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。及连续三年考核结果为“良好”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。“不合格”的员工进行待岗处理。（三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见《高邮市高新制衣有限公司薪酬设计方案》详细说明。（四）职称聘任：年度考核为优秀的员工，优先列为破格聘任对象。第三十二条部门年度考核营管理部和职能管理部进行考核。具体维度和权重见表八。表八经营管理部和职能管理部考核维度权重表职能管理50%工作态度15%20%第三十三条部门年度考核结果的用途制衣有限公司薪酬设计方案》。第五章绩效反馈第三十四条绩效反馈的重要性馈指出员工的绩效水平和存在的问题，可以有的放矢地进行激励和反馈。第三十五条绩效反馈面谈（一）绩效反馈面谈的目的1、使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效；2、对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面；3、制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划；4、为员工的职业规划和发展提供信息；（二）绩效反馈面谈的方法1、选择合适的面谈时间2、选择合适的面谈地点和环境3、收集、整理面谈所需要的信息资料第三十六条绩效反馈面谈过程中应该注意的问题（一）“开始”并不是无关紧要的（二）及时调整反馈的方式（三）强调员工的进步与优点（四）注意倾听员工的想法（五）坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终（六）避免冲突与对抗（七）形成书面的记录并确定改进计划第六章申诉及其处理第三十七条申诉受理机构诉。考核管理委员会使员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第三十八条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十九条申诉受理申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。处理。理结果通知申诉人。（四）详细流程和相关表格见附件七《申诉流程图》第六章附则第四十条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第四十一条本办法的解释说明权属公司人力资源部。第四十二条以本办法为准。第四十三条本办法的最终决定、修改废除权属公司第四十四条本办法自颁布之日起实施。附件一新进员工试用期考核表姓名：性别：岗位：出生年月：试用期限：文化程度：部门：考核内容：一、工作表现考核（40分）1、敬业精神（6分）2、遵守司规司纪情况（6分）3、出勤情况（8分）4、团结协作精神（6分）5、服从分配情况（8分）6、学习态度（6分）二、业务能力考核（60分）1、工作完成情况（10分）2、工作质量（10分）3、识图能力（10分）4、工具使用情况（10分）5、独立操作能力（10分）6、工艺纪律执行情况（10分）得分总分：用人部门意见：一、行政部意见二、副总经理意见三、总经理意见注：1、用人部门根据考核内容所列标准分按照优秀、良好、一般、差四个档次对新进员工进行打分；2、用人部门对新进员工在试用期间的工作表现、业务能力进行评定；3、公司将根据用人部门意见和得分确定考核结果员工转正考核表一、员工资料直接上级考核期间考核类别□试用转正考核二、考核项目内容具体考核情况见附件一：新进员工试用期考核表。三、员工培训及改善建议（直接上级填写）请根据以上考核结果列出你认为该员工需要接受的培训及改善之处四、转正考核审批直接上级签字日期：日期：日期：日期:附件二转正考核的流程1、到人力资源部领取《转正申请2、按表格项目如实填写3、申请人将近期一寸照片贴在表格的右上方对申请人试用期的工作表现给予客观公正的评价，并注明最终意见多角度，全方位的了解、调查申请人在试用期的工作表现注明意见附件三岗位月度考核流程图每月度中上级和下级讨论任务完成情况，提出改进月度结束，上级给下级评分人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分人力资源部把考核结果上报考核管理委员会审批人力资源部把考核结果反馈给各部门直接上级将考核结果反馈给员工考核申诉流程月度考核结束附件四考核评分表及填表说明表4-1专业（技术）管理员工月度绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月岗位ABCD1团队销售数量10%10%10%10%510%2.5%2.5%2.5%2.5%考核人年月日表4-2经理级员工年度绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月岗位ABCD6%6%6%6%6%2%2%2%2%考核人备注：经理级员工只进行年度考核；日表4-3专业（技术）管理员工周边绩效同级考核评分表考核期间：考核人部门年月至岗位年月□年部门五：序指标/ABCDABCDABCDABCDABCD1周边绩效25日备注：1．部门一、部门二等要标示出各专业（技术）岗位的名称；2．经理级员工不属于哪个部门；对经理层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的岗位名称。表4-4专业（技术）管理员工月度管理绩效直接下级考核评分表考核期间：年月至岗位年月被考核人姓名□月度ABCD12.5%2.5%2.5%2.5%考核人日表4-5经理级员工年度管理绩效直接下级考核评分表考核期间：年月至岗位年月□年度ABCD12%2%2%2%日表4-6经理级员工年度能力考核评分表考核期间：部门指标年月至岗位年月要素ABCD建立关系团队合作解决矛盾敏感性团队发展说服力应变能力影响能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理口头沟通倾听书面沟通战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力准确性效率计划和组织日备注：此表由被考核人的直接上级填写。表4-7普通员工月度绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至岗位年月序号ABCD123%4515%10%12344%4%4%4%签字：年月日表4-8普通员工态度考核同级评分表考核期间：部门同级一：年月至岗位年月序指标/号权重ABCDABCDABCDABCDABCD1态度220%34考核人备注：日表4-9普通员工能力考核评分表考核期间：部门年月至岗位年月ABCD日备注：此表由被考核人的直接上级填写。考核评分表填表说明1.《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。2.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。3.考核评分一般分为、、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：D完成目标情况较差得分1008575554.况统计计算出所有人的综合得分。附件五考核指标评定表表5-1普通员工态度考核指标评定表完成目标情况长期坚持学习主动学习业务偶尔主动学习基本上不主动业务知识；对知识；主动承业务知识；有学习业务知于额外任务能担一般的额外时主动完成一识；很少主动主动请求并且任务；工作中般额外任务；请求承担额外能高质量完有时能够提出能提出个别的任务；不能提成；工作中善新的思路和建新思路和建议出新思路和建主动协助同事能够与同事保根据同事的请不能积极响应出色的完成工持良好的合作求能够提供一同事的请求或关系，协助完般协助成工作者协作任务的完成质量较差D工作有强烈的工作有较强的工作有一定的工作责任心不责任心责任心责任心强能够长期严格能够遵守工作基本能够遵守不能遵守工作遵守工作规定的规定和标工作规定和标规定和标准，与标准，有非准，有较强的准，基本能够经常发生违规常强的自觉性自觉性和纪律遵守纪律，但情况，自觉性有时出现自我和纪律性差要求不严的情况表5-2员工素质能力考核指标评定表完成目标情况较差人际交往能力关系建立容易与他人建能够与他人建较为自我，不刚愎自用不易立可信赖的积立可信赖的长易与他人建立与他人相处，极发展的长期期关系关系善于与他人合能够与他人合团队合作精神不能与他人很作共事，相互作共事，相互不强，对工作好合作，独断巧妙地和建设能够解决已发解决矛盾手法遇到矛盾不知性地解决不同生的矛盾，不生硬，影响工如何解决致对工作产生作顺利进行大的负面影响对他人较关能关心他人，有时能关心他不太关心他心，容易感知体谅他人，领人，体会人的人，对他人的别人的想法，会他人的请苦衷体谅他人，善求，有时帮助于领会他人的想办法解决请求，并付之需求毫无感觉于适当的言行团队发展ABCD易于与他人沟能够根据公司尚能与人合无法与人协调通，积极促进要求努力促进作，但协调不团队协作，在团队的协作和善，影响工作团队中是自然沟通，使工作能够表述自己能说服下级、说服别人比较无法说服别的主张、论点同事、上级接困难及理由，比较受某一看法与容易的说服别意见人接受某一看人，或咄咄逼人，或逃避退让待人处世很灵待人处世较灵对公司的变化待人处世刻活，善于审时活，能够根据或角色的转变板，适应性差度势，很容易公司要求，认不太适应，工适应岗位、职可公司变化所作开展有困难位或管理的变带来的冲击，化所带来的冲并能顺利的完击，并能顺应成转变其变化很快适能积极影响他能以自己积极有时能影响他对他人几乎无人的思维方式的言行带领大人影响力能合理评价他能较为合理的能够按公司要无法正确评估人的技能和绩评价他人的技求对他人作评他人效，使下属心能和绩效，指估服口服，并能出其不足反馈和培训ABCD善于了解下属能够根据实际不能很好的利对下属的工作需要，通过一情况，通过培用反馈和培训无反馈和培训对一的反馈和训和反馈帮助的手段培训以帮助他他人成长和发善于分配工作能够顺利分配欠缺分配工不善分配工作与权力，并能工作与权力，作、权力及指与权力，缺乏积极传授工作有效传授工作导部属之方指导员工的方知识，引导部知识，完成任法，任务进行法，内部时有了解他人的需有制度，能够有一定的制工作主要靠命求，善于引导利用奖励和表度，但不能充令与指示下级积极主动彰等方式提高分发挥作用，地工作，用奖员工积极性励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作善于与员工沟能够与员工沟能够给下属订无法给员工建通，给下属订通，给下属订立工作标准和立期望立明确合理的立明确的期望分配任务工作目标和标目标和标准能够充分与下能够与下属沟虽能与员工沟放任自流属沟通，督导通，注重过程通但缺乏对员员工的工作进管理，指导和工的指导和协展及时反馈和协助员工完成助培训，让下属任务简明扼要，具抓住要点，表语言欠清晰，含糊其词，意有出色的谈话达意图，陈述但尚能表达意图不明技巧，易于理意见，不太需图，有时需反倾听ABCD能够很好的倾能够注意倾能够倾听，有不注意倾听，常常不知对方所云表达清晰、简几乎不需修改文章不够通文理不通，意补充，比较准顺，但尚能表图不清，需作确的表达意见达清楚主要意大修改图判断和决策能力战略思考能透过现象看能够根据现主要忙于事务对公司的将来本质，把握组状，了解组织性工作，有时不太关心，也织面临的挑战面临的挑战和也会注意公司不注意工作上的前景和对策可能出现的机工作中能不断工作中能够努按步就班，很因循守旧，墨提出新想法、力学习，提出少提出新想守成规新措施，善于新想法、新措法、新措施与学习，注意规施与新的工作新的工作方法避风险，锐意方法并有风险中有较大创新解决问题的能力能迅速理解并问题发生后，发生问题，能遇到问题，束把握复杂的事能够分辨关键够去想解决办手无策物，发现明确问题，找到解法，但有时抓推断评估能力对所做决策有大致能作出正对事物有大概对日常工作经良好的权衡和确的判断和评的判断和评常判断失误，估，缺乏方法耽误工作进程和手段，结果决策能力ABCD善于确定决策善于确定决策能够确定决策遇事优柔寡时机，提出可时机，提出可时机，但很少断，缺乏主见行方案，合理行方案，但在提出可行方权衡，优化选权衡、选择时案，常求助于择，对困难的偶有适当，大幕僚事处理果断得多数日常事务处理果断得当计划和执行能力准确性能够按照计划能按照计划执能大致按计划工作无计划，严格执行，并行，比较注意执行，不太注随意，常出差确保在每个细细节，偶有差意细节，偶有错节上减少差错错发生并能迅差错发生速改正时间和资源的工作效率尚工作效率较工作不分主利用达到最可，能分清主低，需要别人次、效率低，佳，工作效率次，能够按时帮助才能完成经常完不成任高，完成任务完成工作，基任务速度快，质量本保证质量高，效益好具有极强的制能根据公司的制定计划和组做事无计划，定计划的能要求，制定相织实施有难缺乏组织能力力，能自如的应程序和计度，需要别人指挥调度下划，在权限范帮助方能进行属，通过有效围内配置资的计划提高工源，明确目标作效率，以最和方针，以及佳的结果为目确保供应的保的障表3-3管理人员周边绩效评定表完成目标情况经常主动去其有时去其他部几乎不去其他从来不去其他他部门询问，门询问，是否部门询问，是部门询问，是是否有工作协有工作协作需否有工作协作否有工作协作其它部门/人其它部门/人其它部门/人其它部门/人员提出合理工员提出合理工员提出合理工员提出合理工作协助要求作协助要求作协助要求作协助要求时，每次及时时，多数及时时，少数及时时，从不及时解决问题时间信息反馈及时尽快协助，解尽快协助，解尽快协助，解对于需协助解决问题远低于决问题在预期决问题超出预决的问题根本协助工作完成协助工作完成协助工作完成协助工作完成后，每次都及后，多数能及后，偶尔能及后，从来没有时将完成情况时将完成情况时将完成情况及时将完成情反馈到要求协反馈到要求协反馈到要求协况反馈到要求协助部门/人其他部门对协其他部门对协其他部门对协其他部门对协助工作结果非助工作结果比助工作结果不助工作结果很常满意较满意太满意不满意表3-4管理人员管理绩效评定表完成目标情况与下属沟通顺与下属保持良能够与下属沟难以和下属沟畅，人际关系好的关系，经通，但是存在通，下属不愿和谐；下属碰常与下属进行沟通不完全现意和上