百年基业-石药中高层干部领导力培养

行动学习打造领导力

--石药集团中高层干部领导力培养案例分析内容纲要企业经理人领导力培养六大误区石药集团领导人才培养案例分析—PIPES领导人才高速路计划领导力开发成功的九大原则内容纲要企业经理人领导力培养六大误区石药集团领导人才培养案例分析(PIPES计划)领导力开发成功的九大原则我们的挑战“我们的经理个个都是MBA，听过很多管理课程，给他们培训真不好安排！”“我们的部门领导也听不少课有些还是名师呢，他们好像都学了，还怎么给他们安排培训啊？！”“他们课堂上很热闹，可是课后他们又都回到老样子！”“我学了到是想用，可上级不支持啊！而且他们不知道我们学了什么，怎么支持我啊？”“管理培训又不像销售培训可以提出很严格的要求，这些人都是头怎么要求他们进行行为转化的要求啊？”企业经理人领导力培养的常见六大误区企业培训=MBA：知识多,技能少培训=能力提升：除了上课还是上课一口=胖子：一次性连续封闭一个月培训=看电影：之后没有任何强化打地道战：没有结合战略和调动高层重视上下没打通：管理语言不一致内容纲要企业经理人领导力培养六大误区石药集团领导人才培养案例分析(PIPES计划)领导力开发成功的九大原则Standard建模评选PIPES石药领导力开发的五个阶段Plan设计计划Implement实施/培训Practice实践跟进Evaluation评估任用Standard建模评选PIPES石药领导力开发的五个阶段Plan设计计划Implement实施/培训Practice实践跟进Evaluation评估任用S第一阶段:建模评选1-1分析组织与人才战略1-2建领导力模型/行为标准1-3进行360度测评与反馈1-3甄选并确定培训对象方案战略石药集团干部管理框架图领导人才开发策略领导能力标准（模型）人才战略

/人才规划外部招聘或----------------------------------------内部人才发展评估人才质量/结构核查领导力评估执行人才缺口经营战略招聘策略继任/后备计划发展计划发展措施能力业绩

潜力人才库人才梯队核查后的人才库衡量标准业绩管理IDP（个人发展计划）高级管理层的发展人才流动率个人发展计划执行率导师计划执行率领导力学习和发展领导力开发框架正式的课程非正式的课程其他发展措施（轮岗、在职锻炼、在职辅导）石药领导力模型研究思路解读

对石药发展史、文化和战略的研究与提炼，以专家法获取标杆研究百年基业公司参考全球数据库中若干优秀公司的领导力能力模型，根据石药的实际情况，借鉴其中内容解码通过8个行为事件访谈，对结果的解码（coding)为建立能力模型提供对照数据石药领导力模型开发要素石药构建领导力素质模型的方法通用素质模型专家访谈

+对标分析+战略主题访谈专家访谈混合模型

(5-15BEIs)基于BEI-

的素质模型

(20+BEIs)基于深度研究的素质模型

(35+BEIs)结果的精确度与有效性方法的复杂性对标分析高低高石药领导力模型构建方法1.选取样本分析组织战略选取业绩出色者2.收集数据行为事件访谈（BEI）3.建立模型典型事件分析提炼典型行为专家法论证国际标准修正（数据库）形成模型选拔方案选拔评估表格设计其他选拔方法辅助培训考官理解能力模型学习STAR行为面试技巧培养方案系列课程设计岗位实习计划石药领导力模型开发流程石药集团领导力模型成就事业经营客户卓越运营持续发展发展员工领导他人影响力关注客户经营意识优化流程分析总结关注客户定义：基于诚信，深入把握客户（内部/外部）的需求，采取有效的措施，与客户保持和发展良好业务与合作关系，保证公司利益最大化。基本水平B

能够在指导和监督下进行工作。典型行为：

l）

能够倾听客户的需求。

2）专业地对待客户，快速回应客户的要求。

3）意识到自己的行为会对客户造成什么样的影响。

4）注意观察客户对服务是否满意，为客户提供自己认为是有用的资料和信息。进阶水平D

能够独立工作，或在大多数情况下通过管理他人完成工作。典型行为：

l）

站在客户的角度上考虑客户的需求或问题，有针对性的提供产品或服务。

2）对客户的询问、要求和抱怨做出合理答复，并采取有针对性的改进措施。

3）具有大局观，能够从其他部门或上级的角度开展工作。

4）在客户表述之外，挖掘客户真实、深层的需求，并为客户提供相应的产品或服务。专家水平E

运用专家水平的能力，正确指导团队或公司完成挑战性目标，并产生广泛积极的影响。典型行为：

1）结合客户的真正需求，强调企业产品给客户带来的价值，通过谈判促成业务。

2）主动了解客户的满意度和需求，征求并采纳客户的建议或意见，进一步改善产品或服务。

3）能够抓住影响客户决策的关键环节，与关键决策者建立良好的个人关系。

4）能够整合企业部门之间的合作，或有效解决部门之间冲突，实现内部的双赢局面。战略水平S

表现出战略型领导能力，从而对企业产生长期积极的影响，能够推动企业持续发展。典型行为：

l）

对客户的需求、问题或机会形成独到的见解，并采取有效的方式影响客户的决策过程。

2）基于石药的长远利益，围绕客户的需求进行企业的管理创新，从而与客户建立长期的良好的合作关系。

3）正确评估与客户合作的潜力和价值，为保证公司获得长期的收益，主动调整与客户的合作关系（如终止不良客户或发展有潜力客户）。能力评估表

领导能力自我评价结果上级评价结果备注成就事业D

关注客户

D＋

经营意识

E

分析总结

D

优化流程

D－

领导他人

D

发展员工

B

影响力

D

定性评价优势：优势：//待提高：待提高：

签字：评价日期：签字：评价日期：

B=基础水平；D=进阶水平；E=专家水平；S=战略水平。

请对照能力评价手册进行评价，每个水平可以有“＋（表示非常熟练运用，少量表现出更高层次的能力）”、“－（表现出本级别能力，不熟练”）。自我评价？上述能会_张三__述能报告（模板）

目录：能力回顾－优势分析－劣势分析个人感想下一步发展高层管理人员领导力评估结果E（含E）以上的比重——06年初结果圆桌会区分干部：九格图7（多是新提升人员，需要辅导对新岗位的胜任能力并向8发展）8（有短期内创造优秀业绩的可能，帮助创造机会向9发展）9（5－10％）（未来应优先被提升到下一个较高层级）4（在某些工作方面表现良好，但其它方面表现差，给予适当定位来改善绩效）5（加大辅导的力量，创造优秀的业绩，向6发展）6（在同一职能给更复杂更挑战的工作，继续开发其潜力）1（3-6个月内岗位调整）（5％）2（改善绩效，向3努力）3（可以给调换换不同岗位工作满足发展需求）潜力高中低绩效高中低S第一阶段:建模评选应用要点突破课程模式,一定先建能力标准(其他可参考CEO语录法/行业标杆法/专家法等）建模要抓住恰当时机，及时跟进把能力标准及时转化成管理培训课程体系建完能力标准,一定要评估差距.开好两会是关键，评估结果要和群众见面（联想）选人要设门槛,和制度联接（MU/用友）Standard建模评选SPIPE石药领导力开发的五个阶段Plan设计计划Implement实施/培训Practice实践跟进Evaluation评估任用P第二阶段:设计计划2-1建设能力课程体系2-2明确能力提升重点与项目目标2-3设计学习成果转化方式第一阶段：管理自我关注客户(5天)第二阶段：系统思考理性经营(5天)第三阶段：培养他人成就事业(5天)第一阶段后2个月，撰写行动学习项目方案第二阶段后3个月内，实施行动学习项目第四阶段后1个月，完成行动学习项目，成果汇报行动学习成果汇报(0.5天)预习期训前1个月，提交读书心得，个人学习计划（需上级签字）第四阶段：激发动能团队致胜(5天)第三阶段后2个月内，完善行动学习项目石药集团LDC高层领导力研修项目--五阶段设计行动学习项目在领导力开发中占首位(数据来源：麦肯锡调研结果，来自美国前50位公司的200名高级管理人员)高对公司的有效性低806040200低对个人能力发展的有效性高05090

外部测评传统学习项目外派项目个体学习正式的业绩评估发展规划工作轮岗360度反馈导师制非正式的辅导和反馈告诉优点和缺点角色扮演工作轮换的速度行动学习项目结构化的职业路径什么是行动学习？广义上讲，行动学习是行动与学习结合的一种经验。是解决问题与人才培养两种方式的紧密结合：解决问题：团队处理业务或战略性议题，并向更高层的决策者提出建议。人才培养：通过项目实践，使有突出绩效者获得更高水平的领导技能和经验。行动学习项目的目的行动学习项目（ActionLearningProjectTeams)的目的：核心人才领导力开发核心人才激励与保留推动核心业务或战略问题的解决建立跨组织及跨职能的合作氛围建立业务驱动的培训模式

行动学习的四个主要特征

团队:基于团队的共同进行所选项目,交叉学习,经验交流.按照技能、潜能以及动机选择组建团队（跨功能，跨层级）实际的业务挑战实际的企业问题具有挑战性业务难题结构化学习在行动学习的过程中学员需学习、应用和掌握以下的技能，如问题解决，沟通，团队建设，辅导，评估等.环境支持在项目组追踪/监控下完成任务在组织支持环境中支持学习和发展可测量的业务结果

/项目小组有挑战性，但能够达到对实现组织目标有积极影响短期内能够实现或见到阶段性成果必须有一个希望它实现的客户项目小组必须愿意为它投入行动学习项目目标的标准AL项目实施培训确定项目任务明确职责与分工项目行动计划第二阶段

立项研讨会1第一阶段

准备和开始

间隔与实践

召开小组会议确定项目目标分析原因撰写方案呈现项目方案评审方案召开小组会议项目实施每月回顾项目顾问的支持教练的支持项目小组沟通研讨项目中的问题交流经验整理小组项目成果参加学习汇报推广经验行动学习项目的流程与进度间隔与实践召开小组会议项目实施每月回顾辅导员的支持教练的支持间隔与实践第三阶段行动研讨会2第四阶段学习汇报阶段一：呈现项目方案和实施计划阶段二：项目实施和取得结果P第二阶段:设计计划应用要点明确重点：重点突出,不超过两到三个结果导向：促进行为转换,至少行为评估利益挂钩：制度保障，资格标准分段进行：形成持续强化,内外结合：内部文化业务，外部技能方法行动学习：业务问题立项，团队群策群力Standard建模评选PIPES石药领导力开发的五个阶段Plan设计计划Implement实施/培训Practice实践跟进Evaluation评估任用I第三阶段：实施/训练3-1培训准备3-2培训课程实施3-3培训活动实施编号T001:读书心得(提交模板)姓名:单位或部门:完成日期:我的发现:(陈述书中印象深刻的一个管理观点或方法)我的理解:(对此观点的分析评价)我的应用计划:(如何将此学习收获创造性应用到自己的管理工作中)编号T002:业务问题描述表姓名:单位或部门:完成日期:你亟需解决的一个业务问题是什么?为什么解决这个问题对你如此重要?你现在解决这个问题的障碍/阻力是什么?I第三阶段：实施/训练应用要点高层参与:一把手动员,高层分享经验多元学习：拓展大片，参观读书，动静结合精品课程:实战讲师，强化练习自我管理：小组分工，各司其职精心准备：活动创新，细节服务Standard建模评选PIPES石药领导力开发的五个阶段Plan设计计划Implement实施/培训Practice实践跟进Evaluation评估任用P第四阶段：实践跟进4-1人力资源部跟进4-2对学员进行训后辅导4-3阶段性个人学习成果验收封面情况介绍行动目标采取行动（之前之中之后）行动效果不足与持续改进措施收获与启发个人训后案例成果汇报听而懂了，

Youlisten,soyouunderstand。看而信了，Yousee,soyoubelieve。做而记住，

Youdo,soyouremember。想而进步！

Youthink,soyouupgrade。P第四阶段：实践跟进应用要点HR跟进:HR邮件短信提醒；阶段验收:督促小组项目推进顾问辅导:电话/邮件/面对面辅导个人验收：采用实践案例汇报法Standard建模评选PIPES石药领导力开发的五个阶段Plan设计计划Implement实施/培训Practice实践跟进Evaluation评估任用E第五阶段:评估任用5-1学习成果验收5-2内部宣传总结5-3能力再测评5-4人才入库领导梯队能力进阶地图管理基层员工基层管理者中层管理者高层管理者层级管理自我管理员工管理经理管理业务/职能管理业务群组管理组织角色定义按照公司要求解决业务问题直接管理、指导员工进行作业或者提供服务，承担团队绩效管理多个基层经理，承担多团队绩效管理某一职能或者业务体系，承担相关职能/业绩系统绩效管理一个或多个战略业务单元，承担业务板块绩效管理全集团，承担集团绩效，对董事会负责核心挑战如何提升专业能力，提升个人工作效率？如何完成从个人贡献者到管理者的角色转换？如何管理和发展一线经理？如何在本职能体系或部门落实组织整体战略？如何平衡短期和长期利益，实现可持续发展？如何设定组织发展方向与目标？如何和他人协作？如何达成团队绩效目标?如何建设团队氛围与提升绩效？如何均衡长期发展和短期目标的关系？如何设定正确的公司战略方向和变革目标？如何推动组织绩效的达成和持续改进？如