直线领导-基于人力资源的管理工作研讨课件

直线领导---基于人力资源的管理工作研讨

纪玉峰什么是直线领导是指诸如财务、生产、销售等业务的管理者、职能部门的经理。每一个直线领导都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。随着现代企业对管理提升的要求,直线领导必须成为“准财务经理”,“准人力资源经理”,“准项目经理”等多种角色。与人力资源经理不同的是，直线领导是在本部门范围内，围绕部门任务，对员工行使包括激励、沟通、授权、培训等方面人力资源管理职责。学习目标树立正确的HR管理理念认知本部门HR管理的责任和义务学习HR管理的基本工具方法基于人力资源管理的系统思考提升管理绩效目录二、职位管理三、有效甄选与录用一、战略人力资源管理四、薪酬管理五、绩效管理六、员工关系二、职位管理三、有效甄选与录用一、战略人力资源管理四、薪酬管理五、绩效管理六、员工关系战略人力资源管理的提出关于企业人的几个观点：联想：管理的三件事“定战略、搭班子、带队伍”

。

——董事局主席柳传志宝洁：将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，几年之后就会有一个新宝洁。GE：企业的问题归根到底是人的问题。（差异化、无边界）

——（美）前CEO杰克·韦尔奇

战略人力资源管理人才是企业核心竞争力的源泉人力资源是企业的战略性资源人力资源是创造利润的主要来源知识型员工和职业经理人成为企业创造价值的主导要素所谓企业管理，很大程度就是HR管理。HR管理，甚至是企业管理的代名词。

——（美）德鲁克战略人力资源管理传统人事管理与战略人力资源管理的区别战略人力资源管理比较项目传统人事管理现代人力资源管理管理视角视员工为负担、成本视员工为第一资源、资本管理目的组织短期目标的实现组织和员工利益的共同实现管理活动重使用、轻开发重视培训开发管理地位执行层战略层管理模式以事为中心以人为中心管理方式命令式、控制式强调民主、参与管理性质战术性、分散性战略性、整体性管理手段手段单一，以人工为主运用计算机、网络及专业软件部门性质单纯的成本中心可产生效益法律环境法律法规少，监管不严法律法规多而严，易引发纠纷传统人事管理与现代人力资源管理职能模块比较模块内容传统人事现代人力资源人力资源规划基本没有HR战略性的工作招聘配置计划经济服从分配、基本没有流动自主性加强、多种甄选方法实现人岗匹配、流动性强职位管理意识淡薄、模糊，强调职称和行政级别基础性工作薪酬管理执行相关政策薪资发放运用工具进行薪酬体系设计，发挥激励作用绩效管理考核缺失或流于形式强调系统过程，促成组织目标达成战略人力资源管理

企业经营价值链（逻辑命题）

经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链战略人力资源管理

用、留激励机制最高境界：文化管理用、留约束机制选竞争、淘汰机制

育成长（牵引）机制人力资源运行机制（体系架构）战略人力资源管理人力资源管理的角色定位战略人力资源管理建立与实施战略人力资源管理的责任

人力资源部门的角色与责任人力资源部门是专业化咨询机构，对人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策制定并监督执行。人力资源管理人员的专业化。直线管理人员的角色与责任人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。战略人力资源管理直线领导与HR的职责侧重职能直线领导HR招聘录用提出用人需求；专业能力考察；录用决策；试用期评价；审定需求；组织实施整个招聘过程；入职手续职位管理协同工作分析；编制岗位说明书；参与职位评估；组织工作分析；审定职位说明书；提供工具及培训并组织实施职位评估；培训发展收集并提供部门培训需求；指导和培养下属；提供培训效果信息与建议；制定培训管理体系，编制具体计划；准备培训材料，指导、协助各部门的培训；组织培训效果（短期、长期）评估战略人力资源管理职能直线领导HR薪酬管理参与薪资管理方案的讨论，提供建议；提供各职位价值信息，参与确定本部门薪资调整编制、设计薪资管理体系；组织薪资调研；组织实施职位评估，与高层确定薪资等级与水平绩效管理参与绩效管理方案的讨论；确定本部门考核内容、目标及评价标准；日常工作检查与辅助，沟通与协调；全面负责本部门考核评价，主持绩效面谈编制、设计绩效管理体系；提供管理工具及相关表格；参与审核各部门考核内容、目标及评价标准；考核表格收集，组织评定，结果汇总；员工关系尊重、关怀员工，注重互助与团队精神，营造良好的工作氛围；了解员工需求，保持良好的沟通；不定期组织员工满意度调研；及时处理员工投诉，化解冲突与矛盾；逐步培育优良的企业文化，在直线经理们的支持下引导推广战略人力资源管理重要观点每一位直线领导首先都应该是人力资源经理各级员工都必须积极参与到人力资源管理系统中来（需要大家引导、宣贯、教育）战略人力资源管理能力提升：领导对事业表现出巨大的投入和激情；激发和引导他人追求共同的远景；正直，坚持原则。

思考我们有没有这样的行为：

·依靠职位权力控制和命令别人；

·为自己的错误责怪别人；

·缺乏真诚；

·缺乏事业心和冲劲。能力提升：影响开放，接受别人；真诚地关心别人，了解别人的需要，调整自己以使沟通更有效；鼓励坦诚的沟通；陈述清楚、简洁、有说服力，但不压迫别人；有勇气和自信表达自己的观点；用数据和合理的推理支持自己的观点；思考我们有没有这样的行为：

·表现出居高临下的态度；

·惯于下指令，不愿意倾听和了解；

·对表达自己的观点感到犹豫；

·不能考虑到别人的角度和需求；

·处理冲突时在乎输赢。

二、职位管理三、有效甄选与录用一、战略人力资源管理四、薪酬管理五、绩效管理六、员工关系职位管理--战略人力资源管理的基石组织结构工作分析与职位描述职位评估动态管理职位管理组织架构构建依据组织架构------取决于公司的战略目标、发展阶段、业务流程与价值观动态调整：重点解决管理空白、职能交叉、流程不畅问题职位管理工作（职位）分析

工作分析明确各个工作所需承担的责任，以及知识技能的资历要求，还有工作环境条件的考量。重点考察：职位在公司架构中的产出期望职位在公司运作/流程中的作用职位管理工作分析的方法问卷调查法访谈法工作日志法观察法文献研究职位管理什么是职位说明书？职位说明书又称职位描述，职位界定，岗位说明等，用来定义、辨别和描述一个职位的最重要特征。通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范围等的分析，给工作岗位画像、照相。职位管理职位描述的原则是对职位：它仅描述职位本身，而与现从事或即将从事此工作的人员无关。职位描述的主要内容：工作目的和产出工作职责任职资格（知识、经验与技能）职位管理职位描述的基本要素

职位名称职位概述隶属关系职位职责任职资格工作环境职位管理标准的岗位职责描述格式应是“动词+宾语+结果”，宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语连接。岗位职责动词使用规范表决策层

主持、制定、策划、指导、督办、协调、委派、考核、交办

审核、审批、批准、签署、核转管理层

组织、拟定、提交、制定、支持、督促、布置、提出

编制、开展、考察、分析、综合、研究、处理、解决、推广执行层

策划、设计、提出、参与、协助、代理

编制、收集、整理、调查、统计、记录、维护、遵守、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达1.服从行政主管的工作安排；2.严格执行产品出入库流程及发货流程；3.保守知悉的事业部商业秘密；4.严禁酒后驾车，不开疲劳车。案例分析职位评估---确定公司薪酬架构的基础职位评估是指根据职位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对职位进行综合评价的过程，确定职位在组织内相对重要性和排序的过程。职位评估以职位为对象，而非评价担任该职位的人员职位评估目的是发现和确认现有职位在组织内的重要性和相对排序位置。职位评估的结果应该根据公司的发展等情况不时回顾并调整职位管理职位评估的主要方法排序法分类法因素比较法薪点法（点数）职位管理职位的动态管理定期审视：职位合并职位分拆编制增减职位消除职位管理能力提升：流程与质量不懈地寻求提升客户服务，经常性地寻求客户反馈；挑战当前的做法，寻找更好的方式；发展跨部门关系，共享信息，提升跨部门的有效性；鼓励创意和试验；排除不必要的组织流程和官僚。思考我们有没有这样的行为：

·难以兑现客户服务承诺；

·因循守旧；

·安于现状；

·对外界的新鲜想法和做法不感兴趣。二、职位管理三、有效甄选与录用一、战略人力资源管理四、薪酬管理五、绩效管理六、员工关系有效甄选与录用选人重要还是育人重要？两个主要困惑：招聘岗位本身设置不合理录用人选不符合任职要求有效甄选与录用甄选与录用效果不佳的主要原因对招聘岗位认识不明确对合格者应具备的条件界定不清缺少准备缺乏提问技巧有效甄选与录用解决途径：明晰、规范招聘流程运用甄选工具，增强辨人、识人能力试用期考核有效甄选与录用招聘渠道选择内部招聘（跨岗位、跨部门、职业发展平台）外部招聘（市场化、社会化）有效甄选与录用HR与直线领导的职责HR：一、招聘准备：相关表单设计给用人部门以适当培训及咨询二、实施招聘过程：审定需求信息

发布信息，收集、初筛应聘简历初步筛选（简历）基本素质面试（公司入门标准）跟用人部门和候选人分别沟通录用条件三、招聘录用：参与雇佣决定有效甄选与录用招聘所需表单用人需求审批表职位说明书职位申请表（应聘人员信息表）面试评估表背景调查表录用审批表录用通知信有效甄选与录用直线领导：协同HR整个招聘实施及录用过程：1、提供需求：职位设置与用人指标依据2、精选简历：知识与经验3、评估侯选人：知识、技能、专业素质4、做雇佣决定

有效甄选与录用选用什么样的人

无德无才德才兼备有才无德有德无才

何谓才？何谓德？有效甄选与录用甄选工具面试（结构化面试）无领导小组管理游戏角色扮演情景模拟心理测评公文筐有效甄选与录用面试提问技巧面试目标：通过求证以往的工作经验和绩效表现，来推测、判断求职者能否任职招募岗位。引入式

动机式智力式

行为式虚拟情景压力式有效甄选与录用行为事件强调列举具体已发生的关键行为事例，深度挖掘STAR原则：Situation（背景）Task（任务）Action（行动）Result（结果）有效甄选与录用面试过程中要注意让求职者多说话（鼓励、引导）将100％注意放在求职者身上不要匆忙做决定和判断做笔记有效甄选与录用面试考评侧重外

表谈吐举止逻辑思维应对能力理解

力背景核实应聘动机学

历语

言工作经验技术/能水平发展潜力对应聘职位的认识专业术语

HR的评估用人部门的评估有效甄选与录用新员工录用报到不是招聘的结束！---关注试用期：制定试用期的目标，并进行考评传帮带，加速新人适应修正招聘失误有效甄选与录用能力提升：选才根据业务需要招聘和留住合适的员工；培养接班人，发展人才，保证人才储备支持公司发展；稳固提高组织的知识能力，保持公司的竞争力；与人力资源部门积极协作。

思考我们是不是：

·不能识别合适的岗位人选；

·不能激励和留住关键员工；

·不能正确地判断员工的能力和潜力；

二、职位管理三、有效甄选与录用一、战略人力资源管理四、薪酬管理五、绩效管理六、员工关系薪酬管理什么是薪酬？不同时期的含义：变化的：内容不断拓宽。Wage–salary-compensation-totalrewards.

不变的：劳动所得。Laborincome。全面薪酬：货币报酬和非货币报酬。薪酬管理薪酬体系建设目标内部公平，即同一公司中，不同职位员工获得的工资应正比于其各职位对公司作出的贡献外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似职位的工资应基本相同自我公平，即同一员工获得的工资应与其付出成正比工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进工资内部不公平，造成员工不满意倾向增加，影响工作积极性工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高薪酬管理公平解决途径1、自我公平（薪酬调整）2、内部公平（职位评估）3、外部公平（薪酬调查：了解相同职位最低收入、最高收入和中线收入，调查包括规模相同的企业；同一地区的企业；同一行业的企业；竞争对手；行业中标杆企业；薪酬管理最大值最小值中值薪酬管理薪酬架构（通用）

工资固定工资

奖金绩效年终奖特别奖励

福利企业自主福利法定福利福利工资奖金薪酬管理福利法定福利企业自主福利养老、医疗、工伤、失业、生育社会保险企业年金、团体养老、补充医疗、意外伤害保险类住房公积金公积金旅游、带薪假期、交通补助等其他福利薪酬管理工资管理“宽带化”趋势1、什么是宽带化？2、宽带薪酬的优势。薪酬管理传统薪酬宽带薪酬薪酬管理二、职位管理三、有效甄选与录用一、战略人力资源管理四、薪酬管理五、绩效管理六、员工关系绩效管理一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。绩效管理理念综述主流方法介绍绩效管理流程关键环节研讨绩效管理传统考核与绩效管理比较传统考核绩效管理★孤立的，与组织的目标联系不大；★主要是奖惩机制；★工具单一，以量表为主。★注重过程，与组织目标亲密相关；★发挥监督、约束、激励作用，奖惩作为手段而非目的；★工具多元化。绩效管理绩效管理的目的及好处※核心目的：聚焦重点，完成组织的目标。薪酬奖金依据晋升依据制订与调整培训计划依据绩效管理好处：明确工作目标；梳理工作思路；把握工作要点；方便工作开展绩效管理绩效考核中HR与直线领导的角色分工

HR：开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训组织、监督和评价该系统的实施考核档案的建立、备案绩效管理绩效考核中HR与直线领导的角色分工

直线领导：制定工作目标确定考评指标及权重分配与下属共同制订考评标准对下属工作状态进行监控、沟通、辅导公正地对下属进行评价绩效反馈绩效管理主流方法介绍方法优点缺点传统量表简单易操作更多时候是自己与别人比较，与组织目标脱节360度考核上级、下级、平级各占不同权重对个体进行打分，相对公平。适用于开放性岗位，被考人员少，彼此熟悉了解各自的工作。易受小团体、人际关系影响配对比较法针对单个指标一一进行，人员间两两比较，对比很充分；结果有具体的量化标记只适用于数量很少的考核对象，否则两两比较工作量很大；适用于指标数量较少的考核体系强制分布法考核对象最终都会被归入到某一绩效水平区间，并且各水平分布上人数预知；有较强的压迫性，可能产生较强的激励强危机感也可能产生消极行为；由于是强制分布，所以对考核的准确性和公平性要求很高，结果可能因分布要求而失真关键事件法有助于确认“正确的”和“错误的”行为，有良好的行为指向；能为考核结果提供事实证据考核结果缺乏可比性，难以确定相对绩效水平和排序；对考核者的跟踪观察记录等能力要求较高行为锚定等级考核法结合了行为描述与等级量化的优点，结果很精确对行为锚设计的科学性要求很高目标管理法与目标体系充分联系，结果明确；要求充分的沟通，有利于考核者和考核对象对绩效目标的认同对目标设立的准确性和有效性要求很高；沟通成本较大绩效管理传统量表绩效工作完成的质□出色□满意□尚可□较差□差工作完成的量□出色□满意□尚可□较差□差工作态度作风纪律□出色□满意□尚可□较差□差积极性□出色□满意□尚可□较差□差责任感□出色□满意□尚可□较差□差团队精神□出色□满意□尚可□较差□差能力考核基本能力基础知识□出色□满意□尚可□较差□差专业知识□出色□满意□尚可□较差□差专业技能□出色□满意□尚可□较差□差体力□出色□满意□尚可□较差□差工作能力理解能力□出色□满意□尚可□较差□差交际能力□出色□满意□尚可□较差□差计划能力□出色□满意□尚可□较差□差统筹能力□出色□满意□尚可□较差□差绩效管理目标管理（MBO）定义：目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。流程：制定目标、目标分解、目标实施、检查实施结果及奖惩、信息反馈及处理绩效管理绩效管理KPI（Keyperformanceindicator,关键绩效指标）

经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划主要KPI常规KPI分解分解绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标业务KPI管理行为KPI业务KPI管理行为KPI业务KPI管理行为KPI绩效管理平衡计分卡（BalanceScoredCard）财务要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？客户为了实现远景，我们应该怎样对待顾客？学习与成长为了实现远景，我们怎样保持改革与发展的能力？计划指标评估目标内部经营过程为了使股东和客户满意，我们必须擅长于什么业务程序？远景与战略计划指标评估目标计划指标评估目标计划指标评估目标绩效管理KPI指标体系KPI指标目标值财务指标经营收入4000万元经营收入增长率50%回款额4800万元回款率120%利润额1000万元客户指标客户满意度80分品牌认知度80分内部运营流程外网建设200公里管网用户密季度200户/公里员工学习与成长员工满意度80分员工适岗率70％人均营业收入30万/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………部门KPI分解分解员工KPI分解绩效管理强制分布法考评等级ABCDE分布比例20%30%35%10%5%点评：杰克韦尔奇的强制分布与末位淘汰。绩效管理

绩效管理流程：持续的沟通和互动的过程经营管理目标与计划绩效考核绩效计划制定

绩效监控、辅导、沟通绩效反馈，结果应用分配和激励绩效管理绩效计划的制定

—考核指标来源的几个思路考核指标计划业务指标从上至下的分解：公司－部门－员工管理行为指标：如领导对下属的指导培养达成的目标职位说明书的工作职责学习成长的目标绩效管理绩效计划的制定

—选择考核指标的原则

原则一:体现组织阶段性目标的关键任务原则二：体现岗位核心价值的原则二:花费工作时间较多的原则三:达成结果难度较大的绩效管理绩效计划的制定

—指标阐述的SMART原则Specific明确的，具体的。Measurable可衡量的attainable可达成的。Relevant相关性、实际性Time-based时效性绩效管理关于量化数量、质量时间、效率成本、费用评价绩效履行优劣的标准绩效管理案例分析指标：完成创新型企业相关材料申报，推进部门分管的国家创新型企业试点方案开展评分标准：优秀：5及时并较好地完成创新型企业相关材料申报，并通过相关部门审批；积极推进部门负责的创新型企业试点方案在全公司较好地开展良好：4-3能够按时提交并通过创新型企业材料申报，试点方案在部分单位得到较好的实施，少数单位有所滞后一般：2-1未及时提交创新型企业材料，试点方案只在小部分单位推进欠佳：0未通过创新型企业材料的审批，试点方案没有积极在公司内部推行绩效管理重要观点绩效计划的制定不是摊派，是上下沟通的成果由上而下由下而上由上而下分派目标由下而上达成目标绩效管理绩效的监控、辅导、沟通工作的进展情况是否朝预定的目标进行？如何纠正方向偏离？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到困难或障碍？目标是否需要调整？经理如何帮助员工？绩效管理绩效评估要规避的几种效应一、晕轮效应（月晕、光环）二、首因或近因效应三、刻板效应四、趋中、过宽或过严五、感情效应绩效管理案例讨论

又到了半年一度打考绩的时候了，有一天李经理请装配厂的王领班到他办公室来，和他讨论一个棘手的问题。李经理：王领班，今天请您到这儿来，主要是因为我接了许多申诉书，批评您对吴子仁的考绩不公平。王领班：怎么会？我王贺丰做事一向秉公而行，怎会有徇私行为？李经理，您且说说看他们是怎么说我处事不公？李经理：申诉书上说吴子仁本位主义强，团队精神差，脾气古怪高傲，厂里的同仁都不愿意和他一起工作，结果考核分数却相当高，而且还要给他一笔奖金，他们认为您对吴子仁有偏爱。王领班：李经理，说实在话，我个人也不喜欢和吴子仁接近，但若谈考核分数，您看，他理解力高，工作效率高，事事想争第一，工作态度严谨，成品超过规定数量，对工作台的整洁也相当注意，从未迟到缺席，而且肯接受新观念，说他不是？虽说，他脾气古怪，团队精神差，但这一切实绩摆在面前，您说我该给他高分呢，还是低分呢？李经理：唔，这确实是一个问题，但如果我们给吴子仁奖励的话，一定会引起其他员工的不满，而导致工作情绪低落，这损失可大了。何况，我们公司里也不应该鼓励吴子仁这样的行为。王领班：您说怎么办呢？吴子仁一切都好，只是较自我和脾气古怪高傲而已，但那是他自己的事，不影响工作效率就好了，我们还是应该给他奖赏。李经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作情绪，我们不能因小失大，为了吴子仁这么一个人...王领班：因小失大？如果我们不给吴子仁奖赏，甚或开除他的话，我们公司所建立的考核制度就要破坏了，这才是因小失大，何况，别厂员工不了解情况，以为我们出尔反尔，对我们产生误解，那才遭呢！

问题讨论：对于李经理和王领班的看法，您是否赞同？您建议本案应如何处理？绩效管理能力提升：育人通过教导、辅导、授权、培训、负责项目等方式，帮助员工发展能力和建立自信；基于业务需要、员工的意愿和目前的能力水平，为员工制定并执行高质量的发展计划；帮助员工从不同角度看问题/任务，以找到最佳方案；创造一个利于员工发挥各自长处的氛围。

思考我们有没有这样的行为：

·不清楚员工需要改进哪些方面；

·不能或不愿给予建设性反馈；

·对员工的处境缺乏同理心；

·过于计较员工一时的行为；

·除了年度绩效评估，不给予员工绩效反馈。二、职位管理三、有效甄选与录用一、战略人力资源管理四、薪酬管理五、绩效管理六、员工关系《劳动合同法》的立法特点

倾斜立法技术——保护劳动者对于劳动者：可以无理由解除，只需提前30天书面通知企业

加重企业违法成本对于用人单位：不可以无理由解除。必须在符合法定事由的情况下，才可单方解除合同。除过错性解除合同外，其他情形的单方解除员工合同均要提前30天书面通知员工，并支付经济补偿金。

员工关系用人单位单方解除权——过错性解除第三十九条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明