总承包管理项目生产工期管理标准化培训材料

工程管理部（（总承包管理理部）“441”总承包管理理推进及项目目生产与工期期管理标准化化培训材料2014年10月31日，为进一步步落实总公司司“专业化”策略，加快快提升基础设设施业务规模模和品质，局局以总承包公公司路桥分公公司为主体，，组建成立中中建三局基础础设施工程有有限公司，作作为培育核心心技术、建设设人才团队、、引领专业发发展、打造专专业品牌的重要载体，全面推动局局业务结构转转型升级。2016年是“十三五”规划的启动动之年，也是是公司承上启启下，超速发发展的关键年年。工程局在在2015年第十二次董董常会上明确确了自2016年1月1日起公司作为为局直属单位进行管理的决决定，并提出出了公司要以以基础设施业业务总包为主，探索性领域域实行直营，自行施工比例控制在40%以内的发展要求。前言言结合此要求，，大力探索与与推进适用于于基础设施项项目的“441”总承包管理模模式，进一步步夯实项目管管理标准化是是下一步项目目管理的重中中之重。公司司工程管理部部（总承包管管理部），决决定结合公司司当前生产经经营状况与指指标任务情况况，就“441”总承包管理理，以及项目目生产管理标标准化两大主主要内容，以以项目为单元元，开展培训训。前言言公司生产经营营基本情况第一部分公司以基础设设施项目为主主营，辐射城城市综合体，，政府保障房房、工业厂房房等业务，加加快转型升级级，以武汉为为中心，发展展宜昌、襄阳阳、徐州、天天津、唐山等等区域，优化化区域布置.目前公司在手手项目33个，其中筹备备项目6个（含重点跟跟踪项目）、、新开项目1个、在建项目目19个（含海外项项目1个）、收尾项项目7个、停工半停停工项目3个。项目分布区域域广，分布于于10个省市区域，，湖北省24个、湖南省1个、广东省1个、江苏省1个、河北省1个、海南省1个、云南省1个、天津1个、内蒙古1个、斯里兰卡卡1个。业务涉及范围围多，涵盖了了市政、公路路、铁路、轨轨道交通、房房建综合体以以及海外业务务等。一、目前公司司在手项目（一）2016年局下达责任任指标1、国内营业收收入指标：72亿；2、基础设施业业务指标：新新签合同额180亿，营收70亿；3、海外业务指指标：新签合合同额1亿美元，营收5000万美元；4、投资业务指指标：投资完完成额25亿，投资额预算算完成比例100%；投资回款额额2.2亿，投资汇款预预算完成率100%；二、公司2016年指标任务（二）公司自自定责任指标标公司本年度自自定的主要经经济指标是：：确保实现中中标300亿元；新签合同额额200亿元（含海外）；；完成营业收收入80亿元（含海外）；；投资额25亿元，利润3.2亿元。（三）目前营营收指标完成成情况1至5月份完成国内内产值281489万元，占局年度72亿元指标的39.1%；1至5月份完成海外外产值626万美元，占局5000万美元指标约12.5%；合计完成产值值285342万元，占公司自定定80亿指标35.7%。（备注：海外外产值为3853万元人民币币，美元兑兑人民币依依据合同锁锁定为6.1616）二、公司2016年指标任务务（四）人均均产值情况况以5月份为例，，公司月度度产值为66736万元，人资资部在册项项目部人员员1750人，人均产产值为43.9万元。按公司年度度内控80亿元产值目目标，人数数按1750人计算，人人均产值必必须要求达达到每月38.1万元。二、公司2016年指标任务务“441”总承包管管理推进第二部分一、关于““441计划”441计划完善“四个管理体系”资源保障体系制度保障体系绩效考核体系客户评价体系打造“四个职业团队”总承包管理团队深化设计团队采购管理团队专业分包团队构建“一个管理模式”既符合法规要求，又满足市场要求，在中建系统内具有领先水平的“全能型”和“全候型”项目管理模式。随着WTO保护期的到到期，国内内建筑市场场将完全开开放，正在在与国际市市场接轨，，需要建筑筑企业提升升总承包管管理能力来来适应新的的形势。住建部自2003年开始，历历次发布布了培育工工程项目管管理企业、、推进工工程总承包包发展的多多项文件，，一再强调调推进工程程总承包发发展的重要要意义，特特别是近两两年，政府府将会再次次加大工程程总承包推推行力度。。当前工程局局正处在实实施“两轮轮驱动”战战略、致力力“一最四四强”宏伟伟目标的征征途上，加加速提升总总承包管理理能力，实实施“441计划”，，是实现我我局突破当当下同质化化竞争、从从价格战向向管理战和和服务战转转型升级的的必由之路路，必将带带来生产方方式的变革革，生产力力的提升，，为我局建建造业务带带来新的历历史性的发发展机遇。。一、关于““441计划”邀请业界专专业公司进进行培训咨咨询，汇编编咨询成果果形成一阶段段“441计划”工作作指南审议议稿征集第一批批总承包管管理主题论论文设立了第一一批局总包包管理试点点项目组织全局范范围内二级级单位进行行总承包管管理咨询成成果培训各二级单位位正在积极极筹备总承承包管理的的各项试点点工作二、局“441计划”现阶阶段取得的的成果适合设置总总承包管理理部的几个个项目作为为公司试点点项目设置置了总承包包管理部，，共设置了了七个总包包部，模式式都不一样样。公司层层面工程管管理部和总总承包管理理部并行运运作。武汉地铁21号线项目作作为局试点点项目，结结合局“441计划”针对对总承包管管理的制度度和流程制制定了若干干细则和条条例，作为为试行文件件，在项目目管理过程程中持续修修订。公司层面针针对项目总总承包管理理的现状出出台了总承承包管理的的试行手册册和综合评评价内容（（试行）。。下一步，继继续和在建建项目一同同修订现有有管理制度度和条例，，并在新开开和在建项项目做宣贯贯，完善总总承包管理理部综合评评价内容，，对总承包包管理部的的综合评价价纳入局和和公司季度度、年度综综合评价的的体系。三、公司总总承包管理理的现状和和下一步的的工作部署署1.基于项目合合同内容和和管理模式式的不同，，局试点项项目组织结结构可分为为三种模式式：A模式、B模式、C模式，详见见441评审稿四、项目总总承包部的的机构设置置2.标准岗位设设置原则四、项目总总承包部的的机构设置置鉴于基础设设施业务的的管理模式式和施工内内容有别于于房建业务务，基础设设施公司新新开总承包包管理模式式的项目，，要针对自自己的项目目特点提交交项目组织织机构模式式和岗位（（含岗位职职责）编制制方案，报报送公司工工程管理部部（总承包包管理部））审批备案案，组织机机构模式和和岗位（岗岗位职责））编制方案案可以不同同于局441计划的某些些框架结构构。四、项目总总承包部的的机构设置置3.中建总公司司某些总承承包大项目目采用的一一个架构（（供参考））四、项目总总承包部的的机构设置置总公司的大大项目总承承包管理部部（指挥部部）每个部部门的人员员编制1-3人代表公司（（或局）全全面组织实实施施工总总承包管理理，对总承承包范围内内的全部工工作内容负负全部责任任，包括工工程质量、、安全、进进度、现场场文明施工工的管理，，对业主指指定分包工工程的施工工配合及现现场协调，，组织进行行单位工程程验收和竣竣工档案归归档。代表表公司对建建设项目的的商务和成成本进行管管理，对建建设项目的的物资采购购和招投标标等工作进进行管理。。代表分包包作业层处处理各种社社会公共关关系。五、项目总总承包管理理部（指挥挥部）管理理层职能六、总承包包管理部（（指挥部））工作职能能1.前期准备工作2.协调与查核管理3.实施过程的查核管理4.财务管理5.商务管理6.项目收尾管理六、总承包包管理部（（指挥部））工作职能能职能内容描述各级机构职责分配一级二级总包部分部前期准备工作牵头编制项目建设组织方案对项目的运作模式、合同管理、工期控制、标准化管理、项目移交等全面梳理部署全面负责部分负责优化重点部位施工组织设计对全线的施工组织设计和生产安排进行详细策划部分负责全面负责关键线路、重难点部位策划牵头各分包单位、组织业主、设计、监管、监控单位共同研究施工组织方案部分负责全面负责施工资源管理结合方案和进度计划，对分包（项目部）的物资进场计划、设备进场计划、劳务人员及管理人员进场计划严格按要求时间、数量要素控制，督促检查监督控制落实执行推行标准化建设编制《项目建设管理手册》，推行质量标准化、安全施工标准化、文明施工标准化，商务成本管理标准化，招标采购管理标准化，从管理方式、过程控制方面进行统一全面负责（监督控制）落实执行六、总承包包管理部（（指挥部））工作职能能协调管理项目手续、征拆迁改管理对接政府、权属等单位，邀请业主、政府职能部门及权属单位现场组织召开各种协调会议，推动各项手续办理、以及征地拆迁、管线迁改部分负责部分负责地勘论证、设计出图管理定期对接地勘、设计单位，及时沟通解决项目实际问题部分负责部分负责交通疏解参与交通疏解方案的论证，对接交管或将相关工作交派给分部部分负责部分负责实施过程的查核管理体系检查总承包管理部坚持对项目部组织机构及管理体系、人员配置、资源配置等进行检查全面监督全面落实整改进度考核总承包管理部根据各项目总进度计划和年度计划拟定年产值目标和进度控制节点，以目标责任状形式向各分包单位下达进度管理目标，定期核查下达监督全面落实质量管控制定质量管理目标，制定质量管理标准，过程质量监控引导监督全面落实安全文明施工管理制定年度安全文明施工管理工作目标，与各项目签订责任状，严格执行奖罚制度，监督落实安全标准化手册要求监督控制全面落实六、总承包包管理部（（指挥部））工作职能能商务管理签证管理与业主、监理沟通，约定二次招标范围及工作流程、签证变更办理流程、管线迁改办理流程及发生费用处理办法等牵头组织落实执行计量管理对接业主，根据不同项目类型，制定相应的计量规则和计量时间表牵头组织落实执行预算编制在图纸未全部出具的情况下，跟业主沟通预算编制工作的实施办法牵头组织落实执行财务管理收支管理总承包管理部设立专门账套，牵头负责建设项目工程款款项的收支牵头组织配合税务管理研究国家财税政策，结合项目特点，制定税务管理方案牵头组织配合六、总承包包管理部（（指挥部））工作职能能项目收尾管理竣工验收与移交牵头各分部进行工程清理、办理竣工验收手续、办理工程移交手续牵头组织落实执行工程资料归档移交组织各项目部完善各项工程资料、对内对外移交档案资料督促跟进执行落实竣工结算管理制定工程竣工结算方案，督促编制竣工资料，牵头办理结算，回收工程款。牵头组织落实执行总包管理部撤销总包部达到《总包部责任书》规定的撤销条件后，公司办理相关手续，发布《项目撤销令》全面负责部分负责后续维修保护办理竣工验收移交后，企业根据相关合同条款履行义务部分负责部分负责分包劳务招招标管理与与物资设备备采购招标标管理等管管理行为暂暂时放在项项目部层面面执行为宜宜，由项目目部和其母母体公司主主导，总包包部只负责责对管理行行为和实施施内容做监监督和备案案。项目生产管管理标准化化第三部分项目生产管管理标准化化主要内容容项目生产管理施工准备与开工管理进度计划管理现场协调及进度控制管理生产统计管理收尾管理1.1开工准备项目部组建建进场7天内，由项项目经理根根据业主移移交的施工工场地及图图纸情况，，组织制定定临建计划划、进场计计划，确定定施工准备备方案，报报公司工程程部审批后后实施。并并召开项目目启动会。。1.2开工报告1.2.1项目部按施施工准备计计划组织现现场施工准准备工作，，当现场道道路、临水水、临电、、生活设施施、办公设设施、现场场布局及安安保设施等等全面达到到开工条件件，或因赶赶工需要经经相关方确确认已基本本具体开工工条件时，，向公司工工程部上报报工程开工工申请。1.2.2公司对项目目部开工准准备工作验验收通过后后，项目部部正式向业业主申请开开工，并报报公司工程程部备案。。一、施工准准备与开工工管理关键工作及文件《临建方案》《进场准备计划》进场启动会《开工申请》《开工令》一、施工准准备与开工工管理序号章节名称主要内容1编制依据编制计划所参考的公司文件、规范标准等2工程概况及现场情况项目概括以及目前现场实际情况3施工总平面布置包括活动用房，临时水电，排污等的布置4临时设施计划包括房屋设计，建筑面积等5项目组织机构项目管理组织框架与管理人员需求计划6各项资源需求计划及准备包括周转材料和原材料计划、主要设备，劳动力计划、主要办公及生活用品7前期工作计划正式开工前需要做的工作8需要公司协助解决的问题需要公司领导、各部门协调解决的问题（以条目数明确提出，并注明由哪些部门解决）《进场准备计计划》应包括以下下内容：一、施工准准备与开工工管理武汉地区项项目进场启启动会由公公司工程管管理部牵头头组织，外外区项目由由外区牵头头组织，并并邀请公司司领导及相相关业务部部门参与，，主要有以以下要求：：与会人员公司主管生产相关领导；公司各部门负责人；项目班子成员和主要管理人员。会议议程市场部就该项目进行相关合同及招、投标文件交底；项目部进行《进场准备计划》汇报；各部门就项目部汇报内容进行咨询，并对项目部需要解决的问题进行答复；公司主管生产副总对会议进行总结并提出下阶段工作安排。落实与推进会议由工程管理部形成会议纪要，会议结束2天内对会议进行通报；公司各责任部门应根据会议纪要精神和相关要求按期解决项目部实际问题；项目部对会议上领导、各部门提出的意见进行调整和落实；会议形成的决议由工程管理部负责督办和落实，并定期进行通报。2.1下达计划编编制任务书书项目进场后后，项目部部总工程师师编制《项目生产与与进度管理理计划编制制表》，经项目经经理审批后后下发并组组织编制。。2.2计划编制项目总进度度计划由项项目部总工工程师组织织编制。项目季、月月、周进度度计划由项项目部生产产经理组织织编制。项目技术部部将各工区区上报的专专业进度计计划、与其其他专业接接口计划进进行统一协协调，形成成项目总进进度计划、、项目各专专业接口管管理计划（（分包商工工作计划））、资源总总配置计划划，组织所所有工区、、专业分包包评审确认认后，经项项目经理审审核，在开开工前10天或按相关关方约定的的时间报监监理、建设设单位批准准；并将批批准的计划划报公司工工程部。项目经理牵牵头根据施施工组织设设计和总进进度计划编编制分包资资源招标计计划。项目经理牵牵头根据施施工组织设设计和总进进度计划编编制物资设设备需求及及进场计划划。项目部将资资源需求计计划及相关关方案或图图纸资料按按公司部门门要求报公公司各业务务主管部门门，并同公公司部门保保持密切沟沟通。资源源计划提报报要作为最最重要的瞻瞻前性工作作开展。项目工程部部根据批准准后的上述述计划进行行分解，编编制施工期期的各期细细化控制性性计划，包包括季、月月、周进度度计划，经经项目经理理审核后，，由项目技技术部报业业主、监理理批准。项目技术部部按批准的的上述所有有计划对项项目管理人人员和各专专业分包交交底。二、进度计计划管理关键工作及文件项目生产与进度管理计划编制表进度计划监理业主审批记录计划交底记录二、进度计计划管理项目生产与与进度管理计划编编制编制依据施工图纸工程策划书施工合同及合同责任分解施工组织设计现场调查资料项目管理责任书二、进度计计划管理注：计划有有关内容由由项目部根根据实际情情况灵活安安排。编制安排应应包含计划划内容的有有关要点、、责任部门门或人员、、完成期限限、实际完完成时间。。计划的主要要内容有：：施工准备备计划、施施工总平面面布置计划划、施工作作业面管理理责任制、、生产工期期及现场管管理总调度度制度、项项目施工方方案编制计计划、项目目进度计划划、项目各各分包招标标及工作计计划、项目目物资设备备招标及进进场计划、、现场平面面运输管理理计划、现现场垂直运运输管理计计划、项目目每日检查查报告制度度、项目月月度统计报报量制度、、其他。三、现场协协调及进度度控制管理理3.1现场协调管管理项目技术部部按施工节节点分部编编制总平面面布局、垂垂直运输、、平面运输输管理、交交通疏解方方案，并进进行交底。。项目部生产产经理按照照施工组织织设计或分分部分项工工程施工方方案统筹规规划现场总总平面布置置，合理划划分工区和和作业面。。做好分包包商工作面面、总平面面与运输等等方面的协协调工作，，并根据各各个不同施施工阶段的的特点和要要求，可对对总平面布布置实时调调整。各专业分包包对作业场场所、运输输设备、场场内交通、、材料堆场场、加工车车间、仓库库、临时设设施及临电电、临水等等方面的需需求，由专专业分包和和责任工程程师向项目目工程部提提出使用申申请，项目目部生产经经理通过生生产月、周周计划统筹筹安排垂直直、平面运运输计划，，并下发相相关部门和和各专业分分包。项目部应按按划分的工工区或作业业面，明确确施工、安安全、质量量、物资、、设备等责责任工程师师，实行作作业面的责责任挂牌制制管理。责任工程师师对现场平平面布局、、垂直运输输、平面运运输方案对对作业队伍伍进行交底底，并做好好现场协调调与监督检检查。关键工作及文件总平面布局现场总平面布置垂直、平面运输计划责任挂牌制交底记录三、现场协协调及进度度控制管理理3.2进度控制管管理责任工程师师将本工区区或作业面面的生产计计划向施工工作业人员员交底，同同时进行安安全、质量量、技术交交底，监督督、控制、、指导施工工过程。责任工程师师每天对进进度实施情情况及管理理情况进行行总结，填填写《施工日志》，并报项目目部生产经经理。项目部要建建立现场进进度检查制制度，包括括月检、周周检、日检检，所有检检查记录应应有受检方方的签字确确认。项目部生产产经理组织织各工区或或作业面责责任工程师师、各专业业分包对对对现场进度度进行日检检，对现场场各工区或或作业面的的施工生产产情况进行行监督检查查。项目部应根根据周检、、月检情况况，形成项项目进度完完成情况对对比分析。。当进度计划划关键线路路出现严重重偏差时，，项目部要要及时分析析原因制定定纠偏措施施。关键工作及文件生产计划交底施工日志月检、周检、日检关键线路纠偏措施三、现场协协调及进度度控制管理理工期延误程程度与预警警分级表项目部施工工进度延误误程度按以以下标准分分类定性：：序号计划类型正常延误一般延误严重延误1总进度计划 10天11～29天30天2季度/阶段进度计划7天8～14天15天3月度进度计划3天4～6天7天4重要节点计划1天2～4天5天5预警信号蓝色黄色红色三、现场协协调及进度度控制管理理3.3纠偏措施由于我方自自身组织出出现的偏差差：项目部部应要积极极采取抢工工等措施进进行有效纠纠偏。由于施工相相关方原因因出现的偏偏差，责任任工程师应应按本标准准第十三章章商务管理理有关程序序办理工期期签证，项项目部跟踪踪工期签证证确认情况况，并建立立工期签证证台帐。3.4项目部建立立生产例会会制度，向向责任工程程师、各专专业分包通通报工程进进展情况，，安排工作作计划，协协调各方工工作。生产产例会分为为日例会、、周例会、、月例会，，各类会议议应确定相相应的会议议程序，形形成会议成成果，并督督促问题整整改保留有有效记录，，保证会议议决议执行行。3.5项目部按时时参加合同同规定的相相关方主持持的现场进进度协调会会,根据会议内内容和要求求做好会前前准备,并做好会议议记录，并并督促问题题整改保留留有效记录录。3.6局重点工程程项目按本本标准第十十六章要求求建立远程程监控视频频系统，同同时按上级级工程管理理部门重点点工程管理理规定上报报相关报表表。3.7项目施工过过程中出现现相关方投投诉时，项项目部在公公司工程管管理部门的的指导下按按照《企业管理标标准》生产管理篇篇要求进行行处理。关键工作及文件抢工措施工期签证台帐生产例会制度现场进度协调会远程监控视频系统处理相关投诉四、生产统统计管理4.1设置专（兼兼）职计划划统计员依据局“三三个标准””及公司管管理制度要要求，保障障项目计划划管理工作作有序开展展，各在建建项目必须须设置至少少1名专（兼））职计划统统计员，与与公司工程程管理部进进行对接，，进行报表表报送及日日常信息沟沟通工作。。要求专（（兼）职计计划统计员员工作责任任心强，善善于沟通，，具备全面面了解项目目生产管理理情况能力力，原则上上要求三局局工作年限限不少1年。四、生产统统计管理4.2周报、月报报编审要求求时间要求周报最迟报送时间为每周五上午11点前，月报最迟报送时间为每月20日上午11点前。内容要求填报信息准确无误、及时有效，对项目生产管理过程中存在的问题不虚报、漏报，相关信息能够切实反映项目生产管理真实状态。格式要求格式规范、行文得体。严格按照发布的模板要求编制，不得随意修改，包括字体、字号要求、编号、行间距、图片大小、对齐方式等。审核要求必须同时经项目总工（技术负责人）、副经理（生产）或主管生产的经理助理、项目（常务副）经理审核签字确认，报公司时将电子版与签字扫描件一并报送。四、生产统统计管理4.3考核措施工程管理部部将不定期期抽取项目目进行现场场核实，对对周报、月月报报送与与现场实际际情况不符符有出入的的项目，将将在公司平平台及生产产会上进行行通报，同同时与项目目生产履约约季度考核核挂钩。五、收尾管管理5.1收尾管理定定义收尾项目是是指符合以以下条件之之一的项目目：自行施工产产值完成95%以上，且已已完成工程程合同总额额90%以上；处于工程施施工后期且且月度自行行产值不足足50万元或项目目管理人员员人均产值值不足10万元/人。五、收尾管管理5.2收尾项目管管理主要工工作流程收尾立项编制《项目收尾工作计划》跟踪考核并通报部分项目拟定《项目收尾工作目标