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管理阅读分享【CEO】给年轻人舞台，给企业未来潘刚：最大的希望是我们自己【财经】京东成功融资5亿美元：创融资规模新高央行“非典型”加息出于什么目的？

叶檀：迎接2011没有什么转型可以轻易成功展望前景乐观的2011年中国“领队”新兴经济体步入加息周期【管理】解密腾讯：年轻人乐园经济转型下的中国制造业供应链管理麦肯锡：当今的企业如何对一线进行管理企业简单管理外贸型企业转内销存在的问题及对策制度比敬业更重要【商业】网购来袭百货业束手无策【生活】国民性格使得我们的个体效率大于欧美国家，群体效益却低于欧美国家普通中国人的“年终总结”：以勤奋工作赶超物价涨幅忍得了屈辱，才能成就大事【职业】耐得住寂寞为何更易成功给年轻人舞台，给企业未来因工作之故，两类人我接触得比较多，一类是事业有成的长者，一类是正在事业途中艰难跋涉的年轻人。抑或可以说，一类是老板，一类是打工者。不同的人站在不同的角度，看问题断事物自然不同。前者往往诉说他的企业没有人才，后者总是抱怨他在企业不被重视。站在各自的角度，他们说的都没有错。把他们的话放在一起比较，虽然不能说谁对谁错，但互相矛盾则是一定的。为什么会出现这种奇怪的现象因为当我听老板表达时，并无员工在场；在我听员工诉说时，老板也不在旁边。我是搞企业规范化管理的，当我宣讲企业规范化管理的好处时，总是强调员工人人都是人才，只是企业没有发现或者没有提供员工发展的舞台。当我向老板描述企业实施规范化管理后，他的企业会造就大批的人才时，老板是动心的。但当我告诉他规范化管理应该如何如何进行时，他的故有观念就暴露出来了：这件事暂缓，那件事挪后，因为我的企业还没有胜任的员工。我曾经和一位刚刚做了孩子妈妈的80后聊天。我说你的工作岗位本来可以负责更多事情，为企业做出更大的贡献。她说，企业对我们年轻人不放心。您说的这些事情从来不让我参与。我问了她一个具体问题：假如你是老板娘，你会让产品堆积在仓库三年甚至五年也不处理吗她急红了脸说：“如果是我自己的，我早就处理了！”在我们这样一个等级森严的传统国度里，年长者们似乎从来没有中止过“一代不如一代”的感叹！眼下对80后、90后的指责与不放心的表现尤甚。为此，一百年前，梁启超写下了《少年中国说》，呼吁国人重视少年！似乎中国人读此文章的不多，梁先生的观点被认可被继承的并不多！最近新东方的董事长俞敏洪发出倡议说，我们对80后、90后无须指责，只要我们做好榜样就行。说到80后、90后，也无非是说我国改革开放以后出生的年轻人没有吃过苦、受过罪，他们赶上了好时代，是享受的一代，是不能担当的一代。诚然我们给他们提供了丰富的物质基础，同时也不能不承认我们给他们背负了过多的精神负担！我们（当然也包括我本人）自己吃过苦，就不想让孩子吃苦；我们贫穷过，就不想让孩子贫穷。看到别人的孩子有房子，我们就给他买房子；看到别人的孩子有车子，我们就给他买车子；看到别人的孩子出国，我们就给他办护照……反过来，我们又责怪孩子：你咋就不给我省心呢他们像花儿一样被我们禁锢在自己设置的花园里，像过山车一样被我们安放在固定的跑道上。我们折断了他们飞翔的翅膀，反过来又责怪他们不思进取！我的能吃苦能受罪的同代人，你们说是这样吗

就是我们这些事业有成的老板们，你又何尝不是从年轻时一路磕磕碰碰、跌跌撞撞走过来是的，年轻人没有经验，比不上你能吃苦，比不上你负责。可是，如果你不交给他重担，他又如何吃苦如何增长经验是的，他还年轻。与你相比，他永远年轻。难道说让年轻人也与你一般年纪，你才放心很显然，你四十，他三十，比你年轻；你五十，他四十，也依然比你年轻！如果你不把年轻人放在重要的岗位，让他在岗位工作中锻炼，你就永远找不到满意的人才！想想我们自己，谁不是从二十、三十走过来在你一生中，什么时候最有激情什么时候最有冲劲难道不是二十、三十岁时期难道我们当初被人压制过，今天就一定也要压制年轻人人才只有在工作中锻炼、在工作中培养、在工作中成长。过去讲在战争中学习战争，今天我们应该说在工作中学习工作，在工作中培养人才。给年轻人成长的舞台，就是给你的企业发展的未来！今天多种产品消费的主力就是80后、90后，他们比我们更懂消费者心理，把工作交给他们去做，也许他们比我们做得更好！潘刚：最大的希望是我们自己近日，伊利实业集团股份有限公司董事长潘刚在《经济观察报》发表文章，对21世纪的第一个十年进行了回顾，并展望了伊利的未来。以下为内容摘录。潘刚：北方的树叶已经落尽，南方的天气还有余温。岁末年初之际，格外感谢你们的邀约，让我有机会沉下心来，静静回望过去的这段时日，也逐渐正视自己对未来的希冀与渴盼。21世纪的第一个十年，这个世界的底色悄然改变，而大中国的图腾则在全球化的底色中愈发清晰。2010年，我们的祖国迎来了奥运之后的另外一个狂欢之年：嫦娥二号的升空、世博会的召开、亚运会的辉煌，不仅让人们记住了中国运动员在赛道上撞线的动人身影，同样记住了中国人在世界顶尖科技赛中昂首冲刺的巨大张力;新一轮人口普查的开始、分配制度的改革、绿色GDP指标的提出，更让人们开始了解大中国未来发展的新脉络，让人们不得不注意这个东方巨龙在改革开放后的又一轮巨大变革。如果说，历时30余年并延续至今的改革，是以开放直面保守、以变革对待滞后，那么，如今这场对绿色低碳、对节能减排、对公平正义、对持续发展的追寻，则是以发展求取和谐、以可持续求解改革去路的攻坚之战。每个行业都在这场新变革中受益。尽管这个过程可能面临许多意想不到的挑战甚至是艰难，但“螺旋式”成长本身就是建设者们的共同轨迹。具体到中国乳业，这个历经风雨的行业在经历了快速成长的“黄金十年”之后，如今同样站在了产业升级、持续发展的历史关口。幸运的是，在新世纪的第一个十年即将画上句号之际，我们为中国乳业的可持续发展找到了出路：未来，我们将通过严格制定并不断完善企业的绿色规则，进而引导产业合作伙伴，一起在行业的上、中、下游，构建起一条绿色生态循环链，以此探索行业可持续发展的新路径。在这一过程中，最重要的是：我们始终坚持将绿色可持续的理念化为行动，并上升为行业行为，用整个产业链共生共荣的维度丈量中国乳业的和谐与繁荣。这将是我这一辈中国乳业人在未来十年甚至更长时间内倾力追求的终极目标。为此，我感到责任无比重大——历史的接力棒已经交到我们手中，我们有责任，也必须在这片祖先留下的土地上创造奇迹，并勇敢地创造祖先远未想见的历史和未来。当新年的钟声敲响，当第一缕晨光从遥远的海边慢慢透射到整个海岸，这个时代已经开始了一种全新的生活方式。无论是车水马龙的繁华都市，还是满载谷物的黝黑土地，我们总能在黎明中听到婴儿柔弱却嘹亮的哭声，我们总能在不远处望见细小却清晰的动人绿色。没有任何东西比信念更为珍贵，没有任何行动比已经开始的改变更值得珍惜。没有一个时代比时下拥有更多的希望。因为，我们已经起航。而最大的希望，正是我们自己。谢谢!京东成功融资5亿美元：创融资规模新高12月28日，京东商城发言人李静表示，将于春节前公布此轮融资的细节。而沃尔玛主要以战略投资者的角色出现。这是国内B2C行业融资竞赛中的又一纪录。此前麦考林率先登陆纳斯达克，成功融资亿美元，成为中国B2C美国上市首股，紧接着当当成功融资亿美元。京东5亿美元也撑高了中国互联网公司融资的天花板，超过了盛大（2002年软银投资4000万美元），阿里巴巴（2004年软银领投8200万美元）当年的融资规模。实际上，早在2007年起京东就开始融资，以满足疯狂扩张的需要。今年初，老虎环球基金向其投资7500万美元。正望咨询总裁吕伯望认为，当当上市、京东融资将引起新一轮价格战、服务战、圈地战。他认为2011年对于中国电子商来说是关键的一年，抢风投、抢地盘、抢用户，一些B2C公司将被战争的巨轮碾得粉碎。而参与这场B2C大战的企业，不仅包括当当、京东、凡客这些互联网出身的公司，也包括苏宁、国美这样的传统渠道，以及海尔、海信这样的传统品牌企业。对于中国B2C电子商务企业而言，这是最好的时代，也是最坏的时代，繁华的背后是激烈的杀伐角斗。融资战京东商城CEO刘强东23日透露，C轮融资到账部分已超过3亿美元，明年3月前可以全部到账，届时将公布融资细节。李静透露，除了沃尔玛外，C轮融资还有另外六家公司投资京东商城。沃尔玛发言人在接受采访时表示，公司未曾发出任何相关公告，对于传言或推测不予置评。当当上市融资亿美元后，联合创始人李国庆在微博上称将与对手进行价格战与服务战。现在轮到刘强东财大气粗了：京东商城C轮融资5亿美元，超过了当当与麦考林两家上市公司融资额之和。即使拼市场，京东商城也不逊色。目前当当市场市值约23亿美元，记者采访获悉，京东商城此轮融资估值在15亿至18亿美元之间。京东此前提供的资料显示，京东商城2009年销售额约40亿元。刘强东曾透露，2010年京东商城交易额将突破百亿。京东商城未来几年仍将处于高速增长期。刘强东预测，2011年销售额约240亿至260亿，其中IT产品（主要为笔记本、DIY配件）达85亿元，手机和数码约60亿元，大家电约50亿元左右，小家电约25亿元，日用百货35亿至40亿元。岁末年初，中国B2C行业风生水起，进入前所未有的火爆阶段。易观提供的数据显示，2010年我国电子商务全行业融资额高达10亿美元。吕伯望则认为2011年中国B2C行业火爆行情仍会继续：更多风投进入，更多创业者进入，将形成互联网泡沫、以来第三次创业与投资热潮。天价服务战29日，当当创始人李国庆、俞渝夫妇在中国大饭店宴朋请友，李国庆在邀请短信中说，感谢大家多年来风雨同舟及给予的支持。与刘强东一样，李国庆、俞渝并不轻松：上市成功，融资成功，并不是胜利的结束，而是战争的开始，战争模式是不断地烧钱。刘强东透露，C轮融资之后京东将着力建设物流中心，上市前不再考虑融资问题。吕伯望认为，京东商城5亿美元的融资主要用于建设物流中心，发展配送合作伙伴。而建设一个遍布全国的物流网络，5亿美元并不多。此前，京东已经进行了两轮融资，三轮融资共计融资亿美元。今年5月，刘强东宣布公司将在北京新建一个占地30万平方米的物流中心，成为亚洲最大电子商务物流中心，满足日处理10万单，年销售额超200亿的需要，而这个物流中心的投资是6亿到8亿元。除了北京之外，京东还在上海、广州、成都、武汉四地建仓储中心，下个月京东在武汉的仓储中心将投入使用。按照京东规划，未来三年京东将在全国建设20个到40个大家电的仓储中心，大家电的运输成本高，从北京到西安平均要400多块。吕伯望说，京东商城销售的产品决定其仓储、配送模式必须区别于当当、卓越：当当、卓越，每单价格低，可以通过第三方配送完成，而京东卖的是家电，每单价格高，且多为现场结算，如果使用第三方物流，风险太多。即使当当、卓越，为了降低风险，也采取预付金方式：每个结算周期开始，伙伴先预付部分资金给当当，结算周期结束，当当扣除货款后，合作伙伴再补足预付资金。吕伯望认为，建物流中心，组建配送队伍的目的只有一个，那就是提高服务质量，现在的电子商务打的是价格战，未来更要打价格战。刘强东希望这个覆盖全国的物流网络完全建成后，京东的配送速度超过其他对手，同时不产生任何风险。当当上市融资后，宣布拿出4000万打价格战。吕伯望认为，京东融资亿美元主要用于服务战。他认为当当用于服务战的更多。“这是一场昂贵的战争，谁最有钱，谁就能坚持到最后，坚持到最后的赢家，是极少数。”吕称。电商红海吕伯望认为，由于风投及创业者的推动，一大批电子商务企业产生，与传统商务相比，电子商务的优势正在丧失。淘宝网通过调查，测算出了目前B2C行业有几个平均数据：网站转化率是千分之三，推广ROI（投资回报率）平均是1比，获得一个实际购买用户的成本是80元，获得一个真实有效点击要用元，获得一个购物注册用户成本要20元。电子商务最大的优势是低成本。省去了店面成本，通过互联网直达用户，降低了营销成本。吕伯望称，如果通过百度搜索上的点击成本不断上升，通过网络联盟、网址导航等方式获得一个用户的成本无限上升，电子商务的成本就可能高于传统商务。酷运动创始人朱启功向本报记者抱怨，从年初到年末，搜索点击的价格翻了一倍不止。对于网民来说，电子商务的优势是低价格。但低价格正成为电子商务企业的痛点：通过传统商务的手段找到北京城最便宜的价格，你得用几天，通过电子商务找到全中国网上价格最低的产品，只需要几分钟，而且坐在电脑前就能完成。买家迫使电子商务企业降价，利润空间越来越低。康熙体育创始人曲鑫认为，电子商务在整个商业领域所占比重还很小，这使得他们面对产品提供方没有议价能力，传统渠道拿到的货物款式更全、更新，价格更低，进一步压缩了B2C电子商务企业的赢利空间。前不久，京东与国美、苏宁等传统渠道发生冲突，饱受传统渠道盘剥的家电厂商仍然选择支持传统渠道。曲鑫告诉记者，与传统渠道比，电子商务向上游拿货时没有议价能力；网民通过网络比价的便捷，只能价格战；互联网营销成本的上升，必须烧钱，已经成为B2C行业的三大杀手。风投与创业者们认为，B2C是座金矿，但赚到钱却很难。更强大的竞争来自传统企业，传统商务企业及传统品牌制造企业如国美、苏宁都有自己的电子商务网站，海尔、TCL等家电制造商除了有自己的电子商务网站之外，同时进驻淘宝这样的电子商务平台网站。张瑞敏日前接受本报记者采访时说：传统企业有现成的物流、服务体系，有成熟的供应链，服务战的成本几乎为零。央行“非典型”加息出于什么目的？

12月25日是西方传统的圣诞节，当2011年新年钟声的敲响已经开始进入倒计时的时候。息的“靴子”却意外落下，12月25日中国人民银行决定，自12月26日起上调金融机构人民币存贷款基准利率，其中一年期存贷款基准利率分别上调个百分点。此次加息超出市场的预期，此次央行的“非典型”到底是出于什么目的调控楼市、抑制居民储蓄外流和抑制通胀是此次“非典型”加息的主要原因。本周银行股走势明显强于大市，现在来看是有部分“先知先觉”的资金提前介入银行股。消息面上，12月26日国务院总理温家宝表示，中央完全有能力控制物价保持在合理水平，将继续加大力度抑制房地产投机，有信心让房价回到合理的价位。在11月份CPI同比涨幅达到%，负利率”不断加剧的情况下。相关部委表示12月份的CPI将会回落，此次加息表明12月份的CPI数据存在进一步恶化的可能。央行此次加息同步上调了公积金贷款的基准利率，这使得市场认为，央行此次加息也是针对楼市回暖加码调控政策。根据央行四季度储户调查显示，%的城镇居民倾向于购买债券、股票、基金等投资品种。这也使得央行担心居民储蓄外流的加剧，目前市场流动性过剩和明年通胀预期继续走高的情况下，央行此次加息具有前瞻性。同时向市场释放货币政策转向的信号，防范资产价格泡沫的进一步加剧，和使得居民储蓄外流的步伐放缓。市场分析认为受到传统节日春节来临的影响，明年1月份市场的物价上涨压力巨大，在2011年来临之时选择加息，将减缓明年一季度的通胀压力。国家调低2011年经济增长充分说明，国家对2011年的政策面调控下定决心。此次加息之后，市场担心央行加息将会导致热钱的进一步涌入，目前来看此次加息不会导致热钱的大规模涌入。首先目前美元指数走势较为强势，这也减轻了人民币的升值压力。但不容忽视的是中国加息是否将会导致美元指数反弹的趋势终结，人民币升值进入一轮新的升值周期还需一段时间观察。此次加息选择在西方的传统节日圣诞节，圣诞长期期间欧美国家的资金调动不便，人民币短期不会遭遇大量热钱的涌入。此次央行加息有意于热钱打一个时间差，以防止热钱的大规模涌入。此次加息对于资本市场而言短期影响不大，12月26日两市股市在加息利空消息来袭下双双跳空高开。此次加息使得短期的消息面利空出尽驱使大盘出现回暖，但是银行股冲高回落的走势表明，加息对大盘突破也造成了巨大的压力。此次加息坚定了央行货币转向的决心，这也将使得市场预期明年一季度市场的流动性将出现偏紧的情况。使得后市反弹的高度受到看低，地产股、有色金属等板块后市面临巨大压力，一般这些板块再次走弱大盘将再次面临跌破2800点的可能。加强期货市场的调控也是央行目的之一，为了遏制棉花、糖、油脂品等品种的价格上涨走势。国家加大了国家储备的投放力度，但是目前来看是泥牛入海这些期货品种的价格走势依旧强势。此次加息将会进一步抵消外围相关品种价格不断走高的影响，抑制农产品价格进一步炒作的热情。但是市场认为目前调控只能起到短期调控的作用，外围市场相关品种持续走强的话，国内市场的价格依旧面临的补涨的局面。央行此次非典型加息，在众多因素的聚集下达成。调控楼市、抑制居民储蓄外流和抑制通胀是此次“非典型”加息的主要原因。迎接2011没有什么转型可以轻易成功再过一天，新世纪的第二个十年开始了。新时代的开始，并不意味着旧模式的终结。从2009年开始，所有人在转型中寻求共识，在共识中寻求方向，前30年成功的共识不该被抛弃，后30年市场所需要的创新与规则理应共生于一炉。一个大而不强的市场体，改革的成果将会被各种利益群体吞噬，改革进程将由于表面上的任何偶发事件而滞后。去十年，中国经历了两次转折。2001年12月11日，多哈，中国正式加入WTO。此后，中国经济进入国际化快车道，形成了出口导向型经济体，这意味着改革的动力由向内生转向外生，春风得意马蹄疾时期的2万多亿美元外汇储备得益于此。2008年年中，全球金融危机粉碎了高增长、低通胀的增长通道，中国经济被迫开始转型，这一次的目标是拉动内需，建立强大而具备基础共识的经济体。出口导向型的高增长成果，在证券市场表现得淋漓尽致。2007年上半年沪综指6124点使人憧憬万点不远的美景，不料却是一个时代的终结——美国潜藏的次贷危机隐患与中国的低人工、低价格、掠夺性开采资源的加工模式走到了尽头。此后，中国股市一直在低位徘徊，与中国大型企业一样，股市的成果主要表现在规模扩大而非效率的提升。没有什么转型可以轻易成功，中国的转型尤其需要九死未悔的努力以及明确的方向。以往的共识被撕裂。2005年前后的国资流失大讨论是撕裂的标志，从那个时候开始，公众认识到国资不再是全民资产，垄断利益的流向备受关注。房地产与股市的再分配效应加剧了资本时代的贫富悬殊，贫富差距拉大是全球现象，从美国到中国香港地区概莫能外，但对一个十几亿人口、中产阶层尚在培育、工业化效率有待改进的经济体却是沉重得多的打击。达成转型共识不易。30年前改革之初所有人从改革中受益，但30年后有天悬之隔的利益群体却让改革取向、路径形成尖锐冲突。一系列矛盾现象显示冲突之血腥，而市场在夹缝中艰难求生。2010年是中国房地产市场严厉调控的一年，但是就在这一年，地方政府土地收入创出新高。2009年，全国土地出让金收入相当于同期地方财政总收入的46%左右，2010年全国土地出让金有望突破2万亿元，占据了地方财政收入的半壁江山，给“绑架”二字作出形象的注脚。土地财政是中国市场经济的毒瘤，却不能马上割除，否则会失血过多，重要的是逐渐断绝为土地财政继续输送营养，而这又牵涉到税费体制的大改革。没有中央与地方财政收入、权益、责任的清晰分割，要去除土地财政难如上青天。转型意味着坚定，不破除土地坚冰，必然日益壮大投资主导、掠夺民财的恶性经济模式。建立内需经济的背后，是建立民富模式的经济发展方式，是建立民资活跃而有序的市场经济体，是以讲信用的中产阶层作为经济与文化的中坚。当我们为新旧非公经济36条欢呼的同时，别忘了如下事实：公共财政体系远未建立，目前公布的政府账本简略得如同天书；拆迁条例第二稿大大扩张了地方政府的权力，物权法在拆迁之时被高高挂起；国企上市重组方兴未艾，未来有数十万亿资产需要注入资本市场；钢铁甚至食用醋民企被国企强行收购；一些莫名其妙上市的中小板企业信用不彰到了匪夷所思的地步，权贵阶层在为民企抹黑。外部压力急迫，2011年是艰难的一年。2008年，金融市场毁灭性的力量展开突兀的转型，因此全球经济模式转型以全球主要经济体同舟共济进行刺激政策开始，而转型的第一步终局却是各经济体以邻为壑。美国继续量化宽松，中国不得不实行较紧的政策，年末采购经理人指数5个月来首次下滑。中国出口面临的绿色、关税、知识产权壁垒层出不穷，内需所需要的中产阶层遭遇既得利益阶层的“绞杀”。以往的改革成果集30年民力、民智而成，如今却成为美联储等国外机构的红利，成为某些特权阶层的红利。改革的星星之火正在升腾，保障房建设，第一稿的拆迁条例面世，说明总有一些力量在推动改革前行。充当其中的一员，让星火燎原，让中产阶层成为社会价值主导，让开放的包容文化成为中国创新之源，让公平与公正在对每个公民生命权、财产权的尊重中彰显。2011，值得我们期待。展望前景乐观的2011年据国外媒体报道，股市永远都是充满着变幻与未知。在2010年，标准普尔指数的走势可谓跌宕起伏，让人们的心理也算是过了一回山车。那么，在2011年，股票的走势将如何呢很多投资者持乐观态度，在接下来的一年里，随着经济的复苏股票前景还是相当不错的。大部分的投资者认为下年标准普尔500指数将达到1373，涨幅约为10%。不可避免的是，贸易争端、新兴市场紧缩政策和伊朗、朝鲜半岛冲突会影响到股市。在2010年，美国经济发展虽然停止但并未遭遇第二次衰退，中国和印度等一些新兴国家也开始实施紧缩政策，不过亦并未出现硬着陆现象。所以说，并不是所有的事件都会引起市场的颠覆。所以今年以来，很多投资者都预期股票将跑赢债券特别是政府债券。瑞银集团股权战略师道格拉斯科里高特（DouglasCliggott）说：“你不得不相信，现在通货紧缩使得资金都投入在债券上”。由于美国对钞票的大量印刷，以及低利率，使得大部分人对投资债券抱有乐观态度。摩根斯坦利投资管理的全球经济和资产配置部门负责人亨利麦克维（HenryMcVey）评论道：“债券市场的熊市才刚刚开始”。可见人们对债券投资的信心。以目前来看，美国的消费者购买能力也在不断提升，2010年第三季度实现了06年以来消费的最高增长率，消费者开始偿还贷款、信用卡账单和其他债务。同时，家庭债务也有所下降，不过储蓄率的增长仍旧缓慢，这对于美国的经济将产生巨大的发展潜力。在即将过去的一年里，美国的零售、餐饮和健身行业的股票也都有所上升。经济发展将会对各行各业带来一定的增长。随着生产增加和零售额上升，私营企业已经在过去的11个月间创造了110万就业岗位。不过，110万就业岗位对10%失业率来说仅是杯水车薪。战略师预计下年美国国内生产总值增速为%左右，因为标准普尔500公司有三分之一的收入来自海外市场。今年，标准普尔每股收益的加权平均值相比于2009年来说，有了大幅度的提升。并且，在2011年有望达到2006年以来收益的最高值88美元。虽然2011年前景较为乐观，但是有一个值得关注的问题是，美国人对股票投资是否有着相当的热情呢十年间发生两次经济衰败，这使得美国人对投资股权已经失去了信心。再者，公募基金中现金资产的比例近期下降了30%，接近2000年和2006至2007年的最低水平。现金资产的缩水来源于股票和债券投资组合的升值。这也意味着，至少短期之内，职业投资经理使用所有资金进行投资。股市市场的走势或者还将受到通货膨胀的影响，在本月中旬，铜价创了历史新高。宽松的货币政策也使得原油价格达到了两年来的最高。不少投资战略师基于对2011年股票市场的乐观预期，对某些周期性行业都比较青睐，认为随着经济复苏这些行业将有所好转。还有一些投资战略师看好的行业包括科技、工业和非必需消费品。中国“领队”新兴经济体步入加息周期2010年12月25日中国人民银行宣布，从12月26日起一年期存贷款基准利率分别上调个百分点,其他各档次存贷款基准利率相应调整。相隔两日12月27日俄罗斯央行宣布，正式提高各项存款业务利率个百分点，与中国年内二次加息有所不同，俄罗斯自2008年以来首次宣布加息。至此金砖四国正式步入加息时代，作为新兴经济体的代表，市场预计2011年发展中国家将携手进入“加息时代”作为全球经济复苏的两大动力，亚洲和拉丁美洲将成为加息的两种“集聚地”。目前印度、越南、巴西等国饱受通胀压力的困扰，在发达经济体宽松货币不变的情况下，新兴经济体难以忍受不断恶化的通胀压力。纷纷开始进入加息周期，最为金砖四国中最晚加息的俄罗斯，根据俄官方公布的数据显示，目前俄罗斯通胀率已经达到％。俄罗斯此次加息说明，俄政府对待通胀问题也已经是“忍无可忍”。发达国家持续宽松货币政策的影响下，新兴经济体单靠提高存款准备金率等货币手段收紧流动性，难以改变流动性宽松的局面。负利率持续扩大的背景下，热钱涌入的同时也将使得居民储蓄不断外流。即便新兴经济体携手进入加息时代，市场仍预计2011年全球的农产品价格将延续升势，食品价格不断上涨引发的通胀将成为新兴经济体面临的一个共同问题。新兴经济不断上调本国通胀率控制目标说明，即便在调控下新兴经济仍将面临巨大的通胀压力。12月27日，印度商务部公布，到12月11日为止的一周，包含扁豆、稻米与蔬菜等农产品的出售价格指数较去年同期蹿升%，也比前一周的%增长近3个百分点。经济学家认为，新兴经济体经济增长过快，导致居民的消费热情不断提高，这些因素导致了食品价格的不断上涨。经济高速增长的背景下，适度的通胀在所难免。此前就有部分国内经济学家表示，中国经济在两位数的增长条件下，应该适应4%的通胀环境。对于中国的消费者而言，不断飞涨的物价使得消费的信心开始下降。分析人士预计，如果新兴经济继续上调基础利率抑制通胀，那么新兴经济体将面临外资流入和资产泡沫的风险。同时利率的不断加大将增长企业还贷的负担，导致企业投资热情下降从而使得经济增速放缓。中国最为全球经济增速最快的国家，2011年中国加息的频率将影响到其他发展中国家。明年中国进入加息周期确定的背景下，2011年中国加息的次数与幅度是目前市场最为关心的话题。按照国家调控通胀4%的目标来看，2011年中国加息的次数在3-4次，明年一季度央行将会把基准利率提高到3%以上。这也使得发达经济体与新兴经济体间的利差不断扩大，套牢资金也将不断扩大，在此背景下发达经济体推出QE3的话，讲话加剧目前全球货币政策的“两极”局面。12月28日受到中国加息政策的影响，美元走势低迷重回80大关下方。趋势上看美元指数12月下旬反弹无力，目前已经触及到30日均线，如果30日均线失守短期美元走势将呈现空头走势排列。波浪形态上看，美元指数在80一线企稳的话，后市仍将大三浪中的三浪上升形态。美元走势与中国货币政策息息相关，2011年中国领队新兴经济体进入加息周期，加息的频率与幅度将决定美元后市的走势。解密腾讯：年轻人乐园他可不是在那种初创时期只有几个人的互联网公司，负责的也不是那种默默无闻的产品。Eddie就职于腾讯公司，负责的QQ会员已经大名鼎鼎，产品覆盖千万级别用户，每年为腾讯创造超过亿元的收入。腾讯强大的平台和庞大的会员数量，是他背后不可或缺的支持。Eddie的成长样本并非腾讯的孤例，许多重要产品或部门的负责人都是Eddie这样的年轻人。腾讯许多产品和部门都要面对细分领域的激烈竞争，其中既有快速崛起的创业公司，也有产品成熟的知名公司。在腾讯，这些产品或部门负责人必须具备高度的战略思考和管理能力，例如明确战略定位、制定业务策略、团队建设和人才培养，所有与产品相关的问题都要全盘负责。腾讯高级副总裁奚丹对《中国企业家》说，一个本科生短短几年就能带领团队做好一款产品，为几千万用户服务，Eddie是“腾讯式”成长的典型样本。Eddie经校园招聘进入腾讯，面试时奚丹就对他印象深刻，成绩不是最优秀的，但人很聪明，特别是对腾讯、互联网的热情打动了所有面试官。始于2002年的校园招聘一直是腾讯最重要的吸收员工渠道。除了高校毕业生可塑性强、创造力强、忠诚度高外，当年腾讯重视校园招聘也是不得已而为之—公司急需扩张时人力资源池太小，人才只能自己培养。奚丹说，快速培养优秀人才、甚至是未来互联网的领军人物必须先选对人。相比学习成绩那些硬性指标，腾讯更看重毕业生的“内驱力”，“如果一个人热爱互联网，自身又有很高的自我成就要求，你不推动他，他也会自己寻求途径学习和提升。”显然，Eddie就是这样的人。他曾说，能快速成长是因为在腾讯工作很有挑战，每天都能做最有兴趣的事。挑战同样会给Eddie带来压力，但他不是“一个人在战斗”。除了有腾讯用户研究与体验中心等部门的专家随时提供的专业支持，Eddie遇到问题时还可以迅速向腾讯两位精通行业产品技术相关领域的副总裁请教。得到反馈后，Eddie会立即进行新的尝试和推动，将前辈的经验和自己的实践融会贯通。其实，腾讯2004年上市前后才开始发力人才培养和公司领导力培养，期间也面临过层级多、决策复杂的困惑，因此在2006年进行过大幅度的管理架构调整，但从单一一款QQ到数百款产品、从创业公司到万人公司，腾讯既没产生公司政治等“大公司病”，也没出现上市后高管成批套现出走，团队的稳定程度在中国互联网堪称“异类”。开始参与重量级产品的管理时，Eddie只是个刚毕业不久的学生，能得到公司两位高管的直接辅导，不是腾讯对Eddie的“特殊待遇”。在腾讯，任何一位员工只要有意愿学习，就能从身边得到最直接的帮助，有些反馈甚至来自CEO马化腾。每天他都留出固定的时间体验腾讯产品，将意见直接反馈给业务部门。一次深夜两点，马化腾打来电话提醒，在腾讯网站首页上发现了一个错别字。各种信息(尤其是用户体验)的快速反馈分享，是腾讯创始团队携带的基因，“敏捷、迭代”的产品策略正是由此派生而来。“首席体验官”的反馈并不是CEO的命令。“小马哥”和腾讯高管团队经验再丰富也不能像产品负责人那样花费大量时间和精力研究每一项产品。最终还是由产品负责人综合各种意见作出决策。奚丹说，任何一家公司的领导力都没有固定模型，它的核心就是员工从公司管理者和周边感受到的公司文化。马化腾的关怀成就了腾讯另一个基因，每个人都主动投入对“人”的培养。对每个年轻人来说，像腾讯这样随时能得到成长机会的平台都极具吸引力。但让他们愿意在腾讯发展的另一重要因素，是腾讯完善的员工成长体系。腾讯有一支庞大的人力资源团队，仅深圳总部就有100多人，除了日常人力资源工作，他们还负责帮助员工完善职业路径。TTCP(技术职业发展通道管理委员会)就像腾讯的“黄埔军校”，保证其技术能力可以一直处于业内前沿。它是腾讯全公司的技术人员管理职业发展通道，由人力资源部负责体系的日常管理和运作。在TTCP，技术人才被分为六个级别，从T1(工程师)到T6(首席科学家)，每个级别的职员都会得到详细有效的提升培训计划。TTCP还负责打造腾讯的秘密武器—T4专家。T4就是专家工程师，必须做过亿次级用户的产品才能当选。T4是腾讯的技术攻坚部队，如果有产品遇到重大技术难题，由T4组成的特别技术小组就会介入。当然，技术不是腾讯员工的唯一选择，除了TTCP外，腾讯还为员工提供技术之外的职业通道体系。每个员工可以根据自己的特长和兴趣自由选择，既可选择管理，也可选择技术、设计、产品、市场等专业发展通道。对腾讯高度认同的不仅限于那些毕业生，还包括那些职业经理人。每年，腾讯都会到美国纽约、硅谷等地寻找人才，而融入的成功率高达90%。奚丹说，腾讯从来不会因为短期需要去招聘。一旦招一个人，就假设他能一辈子和团队共事，所以面试成功率非常高。经济转型下的中国制造业供应链管理嘉宾简介：石宁,香港科技大学工业工程和工程管理专业博士，主持国家及广东省自然科学基金多个科研课题。谢谢主办方。今天我们在座的都是出口制造业的贸易商，非常感谢主办方给我这个机会。今天我想谈一下经济转型下的中国制造业的供应链管理。现在来讲转型，我有很多炒期货的朋友，但最近这些炒期货的朋友感觉都不是很舒服，为什么呢因为感觉经济充满了不确定性，特别不好预测。我觉得这可能有一个很重要的原因，现在主要的发达经济体都有各自的一些问题。我们先从日本谈起，日本还是停在长期衰退的阴影下，所以日本一直想用产业政策、货币政策振兴经济复苏，同时日元有很强的升值压力，所以今年特别有趣，在7月份、8月份的时候就干预外汇市场。我们从7月份开始观察到日元波澜壮阔的声势，所以不得不逼着日本政府出手，日本政府有一个举措，抢在美国推出定价宽松政策之前做一下定价宽松政策。日本提出来之后美国政府又提出了，果然符合市场的定价政策。我们可以看到美国在定价宽松政策提出之前一直是走缓的，这时候我们走到炒期货的憧憬期了，很简单的，美国政府定价宽松，商品期货价格要高，所以大家满怀信心的期待着波澜壮阔的商品期货的展示，但是很奇怪，美元走强了，所有人都很困惑，原来是我们的欧洲又出现了问题。现在有一些悲观人士认为欧元的问题比较大，因为有很多国家战略问题，在这种情况下我们确实体会到了我们的经济充满了不确定性。我们不用悲观，但是我想有一个很重要的因素是充满了不确定性。大家都熟悉香港宫廷大片《金枝玉孽》，这里面有多种因素，其实这一部戏并不好看，腔调很多、声音很杂，但是我们可以从这一部不太好看的戏里面看到一个不变的主题，这个主题是各国政府竞相争执。我们观察到各国的经济数据也是好坏参半，大家还是担心未来的情况会怎么样，这些好坏的数据加深了我们对世界经济不确定性的认识。现在很多投资人，包括我们的实业家都在思考这样一个问题：“在这个不确定的环境下面我们怎么找一点确定性”这是很多搞实业、投资和学术界的人都在思考的问题。从几个方面来看未来的不确定性，在未来相当长的一段时间里面，转型会是一个非常确定的事情。中国政府也提了好多年了，但是此时此刻我们感受到了前所未有的契机。契是一种压力，机是一种机会。我们看最近的几个政策和信息（PPT），第一个政策是从最宏观的角度讲的，中央一直开中央经济会议，其中一条是未来中国政府将在七大战略性新兴产业进行大量投资，投资多达万亿，这充分反映了一个决心和信号。从政府角度来讲他希望中国的产业能够从全球廉价的商品出口国，向一个能够提供高附加值科技提供商转型。我们PayPal的姚总也提到过，现在我们中国是Apple的很大的出口商，这就是一个很好的现象。这是国家层面的考虑，对我们在座的各位企业家和各位做实业的朋友有一个很重要的启示。我们看一下珠江三角洲的发展规划纲要（PPT），这个规划纲要是去年提出来的，是从2008年到2020年的规划，这个规划已经明确提出来了。对于珠三角来讲目标是构建现代产业体系，包括先进制造业和现代服务体系。什么是先进制造业除了行业竞争力，还有一个是传统的制造业能否升级。这是珠三角开始规划的，包括广州地区也做了各种措施。你做低附加值的产业，会受到越来越多的限制和约束。第三个是国民收入倍增计划（PPT），这是中国政府未来希望能够提高国民收入的实施方案。通过这些政策，综合起来我们看到一个信息，中国现在处于一个非常关键的时期，事实上中国等待这个时机也等待了相当长一段时间。从国家战略来讲是从长期的战略追逐的阶段到战略赶超的阶段。从这个转折点我们发现了一些管理上的问题，我们知道在战略跟随阶段我们有后发优势。后发优势有几个方面：一是成本优势；二是技术、制度、管理各方面有一个模仿对象的优势。我们发现在一个转折期中，这个优势慢慢的式微了。我自己有一个感受，前段时间去国美看到一个电视机上面写的不是MadeinChina，而是写着制造于马来西亚。我们中国企业很伟大、很有创新精神、很有学习精神和能力，基本上比较容易学到甚至不太容易学到的我们都学到了。接下来怎么办呢像温总理说的，最核心的技术，包括最核心的管理方面的东西不是很容易学得到的，可能需要比较深入的自主创新。我想这个自主创新不光是指技术层面的，也是指管理层面和制度层面的。技术层面的创新我们不用多说了，我觉得中国有很多具有技术创新的企业，在广东我们有华为、比亚迪，我们很多企业都非常强调创新精神，我们看管理上的创新、制度的创新是到了迫切的时候了，特别是我们过去几十年都是战略追随的阶段。战略追随的理论和管理是不是适合于战略转型呢这也是我们商学院非常关注的问题，我们自己的感受是这几年经济的情况已经完全不能这样解释了，我们需要关注正在发生的东西。我们商学院一方面在积极做国际化，学习西方先进的东西，另一方面我们也在做中国自己的东西，中国的管理创新、制度创新，如何实现中国企业实现战略的转型。机遇是政策上面有新的支持，挑战是过去的支持在未来可能不再是支持，这是在座企业家需要学习和体会的。

库存是供应链管理中的核心指标之一谈到供应链的管理，它是一个现今制造企业面临的非常大的难题，过去是一个难题，现在还是一个难题，可以说家家户户都有一本难念的经。从供应商、制造商到零售商都有难念的经，最重要的是大家同时在做决策，最后的结果对大家都有影响。供应商的各方是心有灵犀一点通还是统筹一片呢这会极大的影响你的业绩。供应链的业绩对企业的业绩来讲有着巨大的影响。供应链管理中有很多核心的指标的，其中一个很重要的指标是库存，你怎么管好库存是一个大的问题。我们看到不同公司库存管理的情况是非常不一样的，水平差别很大，我们使劲的研究、充分的表明，你在供应链上的表现和公司整体的表现是有着非常强的正向关系的。我们看到排在第一的是Zara（PPT），这是西班牙的服装企业，也是中国的一个进口大品牌。我们看到Zara库存上远远甩开对手，我们看股票和公司财务情况表现同样有这个优势。我们认为供应链的管理水平对于传统制造业来讲，会是企业非常重要的一点。我们以前会关心你的战略怎么样，你会不会做金融工具，会不会做上市，现在看到外部市场变得复杂，中国的战略再度发生变化，这种企业内部的管理还需要前所未有的高度。对于中国的企业来讲，我们在供应链管理上面尤其面临着新的挑战，这个挑战有一个原因，因为供应链管理当中有一个非常著名的现象，那就是牛鞭效应，这是80年代的时候提出的效应，经过十几年的研究，发现这个现象在中国很普遍。什么是牛鞭效应呢很简单，就是来自终端消费者的看似非常平稳的需求，会引起制造业后端相当大的波动。这是非常经典的例子（PPT），这是宝洁公司的例子，婴儿对尿片市场的需求很稳定，从父母去买、分销商、零售商去买，整个波动变化会变得极其显著。这是结构性的问题，这是供应链中无法回避的问题。为什么对中国制造商这么难我们中国的制造商是制造商的供应商，我们在最顶的部分，一点风吹草动对我们带来的骚扰是放大的，这是我们的难题。这个终端需求平稳的情况下，如果终端需求不平稳呢本身就有波动呢那我们的制造企业的这种不确定性就会有这种结构性的放大。最近一个半导体行业的老总跟我谈，你所说的现象太普遍了，我给你补充一点，有一些行业特点让这个现象反映更加成功，比如说电子制造业，特别是跟半导体相关的电子制造业，因为工业企业本来就是阶梯状的，比如说半导体产业要增加产能就是18个月的时间，所以我们的供应是阶梯形的，但是需求是平缓形的，这就是不平衡的。很多半导体的大厂比较惨，后来发现很多厂都在玩命的找那些部件，这些都是我们在座的制造业每天去面对的一些头疼的问题，也是比较麻烦的问题。怎么生产决定怎么管理供应链刚才我们的姚总也提到了，国外的买家对中国的制造商提出了越来越多的要求，这些要求和产业结构上的定位综合起来都给我们中国的制造商管理供应链造成了一些挑战。当然，我个人觉得现在的企业越来越重视库存管理，越来越重视和供应商的合作，越来越重视融入新的市场，所以在我们商学院这个课程永远是爆满的，我觉得我们企业家也意识到这个问题。今天时间有限，我简单给大家介绍这方面做的不错的案例（PPT）。我们生产环境发生变化，所以供应链管理的前提是你怎么生产，这决定了你怎么管理供应链。我们知道以前我们是大批量制造的时代，我们发现随着经济的不确定性买家和卖家都比较倾向于小批量的运作。下单下的小小的，根据市场的变化再下单，如果市场不好就不下单。我们发现不管是从主动的角度还是从被动的角度，制造业环境变了，不再是大规模制造的阶段，而是变成了大规模定制的阶段，这实际上给制造提出了挑战。同时，从供应链的角度来讲，我们要采取主动的少量模式，大家可以看这个图（PPT），为了满足各自不同市场的销售要求，可以把部件列出来，然后再做个性化设计，这样也会给你的生产带来多量少款模式的变化。在大的制造方式的转变下，制造供应链的管理模式就发生了极大的变化。包括刚才姚总也说到了，我们可以把大的贸易变成小的在线贸易，生产模式的变化也有一定的联系。“FAST”四重意思分解这里我提出一个理念，我们叫做“FAST”供应链。这不是从字面理解，不是快的供应链，如果说快也没错，就是要快，但是这个FAST是四个字母的构成。F是指Flexible，如果从供应链来讲它是一种柔性，这是最重要的生产规则。供应链就是柔性，因为它有很大的不确定性。第二个是Active，你是主动的供应商还是被动的供应商，这是未来能不能留在市场的关键因素。第三个是Sensitive，也就是敏锐。第四个是Total—Cost—Of—Ownership全局成本考量。这四点构成了供应链管理四个最重要的纬度，所以我叫做FAST供应链。我这里分别举一些例子。我们讲柔性的供应链，这里特别喜欢用的是快速消费品的例子，我们中国是出口大国，大部分就是快速消费者，也就是我们传统的轻工业，这一块在我们长期预期下是比较大的，这一块对供应链管理要求更迫切。中国也有很多企业在学习Zara，特别是一些快速消费者都把Zara作为榜样学习。我们看Zara的特点，我们知道Zara面临的市场是高度竞争的，而且产品周期越来越短，这就使得库存成本压力非常大，他会去打折，服装行业有不少打一折、几折，对于这样的企业来讲怎么保持柔性，这是异常重要的挑战。Zara保持柔性有很多因素，除了在设计、制造、市场这几个环节的供应合作，包括它的信息系统的高效支撑因素以外，还有一个非常重要的成功因素，它在供应链管理和生产制造管理上提炼出了这种柔性。这是从理论体现出来的，我们发现Zara有非常大的特点，他的产能是有一些浪费的，大部分产能就是70%左右，有时候甚至更低。这个放在中国老板身上可能就想不通了，有一些剩余产能是浪费的，我们知道这种所谓的故意浪费就是为了提高它的柔性，就是提高生产和定价的柔性。比如说这个市场需求很高，我这个产品就是以这样的方式，如果有一些变化，我这个多种产能的结构就派上用场了。这是一个例子，他为了体现柔性可以损失其他方面的一些指标。到最后我们发现Zara其实占了大便宜，因为他的故意浪费反过来是它的快速流动让库存大幅度降价，这也是一个很好的表现，我算的是总帐，而不是其中一个环节的小帐，提供了超越竞争对手的竞争优势。珠三角的很多企业，包括真维斯、美特斯邦威都说要做中国的Zara，也是要提高企业的柔性。很多企业在我们管理学院说要学习，提高我们自己企业的柔性，这些都是没有问题的。我们谈一下什么叫Active，主动的供应链协调者。主动满足来自买家的不合理要求，很多时候我们谈判，有时候消费者给你提供的不合理要求就使你的服务范围扩大，也是竞争力提升的契机。这是一个Li&Fung的案例（PPT），这个非常有趣，他现在的供应链管理市场是一个全球性大师，这个公司最大的一个好处不是说供应链管理的技术，我从这些年实践当中体会到了主动求变的精神，不是说环境变了逼得我们做一些变化，而是他主动做一些变化。客户提供看似不合理的要求的时候他自己寻找契机。这个公司清朝的时候就开始了，一开始就是做翻译，那时候很多海外客户做丝绸，做翻译的时候他可以收15%的佣金。后来做贸易，客户都是欧美大客户，上个世纪六七十年代这是夕阳行业，利润率很低，如果汇率波动一下利润就没了，这是夕阳行业怎么办那时候的问题跟我们现在是一模一样的，面对这样的问题怎么办比如说采购纱布这些东西，客户提出来要求，我知道你在香港，你对华人的品位了解不错，我们这个产品有很多做华人市场，你能不能给我想一想产品的设计，下一次这个产品该用什么颜色和原材料如果是一个很传统的贸易商，他会说我只负责采购原材料，你给提这个问题。Li&Fung集团就说，没关系，这方面我有经验，我知道华人的品位，我来帮你做。做完以后客户觉得很满意，客户会说Li&Fung你这个做的不错，你能不能帮我把生产计划做下来把生产计划做下来之后，把质量做下来，把这些东西都做下来好不好主动的供应商会说没有问题，被动的供应商会说不能做。这个集团就是主动的满足客户提出的额外要求过程中实现了服务范围扩大和延伸，最后客户对他有了高度的黏性，离不开他了。我们可以看到Li&Fung集团在供应链环节当中从事多种工作。我们有时候很困惑，Li&Fung集团到底是不是制造业如果说它是制造业，他一家工厂都没有，如果不是制造业，他所有的制造环节都参与。后来我们知道了，他这个模式就是所谓的虚拟制造。有时候广州一些老的传统企业都要转型，会有这方面的压力，我们也在讨论是不是做虚拟制造的努力。这就是Li&Fung集团怎么做主动供应商的例子。我们知道英国有一些长寿公司，调查寿命超过一百年的企业有什么特点，我们知道中国的企业可能七八年就垮了，这些公司是百年的企业（PPT），我们发现它们的共同优点是敏感。这跟前面是有关系的，你怎么做到最敏感要能对外界小的变动有很好的敏锐观察。最后讲一下“大三元”的概念，一个产品从设计到上架，在你的供应链管理当中能不能做总成本的优化，这是一个大问题。Zara的制造环节浪费可以通过库存省下来，这是一个总成本的概念。这是我刚才讲到的FAST供应链理念的例子。各位是中国未来战略转型的中流砥柱，在未来这个阶段，供应链管理方面和经营战略方面最后给大家一个建议：“一颗红心，两手准备”。所谓一颗红心是我们对国家未来转型有一个信念，两手准备就是出口业务和国内业务都要发展。谢谢大家！麦肯锡：当今的企业如何对一线进行管理麦肯锡调查显示，高管和一般管理人员均对自己企业的一线管理人员的业绩不满。调查结果显示，这种低满意水平不仅仅是由于一线管理人员自身技能的欠缺所造成，还源自对于一线管理人员工作的定位，以及他们未能得到充分的培训。麦肯锡另外的研究表明，赋予一线管理人员做出决定的权力，使他们能够预先发现问题并对其直接下属进行辅导，而不是让他们简单地服从或下达命令并处理危机情况，不仅能够提高生产率，还可产生其他益处2。但是，本次调查的结果表明，大多数企业并未能让一线管理人员专注于正确的要务，并提高他们的工作效率。受访者称，一线管理人员最常见的职责仅仅包括执行所分配的任务、发现并处理问题，在面临日常和意外的挑战或危机时，成功地应对它们（图表1）。只有11%的受访者表示其企业的一线管理职责定位良好，使一线管理人员能够专注于对自己的直接下属进行辅导和培养。此外，在一线员工接受广泛的训练和培养时，其管理者（此前并没有领导他人的经验）却没有受到应有的培训。各个级别的管理人员都相信，没有得到足够的培训难以使他们做好准备，成功地担负领导职责。培训不充分在选择对其企业一线管理人员业绩的满意度时（图表2），近70%的高管选择了“略感满意”或“根本不满意”。更令人不安的是，绝大部分一线管理人员（81%）表示，他们对自己的业绩也不满意。造成这种满意度低下的一个主要原因是，尽管企业的培训计划可能对其工作产生影响，但并不是针对帮助一线管理人员而设计的。只有10%的受访者称自己企业的一线管理人员培训，有效地帮助管理人员为担负领导职责做好了准备。在这少部分企业中，培训着重强调了领导力和人际关系方面的技能（图表3）。企业为一线员工提供了广泛的培训，但却没有为一线管理人员提供同样的培训（图表4）——尽管对许多管理人员而言，他们目前的工作是其第一份领导他人的工作。一线管理人员接受培训不足的原因，或许是由大多数企业对他们工作的设计所造成的：企业希望这些管理人员确保其直接下属能够做好这些管理人员自身原本就已经精通了的工作。提高效率的障碍高管们称提高一线管理人员效率的最大障碍，在于其工作的定位（图表5）。管理人员在行政工作上花费时间过多，而他们的职责仅限于在问题出现时解决它们，以及服从和下达命令。不断解决意外问题并且屡次为此受到奖励，这样就在无意之中产生了一个负面影响，那就是让管理人员缺乏将预防问题放在首位的动力。或许更为严重的是，高管层似乎并未意识到这些工作带来的真正负担。有56%的非高管级管理人员将花费在行政工作上的时间视为提高自身效率的最大障碍，而持此看法的高管人员则只有36%。同样，高管们对其企业一线管理人员如何使用自己的时间也并不了解。有13%的非高管员工估计，一线管理人员根本没有花费任何时间辅导其直接下属；而只有3%的高管认识到了这一问题。制造业的受访者称，高层领导的态度和行为给一线管理人员提高效率造成的障碍，与他们在行政工作上花费时间过多同样大。有意思的是，障碍并没有因一线管理人员职责定位不同而呈现出太大差异。一种可能的解释是无论其工作定位如何，管理人员都需要处理意外问题并完成许多书面工作。能够正确处理的企业不多一线管理人员能将大多数时间用于指导并管理其他人、注重辅导并培养其直接下属的企业只有11%，在这些企业中高管们更有可能对一线管理人员的表现满意，其满意度为39%，而全体企业的平均满意度仅为20%。在这些企业中，培训更有可能针对领导技能的培养，这样管理人员能够更好地为承担这些职责做好准备（图表7）。事实上，在一线管理人员的工作更加注重辅导的企业中，有71%的受访者称其所在企业的培训计划侧重于培养领导技能，而全体受访者持此观点的比例为53%。此外，这些企业还更有可能进行发展人际交往能力和客户服务技能的培训，而不太可能进行发展技术技能方面的培训。尽管如此，就连这些企业的高管也表示，花费在行政工作上的时间是提高一线管理人员效率的最大障碍。展望未来·一线管理人员接受的培训很少，如此之少的培训无法使他们为担负领导职责做好准备。增加专门用于培训的时间，提供能够培养领导力和人际交往技能的培训项目，有助于管理人员提高自身的业绩。·对于一线管理人员业绩的不满与对其工作的设计方式有关。企业可通过重新制定一线管理人员的职责和期望，提高他们的绩效。这些管理人员的主要注意力不应该放在解决问题和审核他人的工作上，他们更应该关注预防问题的发生和对直接下属的辅导。·高层领导与一线管理人员对于妨碍一线人员业绩提高的障碍的理解有所不同。他们必须放弃一线员工缺乏对直接下属进行辅导或做出质量判断的必要技能这一偏见。此外，领导者还应该率先垂范，为他们所希望一线管理人员的所作所为做出表率。企业简单管理一位父亲因为儿子总纠缠着自己要一起玩，于是他撕下一本杂志上印有世界地图的一页，剪成几十块。交给儿子：“什么时候把世界地图全拼凑好就和你一起玩”。他想，即使是成年人，如果不熟悉世界历史知识也很难在短时间内把拼图拼好，更何况一个5岁的孩子呢。当他刚要专心工作的时候，他的儿子拿着已经拼接好的世界地图来找他了，而且拼接的准确无误。他吃惊的问：“你是如何在10分钟内拼好这么复杂的世界地图呢”儿子说：“这个世界地图的背面是一个人的头像，把头像拼起来就很容易了，然后反过来就行了”。我们在赞赏那个孩子聪明智慧的同时也该想一想，是不是我们这些自以为思维严谨周密的成年人把一些原本简单的问题搞复杂了呢是不是复杂的背后却隐藏着简单的答案呢今天的社会纷繁多样，市场更是复杂，我们都在本能的用更加复杂的思维来对抗纷繁复杂，瞬息万变的环境，这似乎成为了理所当然的事。主流的观点也都时刻提醒我们，不要把事情想的太简单，有时我们甚至害怕自己的思维或行为太简单而被嘲笑，因此，有意去把简单的事情复杂化。我们也往往欣赏于自己制造出的复杂事物，觉得这样才有成就感，比如列出长长的演算公式解出的数学题，就比马上算出答案的数学题会让我们更兴奋。

从泰罗提出科学管理开始，传统的管理学就在有意无意的倡导我们创造复杂精妙的管理方式与组织架构，似乎越精妙复杂，才越没有漏洞，越完善有效。在营销活动中也以为精密的手段可以更加吸引消费者及避免被对手复制。为消费者提供产品时也受到这种思维的影响，觉得产品越复杂精密或多功能，消费者才会觉得物超所值。其实，这些都是受周围环境和习惯思维影响所形成的一种错觉。事实往往是一个企业最初能够生存与发展，靠的就是简单——简单专一的商品、简单高效的业务流程，简单明确的管理方式。当企业逐步变大，在无形中一点点开始变得复杂，组织庞大，层级众多，员工也越来越多时，效率却越来越低；市场营销手段也逐步丰富，对应的是投入的增加，而效果却并不尽如人意。甚至是为消费者提供的产品也越发的复杂，虽然功能强大，看似物超所值，但是使用麻烦的产品却并不一定能得到消费者的认同。当我们在经营活动中被复杂的事物搞的焦头乱额时，静下心来，会听到在市场乱局的背后有一个质朴的声音在告诉我们——经营的大道来自简单。还记得金庸笔下描写的“独孤九剑”吗只有简单的九个招式，每个招式都因为去掉了繁琐花哨的动作而变得异常简单，简单到没有任何破绽。在经营活动中我们也有必要去思索，当复杂给我们带来的不是高效率与无懈可击，而是效率低下、资源消耗等各种问题的时候，我们试着把问题想的简单一些，也许问题就真的变简单了。

复杂的背后应该是简单的一个复杂事物的背后往往有一个简单的本质，之所以复杂，多是我们自己主观的把简单本质包裹起来，使清晰而简单的本质变得复杂难解。法国著名哲学家、数学家、物理学家笛卡尔说过：“我只会做两件事，一件是简单的事，一件是把复杂的事情变简单”。能够制造与解决复杂事物的人只能叫聪明人，能够制造简单并把复杂的事情变简单的人才是拥有智慧的人。一家国际知名日化企业和中国一家小日化工厂分别引进了一套同样的肥皂包装生产线，但是投入使用后却发现这套设备自动把香皂放入香皂盒的环节存在设计缺陷，每100支皂盒中就有1——2个是空的。这样的产品投入市场肯定不行，而人工分拣的难度与成本又很高，于是，这家跨国大公司就组织技术研发队伍，耗时1个月，设计出了一套重力感应装置——当流水线上有空肥皂盒经过这套感应装置时，计算机检测到皂盒重量过轻以后，设备上的自动机械手就会把空皂盒取走。这家公司对于为这台设备打的“补丁”深感得意。而我国那个小工厂根本没有研发资金与实力去开发这样的补丁设备，老板只甩给采购设备的员工一句话：“这个问题你解决不了就给我走人！”，结果这位员工到旧货市场花30元买了个二手电风扇放在流水线旁，当有空皂盒经过开启的风扇时就会因为很轻而被吹落。问题同样解决了。这个故事是在一次聚会中听一位老板讲的，不管真实性有多少，但是给我们的启示却很明显——有时是我们自己把问题搞复杂了，或是没有看清乱象背后的简单。在充满变数与博弈的市场中，我们的思维很容易被环境所影响，在复杂中挣扎，把原本复杂的事物变得更复杂，陷入为了解决一个问题而制造出两个问题的怪圈中。以市场营销为例，厂家为了能更好的销售产品，于是找来代理商帮助分销商品，代理商觉得为了更好的销售商品就要找更多的帮手，于是代理商的下面又有了更多个下一层级的分销商，这样的思维一直往复，渠道变得庞大细长。厂家得意于自己构建的这个精密庞大且井井有条的组织。虽然层级众多的渠道会增加一些成本，但是厂家却觉得这样可以换来大量的销售与稳固的市场地盘。这样的渠道模式被绝大多数企业所采用，而不断的改进措施也多在强化掌控力度，调动渠道积极性等方面下功夫，如加进管理制度、制衡机制、奖励措施等附件和补丁，使结构更加复杂。却没人考虑这样复杂的渠道结构是否可以简化。虽然近年来很多企业与工商管理课程提出要渠道扁平化，但是，却没有人像迈克·戴尔那样早，那样彻底的改变固有思维，大胆提出废除渠道环节，厂家直接与消费者对接的理念，并开创出戴尔独有的直销模式。就是这个在当初传统营销管理理论中根本无法成立的模式成就了今天个人电脑品牌世界第一的企业。和渠道层级的原理一样，我们在内部管理时也觉得为了有效管理，必须增加管理者的人数与部门、层级，结果造成了组织庞大臃肿，推诿扯皮现象滋生，人力成本巨大，工作效率却越加低下等问题。经营战略的制定时也往往觉得越深化、复杂，就越可以强化我们的战略意图与作用。但是，看一看通用电气、沃尔玛、微软、英特尔等世界级的公司，他们的经营战略都非常简单，他们成功的原因并非因为多么精妙复杂的战略，而是因为简单的正确与有效的执行。当我们注意到这点并进行反向思考，就会发现，往往简单才是我们成功经营的有力注脚。我们在企业管理中无法全部完成管理工作或做出错误的决策多是因为被繁杂的事物所累。这就像我们很难在沙堆中准确的发现珍珠一样，我们被太多繁杂无用的沙子蒙蔽了双眼。如果我们能从复杂、精密等于优秀、卓越的迷思中走出来，把繁杂的事物过滤掉，关键要素就自然显现出来。这样一来就可以集中精力去抓管理中的核心部分，效率提高，正确率也会随之提高。简化工作流程，简化不必要的规定，减掉不必要的会议，减掉多余或是不特别重要的层级。营销工作中试着去掉一些花哨的环节，广告简单、渠道简单、商品简单、销售简单，当真能够这样简单时，其实就是非常的不简单。当一切变得简单后，我们会感受到轻盈、清晰带来的好处，也会感受到简单的力量。当年IBM身陷困境，组织庞大臃肿，业务涉及160多个国家，多达数十万的员工却不能为IBM带来利润，年亏损超过百亿。后从事食品行业转行到IBM的郭士纳进行了一系列的调整，其中一点就是通过裁减员工、简化组织层级等手段使IBM的组织结构变得简单有效，行动迅速。由于对高科技行业一窍不通，郭士纳很少过问具体工作，因此，他不去管具体问题，只制定好大的方向和一些原则。就是这样一些简单的决策，通过切实的落实，使亏损131亿美元的IBM扭亏为盈，盈利达485亿美元，股价更上涨了超过十倍。宝洁公司前总裁德克雅德在一次公开接受采访时说：“很难想像消费者这些年都是怎样忍受保洁的，我们的所作所为实在是难为他们了”，说这番话的原因就是宝洁的产品线过于庞大繁杂，不仅品类众多，即使是同一样商品也分出十几种不同包装、类型。这虽然符合传统用细分商品来满足细分顾客的营销理论，但是，这样却让消费者本来清晰的购买思路反倒模糊了，产生了迷惑、犹豫的心理。对于小额感性商品而言，使消费者产生这样的情绪是很危险的，结果就是放弃购买，买那些清晰明了，不用劳神费力的商品。宝洁发现问题后对日化线的所有产品实行配方标准化，清除非重要品牌，把分散的规格进行归纳整理。产品的品类与规格锐减，可市场份额却提高了1/3。在这个平的世界里，企业经营时的困局不是选择的机会太少，恰恰是选择的机会太多，才使我们迷失，无论是经营还是管理，只有具有化繁为简的能力，拨开繁杂的迷雾，才能清晰的看清市场的本质与经营的真谛。简单的背后应该是复杂的把事情变复杂很简单，把事情变简单却很复杂。前面提到的要尽可能去掉繁杂，追求简单，指的是首先不要自己制造麻烦，而后懂得筛检掉各种无用繁杂的表象，使简单变得有力。但是，不论在营销工作还是管理工作上，能够做到简单其实并不简单，简单的背后需要极其复杂的系统作为支持。Google就是一个表面极其简单的网站，最初谷歌的网站界面上线后招来了业界的嘲笑，认为Google浪费了宝贵的首页资源，因为，绝大多数的互联网企业都是把主要心力投注在首页之上的。他们认为，Google这样简陋的页面注定会失败。但是，被花花绿绿，让人眼花缭乱网站包围的浏览者们却都喜欢上了这个视觉风格简约，操作简单的网站。其网站越是简单，使用者越是觉得Google的力量强大，因为，那种在秒就能搜索几亿个网站的能力，其表面却那样的简单平和。就是这样一个简单的网站，背后却有着惊人的数据库与技术支持，其独创的运算搜索技术国际领先，数据库中拥有上百亿的网页数据，承载这些的是上千台高性能最新服务器的支持。为了提高搜索速度，Google将数据信息分成许多称为“碎片”的小块，分布在不同的服务器中，以便进行并行搜索。每一台服务器都搜索出一部分结果，然后再整合在一起成为完整的答案。为了解决不可抗力带来的影响，Google搭建了Google文件系统，该系统与Google的搜索运算系统紧密结合，对服务器故障有很高的承受能力，使我们即使在Google后台出现重大问题，或遭受黑客攻击时，也能顺畅准确的进行搜索，丝毫不受影响，也不会有任何感觉。Google类似这样复杂的系统支持还有很多，其背后越复杂，给使用者的就是越简单，这种简单让使用者喜欢，这种复杂又让竞争对手难以超越。反观飞利浦公司，曾经依靠强大的技术实力，研发出一个“万能”的电子产品，兼具了十几种功能，本以为会引起一场科技革命性的抢购风潮，可结果却因为操作太复杂，一个本来要使生活变得更简单便捷的产品反倒成了专业性很高的产品，没几个消费者能能搞懂，学习使用的成本太高，导致没几个月该产品就退出了市场。飞利浦公司吸取了这个经验教训，成立了旨在使产品变得简单的部门，之后推出的每一个产品其中一个重要的因素就是要简单。德国的阿尔迪超市的经营策略非常简单，策略的核心也是简单。他们的商品只有几百种，比起沃尔玛几十万种商品来，简直是少的可怜。而且一类商品通常只有一到两个品牌和型号可以选择，但是，阿尔迪会精选那个质量最好，性价比最高的产品，免去了顾客挑选的时间。货品的摆放更是简单，没有华丽美观的陈列，都是装在原包装盒内，只是把包装盒打开了而已，很多商品是就地堆放，顾客自己去拿，超市服务人员甚至不提供装袋服务。价目表则悬挂在货物的上方。由于商品单一，和供货商的议价能力更强；简单的货物使物流与库存效率也大大提高，成本极低；而简单的经营方式也大大节约了人力成本，每家阿尔迪超市的员工不超过10人。这样一间超市简单到有些不可思议，而他们的销售额更是不可思议-——销售额每年超过四百亿欧元。更让人吃惊的是，阿尔迪每年经销的单件商品总价值超过四千万欧元，是沃尔玛单品平均销售额的30倍。当商学院的研究人员来取经探秘的时候，阿尔迪超市的总裁阿尔布莱特说：“我们只专注地去放一只羊，无数事实证明，那些想放一群羊的人，到了最后，往往连一只羊也剩不下”，这就是一家成功企业经营战略的简单与简单的经营战略。同样的，阿尔迪超市能够做到这样的简单其实并不简单。首先要有敢于这样简单的勇气，其次是让这些简单变得卓越，比如，销售的单品虽然少，但是每一件单品都是经过专人在众多同类商品中反复挑选与比较后才确定的，让顾客闭着眼睛也能选购到好的商品，因此才得到顾客的信任；而随意的堆放货物也有阿尔迪超市的良苦用心与精心设计。看似随意的堆放却非常容易被顾客看到并获取，而摆放顺序也符合顾客的选购习惯；员工虽然少，但是在这个团队中，简单意味着默契，他们能看懂同事的一个眼神，能够默契的传递货物，能够同样的态度对待顾客，能在1秒钟以内准确的报出每个商品的价格、功效、特点等信息，结账不采用条形码，完全用收款机和心算，准确、高效。杰克·韦尔奇一直提倡简单管理，他一直致力于在管理中能够做到最少的监督。他总是轻松的说：“越少的管理，就是越好的管理”。但是，作为一个世界级的超大企业组织，旗下十几个事业单位，能够做到这样简单的管理并不容易。杰克·韦尔奇用20年时间为通用电气打造出了组织中的“自然次序”，也就是一个基于文化、制度之上，良性的、智能的、具有自我驱动力的组织，这个组织运行模式非常的简单，简单的背后又极其的复杂。追求卓越的简单简单就是力量，简单是复杂的终极形态，当我们能从简单走向复杂，在从复杂中走向简单的时候，也是企业从平凡走向优秀，从优秀走向卓越的过程。看到这里，问一问自己：我的战略够简单吗我的管理够简单吗我的营销够简单吗我的产品够简单吗我的企业够简单吗外贸型企业转内销存在的问题及对策义乌是目前全球最大的小商品集散中心，被联合国及世界银行等国际权威机构确定为世界第一大市场。“小商品海洋，购物者天堂”已成为繁荣、文明的义乌市的代名词。截至三月底，义乌市共有各类企业14179家（其中以外贸型企业居多），注册资本达亿元。金融危机的阴霾随着经济的复苏在慢慢散去，义乌企业“逆势创业”快速增长的势头也呈现出迅猛之势。今年一季度，义乌市平均每天新诞生90个个体老板、9家企业，约占浙江省的1/10。这一数据充分说明义乌人创业热情不断高涨，给市场注入了新的活力。然而，不久前突如其来的金融危机给外贸型企业带来的直接教训是不得不学会两条腿走路，在不断巩固扩大海外订单的同时，又要放眼庞大的国内市场，要在国内市场争得一席之地，从而为提高企业的抗风险能力和为企业的产业化升级奠定基础。虽然越来越多的外贸型企业主动或被动地都走“出口转内销”的道路。但通过最近一次到义乌的市场调研了解到，很多外贸型企业面对似曾相识的内销市场这块大蛋糕，还是感觉像狐狸捉刺猖---无从下手。即便是向市场和某些“高人”交了大量“学费”的情况下，成功赢得一席之地者还是渺渺无几，大部分企业还处于起步和探索阶段，有些企业在