DDI-目标选才效率版

目标选才

TargetedSelection贾海申2012年10月课程大纲目标选才概览职能及行为实例STAR面谈技巧工作动力建立良好印象资料整合2选才系统宗旨准确Accuracy衡量对工作表现最重要的资质（知识、技巧和态度）对同一职位的不同候选人采取准确和一致的标准公平Equity所有的候选人被平等地对待，面试做到公平获得应聘者和公司的认同Buy-in内外的一致认同组织给应征者留下一个积极正面的印象吸引、任用并保留最佳人才3正确甄选的益处对于公司将正确的人才放在正确的位置，最好地应用他们的技巧和能力增加生产力减少人才流失率和短缺减少招聘成本提升公司形象对于经理提高团队士气增加团队有效性和生产力合适的雇员需要较少的管理和培训节省时间雇佣和培训替代者对于雇员通过表现能力建立自尊增加工作满意度和士气促进团队合作和团队互动4错误招聘的成本广告、渠道费用处理招聘工作的行政管理成本面试成本机会成本（隐性成本）培训成本遣散费（经济补偿金）5目标选才提供一个专业技术来准确地预测

提供适当的工具和技巧

提供评估方法，帮助您作出决定6什么是目标选才？确定：每个职位所具备的各项能力（职位描述、工作要求）搜集：通过行为问题，搜集过去的行为事例评估：通过所搜集的行为事例对各项能力评分，达成一致的聘用决定7目标选才是一个体系五步曲面试准备开始面试正式面试结束面试信息评估与整合指标应征者50人

获得聘用经验行为知识性格特质简历筛选电话筛选深度面试信息查证8常见的甄选问题与以前的候选人进行比较第一印象/听他们想听的缺少计划/准备不足最早的和最后的与我类似对工作岗位没有足够的认知过分看重负面信息偏见、成见和旧观念影响判断过于看重学术资格和技术上的技巧记录不足够说得太多面试官用不同的标准评价候选人没能建立和谐的气氛，让候选人觉得轻松舒适地开始面试让某一个特性影响您的决定填补空缺的压力9计划面试1、分析空缺职位2、确定目标职位的胜任资质（知识、技巧、行为和态度）3、确定甄选方法电话筛选一对一面试小组面试模拟/测试背景调查4、决定参与面试的人员/部门5、准备面试问题/面试规则6、确定最后的候选人名单10选才系统的要素集中了解应聘者是否具备职位所需能力建立高效的选材系统资料的收集行为事例的收集面试技巧动力的适配性资料的整合及分析数据分析数据整合聘用决定11TS系统要素能力标准：职能资料收集方法过去行为预测未来行为行为事例面试技巧工作动力资料评估12目标选才的目标为了搜集应征者实际说的话或做的事，也就是说-他们的行为-与工作所需的能力相比较13课程大纲目标选才概览职能及行为实例STAR面谈技巧工作动力建立良好印象资料整合你要找什么14职能（能力Conpetency/Dimension）知识/技术Knowledge/Skill工作动力Motivition行为Behavor15能力的类别胜任一份工作所需的知识与技能行为能力动力素质维度知识/技能行为能力动机16能力要求的来源

职位的工作内容（查证现任员工、上司、岗位说明书、熟悉该职位的同事）。

资料分析归类(JobAnalysis)，初步界定重要性排序最终拟定各项能力

17能力结构能力名称

能力定义

主要行为指标

具体工作事例18地区销售代表的能力工作匹配度承诺度主动性说服能力决策能力计划和组织建立战略伙伴关系的能力应用学习的能力专业知识和技能交流能力19简易职位分析知识在职者MOST具备那些专业知识或技术或证照？为什么？那些是NiceToHave？动力此工作/公司最吸引人的地方是什么？相对之下，让新近人员最感到不适应甚至短期离职的原因是什么？行为列主要工作内容目前绩效表现佳的在职者有谁？为什么他们的表现比较好？有什么共同的行为？相对之下，表现差的在职者，他们展现了那些行为导致其无法有效完成工作？20一般行政人员知识产业专业相关知识或证照电脑文书处理技术语文（如：英语或本地语言）动力喜欢处理细节喜欢处理繁复的工作流程喜欢快速的工作方式行为适应力积极主动工作管理能力问题解决能力团队合作能力高标准21职能结构Structury职能名称Name职能定义Definition行为指针KeyAction人们共同会做的事22如何判断以过去的行为来预测未来的行为STAR“Thebestpredictoroffutureperformanceispastperformance.”预见将来表现的最好方法就是了解过去的表现23S/TAR行为分为3类1、完整的行为事例S/T:应征者所面对的情况（Situation）或任务(Task)。

为什么会发生？A:应征者所采取的行为（Action）（应征者做了什么）。

做了什么实际行动？怎么做的？S:应征者采取行为后的结果（Result）。完整的行为事例标准：当事人自己的经历（不是我们、他人等）客观、足够具体（非含糊描述）过去发生的事情（不是一般的、理论的看法）24行为分为3类2、不完整的行为事例找出是那一部份缺乏了再问另一个跟进问题以便继续发掘不明确的部份25行为分为3类3、假行为事例FalseSTAR含糊的叙述VagueStatements是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。主观意见Oppinions是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。理论性或不切实际的叙述Theoretical/Future-Oriented是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。26“含糊”我经常化时间了解客户的需求，这使他们感到称心如意。我很少会不明白问题出在哪里。我的工作业绩情况大概中等吧。当我们预料事情可能会来不及时，我们便全力投入工作，基本上都把工作完成。一般来说，我跟客户的关系大致良好，但某些同时与他们相处却会出现问题。27“主观意见”如果你去询问我的同事，我想他们会说我是一名具有团队精神的组员。我认为作为管理者，最重要的是要具备指导员工的能力。我想由于我的工作热情，我的下属也一样热衷于工作。28“理论或不切实际”如果由我来做，我会在行动方案反复确认后再开始执行。我会适当分配工作，给与员工支持，发挥团队合作精神。下次我面对客户的反对意见时，我会懂得如何处理了。29以同样的问题取得更多STARS每个能力取得至少2-3个行为事例可帮助我们达到预期的目标越多的行为模式越能显露更多讯息帮助我们用应征者的对比行为事例取得较平衡的观点30可被观察的行为过去—以往的工作表现STARS现在—观察面谈中的表现或模拟测验

31行为预测行为的好处避免误解应聘者的经验避免依据个人印象降低应聘者含糊叙述或伪装32课程大纲目标选才概览职能及行为实例STAR面谈技巧1、面谈指引2、问问题/跟进问题工作动力建立良好印象资料整合33面谈指引面谈具体流程具备了面谈所需的全部资料帮助你于事后整理所得的资料34面谈指引结构1、准备事项与应聘者打招呼，告知你的职务解释面谈目的更多地了解应聘者的背景和经验让应聘者了解该职位2、面谈流程及开场白描述面谈的过程简略了解工作经验提出关于工作经验的问题回答应聘者关于该职位的问题告诉应对方你会适当做笔记35面谈指引结构3、背景审阅事先了解背景资料阅览完整资料工作经验（不清楚的地方？）曾中断学业或就业避免问太久远的事情让应聘者讲述工作中喜爱和讨厌部分时，有助于评估“工作动力匹配性”4、职能及行为问题为每一项职位能力搜集STAR如果行为事例属于另一项能力，在面试后再做分类每项能力大约谈5-7分钟36面谈指引结构5、结束面谈确保资料清楚完备审阅笔记，如有需要提出其它问题根据需要，进行模拟测验6、面谈后指引谢谢应征者并带其离开场地

观察者整理所收集的资料并给予意见

面试官提出优劣点及改进方法

观察者依面谈给予回馈(建议)

面试官将改善建议总结

所有人员为下一次的面谈作准备

37时间安排:一小时开始2分钟了解背景资料5分钟行为事例问题

--销售能力7分钟

--建立客户关系7分钟

--区域业务

计划7分钟

--团队合作7分钟

--学习与提高5分钟

--坚韧不拔的毅力5分钟

--适应性5分钟结束面谈

--其它资料3分钟

--职位与组织机构5分钟结束2分钟38做笔记确定您专心聆听并取得足够的资料帮助您专注搜集完整的资料

避免您因应征者的个人印象而误导有明确的资料可供整合

令您于做决策时的依据是建立在事实上而非个人观感/记忆

39记录行为公开地做笔记只记录直接相关的资料写下应征者的行为表现谨慎写下敏感或反面的讯息

记录重要关键的语句采用个人速记法40面谈的节奏调节提供资料的步伐紧扣主题避免误解有效控制时间确保完整面谈41问题种类理论性Theoretical：针对行为事例的某一部分要求提供具体信息。假如你是经理，你会如何做？引导性Leading：暗示、倾向性当你发现有人违反公司政策，你是就此罢手，还是向经理报告？行为事例Behavior：理论、意见、一般情况下的行为请说明一个你采用那方法具体情况你是怎样回应那个客户的？你说这个方法行得通，请具体说说怎样行得通？42如何依据职能来设置行为式问题1、将能力变成问句+请举实例请举一个你在工作上工作管理能力的例子2、将具体行为变成问句+请举实例请举一个例子说明：你曾规划和安排活动以完成使命的例子，那是什么工作？43跟进问题的方式1.不完整的STAR

进一步追问以求取得完整的

STAR

2.假的STAR

进一步追问以求取得正确的

STAR

3.完整的STAR

再继续追问第二个STAR

44A）当应试者反应为部完整的STAR时找出那一部分缺乏了问一个跟进问题以便分清缺乏的部分S/TAR什么时候发生的？当时发生了什么事？那位客户是谁？描述当时的情景？请举一个事例你做哪些步骤？你这两次做的有何不同？你当时的反映如何？你对他说了什么？你当时是怎么处理的？别人对你的表现有何意见？你的办法造成了什么影响？结果呢？你怎么知道它是有效的？好/不好的影响？45B）询问问题，请将假STAR转变为真STAR含糊的描述：明确问清楚主管意见：要求给予一个实际的情况理论或不切实际：要求给予实例46C）取得新的STAR用同样的问题，取得下一个“还有没有类似的例子？”问下一个准备好的问题将主要行动化成问题“过去你曾做过的经验？”47提出问题的重点先问重要的能力当应聘者提供能力不相关的问题时礼貌的打断他每个能力至少问两个问题，取得3个star。48课程大纲目标选才概览职能及行为实例STAR面谈技巧工作动力建立良好印象资料整合49CANDO能力WILLDO动机，兴趣VSSTAR适不适合？喜不喜欢？动力？50工作动力的考量——动力适配性

能做愿做能力动力51工作动力因素工作适配性——一个人能够做好工作，但可能不喜欢这项工作。组织适配性——一个人可能喜欢他（她）的工作，但是可能对企业的管理方式和企业文化不满。工作地点适配性——一个人可能对他（她）的工作地点不满意。52动力适配性职务组织地点性质责任价值观运作模式位置环境职务适配性组织适配性地点适配性工作满意度动力适配性绩效流失率接受聘用53常见的JOBFIT工作的挑战性处理重要工作辅导他人佣金制度复杂度高不断学习创意性重视细节多元化背景节奏快获得赞赏参与式领导方式自主管理独立工作互动沟通获得支持奖励领导他人工作优先升迁机会重复性工作多元化工作轮班，出差——54面谈中，如何确认动机匹配审阅学校经验，过于工作经验确认能力时对方提出的问题了解应聘者的期望针对特别的动力直接确认55针对一般的动力——3W技巧When?——请应聘者提出曾经满意/不满意的工作内容的时候，——What?——分清应聘者的喜欢或不喜欢的对象或内容为何——

Why?——请问应聘者喜欢或不喜欢的理由——56针对特定的动力因素发问——WWH技巧WHEN——了解应聘者过于曾遇到动力因素的状况——WHAT——分清当时状况的情形即发生频率——HOW——请问应聘者的感觉、看法——57建立良好印象的方法在面谈前建立良好正面印象在面谈中营造良好正面印象有备而来维护自尊，加强自信仔细聆听，同理心反应推销你公司的优势跟应聘者说明目标职位的具体内容58建立合作关系放诸四海皆准的个人需要:受到尊重感到自己是重要的被视为能干的

59找工作的人可能会对自己的资历信心不足自尊心容易受损对自己表现要求严苛(吹毛求疵)对自己讲出的负面资料非常敏感

60建立和谐关系的优点较易取得完整且客观的资料留给对方的好印象应征者接受任职的意愿较强

61维护自尊，加强自信建立和谐关系的要件使对方感到受尊重、有能力且被需要

两种执行方法:1.真诚而明确的称赞2.降低负面讯息的影响62专心聆听用心回应就对方的感受及当时的情境，给予适当回应建立和谐关系当处理强烈正负面的感受时，特别重要63课程大纲目标选才概览职能及行为实例STAR面谈技巧工作动力建立良好印象资料整合64目标选才为下述两点提供了一项系统性的流程：分析资料：分析所取得应征者与工作相关的行为模式资料资料评估：针对目