如何突破企业的物流瓶颈

在地球变得愈来愈“平”的环境下，从供给链中找寻竞争优势已经成为公司的必定选择，是什么限制了公司物流的发展？该怎样打破？王正刚：第一要明确三个问题公司做物流，或许是一个物流公司给他人供给服务，第一要理解三个问题：第一，就是我们为何要做物流？第二，物流是什么？有什么特点？第三，我们向物流要什么？第一，我们为何做物流？当前我们已经进入了信息化时代，在这个时代里面，公司很大的一个驱动力就是定单。假如一个公司将先买后卖的模式，变换为定单拉动的模式，它一定要提高自己公司的竞争力，提高自己的物流能力。跟着市场环境的变化，公司见面对两个主要的挑战：其一就是低成本和高质量的挑战。而当前因为资源商品价钱的上涨，公司成本上涨很快，但花费者的要求却愈来愈高，他们希望买的是成本低、质量高的产品，这就对公司的供给链提出了更高的要求。需要整合全世界最好的资源，供给最好的产品；加快流通的速度，降低物流的成本。其二，产品的更新换代速度在加快，因为商品的种类愈来愈多，花费者的口胃变化愈来愈快，使得产品的生命周期愈来愈短。这使得公司一定打造一个速度特别快的供给链，假如不可以打破物流环节的瓶颈，公司就没法在市场上生存。第二，物流是什么，有什么特点？物流是什么？物流第一是管理的革命，第二是速度和精确的一致。为何是管理的革命呢？因为世界是平的，要求公司管理的架构要扁平化，而此刻好多公司管理构造是金字塔式的，一定进行革命性的改革。1999年海尔整合的时候，原有20个事业部，每个事业部有自己的供给链和自己的后勤和物流人员，而整合此后整合成一致的物流和一致的采买。此刻整个海尔公司每一张纸都是物流集中采买，整合全世界最优的资源，达到最优的成本。为何物流是速度和精确的一致呢？哪一个公司以最快的速度知足花费者的需求，这个公司就能够在市场竞争中获胜，速度取决于这个供给链。现代物流和传统物流的差别是信息化和网络化，在公司的运作过程中，假如没有信息化的支撑，流程再造根本不行能实现。比方说此刻我们做了条码，实现了从原资料的采买，到配送，向来到产品送到我们客户手中，一共有七个节点都要进行信息化管理，对产品全过程进行监控。假如某个产品发生了问题，都能够追忆到这个产品的零部件是谁采买的，在哪儿采买的。实现了更为精确化的管理。第三，我们要向物流要什么？主假如三点：零库存、零距离、零营运成本。库存自己就意味着是一种损失，零距离就是以最快的速度把产品送到花费者手中，同时能够跟用户交流，知道他需要什么产品。零营运成本就是要加快货物和账款的周转速度。吴坚忠：优化供给链，知足花费者的需求公司的主旨就是要抓住花费者的需求，并知足他。方才大家议论供给链也好，物流也好，实质上就是达成一件事，就是你怎么动员上游供给商和生产商，经过供应链系统知足花费者的需求。比方：花费者能够在物美商场里面买到活蹦乱跳的鱼，到家里面能够做一个特别好的晚饭。这就是我们零售公司、批发公司，包含生产公司怎么能够形成一个高效的供给链，来知足花费者需求的过程。为了能快速知足花费者的需求，我们有几个做法：第一个做法，就是在北京扎堆开店，我们在北京有五六百家店。第二，我们成立自己的配送中心。第三，经过这个配送中心向我们的供给商进行订货。再从配送中心送到我们商铺里面，因为我们地区比较集中，供给链的效率就较高。因此，到店里面的东西，鱼能够活蹦乱跳，菜能够很新鲜，商质量量特别好，这样的话花费者会愈来愈喜爱你。因此，我们的主旨不会变，就是依据花费者的需求，动员我们的供给链资源来知足他。王耀球：物流管理能力也是核心竞争力公司的物流与供给链管理在公司管理中的地位是很重要的，甚至能够成为公司的核心竞争力，决定公司的成败。比方：一些资源性的公司，像煤矿、金矿等，是直接从自然界收集产品，就需要把收集到的原资料送到加工厂去。假如说煤挖出来就在矿井旁边堆着，半个月此后就风化了，焚烧值大大降落，这个时候怎么样优化物流的方案，怎么样主持物流的流程，怎么样控制物流全过程的成本，对这种公司来说就变得特别重要。对这种公司来说，大批的采掘、大批的生产，意味着产生的物流需求很大。可是作为金矿来讲，大批的采掘其实不意味着大批的收获，还有一个挑选、提炼的过程，使采掘过程和提炼过程之间有效连结的纽带是什么？是物流。你一天给我送15吨矿砂，仍是20吨矿砂，仍是100吨矿砂，什么时候送，送出来的产品就是经过精选加工的金矿产品，又经过什么模式送到下一个环节去。因此，这些产品的物流流程和生产工艺流程是密切联合在一起的，也能够说物流流程就包含在生产工艺流程的整个框架以内。对这些公司来讲，就需要把物流的模式和公司的效益做一下深刻地考虑。假如你能打破物流的瓶颈，让物流实时而顺畅的话，你就会比同类公司更有优势。古代商人有一句话叫“货不断留利自生”，你把货压在库房里面一天可能就是死钱，而假如你能赶快加快货物的周转，就能加快由货物变钱的过程和效率。代刚：第三方物流公司要与客户共同成长此刻中国的第三方物流市场正在渐渐成熟，但存在一个矛盾：一方面公司需要第三方物流公司的服务，另一方面又很难找到切合服务标准的第三方。我们中国邮政物流的做法是推行方案营销，站在一个战略共同的角度，站在一个供给链的系统里面，帮助其余公司解决物流、信息和现金流三流合一的问题。2002年美国雅芳公司由本来的传销公司转变为直销公司，这个时候它整个的供给链模式要转变。本来它的所有销售商是坐着火车和汽车到它74个分公司拿化妆品。这个模式在途时间长，市场销售难度大，货损率高，信息不透明，所有74个分公司全要有库房和大批的存货。那么怎么来解决这个难题？我们和雅芳的物流公司一起共同来制定运作方案，就是把它74个分库在全国设定为9个服务中心，这几个服务中心把所有的物流营运通通管起来。我们利用我们DIM物流管理信息系统，利用中国邮政的金融网络替它做了一个解决方案，这个方案的结果是它整个的运营成本由占它收入的8%降低到了6%，它所有的做物流的74个分公司所有撤消，从本来600名职工减到192名。在它的DIM系统里面所有的直销员足不出户，一台电脑解决订货、付费和退货问题，甚至它能够在它的DIM系统里面看到它货物的在途状况，运到了什么地点。此刻，雅芳公司开始着重下一个目标——商铺配送，全国7000个店，1600个专柜，快要40万直销员。这么大的销售网络，怎样快速地将定单散发到各个用户手里，这是特别头疼的。而