美世-教练式战略明晰咨询项目方法交流

教练式战略明晰咨询项目

方法交流目录一. 项目目标和收益二. 项目方法和步骤教练式战略明晰咨询项目的目标和收益教练式战略明晰咨询的目标是通过直观性战略工具的系统培训和现场演练，使得企业战略规划人员和各层管理人员快速掌握战略明晰的核心工具，并通过现场针对性指导和互动式战略研讨会来梳理本公司的战略发展思路。通过管理顾问的工具培训、现场演练、系统指导、主持研讨和计划管理，来促进企业内部核心人员对战略制定的充分参与、讨论和决策，可以达成四个方面的收益：通过工具培训和计划管理，可以为企业构建战略制定、讨论和决策的管理平台通过组织内部核心人员的充分参与和讨论，更容易统一思想，形成共识，从而保障战略目标和战略措施的可实施性通过知识传递和现场指导，可以为企业培养一批熟悉战略规划制定的人才最终，有效促进企业中高层管理人员战略思维方式的优化和分析解决问题能力的提升目标收益小组讨论会的六项原则提前通知小组所有成员都有权力提出专题讨论要求，但讨论提出者要提前把讨论主题通知给各小组成员，以便其他人做好准备。符合要求讨论提出者不仅要提出问题和界定问题，更重要的是要提出解决问题的几种思路供大家选择、评价和讨论，只有认真思考过才有资格拿出来与大家一起讨论。科学建议各参与成员不能只提问题，必须提出建设性意见，不能只作听众。氛围融洽参与讨论的成员态度要和蔼，言辞不能过于尖锐以保持良好的讨论氛围。控制节奏要由小组组长控制讨论节奏和提高讨论效率，并对讨论作出及时总结。专人记录要安排记录人对于讨论的成果进行及时地记录，一方面作为过程文件进行备案，另一方面可以巩固讨论成果以指导后续方案的设计。对于客户企业来说，我们咨询项目团队的最大优势是三人以上的小组内部讨论。这么多精英在一起，用集中的时间对集中的问题进行连续、专业的讨论，必然会提出有效的解决方案，但为保障讨论的效率和质量，我们需要注意六项原则。目录一. 项目目标和收益二. 项目方法和步骤为了有效完成战略明晰模块的工作，需要AA集团在各个层面成立战略明晰小组，全面参与相关工具学习、定位图绘制、报告撰写和论证会议AA集团组长：

负责战略明晰工作中的重大决策和相关资源调配副组长：具体负责战略明晰工作，全程参与和组织指导本小组成员开展相关工作，负责产出的质量。成员：收集和分析相关资料信息，绘制战略定位图，撰写报告集团总体

战略明晰小组业务体系

战略明晰小组业务单元

战略明晰小组轿车

体系卡车

体系微车

体系客车

体系轻型车

体系支撑

体系AA解放AA大众AA丰田AA轿车天津AA小组人员分工客车公司吉林汽车轻型车公司铸造公司模具公司富维公司技术中心研发

体系示例战略明晰演练的流程：共六个步骤讲解：结合相关咨询案例，进行战略明晰工具的讲解出题：依据所讲工具，出结合企业实际的实战演练题目讨论：各组由组长牵头组织讨论，在规定的时间内，应用所学工具，针对实战演练题目得出相应答案演示：各组选派代表进行工具应用成果的演示和讲解答疑：其他组必须向演示组进行提问质询，被提问小组的所有成员均可回答提问点评：由管理顾问进行方法点评，由企业领导进行业务点评注：结合企业实际、边学边用、员工充分参与、形成竞争机制战略明晰框架思路：一棵大树+五只苹果，通过战略定位图的核心性、层次性和浓缩性来保障战略明晰的有效性、直观性和可实施性战略

规划

框架体系业务选择

定位图战略措施

计划图竞争因素

对比图价值链

定位图战略群体

定位图内部资源外部环境宏观定位图中观定位图微观定位图资源

配置框架体系企业战略的本质就是明确企业当前的位置和找到未来应该去的位置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配置来到达未来的位置纵向指标横向指标企业未来应该达到的位置路径1路径5路径4路径2路径3企业当前位置企业战略规划原理图因此，进行企业战略分析需要回答好三个关键问题当前中短期中长期战略定位1成为什么？2走什么路？3需要什么？路径选择资源筹配框架说明：体现了目标导向；体现了当前到未来变化的动态过程战略分析框架图中短期目标中长期目标战略目标首先，进行内外分析：外部行业环境分析和内部资源能力分析战略

规划

框架体系业务选择

定位图战略措施

计划图竞争因素

对比图价值链

定位图战略群体

定位图内外分析内部资源外部环境资源

配置

目录内外分析：SWOT模型分析群体定位：战略群体定位图价值定位：行业价值链定位图业务定位：业务选择定位图竞争定位：竞争因素对比图措施计划：战略措施计划图资源配置：职能措施匹配图核心结论：战略明晰总结图对于外部环境，建议对所处的宏观环境和行业做全面分析，以明确行业的竞争状况、发展趋势、驱动因素以及对自身的影响外部环境分析框架工具宏观影响行业概况竞争状况驱动因素发展趋势对企业自身的影响产业层行业层细分市场层宏观经济、国家和地方政策对能源行业一体化产业链的影响环保要求的影响推动一体化发展的重要因素（政策、能源、规模、资金、技术…）模式的发展趋势风险和机会企业产业链发展模式选择的影响对企业所需资源和能力的要求宏观经济、国家和地方政策、行业政策对各行业产生的影响行业之间的联动效应状况针对各行业：行业规模发展状况赢利情况进入壁垒价值链分析针对各行业：行业集中度优秀企业竞争力替代业务情况行业内一体化的竞争力推动各行业发展的重要因素影响行业之间联动的重要因素规模的变化增长情况的变化赢利的变化风险和机会行业之间联动的变化针对产业链：对行业之间联动的影响产业链重点环节的选择针对各行业：对发展方向和一体化发展模式的影响，对资源和能力的要求宏观经济、行业政策对各细分市场产生的影响环保要求的影响针对各产品：产品规模发展状况赢利情况进入壁垒针对个产品：产品集中度优秀企业竞争力替代业务情况各种经营模式的竞争力推动各产品发展的重要因素规模的变化增长情况的变化赢利的变化风险和机会针对各行业：对细分市场选择的影响针对各产品：对发展方向和经营模式的影响，对资源和能力的要求国内外能源行业一体化行业的发展情况示例哪些环境因素正在影响组织？在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？政治的/法律的垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性经济的经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源适用性；成本社会文化的人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费技术的政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度宏观分析：PEST分析2022/11/2915波特五力模型供应商议价力量潜在替代品的开发购买者议价力量现有竞争对手潜在新竞争者的进入波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。2022/11/2916波特五力模型考虑因素潜在新竞争者供应商产业竞争者购买者潜在替代品入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向2022/11/2917通过五力模型识别行业变革的驱动因素投入成本及汇率的变化产品创新营销创新过程创新相邻产业的结构变化政府政策的变化进入和退出增长的长期变化所服务细分客户群的变化买主的学习不确定性的减少专有知识的扩散经验积累规模的扩大（或缩小）行业分析：市场结构销售厂商的数量和规模分布购买者的数量和规模分布行业的进入状况产品细分化的程度反映行业的集中度，各厂商市场份额，市场竞争的激烈程度决定厂商与客户的谈判地位行业进入壁垒的高低，决定行业的数量和规模和新进入者的潜力影响到产业成本的性质和市场中竞争对手的战略行为，通过增加成本和进入风险，会在决定进入状况中起到很大的作用决定市场结构的四要素：四种基本市场结构、特点及战略市场结构特点竞争战略完全竞争无数的买主和卖主，产品同质的、无细分化，信息充分对称，竞争厂商是价格的接受者预测竞争对手的反映和从事战略行动的努力是没有任何优势的垄断竞争大量的厂商，市场份额都很小，产品差异化，有一些市场势力，可以自由地进入或退出该行业每个厂商在做决策时并不考虑竞争对手的反映。寡头垄断产业由少数几个供应商组成，它们是市场的主要供应商。有较强的进入壁垒，产品同质或差异化每一个厂商都会考虑其竞争对手对它自己的决策的反映。对于生产者和消费者来说，信息都是不充分的。考虑竞争对手的反应，采取合作或竞争的战略完全垄断只存在一个卖者。形成壁垒的条件：进入许可证、专利、垄断者自己的战略行为或规模经济由进入障碍的保护来保持单一的卖者从而获得经济利润。行业/产品生命周期导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额2022/11/2921行业/产品生命周期各期间的特点（一）导入期成长期成熟期衰退期买主和买主行为产品及产品变化高收入购买者买主的迟疑必须说服买主尝试该产品正在扩大的买主群消费者会接受参差不齐的质量巨大的市场饱和重复购买在各种品牌间选购在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明的买主质量低劣重点在产品设计及开发许多产品种类没有统一标准频繁设计变化基本产品设计产品具有技术和性能方面的歧异性复杂产品的关键在于可靠性竞争性产品的改进优良的质量质量优异产品歧异性不明显标准化产品变化不迅速折价具有重要意义产品歧异性小产品质量出现问题市场营销很高的广告/销售额比例撇脂价格战略高营销成本广告费高,但比导入期占销售额之比低多为心理促销广告和分销对非技术性差品很关键市场细分努力延长生命周期扩宽产品线，服务和代理更为盛行包装很重要广告竞争低广告/销售额比例低广告/销售额比例其它营销制造和分销能力过剩生产周期短高技能劳动力高生产成本能力不足向大批量生产转换争夺分销大宗分销渠道最佳能力或有些能力过剩生产过程稳定性强较低的劳动力技能生产周期长、技能稳定分销渠道缩短以增加利润宽产品系列导致有形分销成本大宗分销渠道能力大大过剩大批量生产专门渠道2022/11/2922行业/产品生命周期各期间的特点（二）导入期成长期成熟期衰退期竞争

风险少量公司进入许多竞争者许多兼并和意外事件价格竞争淘汰私有品牌增多退出少数竞争者高风险因为增长可以风险，所以可以冒险周期性品牌出现毛利和净利高价格，高毛利低净利价格弹性不如成熟期高高毛利净利最高适当的高价格，比导入期低抗萧条能力高较好的收购时机价格下降净利润较低毛利较低代理商毛利低市场份额及价格结构的稳定性增强收购环境较差——出售公司困难，价格和毛利最低低价格，低毛利价格下降在衰退后期，价格可能上扬总体战略扩大市场份额的最好时机研究开发、工程技术是重要职能改变价格和质量形象非常重要市场营销是关键职能不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的企业竞争成本是关键因素不利于改变价格和质量形象市场营销有效性是关键成本控制是关键对于内部资源能力，建议对有形资产、无形资产和组织能力进行有效评估AA企业内部资源和能力分类有形无形企业资源和能力有形资产无形资产生产装备…各类人才品牌…关系网络资产能力内部能力外部能力外部内部产品研发能力…战略规划能力业务能力支持能力资源整合能力…外部公关能力基础支撑外在表现示例SWOT分析模型示例：在内外分析基础上，通过SWOT总结，可以明确公司外部面临的机会和威胁，内部存在的优势和劣势，从而组合设计战略措施

SWOT分析优势-S

1

管材销售市场成熟，产品质量稳定，利于推出新产品。2、融资能力强，有望形成强强联合。3、滴灌、管材的生产使用先进的进口线，技术领先。4、产品组合合理,配套能力较强。5、背靠TH工贸总公司的品牌优势。6、有科学的市场进入和转移战略。7、企业经营管理能力较强。弱势-W1、滴灌销售市场无基础，产品进入市场晚，市场认知度低，竞争力弱。2、滴灌带产品存处在设备适应期，存在技术人才匮乏、推广试验周期长等关键问题。3、内镶式产品市场履盖面低、窄，市场占有率低。4、

产品成本高不具备价格竞争优势。机会-O1、边缝式产品在应用中存在一定缺陷，造成整体应用成本比内镶式产品高。2、近年国家投资的重大节水项目多，地方政府引导鼓励推广高效节水。3、上游供应商原料价格呈季节性波动。4、目前市场竞争者滴灌带产品单一。5、兵团体制下的大田市场有松动迹象，给非兵团企业的进入创造了条件6、以新疆天业为代表的企业价格低但有较高服务成本利用机会发挥优势O1S1:滴灌产品依托管材已进入的市场，进入门槛降低，销售费用减少。O3S2：利用较强融资能力进行原料采购管理，降低原材料成本。O4S2：利用资金优势寻求与北京LL的合作，丰富产品种类，扩大市场占有率。O2S4S5：利用各种途径，紧跟国家节水投资项目展开营销活动。O6S3：利用设备和技术优势，追求性价比最优。利用机会，规避劣势O5W2：收购兼并LL，利用其技术、产品经验解决滴灌产品面临的问题。O3W4：进行原料采购的战略管理，最大限度的降低原材料价格。O15W3：与兵团合作，开发大田作物市场，作为节水滴灌带的切入点。威胁-T：1、市场竞争激烈，尤其是大田市场技术进入壁垒较低，小型生产企业蜂拥直上。2、大田农产品获利能力弱，因此用户需要投入低的节水产品。3、工业品市场的产品技术差别正在逐步缩小。4、大田市场已经进入成熟期，预计几年后将达到饱和点。5、兵团体制下，非兵团企业很难进入。利用优势，减免威胁T12S1:通过强调产品性价比最优来满足用户需要。T4S6：按照细分市场的成熟点，逐步进行市场定位和转移。T5S25：利用TH工贸总公司的融资能力和品牌优势与兵团进行合作规避劣势减免威胁同相关科研单位合作，提高自身技术开发能力和社会知名度。收购兼并，利用其全国销售渠道来拓展全国节LL水市场。与国际设备供应商合作，需求产品的突破。积极需求公司上市，扩大融资渠道。示例本次战略明晰实战演练题目以您所在企业为对象，绘制其机会威胁-优势劣势（SWOT）矩阵图提示机会威胁是从企业外部角度来分析；优势劣势是从企业内部来分析依据机会威胁-优势劣势进行组合战略措施设计注意规范绘制SWOT矩阵图的几个要点题目1提交时间60分钟

目录内外分析：SWOT模型分析群体定位：战略群体定位图价值定位：行业价值链定位图业务定位：业务选择定位图竞争定位：竞争因素对比图措施计划：战略措施计划图资源配置：职能措施匹配图核心结论：战略明晰总结图第一张图：战略群体定位图。通过该工具图来分析企业业务所在行业的群体分布和竞争态势，从而针对性地提出未来的战略发展方向。战略

规划

框架体系业务选择

定位图战略措施

计划图竞争因素

对比图价值链

定位图战略群体

定位图第一张图内部资源外部环境资源

配置战略群体图应用举例：按照经营区域大小和运作手法不同，可以总结出五种房地产企业的经营模式运作手法专业化品牌化规模化单个地块多个地块区域开发百货公司超级卖场连锁店小商铺精品店跨区域开发经营区域2004中国房地产企业的战略群体图－经营模式项目起步，逐步向专业公司发展。

差异化经营，以SOHO和锋尚国际公寓为代表多业态混合经营，华润置地和万通既是房地产开发商也是城市建造商，以碧桂园和世纪城为代表专注于某一细分市场和专一产品路线，跨区域复制，多区域发展，以万科为代表示例五种经营模式对于企业实力和外部环境的要求各不相同，而连锁店模式以其持续发展能力较强是国内房地产企业目前较好的选择低高项目管理土地能力品牌能力资金能力连锁店模式超级卖场模式百货公司模式精品店模式：小商铺模式：营销要求投资策划人才素质创新能力供应管理持续发展五种经营模式对企业发展的能力要求对比政府资源竞争程度示例新日铁JFE浦项宝钢纽柯包钢邯钢济钢太钢柳钢酒钢沙钢莱钢首钢新余武钢印度钢铁管理局唐钢马钢国丰本钢攀钢安钢华菱AA公司全球钢铁行业市场战略群体图示例吨钢销售收入（元/吨）粗钢产量（万吨）6500蒂森（钢铁）发展路径8000万吨第一阶段（2010）以提升产能为主第二阶段（2010后）以提升提升产品档次为主柯鲁斯群体A群体B群体D群体C2006年全球钢铁行业市场战略群体图示例从吨钢销售收入来看，AA公司属于群体B，具备一定资产和规模，有一定出口量（海外市场），具备成为行业领导者的发展潜力。示例2006年～2008年全球钢铁行业战略群体图04-06年平均增长速度注:克鲁斯(英荷)已被印度塔塔集团收购浦项新日铁JFE宝钢克鲁斯印度钢铁管理局(印度)邯钢唐钢首钢济钢莱钢武钢柳钢沙钢酒钢新余本钢攀钢纽柯(美)国丰马钢安钢太原华菱BB鞍钢从国内市场来看，2007年以来，国内钢铁企业发展迅速，许多企业的粗钢产量突破了2000万吨2858,↑26.85%2275,↑19.36%2019,↑46.37%1616.86,↑5.97%2289.20,↑56.45%数据来源：AA集团内部数据3175,↑本次战略明晰实战演练题目以您所在企业为对象，绘制其所在行业的战略群体图提示可以绘制整个行业的战略群体图，也可以绘制某一细分市场的战略群体图可以从一个角度来分析，也可以从多个角度出发绘制一系列的战略群体图注意规范绘制战略群体图的几个要点题目2提交时间60分钟

目录内外分析：SWOT模型分析群体定位：战略群体定位图价值定位：行业价值链定位图业务定位：业务选择定位图竞争定位：竞争因素对比图措施计划：战略措施计划图资源配置：职能措施匹配图核心结论：战略明晰总结图第二张图：价值链定位图。通过该图来分析企业业务在价值链上的当前定位状态，从而明确未来应该加强和关注的环节，以提升自身的竞争能力战略

规划

框架体系业务选择

定位图战略措施

计划图竞争因素

对比图价值链

定位图战略群体

定位图第二张图内部资源外部环境资源

配置一、价值链的涵义价值链分析把组织看作一系列价值创造过程，认为企业的价值增值过程可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值链的含义可以概括为：企业各项活动之间都有密切联系；每项活动都能给企业带来有形或无形的价值；价值链不仅包括企业内部活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。价值链特征增值链企业竞争力取决于价值链每个环节是否增值协作链环节的协作才能使企业获取竞争力信息链价值链体现了信息流活动类型直接活动——直接涉及为买方创造价值的种种活动，例如总装、零部件加工、销售业务、广告、产品设计、招聘等间接活动——使直接活动的持续进行成为可能的各种活动，例如，维护、进度安排、设施管理、销售管理、科研管理、销售记录等质量保证——确保其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、复查、核对、调整等价值链辅一般管理边助

人力资源管理活

技术开发际动采购

进货生产发货市场服务利物流作业物流营销润

基本活动三个层面的价值链行业价值链公司价值链运营作业链

供应(供应商)转变(制造商)流通(中间商)消费(最终用户)进货制造发货营销服务材料准备组装成型质量检验包装二、企业价值链分析识别和界定活动分析活动的意义和效率寻求提高活动效率或重组的途径案例：温州打火机业的价值创造系统2003年初，两位美国经济学家参观温州的打火机企业售价35元的一种打火机，被认为花35美元也造不出来牵头企业1000名员工，只管设计、模具和总装附属企业45家，总计15000名员工10年合作经历，打造了中国廉价质优的打火机产业问题：温州打火机业如何做到美国学者认为不可能的事情？案例：温州打火机业的价值系统打火机上的螺丝，自己造1分钱一只向市场招标，4.5厘一只美国经济学家:这种分工协调机制再加上一个条件就了不得了：廉价劳动力如果想不出办法，几年后打火机产业将在欧洲消失选择关键价值环节并加强它为什么耐克不生产耐克鞋？微笑曲线研发设备材料零件加工制造销售传播网络品牌附加值产业价值链识别和界定活动首先要将技术上和物质上界限分明的活动分解出来，如生产或营销这样广义的职能活动。使一些活动达到范围更加狭窄的活动层次，并且这些活动在一定程度上相互分离。避免过多地识别活动如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义。例：制衣业企业的基本活动原料：选面料质检选配料确定供应商运输成品：选择批发和零售商成品运输生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服装发布会新产品广告季节性促销服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见分析活动的意义和效率对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？这项活动花费了多少费用？为什么？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？竞争对手又是如何做的？例：美国西南航空公司售票服务飞机作业机上服务行李托运一般公司市区售票购买新飞机免费供餐免费托运西南航空自动售票机标准737无餐饮顾客自己搬运行李价值链的改进改进价值链的两种途径：提高活动的效率工艺革新（改进/取消内部的低效率环节）重组价值链（提高整体活动的效率）重组/整合下游（取消中间环节）价值链结合与国内典型家具制造商主要业务相结合的渠道模式的研究，了解不同模式的优缺点美克宜家吉盛曲美光明丽星全友✔✔✔掌握价值链中最增值的环节对设计、资金、管理能力要求高✔✔✔✔控制价值链的前端和后端对资本要求巨大，需要连锁管理✔✔✔控制零售终端经销商品牌是招租模式成功的关键，专注与零售外包✔✔可掌握消费者和终端品牌和营销费用巨大✔✔✔✔掌握上游资源后向一体化，盈利能力偏低✔✔✔厂商合作可捆绑优质渠道合作经销商与有实力的渠道联盟者难以寻找✔✔✔采用分销模式，利于扩张长渠道管理复杂，区域代理商有限，非高盈利模式原料设计生产物流分销场租零售1234567优点缺点2006年家具制造企业产业链发展模式分析示例价值链定位举例：光电行业的业务价值链定位，明确自己当前关注的环节，以及未来应该关注的环节光学材料新华光（5108）、上海新沪208厂江西凤凰佳能、索尼（重点在整机）AA公司（组件是新业务）HOYA豪雅各环节的市场规模2006年光电行业价值链分析各环节利润率环节所需能力价值链构成环节企业价值定位方式光学元件光学组件整机外围40亿100亿5000亿5万亿200亿20％10％15％3％15%～25％综合能力成本控制能力研发技术能力品牌营销能力品质保障能力关键环节资料来源：前期访谈示例国际化钢铁企业行业价值链定位分析企业名称矿石原煤废钢铁合金钢铁制造钢材深加工物流配送金属制品ArcelorMittal1vvvvvvvvNipponSteel/宝钢vvv

vvvvJFE/POSCOv

vvvvvvU.S.Steel/EvrazGroupvvv

vvv

Nucor/GerdauThyssenKrupp/Sumitomo

v

vvvvTechintv

v

vvv

Magnitogorskv

v

vv

vCorusGroup/RivaGroupv

v

vvvv各环节市场规模16.8亿吨23亿吨5000万吨1433万吨46685万吨冷轧宽带钢1290万吨；镀层板1398万吨，电工钢329吨钢加中心300家能力3000万吨

90万吨各环节利润率外49%内30%13.74%8.74%8.82%10.03%17.8%（联合企业）7.5%（市场）内贸16.65%外贸10%22.41%各环节所需能力综合能力成本控制/品质保证成本控制能力成本控制能力成本控制、研发能力、品质保证成本控制、研发能力、品质保证成本控制能力综合能力从国际市场来看，国际化的钢铁公司都在围绕核心环节向上游和下游进行一体化拓展，大都较深地介入了面向客户的物流配送环节和金属制品环节。另外，在铁矿、能源价格高企的现状下，拥有铁矿、煤炭资源的企业具有较强的比较优势。本次战略明晰实战演练题目以您所在企业为对象，绘制其所在行业的价值链图提示可以从价值链的环节上下游扩展来分析，也可以从关键环节加强来分析注意规范绘制价值链图的几个要点题目3提交时间60分钟

目录内外分析：SWOT模型分析群体定位：战略群体定位图价值定位：行业价值链定位图业务定位：业务选择定位图竞争定位：竞争因素对比图措施计划：战略措施计划图资源配置：职能措施匹配图核心结论：战略明晰总结图企业成长战略类型稳定型战略增长型战略紧缩型战略格鲁克的统计：358位经理在15年内的战略选择：稳定型战略——9.2%增长型战略——54.4%紧缩型战略——7.5%混合型战略——28.7%稳定型战略稳定型战略是稳定地、非快速地发展采用的原因：企业的外部环境相对稳定宏观经济状况稳定产业技术创新速度慢企业产品处于成熟期消费偏好稳定市场竞争格局相对稳定外部环境较好，但企业资源不足外部环境差，但企业资源充足稳定型战略类型无变化战略——继续实行原来的战略利润战略——一种以牺牲企业将来发展来扩大目前利润的战略暂停战略——就是在一段时间内降低企业的目标和发展速度谨慎实施战略——由于企业外部环境中的某一重要因素难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度增长型战略发展战略（增长战略、扩张型战略）是普遍采用的总体战略，旨在扩大企业规模、增加生产量和销售量、提高盈利水平等，使企业日益兴旺发达。增长型战略类型密集型战略一体化战略多元化战略市场渗透产品开发市场开发多样化现有产品新产品新市场现有市场密集型战略市场渗透战略市场开发战略产品开发战略紧缩型战略企业从当前领域收缩或撤退的战略适用条件适应性紧缩——由于外部环境变化，企业被迫作适应性调整失败性紧缩——企业经营状况恶化，为减少损失而紧缩调整性紧缩紧缩型战略类型重组战略剥离战略清算战略企业成长战略模式企业成长的主题——做大、做强垂直整合——纵向一体化水平整合——横向一体化战略外包——归核战略多元化企业现有业务成长模式一、水平整合二、垂直整合三、战略外包案例：华源集团的产业重组1992年7月，华源集团成立，注册资本为1.4亿元。华源集团在对国有纺织企业进行购并重组的过程中逐渐形成了“大化纤”和“大服饰”的概念，并在后来推出了华源股份和华源发展两家上市公司。华源股份并购了三方面的资产：一是常州合纤厂和南通复合纤维公司；二是锡山长苑丝织厂；三是江苏秋艳集团。华源发展先后收购了中韩合资华昌染工有限公司和扬州布厂、杜邦（中国）纤维有限公司、赫司特华新纤维有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫—华源尼龙有限公司，形成了一个高技术纤维—织造—印染—服装服饰完整的产业链条。1994年4月华源集团与原纺织总会和青浦工业园区三方共同组建中国纺织国际科技产业城开发公司，并通过浙江凤凰借壳上市。华源集团已拥有全资和控股子公司27家，其中专业进出口公司10家，集团下属自营进出口工业企业7家，与外方合资企业16家，4家上市公司，海外公司办事处7家，企业职工近4万人。集团已形成了纺织、动力机械、高科技、国际贸易和资产经营五大板块，资产总规模到1998年底达110亿元，净资产33.58亿元。一、水平整合水平整合（横向一体化）：兼并或合并产业内竞争对手的战略模式水平整合的优势获取规模经济提高产品的差异化控制产业竞争水平整合的局限1+1＜2垄断风险二、垂直整合原材料零售组装零部件客户前向垂直整合（前向一体化）后向垂直整合（后向一体化）垂直整合决策垂直整合的决策是有关“生产还是购买”

垂直整合的利益和成本是决策的实质垂直整合的利益整合的经济性合并作业的经济性回避市场的经济性稳定关系的经济性确保供应或需求提高进入壁垒进入高回报产业防止被封阻垂直整合的成本降低改换伙伴的灵活性较高的全面退出壁垒资本投资需求高不同管理要求外包后企业边界外包前企业边界三、战略外包研发销售生产服务服务销售生产研发外包外包企业价值降低企业价值增大企业扩张过度的企业多元化经营企业能力发挥积极作用企业收缩企业缺乏能力或主营业务衰退企业归核化经营企业成长的质的变化企业成长的量的变化企业发展的质—量分析矩阵企业战略选择方法一、波士顿矩阵（BCG）分析法二、GE矩阵三、战略群模型一、波士顿矩阵（BCG）

明星问号金牛瘦狗ACBD

低

高

1.0低

相对市场占有率

高

市场发展率

市场发展率=当年市场需求—去年市场需求/去年市场需求*100%

相对市场占有率=经营单位销售额/主要对手销售额*100%

圆圈大小=经营单位销售额/公司销售总额10%象限战略选择盈利性所需投资现金流量明星金牛问号瘦狗维护或扩大市场占有率维护或抽资转向扩大市场占有率或放弃、抽资转向放弃或清算高高低或负值低或负值多少非常多不投资不投资零或微小负值极大剩余负值剩余剩余BCG应用举例产品市场增长率销售额（万元）对手销售额（万元）相对份额普通自行车2%200015001.3山地自行车15%80012000.6玩具自行车12%40020000.2明星问号金牛瘦狗高低相对市场份额市场增长率高低山地普通玩具二、GE矩阵

企弱业竞中争力强IHFGECDBA行业吸引力

弱中强GE矩阵

企弱业竞中争力强不再投资

I分期撤退H加速发展或放弃F

分期撤退G密切关注E不断进化C资金源泉D发展领先地位B领先A行业吸引力弱中强发展类：A、B、C选择型投资类：D、E、F放弃类：G、H、I三、战略群模型市场迅速发展密集型成长密集型成长纵向一体化一体化相关多元化多元化放弃、出售（2）（1）竞争地位强竞争地位弱（3）（4）相关多元化放弃国际化多元化一体化抽资转向

市场发展缓慢第三张图：业务选择和定位图。通过该工具图来分析、选择和定位企业的现有业务、新业务和业务组合策略，从而保障企业的可持续发展战略

规划

框架体系业务选择

定位图战略措施

计划图竞争因素

对比图价值链

定位图战略群体

定位图内部资源外部环境资源

配置第三张图业务选择定位图。首先，通过该工具图来分析、选择和定位AA公司的现有业务1234567891012345678910客运旅游汽修职教广告印刷装潢驾培汽修检测医疗物流宾馆幼教市场吸引力业务内部竞争力巩固优势优先发展整合资源积极发展培养能力伺机发展游运结合选择发展剥离或放弃外包或承包外包或承包示例现有业务选择和定位模型－应用举例1关键因素权重分项指标得分特征说明业务规模0.25年市场总体营业收入8估计南宁市和南宁地区2003年营收6.5亿，广西约40亿业务增长0.25业务发展阶段（生命周期）6一些快班10分钟甚至5分钟发一班车，但广西还有100多个乡镇未通等级公路，处于业务成熟期的中部业务近3年的发展状况7YD客运业务近3年的平均增长率为14.4％，广西2002年为2.86％，2003年为-4.01%（非典影响）。业务未来3年可能的发展状况6广西2003～2005年平均增长率为6.65%，2006～2010年为5.78%，2011～2020年为4.76%盈利性0.20整个市场平均利润率水平6客运运价是全国的一半，YD客运整体的利润率估计为10％，最好企业的利润率水平和投资回报率8江西长运的净利润率为18％，好线路客车运输的1.5～2年收回投资，琅东站的利润率估计为16.7％竞争程度0.15行业集中度8主要有3家，2003年客运营收南宁YD公司2.13亿，广西超大公司约1亿，估计南宁现代集团客运收入较小，集中度较高业内最好公司的竞争力7只有YD和超大竞争力较强可替代业务在当地的发展状况3近期火车开始提速和加开班次，对客运冲击较大进入壁垒0.15行业政策的促进和限制状况8行业政策对客运企业限制过多，公路客运实行资质管理政策、车辆班线管理审批政策和政府指导价进入该业务需要投入人财物的多少8建设一个中等规模的二级县站需要投资约800万，每辆普通客车投资在25～50万，中高档客车一般在50～200万元业务技术含量或运营专业性程度6业务技术含量一般，运营管理操作性一般YD集团客运业务的市场吸引力评价得分：7.0示例现有业务选择和定位模型－应用举例2关键因素权重分项指标得分特征说明市场份额0.30相对于主要竞争手的市场占有率8YD在南宁市和南宁地区的市场占有率约为33％，为最大公司，高于超大吉通。过去三年的增长情况7YD客运业务近3年的平均增长率为14.4％未来三年可能的增长情况6受“场站外迁”的影响，YD客运业务未来3年的平均增长率约为10％获利水平0.15相对主要竞争对手的利润率高低8YD在跨地（市）客运和跨省区客运的高端客运市场占有较大优势，利润率水平应该高出超大吉通较多相对主要竞争对手的运营成本高低6由于历史负担过重，辅助人员过多造成运营成本较高，估计比超大稍低相对主要竞争对手的投资回报率高低7YD的场站和车辆（豪华车多）投入相对较多，但收益较高，投资回报率估计高于超大吉通企业形象0.10信誉状况8从整体来讲，由于历史优势，YD信誉要高于超大吉通品牌认知程度8从整体来讲，由于历史优势，品牌认知程度也要高于超大吉通资源状况0.25外部关系7与政府关系较好，但由于吉通的原因，受到行业部门的遏制设施或设备状况8在本地设施和设备一流，远高与超大吉通，但南宁市场站数少于超大营销或运营网络状况7在在跨地（市）客运（60％）和跨省区客运（50％以上）运营网络占有较大优势，受吉通的不正当竞争和历史原因，在跨县客运网络与对手相当，县内网络低于竞争对手人才素质状况7YD的人才素质要高于超大吉通管理水平0.20长远发展规划5还未系统科学的制定，落后与超大吉通组织运行效率5由于历史原因，效率估计稍低于超大吉通服务或产品质量6通过跟随和模仿，超大吉通的服务质量已经达到YD的水平管理制度和流程6制度和流程估计与超大吉通差不多YD集团客运业务内部竞争力评价得分：6.9示例2022/11/2983波士顿矩阵（BCG）II：明星I：问题III：金牛IV：瘦狗在产业中的相对市场分额高10中1.0低0.1高中10%低产业销售增长率（百分比）相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重2022/11/2984行业吸引力矩阵（GE矩阵）维持地位选择细分市场大力投入减少投资选择细分市场专门化集中于竞争对手盈利业务，或放弃专门化，谋求小块市场份额尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取购并策略低高竞争力低高产业吸引力中中其次，进行待选业务市场吸引力和战略与资源匹配度评估分析某集团待选业务进入策略选择示例市场吸引力战略与资源匹配度高中低高中低煤炭液化煤炭炼焦甲醇电石烧碱聚氯乙烯说明：应积极进入的业务应有选择进入的业务近期不考虑进入的业务电解铝示例对于新业务的选择，将按照集团总体战略导向进行新业务的选择，下面是进行新业务选择的五项项关键原则评价指标权重评价得分特征说明与公司战略目标和规划的一致性状况0.256甲醇业务是天然气化工的除尿素之外的较重要的发展途径，从国际经验来看也是如此对业务市场的熟悉程度0.153目前公司对甲醇市场缺乏了解，还没有客户资源和营销网络的积累专业人才储备状况0.152目前公司还没有甲醇方面的专业技术人员和管理人员的储备公司资源的支持程度大小0.307公司拥有稳定的天然气原料来源，以及生产甲醇的替代资源煤炭,相对充足的资金供给与其它主要业务的互补性大小0.155甲醇与其他业务的互补性较差甲醇业务战略与资源匹配度得分为5.10分某集团公司新业务选择原则示例示例另外，还要从近期、中期和远期三个层面动态地进行业务规划利润第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务的机会时间安排近期中期远期AA公司

业务组合煤炭开采煤炭洗选电力硅铁煤炭炼焦硅锰工业硅电石尿素煤炭液化金属镁氧化铝近期、中期和远期三个层面动态地进行业务规划示例本次战略明晰实战演练题目提交时间以您所在企业为对象，绘制其业务选择和定位图提示纵向是不同业务之间做相对比较；横向是与主要竞争对手之间做相对比较圆的大小表示业务的市场规模；可以用虚线的园来表示新业务可以对下属公司进行选择，也可以对产品进行选择注意可持续发展的业务组合定位题目460分钟

目录内外分析：SWOT模型分析群体定位：战略群体定位图价值定位：行业价值链定位图业务定位：业务选择定位图竞争定位：竞争因素对比图措施计划：战略措施计划图资源配置：职能措施匹配图核心结论：战略明晰总结图企业竞争战略形式一、成本领先战略二、差异化战略三、集中化战略一、成本领先战略

又成为低成本战略，指低于竞争对手成本，或行业成本实施策略规模经济成本控制降低费用优势阻挡竞争对手的对抗面对购买者与供应商，有更大的主权形成强大的行业进入障碍形成对替代品的竞争优势风险将注意力集中在几项价值链上，忽视价值链活动的关系战略易被模仿偏离消费偏好案例：春秋航空——低成本的力量春秋航空能提供与火车硬卧一较高低的票价：99元、199元、299元。通常，春秋航空的票价是市场平均票价的3.6折。2006财年春秋航空赢利3000万元人民币左右，1架飞机平均赢利近1000万。为了降低燃油消耗，春秋航空的飞行员冒着紫外线辐射的危险，在起飞后尽快将飞机升至最高航高。春秋航空使用的是国产的摆渡车。老牌的航空公司统一使用的是进口的COBUS摆渡车，二者的价格相差4倍左右。春秋航空地面工作人员的防寒制服是普通的混纺质地，而其它航空公司几乎都是呢料王正华也有“出手阔绰”的时候。2004年春秋航空投资几十万建立了独立于中航信之外的网络系统。这是花巨资租赁飞机外的第二笔大开销。一直以来，春秋航空的营销费用差不多只占总成本的1.5%(老牌的航空公司要占到8%~10%)，这套系统功不可没。春秋航空的目标客户定位在三个层面旅游客户——这是春秋国旅的老客户。春秋国旅年组团200万人次的庞大客源网络，每年可以为春秋航空贡献40%的旅客量自掏腰包的商务旅客——这部分群体对价格敏感年轻的都市白领——他们赚得钱多，但是花钱的地方也很多，而且他们上网购买机票的能力很强。春秋内部执行的是一个鼓励冒尖和创新的激励机制。十几位中高层管理者都持有公司股份，其中王正华持股19.7%。另外，春秋航空的员工享有比同行高20%的收入。由于2006年出现赢利，公司首次设立了年终奖，并提出“年终奖一定是不搞平均主义大锅饭”的奖励原则。凡是获得“2006年度公司先进个人”的每人奖励干股3万元，现金1万元。评为部门先进的每人奖励3000元等等。

成本领先战略实施的原则全方位地控制成本该花的一分不少，不该花的一分不花成本控制不是“抠门”成本控制的目的是获取竞争优势动态的实施成本控制通过社会协作降低成本通过企业组织结构变革降低成本通过技术创新降低成本二、差异化战略

创造与众不同实施策略技术差异化产品差异化服务差异化渠道差异化品牌差异化优势建立顾客忠诚，阻挡竞争对手的对抗面对购买者与供应商，有更大的主权形成强大的行业进入障碍形成对替代品的巨大竞争优势风险成本高不被认同的差异化差异化战略实施方式产品开发技术创新战略联盟提升服务撇脂定价品牌战略提高名气三、集中化战略差异化战略成本领先战略集中化战略独特性成本地位

全行业

部分市场

集中化战略两种形式成本集中化战略——企业寻求其目标市场上的成本优势差异集中化战略——企业追求其目标市场上的差异化优势第四张图：竞争因素对比图。通过该图可以从细分市场的竞争层面进行关键成功因素分析，明晰自身优势，发现自身弱势，从而针对性地设计提升措施战略

规划

框架体系业务选择

定位图战略措施

计划图竞争因素

对比图价值链

定位图战略群体

定位图内部资源外部环境资源

配置第四张图细分市场竞争因素对比图：在与行业标杆企业对比中，明确当前竞争能力的短板，找到原因所在，并提出未来提升的具体措施YD与超大在跨省区客运的高端客运市场上的当前竞争状态-2004均是由管理水平差造成的目前与超大相比，南宁市范围的YD客运在运营成本、品牌宣传、规划策略、组织效率和服务质量上处于劣势示例细分市场竞争因素对比模型－应用举例：未来竞争图举例2006未来可能的YD与超大在跨省区客运的高端客运市场上的竞争状态利用YD的网络和资源优势，积极主动地进行品牌宣传，提升品牌拉动力借助外脑和发挥内部力量提升规划水平和组织效率指定专门负责部门通过各种手段提升服务质量评价分值竞争要素未来，我们建议实施企业管理提升策略，积极提升企业整体管理水平，借助外脑和内部改革，来快速超越超大示例细分市场竞争因素对比举例:短期内，BB集团与同等规模其他硅锰生产企业竞争因素对比图竞争因素对比分值四川峨嵋由于原料主要依赖进口，在一定程度上限制了企业的发展BB集团在硅锰生产的有效管理方面还有待加强四川峨嵋BB集团资料来源：BB集团内部访谈，研究中国硅锰市场当前竞争因素对比图-2004硅锰业务技术上还存在一定不足，是未来提升的重点之一BB公司示例细分市场竞争因素对比举例:中远期，采取相应措施进行提升后，BB集团与同等规模其他硅锰生产企业竞争因素对比图竞争因素对比分值未来水平当前水平BB集团现状BB集团提升以后资料来源：行业研究中国硅锰市场中短期竞争因素对比图-2006继续发展电力配套设施，提供充足稳定的电力能源，节约能耗成本通过多种方式降低原材料采购成本波动风险不断提高生产技术水平，保持技术领先优势；提高企业生产效率；培养和善用专业人才，提升企业中高层管理人员的专业水平针对矿石进口和物流运输成本的波动风险，可以采用与相关利益群体合作甚至合资，或建立战略联盟关系来提高物流效率，节约成本利用资源，借鉴经验，加强产品出口的渠道建设四川峨嵋示例行业标杆保持与加大原料领域的优势通过联合重组与新建相结合，迅速提高生产规模改进生产工艺与装备，加大研发力度，提高产品档次、质量和高附加值比例，提高企业硬实力加强企业文化建设、人力资源建设和售后服务建设等，提升企业软实力企业整体竞争因素对比分析。在与行业标杆企业对比中，明确当前竞争能力的短板，找到原因所在，并提出未来提升的具体措施AA集团与行业标杆的竞争因素对比图当前状态：2008年AA集团目标状态：2010年示例细分市场竞争因素对比模型－模板（关注各层面人员参与+因素个性化选择）当前和未来？竞争对手当前状态未来目标客户层面运营流程层面创新和学习成长层面财务层面通过竞争因素对比分析得到的重要战略举措（劣势因素的问题表现和原因需要重点剖析）序号劣势因素得分问题和原因战略举措1销售规模4.5产能瓶颈限制内部挖潜快速提供体系产能;启动能增项目和新工厂建设2产能4.53市场占有率44研发能力4研发处于起步期扩大研发中心规模，通过项目的实施不断积累经验，不断提高开发深度5网络建设4.3网络渗透与对手存在差距三四级城市发展小型4S店;对有潜力的县级以下城市,以非独立法人的分店形式扩展;6决策效率4.5日产与丰田企业文化不同推动合作伙伴尽快转变决策机制78910示例通过竞争因素对比分析得到的重要战略举措序号优势因素得分原因战略举措1产品质量6.2持续改进的企业文化以不断提高体系产品质量、销售及售后服务质量强化BBDD品牌2品牌形象6知名的国际品牌3产品线6.5产品线丰富现有车型继续挖掘市场潜力研讨导入新产品4员工成长6以人为本的企业文化注重员工职业生涯设计进一步强化自立化人才培养5678910示例企业竞争优势的构成要素顾客价值卓越的效率卓越的客户响应卓越的品质卓越的创新企业竞争优势的实现模式资源能力职能层战略卓越的：效率品质创新客户响应差异化低成本赢利能力价值创造建立建立核心能力塑造竞争优势要素的源泉卓越的效率卓越的品质卓越的创新卓越的客户响应核心能力塑造顾客价值要求创造学习建立建立卓越的效率价值创造职能战略选择生产1、规模经济2、柔性制造系统营销1、合适的目标市场2、有效的促销物料管理1、JIT系统研发1、设计创新的流程2、易于制造的产品信息系统1、信息管理系统人力资源1、标准化技能培训2、自我管理团队卓越的品质价值创造职能战略选择生产1、质量控制系统营销1、专注于顾客2、质量反馈物料管理1、帮助供应商实现TQM2、供应商合理化研发1、降低产品制造的废品率2、产品设计考虑制造的便利信息系统1、监督客户流失的信息管理系统人力资源1、TQM培训卓越的创新价值创造职能战略选择生产1、与研发部门的合作营销1、向研发部门提供市场信息2、与研发部门合作开发研发1、开发新产品和新流程2、合作的开发流程信息系统1、知识管理的信息管理系统人力资源1、猎头招聘卓越的客户响应价值创造职能战略选择生产1、订单生产营销1、了解顾客2、信息反馈物料管理1、快速、简洁的物流系统研发1、将顾客引入到研发系统中2、选择标准化的零部件，简化流程信息系统1、基于信息网络的信息管理系统人力资源1、像顾客一样思考的培训项目案例：Dell的竞争优势戴尔电脑公司的超速发展历程1984年1月迈克尔·戴尔创立自己的公司，注册资金仅1000美元，办公室是美国一间大学宿舍。至1992年，年销售额达20亿美元，每年利润涨幅平均达到166%。1996年销售额猛升至123亿美元。戴尔公司登上了“财富500强”的宝座，名列第250位。2001年，戴尔已夺得个人电脑销售额第一的霸主之位。戴尔在不足20年的时间里，该公司创始人迈克尔·戴尔积累起了160亿美元个人财富，创建了一家资产250亿美元的企业。并在此过程中击败了IBM、HP和康柏等诸多同行业巨头，成为PC界新的龙头老大。PC行业的关键竞争要素PC行业在技术进步的驱动下迅速发展，尤其是微处理器、存储器以及其他半导体元件更新换代的速度很快，PC机的性能价格比每18个月便翻一番。时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素，库存量成了一个敏感的因素。分销的模式显得相对重要起来。传统的间接渠道，依靠市场预测决定生产，生产商和客户之间缺乏直接的信息沟通，难以有效地预测需求。即使做出了正确的市场预测，为了履行定单也需要在各个中间环节保有一定量的库存。不仅造成库存损失，而且对市场需求的变化反应迟钝。PC行业已经进入了相对成熟的发展阶段，在产品创新或者生产领域扩大利润的空间已经有限，物流和服务成了利润的源泉，成了竞争的重要手段。戴尔公司的竞争优势从PC行业的竞争关键要素上看，物流和服务成了利润的源泉，成了竞争的重要手段。因此，戴尔竞争优势的战略选择是对“卓越的客户响应”的追求。对于PC行业，“卓越的客户响应”应表现为以下几个方面：生产制造实行订单生产营销环节要建立了解顾客的信息反馈系统物流环节实施快速、简洁的物流系统研发要选择标准化的零部件，简化流程信息系统要建立基于互联网的信息管理系统戴尔公司的竞争优势直销模式（directsales）即戴尔模式去掉了可能造成库存积压的两个中间环节，降低了库存成本。直接与客户打交道，能更好地了解客户的需求动向，更迅速地做出产品调整，适应市场需求。能向客户提供更好的服务，促使客户重复定货，扩大订购量。按定单生产(build-to-order)能够迅速采用最新技术产品，可以卖出好价钱，取得价格溢价。更好地反映客户需求，快速调整生产。收到付款才开始生产，财务负担轻，资金周转率高，有利于保持健全的财务结构。直销与按定单生产相结合，戴尔可以最大程度地减少库存成本、快速进入市场，因而迅速增加市场份额，取得较高的投资回报率。本次战略明晰实战演练题目-所有组都做的题目以您所在企业为对象，绘制其竞争因素对比图选择好关键竞争因素竞争因素对比图至少是两张图，现实图状态图+未来状态图注意规范绘制竞争因素对比图的几个要点提示题目5提交时间60分钟

目录内外分析：SWOT模型分析群体定位：战略群体定位图价值定位：行业价值链定位图业务定位：业务选择定位图竞争定位：竞争因素对比图措施计划：战略措施计划图资源配置：职能措施匹配图核心结论：战略明晰总结图第五张图：战略措施计划图。依据前面工具图分析产生的大量战略措施，进行总结、选择和排序，从而制定出企业战略措施的具体实施计划表战略

规划

框架体系业务选择

定位图战略措施

计划图竞争因素

对比图价值链

定位图战略群体

定位图内部资源外部环境资源

配置第五张图学习日本PP多品牌管理经验和国际市场开拓经验，加大区域多品牌经营实力通过建立完善的市场运作体系，对市场进行流动性监测，为产品策略提供有效的参考充分利用中方低成本生产和材料资源为日本市场发展提供大力支撑通过外聘或内部培养方式获得跨国管理经验和能力通过对中国区域市场的多品牌引入，增加中国区域市场的品牌内涵的丰富度，以此来形成CC集团可持续发展的品牌组合优势，并增强对上下游环节的影响和控制力建立完善的品牌管理体系，明确符合集团长远战略的品牌构架、确立细分市场下各品牌属性，以及后续各品牌的市场、产品及运营策略加强渠道的建设，充分利用渠道的扩张战略作为实现多品牌管理的孵化器对集团战略进行系统总结，明确发展路径，为中日资源的有效发挥和品牌管理提供方向通过品牌内涵深入挖掘和适度拓展子品牌和产品线，在中国市场做大做强CC品牌从中日核心资源的有效利用角度，进行CC集团组织架构的系统设计扩大TC的规模和服务范围，发挥其在中国市场上构筑技术壁垒的作用整合设计与研发体系，建立中日的设计、研发协作机制，有效发挥协同效应和提升设计研发对品牌属性的诠释利用PP滑雪一线品牌的影响力，实现品牌国际化发展的目标加强运动营销的职能，通过对运动项目的深入研究和分析，有选择地找到突破口细分创意和设计职能，保证产品设计在功能性、时尚感、专业型等不同方面的需求实现利用日本材料研发的领先性，系统化，有意识的进行材料的概念界定和策划发展自有工厂和合资工厂成衣制造的能力，提升供应链的反应能力在产品研发流程（规划、设计、开发）中，从材料、版型、款式、工艺等各个方面提升专业度优化集团经营计划体系，加强预算偏差分析和配套措施实施通过对PP品牌的引进和借鉴，提高CC整体技术研发体系对运动属性的产品表现能力，提升产品的品质、品味和功能化水平水平通过参股零售商的方式，提高对市场的控制能力，提高持续经营的安全性加强品牌管理相关部门的建设，实现公司整体品牌定位的导向作用快速建立符合CC集团自身特点的、系统有效的人力资源管理体系，并重点关注外部人才吸引和内部人才培养工作在可转移分析基础上，复制日方较为成熟的工作机制和业务流程，提升中方供应链管理的计划性与有效性通过移植PP的信息系统，以及借鉴PP工作机制和流程等方式，提高中方自身运营水平紧要性一般较大很大较大很大重要性通过对战略措施进行重要性和紧要性排序，确定未来的工作重点一般示例战略措施实施分析序号战略

措施可行性分析实施风险配套措施1构建闭环式战略管理流程新成立的战略发展部的一体化职能的设置可以有效保障战略的转化、落地、执行和监控刚刚完成了绩效管理模块的咨询工作，已经具备了构建基于平衡计分卡的战略执行体系的条件，而这是实施闭环式战略管理流程的关键所在两个对接风险：一是将战略规划/计划转化为绩效计划和计划预算；二是依据临时性重大战略决策后的内容来进行绩效计划和计划预算的修订绩效回顾会议的有效性风险依据流程制定相关制度、办法在实施过程中进行深入细致的职责分工和匹配2构建持续的决策导向的战略规划模式相关人员接受过一定程度的战略规划培训管控咨询项目中组织过战略研讨会和高层研讨会，积累了一定经验集团总部和二级公司有一定战略规划能力但需要进一步提升目前受金融危机影响，大环境的走势不太容易判断，对制定中长期战略不利对攀钢等企业的并购重组对公司战略产生较大影响存在临时性战略决策与绩效计划和计划预算的对接有效性风险存在临时性战略决策和常规性规划流程的对接有效性风险聘请战略咨询公司制定中长期战略规划进行并购战略研究，发挥战略发展部在并购过程中的作用编