中层经理的五维管理

中层经理的五维管理2019年5月课程总体目标更好的理解管理与管理者走向更具有职业素养的经理；清晰明白作为中层经理在企业中的角色；提升团队协作技能；增强工作中的管理沟通语言；提升学员的沟通能力；提升学员的全局观念；提升学员在管理实务中的目标与计划实施的能力；……主要内容中层定位自我管理向上管理同级管理向下管理对外管理外交下属关联部门上司我五维管理中层管理者的承上启下高阶方针先见力创造美天好人情变权放心人性化中阶基层行动实行力维持真地戆人法不变利安心标准化分小组讨论并发表（３分钟）问题一：你心目中理想的上司？问题二：你心目中理想的下属？你有什么启发？讨论自我管理自己需要管理吗？自我管理—在思想和行动上成为自己的首席执行官学会自我管理、自我发展许多人只是知道自己不擅长什么（尽管如此，依然不敢真实面对），而对于自己擅长什么并不是很清楚不要试图改变自我，但是，你应该努力改进自己的工作方式。一个人的工作方式和自己的长处很少出现矛盾，一个人的价值观有时却会与他的长处发生冲突。梦想还是现实？智慧、睿智全神贯注忘我自在放下专注投入全身心放松张弛有度神清气爽清新祥和愉悦平静舒展激情酣畅静如处子、动如脱兔弹性灵活沉浸好奇在当下巅峰和谐身心合一融入思如泉涌你希望的状态是什么？请思考：管理自己什么？1-你的长处？2-你的工作方式？3-你如何学习？4-你的价值观是什么？管理自己5-你属于何处？6-你该作出什么贡献7-对人际关系负责8-管理后半生如何调整心态？经验代表过去，学习成就未来“人正确了，世界也就正确了。”不要说过去做过什么，而要说将来能做什么。“空杯心态”=“归零心态”火箭上月球：3%方向，97%修改使自己正确了，才能创造别人-价值实现的过程自我形象（心态）麦肯锡公司最新的调查表明，在成功的经理人中，有95.3％的人获得了下属对自己形象的A等评分，在问及经理人首先考虑注意的几个方面时，选择“自我形象”的占到了73％。作为一个领导，你绝对不能忽视良好的自我形象，拥有“新形象”的首要理由或许不是为了让下属觉得你更好，而是因为你想让自己感觉更好。自我形象（心态）形象和心态的联系；改善服饰；发型、化妆；显示健康；——花时间进行锻炼；保持自我；自我形象（心态）事情VS解决积极心态：这种事情我肯定不是第一次遇到，别人能解决我为什么不能解决？管理时间是效率的开始：忙然VS茫然VS盲然。延长工作时间就是在浪费生命健康：排除5%--10%浪费时间授权20%--50%自我形象（心态）消极心态（药方）：分享并赞美别人传播积极心态的典范时刻提醒自己：给的越多越积极“莫菲定律”：越害怕事情发生就越会发生学会情绪管理控制自己的情绪员工的行为VS管理者的行为保持心情平静：学会控制自己适当的愤怒和善的态度坚持下去有必要的时候再改变用潜意识控制行为逆向思维管理有时候还是需要“装模作样”。冷静—“头”平衡卓越领导魅力如果你要表示说话算数，就要大声尖叫，练成威严的嗓音。良好的形象：可以表示出自己的精神状态好。进大人物办公室：要充满信心，落落大方。发脾气：可以拍桌子如果其他人做错了事，你可以吹口哨敢想敢做，立即行动（计划）自我管理四维度重要性（重要，非常重要，至关重要）行动计划的坚定性兴奋期疲劳期寂寞期收获期积极性（被监督，公开）紧急性行动中注意点专注目标日事日毕总结学习寻求帮助经验传递决策才能体现你的水平决策四忌:不要要求自己永远是对的，承认错误不等于承认愚蠢不要匆忙做决定，不走熟悉的路不要害怕别人的议论：面子（×）VS里子（√）不要害怕承担责任决策才能体现你的水平决策七要:充满信心用完全相信自己的心态来发布命令重新检查自己的行为，确定自己行为的正确及时。分析别人的决定，不同意时确立自己的理由是否充分通过研究和学习，拓宽视野要心情愉快地承担起自己的全部责任做自己不敢做的事，从而得到做那些不敢做的事的能力自我管理误区追求个人地位的冲动性虽然严厉但无能形式主义的执行者才能不足以重任者没有主见者步步攀升者“直升飞机”上升者调查显示一：与上司互动的难题项目比例是在沟通上66%要求不清楚、指导、帮助不到位8%授权、信任不足13%工作方式不同8%其他占5%调查显示二：与上司沟通的难题项目比例与上司背景/视点不同导致的观点不同32%上司不放弃错误决定20%建立良好有效的沟通关系40%其他8%管理大师彼德·德鲁克经理人的绩效最依赖的是其上司。管理上司是下属经理人的责任和成为卓有成效的经理人的关键（也许是最重要的因素）。管理大师彼德·德鲁克建议：首先，必为之事是去问你的上司--至少每年一次：我和我的人在做的哪些事能够帮助你完成你的工作吗？哪些事在妨碍你的工作、让你的日子更难过？其次，你要明白你的老板是一个人没有两个人的工作、表现、行为是相似的。下属的工作不是去改变老板、再教育老板、让老板遵循商学院或管理书籍上传授的做老板之道。帮助你的老板作为一个特定的个人取得绩效。最后是确保你的上司了解能对你有何期待，你和你的人的目标、优先是什么以及不是什么。

领导学大师科特：第一点了解上司和他的环境，包括目标与目的，压力，优点、弱点和盲点，偏好的工作方式；第二点评估你自己和你的需求，包括长处与短处，个人风格，对权威人物的依赖程度--反依赖还是过度依赖？反依赖是指老板说什么我就顶着干，不管老板说什么，问都不问就去做，是过度依赖；第三，发展和保持有如下特征的关系：适合双方的需求和风格的，实现共同期望的，及时向上司汇报的，基于信赖与诚实的，选择性地使用上司的时间与资源的。管理专家约翰·加伯罗和约翰·科特要想建设与上级之间的有效关系，你必须：了解你的上级了解你自己建立高效的合作方式按照合作伙伴的概念思考双方的关系

关于“管理增加值”“管理增加值”的概念基于一个简单的问题——在考虑如何安排时间按和精力时你会问自己：“我的管理能带来什么价值？以及你的行动会怎样给企业增加价值？管理增加值的方法是——与你的上司一起讨论他的显性需求（那些形成文字的公司战略或部门工作任务），并可以问上司以下问题：“你认为我如何才能为公司创造最大价值？”“我目前从事的哪些工作对公司贡献最大？”“您和公司最需要我做哪些事情？”“你认为我怎样安排时间才是最合理、效率最高的？”“你认为我最适合在哪方面对您和公司作出重要贡献？”“在我从事的工作中，您认为在哪三个方面我能做出最大贡献？”管理上司的参照因素在关注与上级关系的有效性时，需要考虑:你必须采取主动并承担起维护你与上级之间关系的主要责任。在这样做的时候，你可以运用以下这些问题作为调整你们关系的指南：

我真的知道上级对我的期望吗？不论是总体上的期望还是具体到各项活动上的期望？我对这些期望值是否满意？它们是否足够公平、明智？我的上级是否知道我对他或她的期望？上级知道我需要哪些资源吗？我的上级对于我最近几个月的工作情况是否了解？了解多少？如果她或他不了解，我应该做些什么来纠正这种局面？我们在日常工作中相处得怎样？有没有不愉快的问题和矛盾？如果有，我应该做些什么来使情况有所改善？我的上级和我是否相互信任？我是不是一向值得信任？特别提示管理你的上司≠耍手腕管理你的上司≠阿谀奉承调查—经理人对下属的期望上司如何看下属?自动报告你的工作进度。对上司的询问，有问必答，而且清楚。充实自己，努力学习，才能跟上司进步，了解上司的言语。对上司保持起码的尊重虚心接受批评，不犯二次错。不忙的时候，主动帮助他人。毫无怨言地接受任务。对自己的工作，主动提出改进措施。向上管理的前提——培养信任和坦诚尊重：体现在性格、背景、年龄和经验、人性的弱点、意见等方面；沟通：使上司知情；提供准确的反馈；诚实地对待自己的问题；抵制住诱惑，不要将保留信息作为一种手段或一种利益回报。向上管理的前提——培养信任和坦诚支持：意味着把上司当作一个人来进行关心，它意味着你是可以依靠和可以接近的，并且它还意味着帮助和鼓励他，维护他的立场。可预见性：指的是行为始终一致而且值得信赖，遵守明示或暗示的诺言。胜任工作：指的是在工作中表现出技术和专业能力以及对商业的敏锐感觉。让上司知道你的态度1、做上司最需要下属：做一个能人；做一个踏实的人；做一个有威信的人；做一个“八面玲珑”的人；做一个安全的人；2、做受上司欢迎下属提前上班；善于学习；承担责任；说话谨慎；反应要快；捕捉信息；适度乐观；让上司知道你的态度3、让上司知道你的进取心：工作一定有目标；追求有价值的东西；目标要能够实现；有动力就会有追求；在决策者身边历练让关键人物记住你用出色的“业绩”敲开导师的门如饥似渴地吸纳领导的遗传基因让金子般的人脉缠绕自己向上管理的方法弥补上司不足站上司的角度看问题辅助决策；激励上司；进不居功，退不避祸遇到矛盾的时候责权分配—授权展示自己长处明确工作目标汇报工作进度分担工作勇于承担责任提出合理化建议提醒“七不”不可盲目界入上司的生活不可背后说上司的坏话不可过于突出自我不要承诺无法达到的目标资讯不是资料不要只带问题来见他不要以为上司知道的与你一样多同级之间的关系职业经理之间是——“内部客户关系”！内部客户

建立以内部客户为中心的工作流程和工作目标建立相应的奖惩和淘汰机制建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制将所有经理持续训练一种正确的行为习惯实现内部客户服务的保障高效团队建设的角色模型——团队角色类型类型特征团队角色的作用可允许的缺点实施者(IMP)（讲究实际的行动者）保守，尽职，有预见力，讲究实际，常识感强将计划转化成实际任务，并系统地执行计划缺乏灵活性，对新思想反应迟缓。协调者(CO)（顾问、经理·统一者）镇静、自信、节制、有令人肃然起敬的能力组织、管理和加强团队凝聚力；善于动员所有成员积极参与工作不一定是团队中最聪明或最具创造力的人。可能与塑造者会有冲突塑造者(SH)（先锋、任务领导者）高度紧张、外向、有活力、易冲动、行动迅速、自信指导和制定团队活动，喜欢领导，非常注重任务容易偏激，会令人沮丧，我行我素，过度好竞争深思者(PL)（创造者，发明者）睿智，独立，高傲，经常表现出性格内向、严肃、敏感，但有创造力提出新思想、新战略和新的工作方法；提供非传统的解决方案高智商但经常表现出傲慢且不切实际资源调查者(RI)（谈判者、销售人员）外向、易感情用事、热情、开放、可靠、有创造力探索和调查新的思想和挑战，善于维系对外联系最初的热情过后就会失去兴趣，缺乏持之以恒的精神监督者(ME)（思想家、侦查人员、教授）聪明、严肃、善于交际、有节制、稍许有点内向对问题、想法、计划进行批判分析；从逻辑和实际角度进行评估太挑剔，缺乏激励与热情，呆板和严肃团队协作者(TW)（社会顾问）社会导向，相当平和，敏感，与人融洽，有宽容心，受人欢迎鼓励和支持团队成员，听取意见，避免摩擦缺乏强硬和主见，避免冲突，过于附和他人完成者(CF)（完美主义者，担心者）内向，易感情用事，煞费苦心，讲究实际，紧张完善团队活动，担心出错注重但不能容忍表面性事物，不愿意委派任务给他人高效团队建设的角色模型——团队角色类型相对内向相对外向“深思者”“行动者”“组织者”“社会工作者”高效团队建设的角色模型——团队角色类型为什么以下这些关系会遇到麻烦？塑造者型的上司----深思者型的下属塑造者型的同事----塑造者型的同事深思者型的上司----监督者&评估者型的下属团队协作者型的上司----团队协作者型的下属完成者型的上司----资源调查者型的下属高效团队建设的角色模型—团队角色类型BELAIN的假设——弱化工作的技术性方面而着重强调互动关系人们可以改变自己的行为，但是只有迫不得己才愿意这么做因为我们不能改变自己的团队构成，所以领导者需要发展“多角色关系”高效团队建设的角色模型—团队角色类型理解Belbin团队角色理论的好处——团队能取得更好的结果团队内部的人际关系能得到改善—用于解决冲突的工具人尽其职，位得其人—合适要比合格更重要发现个人的优缺点以待改进从认清自己的目标开始

要与同事进行积极有效的沟通，在这样的过程中，只有向他正确地传达你的意图，你才有可能得到他正确的配合。案例：两个不同的小故事让对方说出真实的想法假想，你想让一个人的工作方法改变，或者你想让他接受一种新思想，但碰巧这个人是那种非常固执的人，他很难接受别人的建议，不管那种建议如何好，他就是认为自己的想法是最有价值的。我发现让一个人改变他的工作方法或者工作程序的最好方法，是让这个人认为这一切都是他自己想出来的。我让他对这种改变负有全部责任，我表彰他的主观能动性和预见性，他也相信那全都是他第一个想到的，这样对我们双方都有好处，他会感到自己的工作更重要、更安全，而生产效率也得到提高，这是我所期望的。横向管理的两个对策第一个对策：强化内部客户链第二个对策：倡导找当事人主动沟通关于“认可”问你自己一个问题：“为了达到最佳绩效，我需要得到激励吗？”当你受到激励后，会帮助你做得更好一些吗？激励是公司的事情重业务不重激励激励=奖励激励主要是钱的问题我的激励没有问题随意的激励常见的激励误区1.99.95.51.19.1对下属的关心程度对业务、对任务的关心程度管理方格理论排序工作动机表描述独立自主声誉权力休闲时间成就感表扬金钱压力自尊家庭生活安全感个人成长按照自己的想法进行展业工作，独立的管理因表现优良得到实质的奖励成功的完成工作后获得的感觉可以依自己的意愿安排非业务时间一种可控制及掌握自己以及他人命运的感觉获得同事、公司或社团组织的尊敬工作所能带给个人财务收入之多寡不断提升工作绩效表现的需要或感觉对自我价值的看法与家人相处生活的时间品质维持现有工作的稳定性个人能成长的空间，能够优秀的感觉工作动机表口头表扬职业规划拍拍肩膀授权了解他的想法邀请家人开会通报生活关怀加分上级肯定奖励休假送书籍培训机会赋予称号参加活动晋升机会适当批评荣誉胸卡墙报文化介绍给上级轮岗不埋没功劳参与机会肯定建议娱乐/郊游常用激励策略“优秀的领导者很少让人觉察到他的存在；让人们服从和迎合他的领导者就显得不那么高明……但在完成任务，实现目标之后，人们都说……这是我们取得的成绩，那他就是个好领导。”所谓“无为而治”是怎么做到的呢？（原文为：太上，不知有之；其