职责管理培训教材

165/165职责治理前言今天我们的课题是职责治理，职责是我们在企业当中，经常谈及的一个话题或者术语，我们经常在企业里听见如此的议论：某些岗位的职责是什么？某些部门的职责又是什么？某些岗位的任职人或者某些部门尽职尽责了，而有些岗位的任职人没有尽职尽责，给我们带来了专门多苦恼，总之我们经常在公司经常听见大伙儿用职责来议论公司治理方面的一些情况。第1讲问题在哪里

职责治理是工作和职员等治理的基础职责治理中的常见问题正确认识职责治理

职责治理是工作和职员等治理的基础

职责是企业治理中经常谈到的话题，职员们尽职尽责是企业治理者希望看到的局面，相反，某些岗位的任职人假如没有尽到职责，将可能给企业造成苦恼和损失。准确地讲，职责不仅仅是个单纯的治理术语，它在整个企业治理，特不是工作和职员等治理中起着特不重要的作用。因此，职责治理是企业工作和职员等治理的基础。职责治理对企业其它方面治理的基础性作用体现在招聘和培训等多个方面。

1.职员招聘职员是企业业务的具体实现者，优秀的职员对企业而言，无疑是一笔价值巨大的宝贵财宝。因此，职员招聘是企业的重大活动之一。职责治理对职员招聘具有基础性的指导作用，企业在进行人员招聘时，其全然依据确实是岗位职责要求的，在岗者应完成的全部工作任务和应达到的质量标准。在企业内部，每一个岗位都有特定的岗位职责，人员招聘过程确实是考察应聘者是否具有该岗位任职人完全履行岗位职责的能力。假如应聘者的能力满足岗位职责的要求，那确实是合适的任职人选；反之，则不适合该岗位，企业不应该录用。

2.职员培训和考核随着企业业务的不断进展，岗位对任职人的职责要求标准也越来越高，专门多职员可能在能力方面不再适应新的岗位职责的要求。在这种情况下，就需要尽快提升职员的工作能力，对其进行培训，从而使其能够履行新的岗位职责。实际上，企业对职员的培训也是依照职员在职责方面的履行情况而进行安排的。此外，对职员进行考核时，也是考核职员的工作表现与岗位职责之间的关系。假如岗位职责要求的工作内容，职员完成得专门好，那确实是优秀的职员；假如达不到岗位职责的要求，则讲明职员的表现比较差。

3.职员激励在企业中，对职员进行激励，往往能起到出人意料的良好效果。假如某些职员尽职尽责地做好了本职工作，出色完成、甚至超额完成工作任务时，然而却没有得到上级的确信或合适的奖励，专门可能觉得丧气，从而失去了进一步努力工作的动力。任何人工作时都需要一定的动力。因此，给予职员恰到好处的奖励，对职员是一种极大的鼓舞，有助于提升职员的士气，使他们更加积极热情、尽职尽责地投入到工作中，为企业制造出更大的价值。关于那些没有按岗位职责要求履行其应尽职责的职员，则有必要进行相应的惩戒，以引起宽敞职员的足够重视。

4.时刻治理在时刻治理方面，也会涉及到职责的问题。在企业的时刻治理中，经常会提到六大问题和障碍，其中之一确实是职责的问题。在实际治理中，往往会因为职责的不清、模糊或交叉而引起时刻治理上的问题。职责治理的好坏，将会直接阻碍到整个企业的生产效率：职责治理出色，那么时刻治理的困难也会相应降低；假如职责治理专门糟糕，那么企业有相当多的时刻势必是白费在价值制造之外的。因此，职责问题是企业治理所必须及时解决的问题。

5.目标治理企业成立的全然目的确实是为了更好地满足客户的需求，赢得客户的信赖，从而为企业带来最大的经济效益。不管企业采纳的是什么样的治理手段，其最终的目标是一致的，而在企业的目标治理中，职责治理的阻碍也是不可忽视的。在目标治理中，目标设定的依据仍然是岗位职责，依照每个岗位上特定的职责，将上级下达的目标逐层地向下分解。目标的分解不能脱离岗位职责的实际情况：既不能超出某个岗位的职责，也不能少于那个岗位的职责。假如脱离岗位职责的标准而随意设定工作目标和工作打算，其后果必定导致不公平的产生，造成治理的混乱。总之，企业治理中所出现的许多现象和问题都与职责有着紧密的联系，职责治理是企业其它方面各种治理的基础。因此，分析清晰职责治理与治理其它方面事物的联系，有助于加深对职责治理的理解，从而更好进行职责治理。

【自检】请你阅读以下片段，并回答相关问题。某公司的销售部肖经理遇到研发部的阎经理，肖经理向阎经理抱怨本公司的产品在设计方面的质量水平不如竞争对手的质量水平高，客户对此有专门大的意见。研发部的阎经理却认为，销售部缺少配合，没能经常把客户的这些方法、需求及时反馈给研发部，从而使得研发部的产品开发没有针对性。肖经理对此的解释是：由于产品设计不如竞争对手，销售部门的销售压力太大，时刻忙只是来……依照你的经验，你认为销售与研发这两个部门之间的冲突产生于什么缘故？你有何改进意见？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1－1职责治理中的常见问题

人们差不多明白，企业中许多问题大差不多上由于职责治理出现问题而产生的。例如，岗位或部门之间的相互推诿、扯皮、彼此冲突等，这些差不多上由于企业在职责界定方面不够科学，从而容易出现有的岗位职责过重，而有的岗位却特不清闲，这确实是企业中人们常见的不公平现象。

1.互相扯皮在企业中，经常由于不同的岗位、部门之间为了幸免承担责任，利用企业本身治理中的职责不清晰的问题，相互之间进行扯皮。彼此扯皮的现象产生于多部门协作过程中，其核心问题实际上涉及到双方的权限问题。扯皮现象的结果是将问题不断反复地踢给不人，最终双方都将责任归于企业职责划分不清晰，双方都觉得自己没有问题。如此，就形成了一个怪圈：只要公司永久不能将职责划分得特不清晰，扯皮也将永久接着下去。

【举例】某企业的销售部肖经理与财务部柴经理之间发生的对话：柴经理：“肖经理，你们这次在华东区推广产品销售，给经销商做的广告费用超额了，我们为此事请示过老总，他对此专门生气。”肖经理：“我们不差不多上差不多过预算治理吗？事实上我们几次加起来并没有超呀！另外，这事不是额度治理吗？我们批了就行了吗？你们还管这事？”柴经理：“老总让我们管这事，让我们把关，假如我们不把关，出了问题要我们负责的。”肖经理：“我们不是额度治理吗？老总管预算、管额度，支出由我们来治理，你们审核签字不就行了吗？你们如何连这些情况也都统统管起来了，假如这些事你们也全管的话，我们的工作还如何做呀？”柴经理：“那没方法，老总让我们把关，假如出了情况，谁负那个责任呢？”肖经理：“我们俩不争了，这种情况事实上谁也没有错，只要上面给咱们把职责划分清晰就能够了。现在上面的负责人没把职责、权限划分清晰，能不打架吗？”

2.期望不一致在有关职责的争论过程中，常常还出现上、下级之间对职责范围期望不一致的冲突。一般情况下，上级对下级的期望往往会比较高，总是希望下级能够承担更多的职责；而下级对自身的期望却常常比较低，希望自己承担的工作任务越少越好。如此，双方期望无法一致，相互间的冲突也自然就产生了。期望不一致现象的产生，其要紧缘故依旧职责界定不清晰。因此，在岗位或职位的讲明书中，应该清晰、明确、科学地界定各个任职人的职责范围，以有效幸免期望不一致而发生冲突。

【自检】请你阅读以下片段，并回答相关问题。某部门经理对下属小李的工作表现不太中意，告诫小李要把自己的工作做好，尽职尽责地完成任务。小李听了经理的批判，感到专门委屈，认为自己已尽力为客户建议书作了大量的前期工作，甚至把客户的潜在方法都写进了建议书。小李认为自己对工作完全是尽职尽责的。然而，经理觉得所达到的工作效果还不够，还应该做得更好。你认为经理和小李的看法为何会有这么大的差不？请简述你的观点。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1－2

3.下属对自己的职责感到迷惑不解在日常治理中，上、下级之间不但会出现对职责期望不一致的情况，还可能出现对职责范围理解不清晰的情况。这种情况往往是由于职责讲明书规定的过于笼统和模糊，从而造成下属和上级对职责范围的界定存在着较大偏差，也相应使得下属对自身职责范围产生了偏差。在这种情况下，下属往往会按照自己对职位讲明书规定职责的理解去履行职责，然而，上级又不断要求下属完成下属认为的不应属于自身职责范围的任务，双方势必就产生矛盾，尤其是下属，自然对自己的职责范围究竟有多大产生困惑，心中专门容易滋生不满情绪。

【举例】某企业市场部史经理与下属小李的一段工作对话如下：史经理：“小李，以后凡是与销售部或其它部门联络的情况都由你来负责。”小李：“如何这件情况也由我来负责，这本应该是文秘小赵的情况啊！”史经理：“小赵负责事务性的工作，刚才和其它部门联络的情况属于业务上的情况，他不了解情况，这件情况只有交给你，我才放心。”小李：“如何这么多的情况都交给我，本来不该是我的职责呀！”史经理：“如何不是你的职责，你的《职位讲明书》上一项职责写得专门清晰，叫“其它领导交办的事项”，这确实是领导交办的其它事项，你如何还推三阻四的……”对话中，经理认为自己布置的任务都属于小李的职责范围，而小李由于经常做领导交待的职责范围外的情况，反而不能保证处理好自身职责范围的情况，时刻长了，产生抱怨自然也专门正常。

4.运动式治理在企业职责治理中，更糟糕的是企业采取运动式的治理，全然没有明确界定岗位职责，在工作形式上采取“大跃进”的方式，在某一段时刻内抽调一部分人去做某项工作，等工作内容又有变化时，所有的人马又立即投入新的工作。在运动式治理体制下，整个企业在运动中工作，专门多岗位的职责被冲击、扭曲，甚至掩盖。其严峻后果必定是，大部分人都无法明白自己的真正岗位职责究竟是什么，只能消极、被动地等待上级来安排任务，结果造成企业的治理极其混乱。

5.推辞、怠工关于大多数积极性不高的职员来讲，总是希望自己承担的工作任务越少越好。因此，企业中经常出现如此的情况：职员对领导布置的任务常常推诿或怠工，一旦领导布置了某项新工作，职员往往会以某种借口或理由进行推辞。职员推辞工作或消极怠工的现象，差不多上由于企业的职责治理出现了问题，特不是对岗位职责强调不够，导致职员积极性降低，对自己的职责有所误解和懈怠，为企业的生产和治理增添了新的阻力。

正确认识职责治理

既然职责治理过程出现的问题这么多，那企业如何解决职责问题呢？一般来讲，一家企业特不是走向治理规范化的企业，应通过组织设计和工作分析的方式来解决职责问题。如此，就能对各部门职能和各岗位职责通过分析并做出明确、科学、准确的界定。然而，进行组织设计和工作分析也不能完全解决所有的问题，对此，需要明确以下几点认识：

1.组织设计和工作分析要科学合理组织设计和工作分析是一种科学方法，它按照一定的技术和方法进行设计，使得组织架构趋于合理，职责划分得科学。如此，各岗位的任职人就能按照清晰的职责要求，在自己的岗位上符合职责要求地进行工作。因此，企业应该十分关注规范化治理，在公司内开展科学的组织设计、工作分析和岗位描述。假如组织设计和工作分析不合理，那么得出的治理规范必定是行不通的，其结果可能导致更多问题的发生。

2.不要奢望通过组织设计和工作分析来完全解决所有问题不管是组织设计依旧工作分析，都不可能完全解决企业治理过程中出现的所有问题，特不是不能完全解决职责治理中的所有问题。因为现代企业大多是属于成长型企业，岗位职责的界定也是相对的，随着企业的变化和进展，岗位职责也在不断发生着变化。原先的组织设计或工作分析专门可能已不再适应当前的要求了。此外，组织设计和工作分析往往是针对特定的企业、采纳特定的方法进行的。这种方法对不同的企业效果必定是不一样的，不可能一下子解决所有的问题。因此，希望一次性设计解决所有问题的方法是完全不切实际的。

3.要努力幸免形式主义实际上，专门多企业在开始时也进行了组织设计和工作分析，然而由于企业费用、时刻或精力等各种缘故，往往对组织设计和工作分析采取凑合的态度，组织设计和工作分析相当粗糙，充其量也只是仅仅有一个大致的轮廓。这种形式主义的组织设计和工作分析的效果是专门微弱的。组织设计和工作分析由于要求科学、合理和完整等各种特性，必定需要处理相当多的具体问题。只有组织设计的轮廓，而不考虑具体问题，必定是没有多少效果的。

4.要尽量克服归罪于外的心理职责治理中的另一突出问题确实是归罪于外。岗位间、部门间的彼此扯皮最终常常以公司没有明确界定职责为借口而收场。持有这种心理的人以为，只要公司将职责划分清晰，大伙儿就可不能扯皮，就能在各自的领域内专门好地履行自己的职责。寄希望于公司能将所有的职责都划分得清清晰楚，实际上是希望公司进行组织设计和工作分析时能够完全解决所有问题，这显然是不现实的。解决职责治理过程的问题，不仅仅只是公司的情况，依旧各位经理人的共同职责，需要各位经理人勇于承担对职员和部门职责进行治理的职责，防止冲突和矛盾的发生。

【本讲小结】职责是企业治理中经常谈到的话题，职员们尽职尽责是企业职责治理的理想目标。准确地讲，职责不仅仅是个治理术语，职责治理在整个企业治理，特不是工作和职员的治理中起着特不基础性的作用。职责治理对企业其它方面治理的联系体现在职员的招聘、培训、考核、激励、时刻和目标的治理等多个方面。部门间的互相扯皮、上下级对职责期望不一致、职责不清晰和职员推卸责任等问题差不多上由于职责治理不当而出现的。解决这些职责治理的问题的方法通常是企业进行组织设计和工作分析，然而，组织设计和工作分析并不能完全解决职责治理中出现的所有问题，还需要各位经理人勇于承担对职员和部门职责治理的职责，以有效防止冲突和矛盾的发生。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2讲职责是什么

对职责的不同理解职责的第一层含义对职责第一层含义的误解

什么是职责

针对职责的讨论在专门多企业中，职责治理方面出现的问题是众多问题之中的关键。实际上，对职责含义的模糊理解甚至曲解，是造成职责治理问题的全然缘故之一。因此，正确理解职责的含义，将有助于职责治理工作的进一步改善。

1.职责是企业和职员进行交易或交换的平台从经济学角度来讲，职责事实上确实是企业和职员之间进行交易或交换的平台。企业与职员之间的关系为劳务合同关系，能够称之为契约关系。在这种契约中，规定了企业和职员双方的权利和义务。对企业来讲，必须为职员所做的工作支付各种酬赏，例如职员的工资、福利、保险、奖金以及职员个人的培训与进展等。企业支付职员酬赏的目的，是为了交换职员的体力或脑力的劳动。另一方面，对职员来讲，通过出售自己的智力或体力劳动，从而从企业换取他个人应得的物质酬劳和自身进展的机会。因此，企业和职员之间是一种交换关系。职员在某岗位通过担任一定的职务，完成工作任务，并为此承担相应的责任，企业为职员承担的职责支付酬劳，整个交换过程是以职责为平台来具体实现的。

2.职责是衡量企业给予职员酬赏多少的尺度企业与职员之间是相互交换的关系，企业依照职员所做贡献的多少来支付相应的酬赏。其中，判不职员应得酬赏多少的关键尺度是职责。企业给予职员多少酬劳，那么职员就相应地做多少工作，承担多少职责。企业在衡量应该给予职员多少酬赏时，首先是界定职员的岗位职责，使其明白自己该做什么；其次是在所界定的职责范围内评估职员是否履行了岗位职责，由此决定给予酬赏的高低，如图2-1所示。图2－1企业以职责衡量职员酬赏企业在界定和衡量职员职责方面是特不主动的，企业希望能给予职员更多的职责，可能招致职员的抱怨；职员履行职责后，企业不能及时兑现酬劳，也可能导致职员的不满。因此，需要对职员采取恰当的激励措施。职员按照企业设定的岗位职责履行自己的职责，自然会要求多履行职责就能多获得酬劳。在职责的履行过程中，假如职员认为不履行或少履行职责也能获得同样的酬劳，如此一来自然专门可能产生偷懒的现象；假如履行更多的职责能够相应获得更多的酬劳，职员可能更加积极努力。因此，在履行职责方面相对而言，职员是主动的，企业是被动的。在职责治理中，使职责与酬赏之间达到恰当的平衡是交易过程中的重要目标。图2－2职员履行职责时的态度

职责治理确实是要清晰地确定职责是什么通过对职责和酬赏的分析和讨论能够看出，所谓职责治理确实是准确地确定职责，从而在企业和职员的交易过程中达到一种双方均乐意同意的双赢局面，而不能出现令企业或职员的任何一方明显吃亏的现象。因此，职责实际上是衡量职员和企业之间交易过程是否达到双赢的尺度。不同层次、部门的人员对这种尺度的理解因为其背景不同而各不相同。企业和职员都需要对职责的具体内涵作出科学的界定和正确的理解，查找出达到企业和职员双赢的最佳尺度，以有效保证交易过程的顺利完成。

【自检】在企业中，不同部门的经理之间、职员之间，对职责的理解可谓五花八门，各自不同。下面列举了一些常见对职责理解的不同观点。结合你自身的经历，依照你对职责的理解，你最赞同哪一种理解？什么缘故？假如你的理解与上述的均不相同，请谈谈你的观点。1．职责是《岗位讲明书》中规定在岗者要做的情况，公司所规定的要完成的工作打算和目标。打算完成了，确实是尽职尽责。（此观点往往常见于经理人之间，以岗位讲明书为规范）2．职责确实是上级交待的任务。上级要求如何做，就如何做。（运动式治理体制下的职员的观点）3．职责确实是工作内容，平常做什么，确实是在履行职责。（职员对职责的最直接理解）4．职责确实是责、权、利的统一。负什么样的责任，给予什么样的权力，享受什么样的实际利益。（专业治理人员的看法）5．职责确实是责任心。（最常见的理解）6．职责确实是要承担由于工作不行而造成的损失。（敢于承担责任的职员的理解）@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________职责的第一层含义

职责的含义是多方面的，包括工作内容和范围、能力要求、各部门之间的关联等多方面的各种内容，这些含义将在课程中分不讲解。其中，职责的第一层含义确实是所界定的工作内容和范围。在岗位或职位的讲明书中，明确规定了职员所要承担的职责范围，所拥有的权力和保障享有的合理利益。因此，从某种意义上讲，职责也是责、权、利的和协统一。每家企业组织都有一定的战略和目标，企业依照组织目标和战略实现的要求，来设定企业的组织架构和各个岗位的职责。各个岗位与各个部门的职能相对应，各个部门的职能又和公司的战略相对应，各岗位、各部门分不实现各自的功能，从而最后达成组织目标和经营战略的实现。职责确实是工作的内容或范围，是关于职责理解的第一层含义，接下来作更为具体的分析。

1.职责是组织目标对某岗位或职位的功能要求职责确实是企业组织对岗位或职位在功能上的特定要求。例如，某企业在进行市场拓展时，市场部中某些岗位的职责要求确实是：拓展新的销售区域，或新增某些客户。岗位职责的出现，是由企业的战略和组织目标所决定的。

2.职责是某岗位或职位上应该做的工作岗位职责从工作的内容和范围来看，确实是那个岗位所应该做的工作。当企业给职员界定了工作的内容和范围时，就差不多明确了职员所应该做的情况，职员应该自觉、主动、自愿地去做这些情况。当企业和职员达成交易的契约后，这些工作就成为了职员的职责和义务。

3.职责是某岗位与其它岗位或职位之间的界线职责为某岗位与其它岗位之间、某部门与其它部门之间划定了明确的边界。岗位职责确定之后，岗位的工作内容和范围就此也能相应地确定，从而有效幸免了岗位与岗位之间、部门与部门之间分不产生矛盾和冲突，使其既能各行其职，又能彼此协调合作。岗位职责界线的划定，是企业组织功能实现的必定要求。

【自检】请你阅读以下场景，并回答相关问题。某企业销售部要接待一位专门重要的大客户来公司洽谈业务，为此，销售部的肖经理找行政部的邢经理，希望派车去接客户，由此引出了以下一段对话：肖经理：“最好派一辆好车去接大客户，因为这位大客户专门重要，要尽可能周到地招待好大客户。”邢经理：“实在抱歉，咱们公司好车都派出去了，现在只剩下一辆老桑塔纳了，你看行不行？”肖经理：“那如何行呢？那车多没面子、没档次呀！大客户还以为咱们有意怠慢他呢？咱不是有奥迪Ａ6、大奔吗？如何不派它们呀！”邢经理：“那些车都差不多派出去了，现在实在是调不回来了。”肖经理：“你看你看，你们行政部老干这种事，一到关键的正经事用车时，反倒没车了，平常办私事，开回家，去吃喝玩乐时都有了，到办正事时都没了，平常那车不差不多上办私事去了。”邢经理：“如何讲话这么难听呀！谁讲车派出去都办私事了，你看派车单，哪个是办私事去了？差不多上公司各个方面的老总要求派车，哪个不是正事，谁办私事去了，讲话要注意点儿阻碍。”按理讲，销售部和行政部的职责划分应该是专门清晰的，然而，什么缘故会出现上述的情形呢？请依照你的实际经验，结合本讲知识，谈谈你的具体看法。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案2－2

4.职责是某岗位或职位上的职员必须承担的过失职责不仅仅是意味着工作的内容和范围，同时还意味着必须承担的过失。假如岗位上的职员没有履行好岗位职责，就要为此而承担相应的过失。例如，出现重大的设备损坏时，负责使用和维护这些设备的职员就要为此承担应负的责任，不管从经济上依旧行政上，为没有履行好职责并承担由此产生的过失。从上述几个方面分析来看，职责确实是工作的内容和范围。它规定了岗位上职员的职责边界，规定了职员应该完成的工作和任务，同时还规定了必须承担相应的过失。职责的含义是多方面的，在企业的职责治理过程中，还需要结合实际，多加探究。

对职责第一层含义的理解误区

在专门多企业里，企业治理层和职员对职责是工作内容和范围这层含义的理解，不同程度地都存在着一些误解。归纳起来，存在三大理解误区：①运动式治理；②形式主义；③轻描述、重使用，对此有必要加以澄清。

1.误区Ⅰ：运动式治理第一种误区确实是通常所讲的运动式治理。所谓运动式治理，指的是部分企业业务运作专门像搞运动或会战，在这些企业内没有明确的岗位职责，也没有明确的部门职能，大部分情况全靠领导拍脑门来决定。运动式治理的特点是在一段时刻内对某一项工作常常是一哄而上，各岗位的工作内容也往往随着运动走，随着工作重点的转移而不断发生变化。运动式治理的企业，由于职责没有进行科学界定，因而职责划分得十分不明确。专门多人适应于搞运动，却不明白自己的职责究竟是什么，刚开始工作时充满热情，然而时刻一长，专门多情况就没有人负责，公司治理极端混乱。企业在创业或进展初期，往往出现运动式治理的情况比较多。企业应该尽快脱离运动式治理时期，走向职责治理时期，通过界定各岗位的职责、各部门的职能，科学合理界定和划分权限，从而使大伙儿都能责任分明的有各自的工作内容和范围，更好地做事。

2.误区Ⅱ：形式主义形式主义在职责治理中也特不常见。专门多企业都进行了完备的工作组织分析、岗位讲明书的编制，同时在相关的文件中对各部门的职能作出了明确的规定。然而，这些公司在实际的工作中全然不加以有效利用，出现了规定和实际背道而驰的情况。形式主义的现象在企业里十分普遍，专门多从形式上看似治理比较规范的企业而在实际上也有类似的问题。造成这种现象的缘故，是由于这些企业尚未意识通过组织设计和工作分析界定出的职责对治理的基础性作用。因此，企业应该提防出现形式主义的误区。

3.误区Ⅲ：轻描述、重使用轻描述、重使用，也是专门多企业中经常出现的问题。职位讲明书是记载各岗位职责的法律性的文件，企业应该以此为依据。各岗位的职责能够通过职位讲明书或岗位讲明书的形式来加以记载，从而形成明确的约束力。专门多企业的动身点专门好，希望以此来约束各层级的治理者，包括约束职员的行为。然而，由于进行职责界定和职责描述时，没有运用科学的方法，也可能照抄其它公司的文件，专门粗糙和随意地制订职位或岗位的讲明书。岗位讲明书中规定的职责全然不合理，或与另一个岗位的职责是相冲突的，结果实际上是各个岗位凭空描述各自的职责，没有考虑到相互之间的关联性和彼此间的协调和配合，如此一来相应的为今后的岗位间、部门间的冲突埋下了隐患。

【本讲小结】职责治理中所出现的问题是企业治理问题中的最关键之处。对职责含义的模糊理解甚至曲解，是造成职责治理问题的全然缘故之一。正确理解职责的含义，有助于职责治理工作的进一步改善，能有效幸免岗位间、部门间冲突和矛盾的产生。职责的含义是多方面的，它既是岗位的工作内容和工作范围。同时它又规定了岗位上职员的职责边界，规定了职员应该完成的工作和任务，同时还规定了必须相应承担的过失。企业在科学界定职责、正确理解职责含义时，还必须注意幸免运动式治理、形式主义和轻描述、重使用等三大误区。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第三讲职责是一种能力要求职责不仅仅是工作内容和范围我们在工作的过程中，不能仅仅把职责理解成工作内容和工作范围，工作内容和范围只是职责的一个方面的意思，企业中发生的专门多问题和苦恼，差不多上由于我们片面的仅仅把职责认为是一种工作内容和范围造成的。下面由一段情景剧，我们来分析一下这方面的内容：销售部的肖经理和行政部的刑经理就派车的问题发生了摩擦，在那个不愉快当中，销售部的肖经理要求行政部经理派车去接一个专门重要的客户，他从自己职责的角度那因此是为了公司，为了履行自己的职责，而行政部的刑经理派车也是他的职责，他把车及时的派给需要用车的部门，因此从职责是一种工作内容和范围来讲，双方都没有问题，他们都在自己的职责范围内做情况，但也发生了冲突。职责依旧一种能力的要求。第3讲职责是一种能力要求

将职责仅单纯看作工作内容和范围而导致的问题职责是一种能力要求任职人的误区

将职责仅单纯看作工作内容和范围而导致的问题

专门多职员会认同职责是一种工作内容和范围，然而实际上职责绝不仅仅是工作内容和范围，还有其它多方面的含义，例如职责同时也是一种能力要求、关联、期望、约定。在对职责的理解中，工作的内容和范围只是其中的一层含义。假如完全抛开其它方面的含义，单纯强调职责是工作内容和范围，那样就会发生专门多错误。企业中专门多职责方面的问题，事实上也确实是由于片面和狭隘的将职责理解为工作内容和工作范围所造成的。

1.顾自己，不顾他人在企业中只顾自己、不顾不人的情况经常会发生。造成这种问题的缘故往往确实是因为只单纯的将职责狭隘地理解成了工作内容和范围。假如单纯从职责是工作内容和范围这层含义来讲，个人只需要负责做好各自范围的事务，管不人的情况甚至专门可能还会被认为越权。在如此的片面理解下，使得大伙儿分不“各人自扫门前雪”，只做职责讲明中所明确规定要做的情况。例如，研发部门只管独自研发，销售部门只管销售。如此一来，客观上更诱发了只管自己、不管不人的现象的不断出现。

2.职责不清的地点无人管片面强调职责是工作的内容和范围，必定造成职责不清的地点无人情愿承担责任。因为企业内部的一些空白地带，往往最容易职责不清晰，各岗位、各部门担心发生冲突和矛盾，反而促成出现了无人管的局面。在专门多治理特不科学规范的闻名公司中，随着企业的不断进展，会不断出现许多职责模糊不清的地点。由于职责模糊的地点没有人负责，大伙儿都寄希望于公司在下一次组织设计和工作分析时再来界定职责的归属。这种等待造成的直接后果是：企业往往要迟至3～5年才能重新做认真细致的组织设计和工作分析，这些问题也只好随之往后拖了3～5年而无法得到及时解决。

3.只强调职责，不考虑能力单纯强调职责是工作的内容和范围，还专门容易忽视岗位职责对工作能力的要求。事实上，能力是正确、合格地完成工作的差不多保证。假如有些任职人不具备履行岗位职责的能力，也就谈不上什么对职责的履行了。只单纯强调职责而不考虑能力，专门多企业都有过类似的惨痛教训。这些企业进行了详细的组织设计和工作分析，明确界定了各岗位、各部门的职责。然而，正是由于无法招聘到具有与职责相匹配能力的任职人，这些相当规范的划分最终只能束之高阁，企业内的事务依旧停留在“谁能做谁做”的状态，而不是“该谁做谁做”。

【举例】某企业人力资源部门招聘的主管是公司草草任命的。招聘主管的要紧职责是负责面试和招聘的组织工作与拟定招聘广告等，然而，这位新招聘来的主管由于没有这方面的知识背景，不具备履行其职责的能力。每当招聘时，这位招聘主管只能将本来应由自己做的情况不得不让其他人来做。如此一来，专门多职员对这种状况感到专门不服气，专门不中意。因此，企业尽管界定了这位招聘主管的岗位职责，然而由于其不具备相应的能力，确定的职责范围也没有任何实际意义。

4.相互不了解、不理解在专门多企业中，不同的职责范围相互之间是专门陌生的，彼此之间专门难相互理解和沟通。例如，由于各自职责范围的限制，专门多企业的质检部不明白财务部如何运作，销售部不明白研发部如何运作，研发部门也往往不清晰生产部门的实际工作方式。由于单纯强调职责是工作内容和范围，造成了各部门之间“隔门如隔山”，相互之间了解和沟通实在太少。一旦需要部门间的协调配合时，各部门因为无法做到彼此间的协调配合，最后只好将责任推来推去，这种职责的推诿对企业造成了多方面的极大的不良阻碍。

【自检】请你阅读以下片段，并回答相关问题。某企业销售部的肖经理对研发部的阎经理抱怨，认为由于研发部门设计的产品质量远远不如竞争对手的产品质量好，客户抱怨不断，使得销售部门的销售压力特不大。然而，阎经理也抱怨讲，销售部没有随时把客户的需求及时反馈给设计部门，使得研发部在开发产品时没有针对性，产品自然不如不人的好。对此，肖经理的解释是：产品设计质量不如竞争对手，压力大，时刻紧张，没时刻反馈这些市场信息。有人认为：肖经理与阎经理之间的矛盾来源于两部门各自在自己的职责范围内做事，片面将职责理解为工作内容和工作范围。你认为这种讲法是否正确？请简述你的观点。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3－1

职责是一种能力要求

在企业中，职责不仅仅是一种工作内容和范围，工作内容和范围只是职责范围内的一个差不多方面的含义，除此之外，职责还有更广泛、深刻的含义需要我们来分析和理解，同时去全面、准确地把握它。

一定的职责需要与之相匹配的能力职责不仅仅意味着工作内容和范围，而且还意味着一种对能力的要求。一定的职责需要一定的能力相匹配。假如有了职责，任职人在能力上不能与职责要求相匹配，那么那个职责往往只有界定，但由于没有能力，而往往不能履行。假如能力与职责不匹配，势必会造成出现专门多治理问题。企业应该预先进行详细、科学的组织设计和工作分析，以更好界定各岗位与各部门的职责范围，进而在职员招聘的过程中，依照岗位职责所要求的能力标准，严格筛选所要招聘的职员，保证职员的能力与其岗位职责之间是相互匹配的。一旦发觉企业中出现职责与能力不匹配的情形时，应该及时采取相应的措施，来关心职员提高自己的实际工作能力，使其适应岗位职责对能力的要求。通常的方法有通过职员培训和单独指导等方式来卓有成效地提高职员的实际工作能力。

【举例】某企业财务部的经理与其下属小李因为工作职责的问题，产生了如下一段对话：经理：“小李，关于那个项目的合同预算和投资估算，你什么时候给我呀！下周三能给我吗？”小李：“经理，关于合同预算那个情况，我往常没有做过，我现在不明白该如何做那个合同预算。”经理：“这但是你的职责呀！职责里面规定了要做合同预算的。假如不明白，能够学嘛！”小李：“经理，我明白这是我的职责，我也能够学，你看下周三就要，我不可能这么快就会做呀！”经理：“行了，这次合同的预算就由我来做，以后你要学会自己做。这种情况都不总让我来做了。”

任职人的误区与治理者的错误处理由于在职责治理中过于单纯强调工作的内容和范围，往往容易忽视岗位职责对能力的要求。企业中一旦出现某任职人的能力与其岗位职责要求不相符合时，假如治理者没有采取科学、正确的处理方法，客观上等于放任了任职人的无能，就会给企业的职责治理造成一定程度的尴尬局面。

1.招聘来的任职人本身存在能力缺陷每个岗位依照其特点，职责范围是多方面的，为了完成岗位职责，必须要求任职人具备相应的实际工作能力。然而，并不是所有的任职人都具有完全履行职责的能力。在当前的人才招聘中，合适的、能够完全履行岗位职责的人才确实是专门难招聘得到的。因此，通过招聘得到的职员本身专门难幸免存在某些方面的能力缺陷，十全十美的人才实际上是不存在的。岗位讲明书中所作出的职责界定仅仅是书面的，实际任命的人员在能力与职责要求之间一般都存在着一定的差距。

2.上司包揽下属所不能完成的工作假如招聘来的任职人员的能力不适应岗位职责的需要时，企业采取的科学方法是设法提高这些任职人员的能力。然而，提高能力需要一定的时刻和过程，更多的情况下企业的工作任务是专门紧迫的。在如此的情形下，能力不足的任职人员确信无法完成任务，专门多上司为了完成部门的职责，往往包揽了下属所不能完成的工作。上司包揽下属的工作，或由不人来代替能力不足者完成任务，必定出现能干的职员特不忙，能力不强的职员无所事事的人力资源的白费现象。长期以往，能力强的职员的负担越来越重，直至不能再承受时，最终的职责依旧要交给能力不强的职员来担任。

3.下属形成惯性思维，推诿自身职责范围的工作整个部门为了不拖累上级部门的工作绩效，在上级督促的情形下，往往只好临时由能力强者来代替能力不足者完成任务。有了第一次，就有第二次，长此以往就形成了一种惯性思维。那些能力不足者逐渐将本应属于自己职责范围之内、但自身能力又无法胜任的工作任务，一律当作是不人的职责，而与自己无关，对自己职责范围的工作和任务采取推诿的态度，如图3－1所示。图3－1治理人员的处理误区关于上司等能力较强者越来越不堪忍受沉重的负担，最终对下属授权时，反而会被下属认为是上司在推卸责任。上司承担了不必要的职责，然而往往吃力不讨好。因此，包揽下属的工作，不是解决能力与职责不匹配问题的正确方法。

【自检】请你阅读以下场景，并回答相关问题。某企业人力资源部的任经理向其下属——招聘主管孙刚授权任务：经理：“春季招聘活动的所有报纸广告、网上文案及所有宣传材料，请你尽快做出来。”孙刚：“经理，网上的文案问题，我起草后，让你审核一下，假如行的话，我就把他放到网上去，然而关于咱们在报纸上登招聘广告的文案，我可写不了呀！往常差不多上你写的。”经理：“往常是我拟广告稿，这次你来拟，试一试如何样？”孙刚：“关于这方面的工作，过去差不多上你做的，我怕做错了如何办，报纸文案方面要求比较高，确实做不了。”经理：“做也得做，不能做也得做，那个工作就交给你了。”任经理与招聘主管孙刚的谈话最终闹得不欢而散，请你结合本讲的授课内容以及自身的治理经验，分析这种状况的缘故。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3－2

【本讲小结】职责绝不仅仅单纯是工作内容和范围，还有其它多方面的含义。例如，职责依旧一种能力要求。在对职责的理解中，工作的内容和范围只是其中的一层含义。假如完全抛开其它方面的含义，单纯强调职责只是工作内容和范围，那样就会发生专门多问题。这些问题包括：①只顾自己、不顾不人；②职责不清的地点无人理睬；③只强调职责、不考虑能力，造成部门之间缺少了解等。职责也同时意味着一种能力要求。一定的职责需要一定的能力与之相匹配。在职责治理过程中，任职者和治理人员都需要注意可能出现的失误，竭尽全力地迅速提高自身的能力，承担各自应尽的职责，防止扯皮、推诿等现象的发生。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4讲职责是一种关联

职责是一种关联案例分析：早干什么了内部客户的概念对职责履行的若干认识

职责是一种关联

职责治理是企业其它方面治理的坚实基础。在对职责含义的正确理解中，职责首先是一种内容和工作范围，其次依旧对能力的一种要求。不仅如此，在所有的企业中，职责又是一种关联：岗位与岗位之间、部门与部门之间的关联。人们明白，在企业中往往由于片面强调职责是工作的内容和范围，造成了部门与部门之间相互不了解，沟通和理解专门少。在部门间缺乏必要联系时，一旦出现需要多部门配合的情况，由于对其它部门运作专门陌生，往往不能做出反应，不能及时地为其它部门提供配合，处于极为被动的局面。因此，在企业的职责治理中，应该多考虑不同部门之间的关联性。

案例分析：早干什么了

案例及分析在处于不断进展的企业内，经常能够看到如此的场景：

【举例】在某公司的本年度总结会上，销售部的肖经理发表意见，讲：“今年年初我们制订了在华东地区新设一个大区、四个办事处的销售目标，需要招聘30多个销售人员，预期能够实现新增营业额3000万元。然而，时刻过了半年，新设的四个办事处中，有三个办事处主任还没有招聘到，30多个销售人员有一半没有到岗。假如人力资源部不能及时招聘到合适的人才的话，我们销售部专门难完成今年的销售目标。”人力资源部的任经理听完后，觉得专门委屈，反驳道：“肖经理讲的没错，我们人力资源部确实没能招到合适的人选。只是我们也有苦衷，我们人力资源部只有两个人！今年公司的薪酬体系要调整，新开的几个项目也需要招人。因此，人力资源部两个人除了处理行政性的工作，还要招聘专门多职员，实在是感受到力不从心。而且，我们不了解销售部的工作打算，你们什么缘故不早告诉我们？早干嘛了？”在本案例中，销售部的肖经理为了实现销售目标，需要人力资源部门的大力配合。然而，由于人力资源部门没有及时招聘到合适的人才，大大阻碍到了销售部门的正常工作。肖经理因此产生抱怨是专门自然的情况。但关于人力资源部的任经理来讲，不仅要靠两个人来满足整个公司各部门对人才的需要，组织人才招聘，还需要处理大量公司行政性的工作。人手也确实不够，难免会造成人才招聘工作的延误，阻碍到销售部门不能实现销售目标。应该讲，人力资源部门的工作量专门大，是专门尽职尽责的。因此，人力资源部门也没什么过错。造成两个部门之间产生矛盾的缘故，是由于企业没有将职责看作一种关联。在一般的企业中，对这件情况的处理流程通常如图4－1所示，由公司制订销售目标，将销售目标分解给销售部门，销售部门制订相应的销售打算，将人才需求反馈给企业高层，企业高层再向人力资源部门布置招聘任务。如此，人力资源部门由于不了解销售部的打算，将招聘打算和其它部门的招聘打算不分缓急、按部就班地处理，自然就延误了销售部的人才需求。图4－1企业处理事务一般流程假如企业一开始就将职责视作一种关联，销售部门制订了销售目标后，同时制订出人员招聘的小打算，将打算给人力资源部门。如此，人力资源部门就能及时了解到销售部需要什么样的人才和什么时候需要，才能制订出相应的对策：及时招聘人才，假如来不及招聘，就组织现有人员培训，以解决销售部门的燃眉之急。因此注重部门间的关联对更好地完成企业各项工作而言特不重要。考虑各部门之间的关联：内部客户的概念职责的另一层含义确实是视其为一种关联。在职责治理中，要充分考虑不同岗位、部门之间的联系，如此就涉及到一个专门流行的概念：内部客户。所谓内部客户，确实是在企业内部，部门Ｂ将部门Ａ视作供应商，将部门Ｃ视作自己的客户。如图4－2所示。图4－2内部客户流程图

1.企业内部供应链的四种类型应用内部客户的概念就能够认为，企业内部和企业外部一样，也存在着类似的供应链。与企业的外部供应链所不同的是，企业内部供应链存在于企业内的岗位与岗位之间、部门与部门之间。企业内部供应链的差不多类型包括：内部的信息链、服务链、治理链和物流链。◆内部信息链企业内部各部门之间需要相互提供信息，从而形成企业内部的信息链条。例如，销售部要将市场的销售信息和客户的需求信息及时反馈给研发部门。◆内部服务链企业中各部门为特定的部门提供支持和服务，从而形成企业内部的服务链。例如，财务部向销售部提供兑换、结算等支持和服务，构成了由财务部流向销售部的服务链。◆内部治理链企业中都有相应的规章制度，制度决定了下级要向上级负责，如此就形成了多条治理链。例如，关于财务经理来讲，他的内部客户不是特定的某个部门，而是对企业制度负责、对其上司负责。◆内部物流链企业与企业间存在物流关系，企业内部的各岗位、各部门之间也同样存在专门多类似的物流关系。在内部物流链中，岗位、部门之间往往是内部客户的关系，双方完全以签订协议的方式来确定双方的权利和义务。

2.从内部供应链角度来考虑问题企业内部各种形式的链条关系对治理工作的阻碍专门大，假如能切实的对企业内部的信息链、服务链、治理链和物流链等四种关系能认真给予足够重视和考虑，那么就能够有效预防专门多问题的发生，幸免许多职责纠纷的产生。仅仅空谈对方的职责，而不明白对方究竟如何运作，是专门容易引发问题和冲突的。在企业里，财务部是销售部的上游供应商，财务部为销售部提供兑换、审计等服务。销售部假如不从内部供应链的角度来考虑问题，就可能不了解财务部门的能力、状态、人员等工作状态以及工作方式。如此，销售部专门难要求财务部为其提供更好的服务和支持。

在本讲的案例中，销售部门的工作目标和打算是由上而下地下达的，一旦工作打算出台，销售部门就理所因此地认为人力资源部门应该在一星期内招聘到销售部门所急需的人才。然而，人力资源部的工作目标不仅仅是只为销售部招聘人才，还可能需要为研发部等多个部门招聘人才，出于最经济的考虑，人力资源部可能会将多个部门的人才招聘工作集中在一起来同时进行。另外，招聘还需要进行预先筹备，人员到岗也需要一定的时刻。如此，从时刻期限上来讲，就同销售部的期望期限发生了冲突。然而，由于销售部门显然没有从企业整体上全面考虑这些关系，不了解人力资源部门的工作方式，而人力资源部门也并不了解销售部门的人才需求的迫切程度，因而无法为销售部单独提供令人中意的服务和支持。因此，在企业内部应将职责看成一种关联，而不仅仅是各自履行职责，应将多部门的工作普遍联系起来一起考虑，从而更有效地进一步提高工作效率。

对职责履行的若干认识

职责不仅仅是工作的内容和范围，也不仅仅是一种单纯的能力要求，职责依旧企业内部各岗位、各部门之间的关联。只有全面正确理解职责的含义，才能正确地履行职责。关于该如何履行职责的问题，现提出以下若干认识：

1.岗位的履行离不开其它岗位职责的履行企业中每个岗位由于工作要求和内容不同，因而都有各自特定的职责要求。每个职位的职责的履行都离不开其它部门职能或其它岗位职责的履行。假如离开了其它岗位或部门的职责而单独履行，必定无法建立起不同职责之间的关联，职责的履行也相应的势必会受到阻碍，甚至职责专门难得到履行。销售部门在履行其职责即实现销售打算的过程中，产生了对人才的需求；而为企业各部门招聘人才恰恰是人力资源部门的职责。销售部门与人力资源部门假如没有建立职责关联，就专门难保证销售部目标的实现。

2.岗位职能的履行差不多上为了其它岗位职责的履行每一个岗位职能的履行差不多上为其它岗位职责顺利履行而服务的，各岗位的职责履行是普遍关联的，是一种“我为人人，人人为我”的一种不可分离的紧密关系。假如内部供应链中每一个环节的职责履行不够好，必定会阻碍甚至阻碍链条中其它职责的履行。销售部门的职责不仅仅是要完成公司的销售目标，还有为其它部门提供相应职责履行条件的义务。例如，销售部门应该把来自于客户的需求及时、准确地反馈给研发部门，关心研发部门更好地进行产品设计。

3.职责的给予是为了实现组织目标岗位职责和部门职能的给予或履行差不多上为了实现组织的总体目标。职责的划分实际是为了实现组织的总体目标而进行功能上、内容上、工作方式上的划分，从那个角度来讲，岗位职责正是企业组织总体目标逐层分解的产物。假如脱离了组织总体目标的实现，空谈职责与职责的履行是没有任何意义的。假如销售部门只强调自己的职责，不管研发部门的设计；研发部门不顾销售部门的感受；人力资源部门对销售部门在招聘人才方面的要求也置若罔闻的话，那么组织的总体目标是专门难实现的，现在依旧强调职责而忽视职责的关联性，是专门可笑的做法。

【自检】请你结合本讲知识要点，认真分析下列各讲法，推断正误。正确的打√，错误的打×。1．职责是工作的内容和范围，因此，各部门管好自己部门的情况就足够了。（）2．岗位职责的履行是离不开其它岗位职责的履行，因此职责确实是一种关联。（）3．岗位职责的履行最终是为了实现企业的组织目标。（）4．企业内部供应链的差不多类型包括信息链、服务链、治理链和物流链。（）见参考答案4－1

【本讲小结】职责治理是企业其它各方面治理的基础。在对职责含义的正确理解中，职责首先是一种工作内容和范围，其次依旧对能力的一种要求。不仅如此，在所有的企业中，职责依旧一种关联：岗位与岗位之间、部门与部门之间的关联。假如忽视岗位职责和部门职能之间的关联，一旦出现需要多部门配合的情况，则往往不能及时地为其它部门提供有效、及时的配合，这对企业的进展极为不利。因此，在企业的职责治理中，应该从内部客户和内部供应链的角度动身，多考虑不同部门之间的紧密关联性。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5讲职责是一种期望

期望的差异职责的投入与产出表达期望的事先性

期望的差异

对职责期望的差异职责绝不仅仅是单纯的一种工作内容和范围，依旧一种对能力的要求。另外，职责也是部门与部门、岗位与岗位间的关联，是相互关联的岗位之间或职位之间相互期望的关系。这种期望关系的产生，根源于企业与职员之间建立的交易关系。在企业的职责治理过程中，假如上司与下属之间就什么是责任感或责任感的等级等问题进行交流，专门容易发觉双方对职责期望存在着专门大的差距。经理所认为的最高等级，职员往往认为不可能做到。一般讲来，经理对职员履行职责的期望，往往要比职员对自己的期望要高。

【案例】经理与职员对职责期望的差不某研究人员为了研究不同级不职员对职责的理解和期望的差不，专门找了一名经理和一名一般职员，通过问卷调查的方式，了解到了两人在职责履行方面的不同看法。研究人员询问经理是按照什么样的标准来评估自己的下属在职责履行方面的表现时，经理对职责履行的期望如下表：得分标准5分以厂为家，有主人翁精神，制造性地开展工作，积极主动、圆满完成上级交给的任务，提出合理化建议4分没有制造性的工作，只是能积极主动完成本职工作3分完成本职工作，然而主动性不够，需要部门经理经常督促他才能完成本职工作2分经常犯错误，能完成任务，但质量不高1分经常出错，同时完不成工作任务研究人员询问职员是按照什么样的标准来评估自己在职责履行方面的表现时，这名职员对职责履行的观点如下表：得分标准5分积极主动地完成本职工作4分不是特不积极主动，然而工作都能完成，同时保质保量地做好本职工作3分通过上司督促，完成了工作，但部分地点没有做好，工作质量不行2分工作做了，然而工作比较被动，经常犯错误，给公司各方面带来苦恼，需要有人去补漏洞1分假如得1分，他就跳槽了因此，从经理和职员的职责履行的调查问卷的结果来看，经理与职员对职责标准的理解完全是不一样的，经理对自己的下属职员履行职责的要求要比职员本身所理解的履行职责的要求高许多。

产生差异的缘故大量的事实证明，造成上级与下属对职责履行的期望产生巨大差距的缘故，并不在于上级对下属履行职责的期望过高，也不在于下属对自身履行职责的期望过低。产生期望差异的全然缘故在于企业缺乏通过界定、能够操作执行的标准，或职员对上级的期望一无所知，对自身的职责了解不够清晰。

1.缺乏界定的标准在专门多企业的考核项目中，都有责任感这一栏目。然而，究竟什么是责任感，责任感的评定按照什么样的标准，对此大部分企业都没有进行界定。如此，由于缺乏对责任感等级定义的描述，经理在对下属进行评定时往往难以入手，最后的评定结果完全是经理主观随意的反映。既然没有对责任感的等级定义的标准，那么关于职员所做出的评估显然也相应的必定是不科学的。经理们能够按照自己的理解为所欲为地评判下属的责任感，而职员们也完全会为所欲为地理解责任感。如此，双方就专门难在这方面达成一致。因此，对职责的定义、理解和评估，都需要有一系列通过科学界定的标准，如此，在履行职责时才有依照，才可幸免上下级之间对职责履行的理解产生太大的偏差。

2.职员不了解标准在企业职责治理中，经常出现的问题可能是职员对职责是什么、上级在职责方面对自己的期望是什么、自己在职责方面应该做到什么程度，以及职责履行的标准究竟是什么等问题往往不够清晰。另外，上级往往采纳布置任务的方式让职职员作，而没有明确告诉职员在履行职责方面应该负责到什么程度。如此一来，职员们全然不了解自己的职责范围，只能按照自己的理解来履行职责。另外，在特定的时期关于职责的履行都有特定的标准和要求，假如上司对特定的标准和要求不加以界定和解释，职员就专门难了解到上司的真正期望。因此，上司应该事先将自己的期望表达出来，让下属们都了解期望。如此，职员在履行各自职责的过程中，会自觉地以上司的期望为标准来衡量自己职责的履行情况，如此就能有效幸免上下级之间由于对职责期望的差异而产生冲突。

【自检】请你阅读以下片段，并回答相关问题。某经理在理解自己职责时认为，自己只需要将差不多的工作流程制订出来就行，其它的则按照公司的治理制度来执行，假如公司没有这方面的规定，那就在部门内部再增添几个小制度即可。他认为自己工作实在太忙，业务压力太大，已没有时刻再做内部的详细治理。然而，作为这名经理的上司，副总经理却并不如此认为。副总经理认为，经理应做好本部门治理制度和治理流程的建设并进一步加以完善，假如出现问题，那就讲明本部门的制度建设还存在问题，没有履行好完善制度的职责。如此，双方对职责履行的分歧专门大。经理认为自己差不多尽职尽责，而副总经理却认为经理做的并不行。你认为双方产生分歧的全然缘故是什么？请结合本课程知识以及实际工作经验，简单叙述你的观点。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案5－1

从投入产出角度来分析职责

职责是一种相关联各部门、各岗位间相互的期望，它建立在投入——产出关系之上。这种关系根源于企业与职员的本质关系——交易关系，而职责正是一种维持企业与职员之间交易关系的方式。接下来将从投入——产出的角度来理解职责是一种期望。

1.投入产出关系投入——产出是为了便于理解职责是一种期望的形象描述。在职责治理中，投入——产出关系与职责的界定有着直接的紧密联系。一般情况下，岗位职责界定的同时，必定也界定了企业为岗位所做出的投入以及为此所需获得的产出。因此，应该从投入和产出这两个方面来理解职责是一种期望。◆界定职责的同时也界定了投入当界定了某个岗位上的职责时，就意味着不的岗位要为那个岗位投入多少，公司从资源方面要为那个岗位投入多少作出了界定。例如，规定了销售部经理的岗位职责之后，就意味着其它部门例如市场部、财务部、人力资源部、研发部等都要分不与销售部的职责对接，用他们的投入来换取销售部门的产出，讲得具体些也即是用他们的投入来换取销售部门依靠上述各部门的支持与配合而卓有成效地取得专门高的销售利润。◆界定职责的同时决定了产出企业存在的目的确实是为了追求各种各样有用的产出，职责界定的同时也差不多界定了岗位所需要的产出。例如，作为销售部经理，职责之一确实是建立一支高素养的职员销售治理队伍，这种产出来源于各方面的大力支持和紧密配合，可能包括：人力资源部门的软硬件、财务部的财政预算、行政部的行政等各种支持。

2.对他人投入的期望既然职责是一种投入和产出，那么就要及时、准确了解谁在对你投入，以及你对投入方的最大期望究竟是什么。只有事先让投入方或供应方全面、准确了解了你的真正需求，才能让他们为自身职责的履行提供专门好的支持和关心。例如，销售部门依照自身的工作安排和流程，向人力资源部门提出用人要求。然而假如销售部门不对自己的专门需求向人力资源部作出及时讲明，人力资源部门事先并不清晰销售部门的这种专门需求，因此人力资源部门可能将招聘打算列入整个部门的服务规划之中，而没有专门依照销售部门打算的专门性而纳入专项打算。如此，人力资源部门按照自己的规划和期望，按部就班地按正常步骤进行工作，结果延误了销售部门所需人才的招聘，阻碍了销售部门目标的实现。要紧缘故是因销售部门没有事先对人力资源部门表达期望。

3.他人对产出的期望职责作为一种投入与产出，不但要向供应方表达期望，还需要在产出方面学会表达期望。产出的结果必须是同意方所需要的东西，事先应该努力了解同意方的真正需求差不多上什么。假如不顾产出是否是同意方所真正需要的，不顾市场上的顾客是否确实需要而盲目生产，那么产出是没有实际意义的。传统思维的一个误区就在于，往往将职责单纯的看成是工作内容和范围，只管自身的职责履行，只对上级负责，至于产出的结果是否符合内部客户的需求则不加认真考虑，这种错误的思维需要得到及时的完全纠正。由于企业没有再投入和产出两个层面上学会事先表达期望，从而生产了一堆不人并不需要的东西。例如，人力资源部可能制订了一些其它部门全然不需要的制度，安排了一些不必要的培训和考核等。在企业内部，往往是有些人认为不人对自己的支持与紧密配合是应当为自己做的，而从不或专门少考虑自己应该为不人做什么。假如从投入和产出两方面对职责作出分析，那么，就会发觉职责是一种期望。

表达期望的事先性

在理解职责是一种期望时，不仅仅要从投入和产出两方面进行职责分析，还应该了解职责作为一种期望所具备的重要特点：表达期望的事先性。在有些企业中，专门多人明白职责是一种期望，但往往却可不能事先表达期望，等到情况发生之后才去讲明自己的需求。在这种情况下，问题差不多出现了，同时难以挽回，部门间专门容易由此产生相互间的指责。事先将期望告诉内部供应商和内部客户，等于事先下达了订单，如此有利于不同范围内职责的对接。例如，人力资源部在制订年度打算时，事先征求各个部门的意见，了解各个部门在人力资源治理方面的具体需求，例如考核、培训和招聘等，在此基础上结合上司所下达的工作目标，制订出恰当的工作打算。如图5－1所示。图5－1人力资源部门的投入与产出理解职责是一种期望，关键是在于表达期望的事先性。只有事先表达出期望，同时考虑到关联方的工作状态，才能将职责的履行建立在能够实现的基础上。否则，更多的将只是埋头只顾制订自己的目标和打算，而目标和打算的实现并没有建立在能够与其它的部门或岗位相互支持和配合的基础上，职责的履行就会遇到专门大的困难。在专门多企业中，部门或岗位间相互不了解，彼此之间事先没有表达期望，割裂了职责之间的相互关联性，这种现象应被称为职责的孤岛。职责的孤岛所能发挥的作用极其有限，因此，应该从职责是一种期望以及一种投入——产出关系的角度，重新加深对职责含义的理解，通过期望的事先表达，将各职责孤岛彼此关联起来。

【本讲小结】职责绝不仅仅是一种工作内容和范围，它依旧一种能力要求。另外，职责是部门与部门、岗位与岗位间的紧密关联，依旧相互关联的岗位之间或职位之间的相互期望关系。这种期望关系的产生，根源于企业与职员之间建立的交易关系。由于缺少通过界定的标准，以及职员对职责不了解，是造成上下级间职责期望差异的全然缘故。为了完全消除这种差异，应该从投入—产出关系的角度重新理解职责是一种期望。通过职责关系的界定，界定投入以及产出，并学会从投入与产出两方面表达出期望。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第6讲职责是一种约定

职责描述中的局限性掌握职责空白产生的缘故理解职责是一种约定职责界定的两个层面

职责描述中的局限性

企业通过职责描述的方式，界定各个岗位的职责，为了评估各个岗位职责的履行情况，专门多企业都会采纳考核的方法来检查岗位上的任职人员的工作表现。然而，职责描述并不能专门好地界定清晰所有的职责，往往会出现一些职责的空白地带，因而职责描述常常是带有一定局限性的。

职责空白地带现象企业能够通过组织设计和工作分析等工作来科学界定各个岗位的职责范围，然而，由于任何一家企业差不多上个复杂的混合体，往往均存在着不同的特点和问题，因此，组织设计和工作分析不可能完全解决职责治理中出现的所有问题，在职责的界定方面往往会留下模糊、交叉甚至空白地带。如此，有一部分职责实际处于三不管的状态。

【举例】某企业的研发部和人力资源部就考核问题发生了一些分歧，研发部的闫经理和人力资源部的任经理由此进行了一段对话：闫经理：“任经理，考核应该是你们人力资源部的职责，如何都推给我们了？以往的考核表都设计好了，能够直接给职员做考核，然而今年的考核表如何差不多上空白，连考核标准都没有，让我们如何填写啊？”任经理：“闫经理，这是新设计的考核表，考核表过去确实差不多上人力资源部做。然而，我们人力资源部不明白得你们的业务，我们给你设计的考核表还不等因此隔靴挠痒吗？我们全然不明白你们对下属的要求、目标、打算。我们给你们设计的考核表，到最后你们也不用，吃力不讨好啊。现在改正过来了，设计标准是你们的事，我们把表提供好，这是我们的职责。”闫经理：“这不行啊，我们又不是专业人员，全然不明白你们这种考核方法，如何给职员提要求呀？你们现在把这些职责都推给我们，确信是做不行的。这些本来应该由你们来做，起码咱们也应该配合来做。”任经理：“这应该依旧你们的职责。你们现在不是提倡绩效伙伴吗？你不是他的上司、他的经理吗？考核者既然是他的上司，考核标准也应由他的上司制订。我们人力资源部门只能为你们提供组织、支持和协调……”研发部与人力资源部门就职员的考核问题发生了分歧：研发部认为考核应该是人力资源部门的职责，而人力资源部以不熟悉研发部门业务为由，将职责又推给了研发部门。发生这种分歧的全然缘故就在于，研发部与人力资源部在考核方面的职责没有界定清晰，出现了职责的空白地带，因此彼此互相扯皮、推诿职责。

职责空白地带产生的缘故专门多企业的岗位描述特不详细，规定了岗位上的任职人员该做什么、不该做什么，从正反两个方面对职责进行了描述和排除。尽管这种岗位描述工作做的特不细致，然而，往往只能描述出60%的岗位职责，而另外40%的职责却没有界定清晰。因此，组织设计和岗位描述做得专门好，并不意味着差不多完全界定了职责，其要紧缘故有以下三类：

1.过时的组织设计和岗位描述企业采纳过时的组织设计和岗位描述方法，是造成职责界定不清晰的常见缘故。专门多企业采纳了去年、前年甚至更早往常所做过的组织设计和职位描述来进行现时的职责界定，如此所固定的职责属于静态职责。然而企业的进展是动态的，在不断的进展过程中会出现新的问题，相关的关联和功能也在发生变化。如此，必定在静态的职责与动态进展的需求之间势必会产生一对矛盾。过时的组织设计和工作分析所界定的职责是静态职责，必定无法适应企业动态进展的需要。因此，企业的组织设计和工作分析必须是随着企业动态进展的变化而做出相应的变化和调整，如此所界定出的职责才是符合现实情况的。然而，由于组织设计和工作分析需要从上到下全面展开，总公司不可能经常投入大量的精力组织这项工作，因此便出现了职责空白，新产生的职责没有人来履行。

2.克隆同行业公司的职责描述专门多企业并没有真正进行科学的组织设计和工作分析，其所谓的职责描述和职责划分，实际是来源于同行业中其它公司的职位讲明书。另外一些企业则通过填写几个简单的调查表，汇总以后草率界定职责。这些用于职责界定的信息往往是片面的甚至是错误的，职责的界定结果自然也专门难讲是科学的。有些公司认为，通过聘请专业公司来进行企业的工作分析就能够科学界定职责。然而，专业公司在短时刻内未必能全面、准确了解本企业的实际运作特点，组织战略和组织架构等方面的分析预备专门可能是不够充分的。如此，势必出现所描述的岗位职责与组织目标之间有差距或者不匹配，那么岗位职责的履行势必专门难达成完成组织目标的目的。此外，专门多企业在组织设计中还存在着一些误区：采取问卷的方式汇总任职人员的意见进行职责的描述，或者迷信外国公司的工作分析方法。这些错误的理解忽视了企业个体间的实际差异，造成了岗位职责描述与公司组织目标的不一致。

3.能力与职责不匹配能力与职责要求不一致也是造成职责空白地带的要紧缘故之一。在企业中，相当多的任职人能力与职责之间存在差距，专门难较好履行自己的职责。如此，专门多本该由这些任职人员来履行的职责，只能靠上级或其他有能力的职员来实际完成。能力与职责不匹配，导致了实际职责与职位讲明书所规定的职责之间的分离，必定会使一部分人无事可做，而另一部分人却又负担过重。产生这种现象的缘故并不是岗位职责界定的不够清晰，实际上岗位职责的界定是专门合理的，但由于在岗者的能力与职责不相匹配，职责的代替造成了职责的混乱和交叉，这也是职责的盲区。以上分析的三种情况，是造成企业职责治理中出现职责空白地带的要紧缘故。因此，为了有效幸免在岗位职责方面出现过多的空白地带或交叉点，就必须依照企业的实际特点，考虑时效性，通过科学的组织设计和职责描述来合理界定职责。只有如此，才能杜绝职责无人负责、同时又有人无所事事的现象。

【自检】推断下列观点是否正确，正确的请打“√”，错误的请打“╳”。1．组织设计和工作分析需要花费大量时刻，所界定的职责属于静态的，不一定能够适应不断变化进展的企业的需求。（ ）2．同行业中