护理管理学总结完整版

-.z.【护理平安管理】是指以创立平安的工作场所为目的，主动地实施一系列与平安、职业安康相关的各种行动措施与工作程序。包括患者平安管理、护士职业防护【护理风险管理的程序】护理风险识别：呈报护理风险事件，正确收集相关的信息；积累临床护理资料，全面掌握风险控制规律；分析护理工作流程，科学预测护理风险防范护理风险评估3.护理风险控制：针对经过风险识别、风险评估之后的风险问题采取措施。如：风险预防、风险回避、风险转移、风险承当、风险取消、风险教育4.护理风险管理效果评价：风险管理组织对于风险防范措施的执行情况进展检查，对于高风险工程定期进展结果分析，从而监测、评价和改进护理风险防范措施，并由此进入下一个护理风险管理的周期循环过程。【护理平安管理的方法】1.根本原因分析：指由多学科的专业人员，针对选定不良事件进展详尽地回溯性调查的一种分析技术，以提醒患者平安事故或严重的临床接近失误的深层原因，并提出改进和防范措施。2.重大事件稽查：医疗团队中的人员定期对不良或优良的医疗或护理事件进展系统和详细的分析，以寻求改进和提高的过程。3.应用病人平安技术：个人数字化辅助设备、条形码系统、全自动口服药品摆药机、计算机医生工作站和护士工作站、各类报警技术、患者监护系统4.健全管理机制：管理层的重视、不断地教育和干预、健全质量控制体系、转变平安管理的理念、建立非惩罚性护理不良事件报告系统【医疗不良事件】指非有意的伤害或并发症导致病人出院时的失能、死亡或住院时间延长，它是由医疗卫生处置而非病人的疾病过程所导致的。【医疗事故】是指医疗机构及其医务人员在医疗活动中，违反医疗卫生管理法律、行政法规、部门规章和诊疗护理标准、常规，过失造成病人人身损害的事故。【全方位管理模式】简称OEC管理模式，指全方位对每个人每一天所做的每件事情进展控制和清理，其本质就是把医院的核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每位护士，需建立一整套科学化、标准化、标准化的质量管理体系。【绪论】1.管理：是管理者为实现组织目标，对组织内部资源进展合理分配，以取得最大组织效益的动态工作过程2.管理学：是由社会科学、自然科学和其他学科相互渗透融合形成的一门综合性学科3.护理管理学：是将管理学的根本理论、方法和技术应用于护理实践，结合护理管理的特点加以研究和探索，使护理管理更趋科学化、专业化、效益化的系统的学问一、管理概述1.管理的职能：方案是根底、组织是保障、领导是关键、控制是手段、人员是核心2.管理对象：人力资源〔组织中最重要资源，管理的核心〕、财力资源、物力资源〔有形资产和无形资产〕、时间资源〔无形，但有价值〕、信息资源、技术资源、空间资源3.管理的方法：行政管理法：强制、高效、不平等；经济管理法：利益性、广泛性、局限性教育管理法：见效慢、互动性、形式多样；法律管理法：标准、公平，人性化不够数量分析法：信息化，数据化，科学化管理的根本特征：二重性〔社会属性+自然属性〕、科学性与艺术性❤试分析管理二重性的根本内容。答：管理具有二重性，一是自然属性，二是社会属性。管理的自然属性，是指在管理过程对人、财、物、时间、空间、信息等资源进展组合、协调和利用中，包含着许多客观的、不因社会制度和社会文化的不同而变化的规律和特性。管理的这种不因生产关系、社会文化的变化而变化，只与生产力开展水平相关的属性，就是其自然属性。管理的社会属性，是指因为人生存在一定的生产关系条件下和一定的社会文化和政治、经济制度中，必然要受到生产关系的制约和社会文化、政治、经济制度影响的特性。不同的生产关系、不同的社会文化和经济制度都会使管理思想、管理目的以及管理的方式方法呈现出一定的差异，从而使管理具有特殊性和个性，这就是管理的社会属性。管理的自然属性为我们学习、借鉴兴旺国家管理经历提供了理论依据，使我们可以大胆地引进国外成熟的管理经历，以便迅速提高我国的管理水平。而管理的社会属性则告诉我们，决不能全盘照搬国外做法，必须考虑国情，建立有中国特色的管理模式。护理管理概述护理管理：是为提高人类安康水平，系统地发挥护士的潜在能力及有关人员或设备、环境及社会活动作用的过程〔WHO〕护理管理的任务：行政管理、业务管理、教育管理、科研管理角色：是在特点位置和状况下被人期望的行为总和护理管理者的角色：护理效劳者、联络者、代表者、监视者、传达和宣传者、护患代言人、方案者、冲突处理者、资源调配者、协商谈判者、教育者、变革者护理管理面临的挑战：〔1〕社会环境变迁的挑战--疾病谱和人口构造变化的影响、全球经济化进程及人类活动全球化的影响、医疗卫生保健体系改革的影响〔2〕医疗卫生体制改革的挑战〔3〕护理学科开展的挑战：护理教育改革〔人才培养模式〕、临床护理实践〔岗位设置、绩效管理、临床护士继续教育〕、护理研究〔研究重点领域、研究成果转换〕5.护理管理的开展趋势：护理管理队伍专业化、管理手段信息化、管理方法人性化、管理研究科学化、成果更具推动力【管理理论和原理】古典管理理论泰勒科学管理理论〔1〕主要观点效率至上：标准化管理、操作方法，使用工具、机器和材料，工作环境挑选一流员工：科学地选择和培训工人通过定额及计件工资使得劳资双方共同协作实行奖励性报酬制度：差异计件工资制方案职能与执行职能别离"职能工长制〞主要奉献最早采用实证研究方法开展管理研究；开创对工作流程的分析，是流程管理学的鼻祖；率先提出科学管理代替经历管理；率先提出工作标准化思想,是标准化管理的创始人；首次将管理者和被管理者区分开来〔3〕科学管理的根本特征答：1〕管理的制度化使人人都在制度的约束下工作，事事都有制度的标准。2〕管理的程序化就是指对拟定完成的工作制定周密的程序，并且严格按照程序进展操作的管理模式。通过制定科学的程序，严格执行程序，保证每个环节的工作质量，从而保证预期的工作结果。3〕管理的数量化管理的数量化指的是在管理中普遍运用量化指标，使员工能准确把握对工作的要求与标准，管理者能准确的评价员工的奉献。4〕管理的人性化在管理的制度、管理的方法、管理的过程都力求符合人性的要求，表达以人为中心，尊重人性，有助于人的开展。在护理管理中的应用表达：管理者制定护理技术操作标准、进展标准化培训和监视,提高护理工作效率；根据工作内容,明确分工,发挥特长，提高效率；节约护理人力，提高工作效率法约尔的管理过程理论(现代管理之父)主要观点①区别经营和管理，认为管理是独立的活动②提出管理的方案、组织、指挥、协调和控制五大职能③倡导管理教育，通过培训来提高管理能力④归纳管理十四项根本原则---管理分工；权利和责任统一；严明的纪律；统一指挥；个人利益服从集体利益；个人报酬公平合理；集权与分权相适应；明确的等级制度；良好的工作秩序；公正领导方法；人员稳定；鼓励员工创新；增强团队合作与协调精神〔2〕主要奉献：①管理的普遍性(管理活动与经营别离，管理活动处于核心地位，包括方案、组织、指控、控制职能)；②管理理论的一般性：适用于各种组织的共同原理，称之为"一般管理理论〞；③奠定了管理过程学派的理论根底：最先将经营与管理区分、归纳管理五大职能、提出管理14项根本原则3.韦伯的行政组织理论法定权力：法律规定的权力，是行政组织的根底传统权力：由传统观念确定，效率较低超凡权力：个人崇拜，不依据规章制度❤主要观点〔1〕提出了理性化的根本原则和观念。〔2〕管理组织必须按照科层制设立。〔3〕按照法理性认同原则进展组织的权利管理。〔4〕管理遵循对事不对人的原则。〔5〕行政官员由委任产生，领取固定薪金，其升迁由上级决定。行为科学理论梅奥与人际关系学说主要观点:人是"社会人〞而不是"经济人〞；组织中存在非正式组织；新型领导重视提高工人的满意度；管理者不仅要懂得技术，还要懂得人际关系主要奉献:奠定了现代行为科学的根底；从霍桑试验发现人对新环境的好奇而引起的效应；人才是组织开展的源动力；有效沟通是管理的重要方法；重视组织文化中的非正式组织2.麦格雷戈的人性管理理论〔*—Y理论〕三、现代管理理论阶段学习型组织：指通过培养整个组织学习气氛，充分发挥组织成员的创造性思维能力，保证组织持续开展管理原理和管理原则管理原理：研究管理学的根本理论、原理和原则，是对管理活动客观规律的根本表述管理原则：在管理活动中必须遵循的行为标准系统：是相互作用和相互依赖的假设干组成局部或元素结合而成，具有特定功能的有机整体。具有目的性、整体性、层次性和环境适应性1.系统原理〔1〕相应原则--整体把握、科学分解、组织综合①整分合原则：管理中将统一领导与分级管理有机结合起来，在整体规划下明确分工，在分工根底上有效综合②相对封闭原则：管理组织系统有相对封闭回路由决策、执行、监视、反响四局部组成2.人本原理：一切管理均应以调动人的主动性、积极性，做好人的工作为根本。人本原理强调，要把人的因素放在第一位〔1〕原则A.能级原则--组织系统中建立稳定的管理层次,明确职责；不同的能及与权力、物质、精神荣誉相对应；按组织成员自身特点、能力和素质安排岗位B.动力原则---物质动力：是根底是鼓励根本手段；精神动力：是补充也是关键因素；信息动力：是重要资源，推动开展的重要因素。三种动力同时存在，综合利用。C.行为原则：激发人的合理需要和积极安康的行为动机,满足人们的合理需要,充分调动人的积极性；注重不同个体个性倾向和特征,积极创造良好工作和生活环境,用人之所长,避人之所短,科学地使用人,提高管理效果〔2〕在护理管理中的应用：①适当的物质鼓励:奖金分配应与工作绩效挂钩；②强调精神鼓励:护理管理者鼓励下属发挥自身最大工作热情与潜能,主动积极工作；③重视授权:护理管理者信任护士,让护士参与管理知人善任,用人所长,充分发挥其聪明才智3.动态原理〔1〕管理原则反响原则：通过控制，发现和纠正偏差，保证目标实现弹性原则：决策和处理问题时考虑多种因素，留有余地，防止出现被动局面〔2〕在护理管理中的应用根据社会开展和组织内部变化要求，做好方案，有效进展动态管理对方案执行情况开展检查、催促，反响执行情况，提出整改措施开展护士自查自纠，不断自我完善提高【方案】概述方案：指制定、实施、检查评价方案三个阶段的工作过程【方案的步骤】大致可分为：分析形势，确定目标，评估资源，拟定可选方案，比拟方案，选定方案，制定辅助方案，方案预算。二、目标管理1.目标管理：是由组织中的管理者和被管理者共同参与目标制定，在工作中由员工实行自我控制并努力完成工作目标的管理方法。2.过程：三阶段形成循环周期，下一周期可提出更高的目标，三者互相制约，周而复始。

方案阶段，制定目标体系---执行阶段，组织实施---检查阶段，检查评价其中，目标实施过程可分三步：检查指导---对目标实施过程中出现的问题给予指导协调支持---对目标进展过程的方方面面进展横向协调，提供良好的工作环境和信息情报反响控制---定期检查工作进度及绩效，全面掌握目标的实施情况，以确保目标的实现其次，考核评价可通过5个步骤进展：自查、商谈、评价、奖励、总结三、时间管理1.过程①评估：评估时间使用情况；了解时间浪费的原因〔主客观〕；确认个人最正确工作时间段②时间管理方法：〔1〕ABC时间管理法。〔2〕时间管理统计法。〔3〕确定优先工作的方法。〔4〕授权。〔5〕拒绝艺术。〔6〕养成良好的工作习惯。〔7〕保持心理安康。❤ABC时间管理法---将每阶段目标分A为最优先，必须完成的；B为次优先，很想完成的；C为较不重要的，目前可以暂时搁置的。核心:抓住主要问题解决主要矛盾，保证重点工作兼顾全面，有效利用时间，提高工作效率管理决策1.决策：指领导者在领导活动过程中，为了实现预定的目标而作出的各种选择和决定。其中，决策的主体是管理者，决策的本质是过程，决策的目的是解决问题、利用时机原则①目标原则---应围绕组织预定的整体目标而进展②信息真实原则---掌握大量真实的信息，并进展科学合理的归纳、整理、比拟、选择，才能做出科学的决策③可行性原则--应从实际出发，分析现有条件，可能出现的变化，预测决策实施后的影响，以保证决策可行。④比照择优原则--充分比拟，权衡各自利弊，才能从中择优；⑤集体决策原则---集思广益，充分发挥集体的才智。五、工程管理：就是通过工程相关人的合作，把各种资源应用于工程，以实现工程目标和满足工程相关人的需求。【组织】概述概念：是指有目的、有系统、有秩序地结合起来的人群集合体，也指为了实现共同目标而协作的人群活动机构双重含义〔1〕名词的组织是指按照一定的目的、任务和形式编制起来的构造严谨、制度化的人群集合；实质是人群集合形成的机构。具有以下特点---具有一定任务、目标、构造〔人员的分工与协作〕，有相应的制度。〔2〕动词组织是管理的职能,是一工作过程3.组织构造：是由任务、工作和责任关系以及连接组织各部门的沟通渠道所构成的系统模式类型：直线型、职能型、直线职能型、矩阵型4.正式组织的特点：共同的目标、协作的意愿、明确的信息沟通系统、建立职权、分工与协作、不强调工作人员工作的独立性5.非正式组织产生的原因及特点：〔1〕原因：正式组织自身的局限性、组织成员的多层次需要以及非正式组织自身特点是导致非正式组织产生〔2〕特点：顺乎自然；较强的内生凝聚力；社会距离感消失；形式灵活；覆盖面广，信息沟通顺畅；领袖人物作用大〔3〕非正式组织对正式组织的影响：①负面：淡化正式组织的构造关系、滋生不正之风，影响目标的实现。②正面：通过增进组织成员心理和情感满足、增强组织信息沟通及其反响、影响协作的意愿，促进正式组织功能的发挥。组织设计：建立或改变一个组织的组织构造，使之能有效地实现组织的既定目标。即为将实现组织目标而需要完成的工作，划分为性质不同的业务工作，然后再把这些工作"组合〞成不同的部门，并确定各部门职责和职权。程序〔1〕确定组织的方针与目标〔2〕职能分析与设计〔工作的划分〕：组织目标逐步分解，设计和确定组织内从事管理工作所需要的职务类别及数量，分析每个职务人员的素质要求等〔3〕组织构造框架的设计：建立部门，决定管理宽度及层次，确定职权关系〔4〕联系方式设计、管理标准设计及运行制度的设计2.原则(1)统一指挥原则：保证组织目标的实现和组织绩效的提高(2)分工与协作原则(3)管理层次原则：管理幅度原则(5)责权一致原则：保证组织目标责任制的实现(6)稳定性与适应性原则❤管理幅度：指一个指挥监视者或管理人员能直接有效管理下属的人数。三、组织变革如何消除阻力？①做好沟通和管理工作；②鼓励员工参与；③实施推进和大力推行；④群体促进与支持；⑤强调变革的果断性四、组织文化：指组织中的成员所共有的价值观念、行为方式、群体意识及道德标准。作用：导向、约束、凝聚、鼓励、调试、辐射功能【人力资源管理】概述1.人力资源：具有劳动能力〔体力劳动或脑力劳动〕的人的总和2.人力资源管理〔HRM)：有效利用人力资源实现组织目标的过程。包括：吸引、开发和保持高素质的员工队伍；通过高素质的员工队伍实现目标〔≠人事管理，更重以人为本〕3.护理人力资源：包括所有正式注册护士，未正式注册但协助注册护士工作的护理员4.护理人力资源管理：在"以病人为中心〞的护理效劳目标指导下，从经济学角度来实现护理人力与护理岗位匹配的管理活动过程二、人员配置与岗位设置-------三甲医院全院0.8:1病区0.6:1【护理人员配置原则】人员保障原则、合理配置原则、本钱效率原则、构造合理原则、个人岗位对应原则三、护理人员招聘1.护理人力资源规划：医院人力资源管理和护理职能部门根据医院护理业务范围评估和确认护理人力资源需求并作出决策的过程2.工作分析：是对岗位性质和工作内容进展全面评价，获得确切信息形成职务说明书的过程四、医院护理人员使用1.护理人员排班原则：分层使用原则、满足需求原则、构造合理原则、效率原则、公平原则2.护理人员排班方法：周排班法；周期性排班法；自我排班法；功能制护理排班；整体护理排班；弹性排班；小时制排班；APN连续性排班。3.【工作压力管理】首先应识别压力。明确工作压力主要来源于工作的内在因素、组织的作用、组织特征、工作开展需求、组织内部关系。评估护理组织中是否存在增加护理人员工作压力的因素，如工作难度太大、组织气氛不够融洽等，并指出它对组织和个人工作绩效的影响。当工作压力过大时，员工可能出现改变个性、工作习惯或行为方式等，通常表现为工作拖拉，工作量减少，缺勤增加，很难做出决策，粗心出错的次数增加，遗忘职位的要求，难以与他人融洽相处，盯住个人的错误和失败等。其次要个人和组织共同努力，有效应对工作中的压力。个人面对较大的工作压力时，可以采取的措施有：①明确任务：明确自己的工作目标、任务内容、工作程序、拥有的权力、承当的责任等，消除由于工作模糊不清造成的工作压力；②授权：管理人员的工作压力过大时，可以选择适当任务进展授权；③寻求帮助：根据需要寻求技术支持、心理抚慰等帮助；④消除追求完美的思想：正确对待现实、不追求过分完美；⑤增强对模糊状态的忍耐度：增强对模糊不清的工作，或者模糊的工作成绩评价标准的忍耐程度；⑥松弛技巧：借助一些方法松弛一下过度紧张的神经；⑦调开工作：必要时放弃这份工作，谋求更适合自己的岗位。组织机构可以采取的方法有：①培训：提高员工的专业知识和技能，以此帮助员工更顺利地完成任务，还要教会员工必要的心理调适技巧，以有效地缓解压力；②工作设计：进展人员调整和工作设计，重新划定任务范围或改变工作内容，提高工作职务的明确性；③建立保健中心：让员工有一个适宜的环境来调整心理、生理的不平衡。五、护理人员培训❤培训原则：按需培训，学以致用；与组织开展相适应；综合素质培养与专业能力培训相结合；重点与全员培训相结合；长期性与短期性相结合❤培训目的：实现医院和护士个人开展目标功能制护理；改善护士行为，提高护理劳动生产力临床路径；节约本钱，提高效率；维持稳定的护理工作标准；完善护理组织文化护理人员绩效管理绩效：对员工的工作效率、效果、能力、态度的总称绩效评价：通过特定的方法和工具对组织成员的工作效果进展考察评价的过程绩效管理：管理者与被管理者就工作行为和结果互相沟通，形成一致意见的过程作用与功能诊断功能：对照目标和岗位要求进展评价，发现问题找出差距人事决策功能：晋级晋升、人事调整、报酬分配、留用鼓励功能：奖惩依据导向功能：标准行为，促进开展培训开发功能：为员工培训内容制定提供依据2.根本原则基于工作岗位原则：针对岗位职责评价标准公开化原则：让员工知晓标准内容标准化原则：同一岗位标准一致，考核方法一致鼓励原则：评价结果要有差距结果公开化原则：让员工了解结果面谈反响原则：及时反响评价结果，提出改正措施3.绩效评价流程确定目标与考核标准---制定考评方案、实施评价---评价结果反响与应用4.护士绩效评价的方法：绩效评价表；排序法；比例分布法；关健事件法；描述法；目标管理法；360度绩效评价【薪酬设计】1.薪酬管理原则：按劳付酬原则、公平原则、竞争原则、鼓励原则、经济原则、合法原则2.护士薪酬设计：工作岗位分析、岗位价值评价、薪酬调查、确定薪酬水平〔薪酬定位〕、护士薪酬构造设计、薪酬体系实施与控制3.影响护士薪酬的因素：护理与行业间的薪酬政策、护理人员劳动市场的供求状况、护理岗位价值、护士个人条件、医院经济负担能力、外界环境七、护理人员职业规划与开展【护士长在护士职业生涯开展中的责任和任务有哪些？】1)对本部门护理人员的日常工作能力进展评估，提供建议和反响，帮助护士进展职业定位；2)根据护士个人特长进展分工，为护士展现和开展个人潜能提供时机；3)对护士个人职业生涯开展提供咨询和参考意见；4)促进和鼓励本部门护士在组织内晋升。【领导】概述：领导：是引导和影响个人或团体实现组织和集体目标的管理过程。①领导是一种过程，而不是*一个体；②领导的本质是人际影响，即领导者拥有影响被领导者的能力或力量；③领导的目的是群体或组织目标的实现。领导与管理的关系〔1〕两者的联系：A.领导是管理职能之一B.管理和领导具有复合性:①主体身份复合②行为性质复合：两者都是一种在组织内部通过影响他人的活动来实现组织目标的过程C.领导与管理相辅相成：领导活动的目标只有在有效管理活动支持下才能实现，而管理活动的效益也只有在正确的领导决策下才能产生。〔2〕两者的区别领导管理对象人人、财、物、信息、技术目标战略性战术性活动方式职能在决策：

灵活性、随机性、

超前性、超脱性

是一种变革力量

职能在标准：

标准性、程序化、模式化，

具有当前性和操作性

一种程序化的

控制工作评价标准领导效能效率和效益领导者的影响力影响力:是指一个人在与他人交往中,影响和改变他人心理行为的能力。影响力的根底是权力，领导者运用权力影响其他人的行为，使其按照*种方式工作。1.来源法定权力：决策权、指挥权、人事权、经济权(1)职位权力奖赏权力：有形奖励、无形奖励强制权力：惩罚、解聘(2)个人权力:专家权力：专长、知识和技能参照权力：模范作用〔个人魅力和吸引力〕分类：权力性影响力：是指领导者运用上级授予的权力强制下属服从的一种能力。构成权力性影响力的主要因素---职位因素〔敬畏感〕、传统因素〔服从感〕、资历因素〔敬重感〕非权力性影响力：是指由领导者自身素质和现实行为形成的自然性影响力。构成非权力性影响力的要素---品格因素〔亲爱感〕、能力因素〔敬仰感〕、知识因素〔信赖感〕、感情因素〔亲切感〕三、领导的作用及效能1.领导效能：是领导者在实施领导活动中，实现活动目标的能力与所获得的领导效率、效果、效益以及所引起的组织状态、组织环境和组织关系的有效变化的系统综合。2.领导效能的根本内容：①时间效能②用人效能③决策办事效能④组织整体奉献效能四、领导理论1.特征领导理论:斯托格笛尔的领导个人因素论/吉塞利的领导品质论/鲍莫尔的领导品质论【专制型领导风格】工作效率最高、完成工作目标、成员间关系融洽、工作积极主动【**型领导风格】完成工作目标、成员没有责任感、情绪消极【放任型领导风格】工作效率最低、到达社交目标、完不成工作目标2.行为领导理论:领导方式论/领导行为方式论/管理方格理论协作式管理9.9/中庸式管理(5.5)/俱乐部式管理(1.9)/权威式管理(9.1)/贫乏式管理(1.1)3.权变领导理论:费德勒的权变理论/领导生命周期理论/路径-目标理论〔1〕领导生命周期理论主要观点：成功的领导要选择适宜的领导方式，而领导方式选择需根据下属的成熟度水平〔2〕成熟度：指个体完成*一具体任务的能力和意愿的程度。它包括两项要素：①工作成熟度：是指一个人从事工作所具备的知识和技术水平。②心理成熟度：是指从事工作的动机和意愿命令型--M1(不成熟)--工作能力低，动机水平低说服型--M2〔初步成熟)--工作能力低，动机水平高参与型M3--〔比拟成熟〕--工作能力高，动机水平低授权型--M4〔高度成熟)--工作能力高，动机水平高管理者的领导艺术〔一〕领导艺术：是指领导者在履行领导职责的活动中表现出来的，在一定的知识、经历和辩证思维根底上，富有创造性地运用领导原则和方法的才能。❤提高领导艺术的途径：1.熟悉本职工作，提高业务能力2.继承前人成果，总结自己的经历教训3.掌握现代科学技术，提高逻辑思维水平〔二〕授权艺术授权：指在不影响个人原来的工作责任的情形下，将自己的*些任务改派给另一个人，并给予执行过程中所需要的职务上的权力。1.原则：明确目的、合理授权、以信为重、量力授权、带责授权、授中有控、容忍失败2.考前须知：授权标准化---职、权、责、利；充分调动下属积极性；保持沟通渠道通畅；监视、指导、反响；积极承当责任3.授权的方法：目标授权法；充分授权法；不充分授权法；弹性授权法；制约授权法；逐渐授权法；引导授权法。〔三〕创新管理艺术创新是形成一种创造性思想并将其转换为有用的产品、效劳或作业方法的过程，创新具有新颖性和适用性。一类是在旧事物的根底上进展改进革新，另一类是通过创造灵感产生独特的新事物。〔四〕权力运用艺术1.权力：是指为了到达相应的目标而掌握的开展相应活动或指挥他人行动的能力。〔五〕创立高效能团队艺术1.团队：是指作为一个组织中执行与工作有关的任务、职能和活动的一组成员，团队往往是独立工作的。强调集体的绩效、共同的责任、积极的合作和相互补充的技能。2.团队冲突：是团队生活无法防止的现象，它是指由于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个或更多的人之间以及工作小组之间的相互排斥性。〔六〕提升领导执行力艺术领导执行力：是领导者在带着被领导者在实现组织目标的过程中，能借助组织自有的运行机制，实现有效整合多方力量之间的积极因素，化解多方力量之间的消极因素，最大限度地实现组织目标的能力。【护理管理中的鼓励】鼓励：利用外部诱因调动人的积极性和创造性，引发人的内在动力，朝向所期望的目标前进的心理过程鼓励的根本模式：需要—动机—行为—目标—需要被满足，通过反响构成循环。从这个根本模式看，鼓励的过程就是满足需要的过程。通过满足人的需要，激发个体发挥高水平的主观能动性，向着预定目标奋斗2.原则：目标结合原则：鼓励的目的是实现组织目标物质、精神与信息鼓励相结合的原则合理性原则：鼓励要适度和公平时效性原则：要做到"雪中送炭〞，而不是"雨后送伞〞引导性原则：被鼓励者对鼓励措施进展内化的过程如：利用奖学金鼓励大家学习正负鼓励相结合原则：奖励和批评并用，即采用胡萝卜+大棒的形式按需鼓励原则：鼓励手段和方法要符合员工需要明确性原则：明确、公开、直观鼓励理论〔一〕内容型鼓励理论1.马斯洛的需要层次论〔1954年〕〔1〕主要观点需要的五个层次〔生理、平安、社交、尊重、自我实现〕依次由较低层次向较高层次排列；人的行为动机是为了满足他们未满足的需要；当较低层次的需要得到满足后才会转向高层次的需要。〔2〕需要层次论在护理管理中的应用①认真了解分析护士的需要：护士的需要具有复杂性和动态性特征。首先，护士由于文化背景、学历层次、年龄阶段、性格特征的不同，其需要有很大的差异，因此认真了解分析护士的需要是鼓励的第一步。其次，护士的行为动机在不同时间和不同情况下是不同的，管理者应该深入把握其动态变化，及时调整鼓励的强度和方式，到达在总奖励费用不变的前提下获得更好鼓励效果的目的。②采用多种方式方法满足护士的需要：鼓励的方式通常有物质鼓励和精神鼓励两类。物质鼓励包括了鼓励性的经济报酬、优惠贷款、旅游奖励等方法，满足了护士低层次的需要。精神鼓励通过满足护士的自尊、自我开展等高层次需要起作用，其鼓励的深度大，持续时间长，包括了领导示范鼓励、情感谢励、荣誉鼓励等。另外，在满足护士需要是，应尽量采用多种方法以适应具体的工作场景。③满足护士需要时注重需要的序列性和潜在性：管理者应从满足最低层次的需要出发，首先帮助护士解决生理、平安等方面的需要，这些需要往往是最为迫切的需要，管理者对这些需要的关注应是持续性的，然后再满足护士在归属、自我实现等方面的需要。同时，由于个体的需要具有潜在性的属性，也就是说每个护士对自己需要的把握并不完全，护士长要善于激发护士既有利于集体、又有利于个体的潜在需要，从而实现科室可个人的共同良性开展〔合理的工作与休息--福利待遇与工作环境--良好的人际关系--工作的认可与尊重--工作挑战与成就〕麦克里兰的成就需要理论主要观点：〔1〕人高层需要有三种：成就、权力、社交需要〔2〕成就需要的上下对人的成长和开展起到特别重要的作用〔3〕在不同的个体身上，会表达出三种需求的不同强度组合，从而形成个体独特的需求构造，影响其追求与行为。3.赫茨伯格的双因素理论〔1〕保健因素：使职工由不满向没有不满转化的因素，主要指工作环境，工资报酬，福利待遇和工作条件等〔2〕鼓励因素：鼓励积极性的因素，内部条件或工作内容包括工作富有挑战性，成就感、责任感，工作认可和自我开展等【阐述赫茨伯格双因素理论的主要观点】赫茨伯格认为：与人努力工作的动机相关的因素有两类：其一，保健因素，其二，鼓励因素。这是一个从不存在满意到存在满意的连续性过程，也是一个从存在不满意到不存在不满意的连续性过程。双因素理论认为，导致员工满意的因素和导致员工不满意的因素是有本质差异的。保健因素，又称为维持因素，属于外在因素，是导致员工不满意存在或不存在的原因。这类因素能维持职工安心工作，如职工的工资水平、福利待遇、组织管理制度、工作环境等。保健因素本身不会对个体产生鼓励作用，但能够阻止鼓励作用的发生。鼓励因素，属于内在因素，注重工作本身对职工的意义，有利于鼓励职工的进取心，主要与员工满意存在或不存在有关。这些因素包括了：工作上的成就感；对未来开展的期望；职务上的责任感；工作表现时机和工作带来的愉悦等。赫茨伯格认为："不满意〞的对立面是"没有不满意〞而不是"满意〞；同样，"满意〞的对立面是"没有满意〞而不是"不满意〞。只有重视员工的成功感、责任感、对他们的工作认可等才能真正使员工满意，鼓励他们的工作热情。❤在护理管理中从以下方面应用双因素理论：〔1〕重视保健因素对护士情绪的影响：管理者应从人性化管理的角度出发，尽量满足护士在保健因素方面的需要，例如，建立和谐的上下级关系、公平的分配制度、以及良好的工作环境等。〔2〕利用鼓励因素引发护士的内在动力：管理者要善于肯定护士的工作成绩，适当的授权，为护士学习提供时机等。〔3〕建立合理的奖金分配制度：奖金分配合理，管理者可以将保健因素转换为鼓励因素。奖金的分配应与个人的奉献的大小挂钩，反对在分配上的"平均主义〞。让护士觉得多获得的奖金是组织对自己工作的认可，是他们能力工作得到的奖励，这时，奖金就不只是防止护士产生不满情绪，而是调动了人的积极性，起到了鼓励的作用4.奥德弗ERG理论〔二〕行为改造型鼓励理论：斯金纳的强化理论/韦纳的归因理论〔三〕过程型鼓励理论：弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论【阐述期望理论的主要观点】期望理论由美国心理学家弗鲁姆〔V.H.Vroom〕提出，认为预测一个人想做什么和他投入多大的努力去做，取决于三个变量。第一，期望值，指个体对自己行为和努力能否使自己到达良好表现的主观概率。影响个人期望值的因素有个体过去的经历、自信心、对面临任务难易程度的估计等。第二，关联性，是个体对于良好表现将得到相应回报的信念，即工作成绩与报酬的关系。第三，效价，指奖励对个人的吸引程度，即个人在主观上对奖励价值大小的判断。由此看出，鼓励水平的上下可以由以下公式表达：鼓励水平〔M〕＝期望〔E〕×关联性〔I〕×效价〔V〕。可以看出，鼓励水平的上下，取决于期望值、关联性和效价乘积的大小。只有当这三者都高时，才能真正到达高鼓励水平。二、鼓励方法〔一〕传统鼓励方法1.物质鼓励：最直接，但要适度2.晋升鼓励：职称、职务，增加自信心、满意感和激情3.培训鼓励：尤其是对成就型需要的人才4.情感谢励：信任、尊重和关心5.竞争鼓励：各种比赛及奖励6.赞美鼓励：肯定和表扬7.典范鼓励:树立正反二方面的典范，正面为主8.数据鼓励：用数据说话最能服人9.个体优势鼓励：扬长避短，发挥特长〔二〕新型鼓励方法1.薪酬自助餐：自己选择支付报酬的形式2."后院〞鼓励：关心亲属开场3.导师鼓励：师带徒的形式4.危机鼓励：增加危机感5.文化鼓励：内化自己行为6.授权鼓励：适当权力下放【管理沟通与冲突】一、管理沟通：管理活动中人与人之间的信息传递、交流、理解、以期获得反响效果的过程〔一〕有效沟通的原则：〔1〕信息明确的原则。〔2〕组织构造完整性的原则。〔3〕及时性原则。〔4〕非正式沟通策略的原则。〔5〕重视交谈与倾听技巧的原则。〔二〕沟通的技巧：1.主动倾听：专注、移情〔换位思考〕、承受、听完整谈话：五个"善于〞：善于激发下级谈话的愿望；善于抓住重要问题；善于抑制自己，掌握评论分寸；善于表达出对谈话的兴趣和热情；善于理解谈话中的停顿上行沟通"三个原则〞：明确自己的职责；了解上级当前最需要的信息，在最短时间内让上级知道想要的信息；了解上级沟通风格--性格和沟通方式与同事沟通"五大对策〞--对症推卸责任型协作时明确目标讲明时间内容怨天尤人型征询其意见，积极响应与改善支配狂型了解其对工作要求，使之信赖过度竞争型鼓励竞争，书面留存工作记录争执型学会谦让与包容❤【非正式沟通有何特点？管理者应该如何对待组织中的非正式沟通？】企业除了需要正式沟通外，也需要并且客观上存在着非正式沟通。非正式沟通的主要功能是传播员工所关心的信息，表达的是员工的个人兴趣和利益，与企业正式的要求无关。与正式沟通相比，非正式沟通有以下几个特点。(1)非正式沟通信息交流速度较快；(2)非正式沟通的信息比拟准确；(3)非正式沟通效率较高；(4)非正式沟通可以满足员工的需要；(5)非正式沟通有一定的片面性。非正式沟通中的信息常常被夸张、曲解，因而需要慎重对待。不管人们怎样对待和评价非正式沟通，它都是客观存在的，并且在企业中扮演着重要的角色。(1)管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认、消灭、阻止、打击都是不可取的。(2)管理人员可以充分地利用非正式沟通为自己效劳，管理人员可以"听〞到许多从正式渠道不可能获得的信息，"知道〞谁在传播这些信息，谁最喜欢这些信息，管理人员还可以将自己所需要传递但又不便从正式渠道传递的信息，利用非正式沟通进展传递。(3)对非正式沟通中的错误信息必须"以其人之道，还治其人之身〞，通过非正式渠道进展更正。冲突：就是不一致。是组织群体内部个体与个体之间、个体与群体之间存在的互不相容、互相排斥的一种矛盾表现形式分类：〔1〕建立性冲突：支持组织工作目标，提高工作效绩的冲突特点：双方都关心实现共同目标和解决现有问题愿意了解彼此的观点，并以争论问题为中心双方争论是为了寻求较好的方法解决问题双方信息交流不断增加〔2〕非建立性冲突：阻碍组织到达目标，对组织具有破坏作用的冲突特点：双方极为关注自己的观点是否取胜，双方不愿听取对方的意见，千方百计陈述自己的理由，以问题为中心的争论转为人身攻击的现象时发生互相交换意见的情况不断减少，以致完全停顿2.处理：〔1〕两维方式解决冲突：a.合作b.强迫c.回避d.顺应e.妥协〔2〕谈判或行政方式解决冲突：a.谈判解决b.仲裁解决c.行政干预3.护理人员间冲突原因及对策：认识冲突在组织内的不可防止性；站在对方的角度来帮助他们解决冲突；本着信任、合作解决问题；对长期抱怨的人要找出原因着手解决4.护患之间冲突原因及对策：加强医德医风建立，树立以病人为中心的理念；加强沟通，标准效劳行为；严格执行规章制度，提高业务技能；合理配置护理人员，减轻护士工作压力；冲突一旦发生本着减少病人负担和损失的情况解决冲突【控制】是管理者监视和标准组织行为，使其与组织方案、目标和预期的绩效标准一致的管理过程。其中，控制活动是一个过程；控制的手段是监视，功能是纠正偏差；控制的目的是保证组织目标的实现1.控制的根本原则：〔1〕目的性原则。〔2〕客观性原则。〔3〕重点性原则。〔4〕灵活性原则。〔5〕及时性原则2.类型：根据信息性质分为前馈控制、过程控制、反响控制前馈控制：是一种预防性、面向未来的控制，重点是提前采取各种预防性措施。3.控制过程三个环节：由前馈控制、过程控制和反响控制组成三个步骤：确立标准衡量绩效评价并纠正偏差4.控制与方案的关系----控制与方案既互相区别，又严密联系。1)方案目标决定控制方向，方案为控制工作提供标准，没有方案，控制也就没有依据。2)控制工作为实现目标效劳，如果只编制方案，而不对其执行情况进展控制，方案目标就很难得到实现，因此，控制要时时刻刻以实现目标为中心。【护理质量管理】质量：指对最正确品质的追求。护理质量：反映护理活动符合规定，满足效劳对象明确与隐含的合理需要的程度护理质量管理：是指按照护理质量形成的过程规律，对构成护理质量的各要素进展方案、组织、协调和控制，以保证护理工作到达规定的标准和满足效劳对象需要的活动过程1.根本原则：以病人为中心、预防为主、持续改进、事实决策、全员参与、零缺陷2.根本任务：建立质量管理体系、进展质量教育、制定护理质量标准、进展全面质量控制、持续改进护理质量3.患者平安十大目标1.严格执行查对制度，正确识别患者身份。2.强化手术平安核查，防止手术患者、手术部位及术式错误。3.加强医务人员有效沟通，完善医疗环节交接制度，正确及时传递关键信息。4.减少医院感染的风险。5.提高用药平安。强化临床"危急值〞报告制度。7.防范与减少患者跌倒、坠床等意外伤害。8.加强医院全员急救培训，保障平安救治。9.鼓励主动报告医疗平安〔不良〕事件，构建患者平安文化。10.建立医务人员劳动强度评估制度，关注工作负荷对患者平安的影响。4.【戴明循环】四个阶段八个步骤方案阶段---分析现状，找出存在的**问题；分析产生问题的各种影响因素；找出主要因素；制定工作方案和改进措施执行阶段---按照预定方案执行各项措施检查阶段---比照分析实际效果与预期目标处置阶段--分析、评价和总结检查结果---具体分为两个步骤进展。一是把成果和经历纳入有关标准和标准之中，稳固已取得的成绩，防止不良结果再次发生。二是把没有解决的质量问题或新发现的质量问题转入下一个PDCA循环，为制定下一轮循环方案提供提供资料。必须答复5W1H：为什么要这样做〔Why〕？做什么〔What〕？谁来做〔Who〕？什么时间做〔When〕"在什么地方做〔Where〕"怎样做〔How〕"三大特点：完整、统一、连续；大小环互套，共同促进；不断循环，持续式上升制定原则：周期性变化；管理责任制；制定标准，定期考核；运作的程序化护理质量评价内容及方法：内容：要求质量〔如资源与仪器设备〕、环节质量〔如医嘱执行〕、终末质量〔病人满意度〕方法：现场检查、考核、问卷调查、资料查阅、护理查房【风险管理】是指通过识别风险、衡量风险、分析风险，从而有效控制风险，用最经济的方法来综合处理风险，以实现最正确平安生产保障的科学管理方法。【护理本钱】是指在给病人提供诊疗、监护、防治、根底护理技术及效劳的过程中的物化劳动和活劳动消耗。物化劳动是指物质资料的消耗，活劳动是指脑力和体力劳动的消耗，货币价值是指产出的劳动成果用货币表示其价值。6.降低护理本钱的途径〔1〕人力本钱方面，做到科学编配、合理排班。根据年度病人护理级别平均数、工作总量，适当考虑人员进修、培训、产假等因素分析并确定所需护理人员的编制人数，防止人浮于事，可减少直接本钱中工作、补助工资、福利费、公务费开支等。结合各人各班次人员的业务技术水平、工作能力进展搭配，以提高工作效率，保证工作质量，使各班工作严密衔接，促使护理本钱产生高效、低耗的效果，从而到达提高效益的目的。〔2〕物力