第讲-战略联盟优秀文档

第7讲合作战略CooperativestrategyFirmsworktogethertoachieveasharedobjectiveThreetypesofstrategicalliances;Business-levelcooperativestrategies&theiruse;Corporate-levelstrategiesindiversifiedfirms;Twoapproachestomanagecooperativestrategies资产管理：资产在多大程度上需要或不需要进行共同管理；partneringfirmsshareresources&capabilitiesfromthesamestageofthevaluechaintocreateacompetitiveadvantageexploreadditionalmarketplacepossibilities抽取母公司资产….initiatecompetitiveactionstoattackrivalsOnceaproprietaryadvantageisdeveloped,competitivebehaviorshouldbeorientedtoprotecting,maintaining,andextendingthatadvantageBusiness-LevelCooperativeStrategy(Cont’d)Carefuloperationalcontrol/manageaconsistentexperienceforthecustomer在计算机、航空和通讯等全球性行业，开发新一代技术和产品需要巨额的费用，仅凭一家公司的力量是做不到的，而且开发完成以后，还将面临技术扩散的压力。例如，在航空领域，美国波音公司与实力强大的富士、三菱及川崎重工结成战略联盟，投资40亿美元联合开发波音777喷气客机。在计算机、航空和通讯等全球性行业，开发新一代技术和产品需要巨额的费用，仅凭一家公司的力量是做不到的，而且开发完成以后，还将面临技术扩散的压力。Franchise:contractualagreementbetweentwolegallyindependentcompanieswherebythefranchisorgrantstherighttothefranchiseetosellthefranchisor'sproductordobusinessunderitstrademarksinagivenlocationforaspecifiedperiodoftimeSlow-CycleMarkets一、战略联盟的概念二、战略联盟的作用三、战略联盟的形式

战略联盟最早是由美国DEC公司总裁简·霍兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出，随即在实业界和理论界引起巨大反响。从20世纪80年代以来，战略联盟这种组织形式在西方和日本企业界得到迅速发展，尤其是在跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。通过该战略联盟可以将企业之间的资源、产能和核心竞争力结合在一起，并达到共享，从而使联盟企业获得在设计、制造、销售上的共同利益。

一、战略联盟的概念（1）有助于企业实现仅凭自己无法实现的目标。

1990年3月，德国的戴姆勒－奔驰集团开始与日本三菱集团开展战略合作，旨在实现下述六个方面的目标：（1）共同在前苏联境内建立轿车生产厂；（2）共同在国外购置和生产零配件；（3）在基础技术领域共同进行研究开发；（4）在交通系统、半导体等方面进行技术合作与提供零部件；（5）在德国设定生产卡车的合资企业；（6）在日本组装和销售新型商用汽车。显然，无论奔驰集团还是三菱集团都不可能单独完成上述目标。二、战略联盟的作用（2）有助于企业提升竞争力，在更大范围和更高层次上参与竞争。20世纪70年代欧洲国家飞机制造公司联合组成的空中客车公司可以说是战略联盟的范例。众所周知，在空中客车公司组建之前，民用航空制造业一直由美国公司占据主导地位，欧洲任何一家航空制造企业都无法与其抗衡。空中客车公司组建后，集中了欧洲各自在飞机制造业上的优势，在德国生产机身，在英国生产机翼，在西班牙生产尾翼，最后在法国总装，从而对美国飞机制造业造成了重大挑战，并最终导致了波音与麦道两家公司1996年的合并。快速变化…….Standard-CycleMarkets对于全球性的跨国公司来说，能否获得规模经济和范围经济的效应很大程度上取决于它们在世界市场的份额和能否合理地调整其生产和经营格局。Marketswherefirm’scompetitiveadvantagesaremoderatelyshieldedfromimitationandwhereimitationismoderatelycostlyCompetitors加快新产品或服务的开发速度；VerticalCSABusiness-LevelCooperativeStrategy(Cont’d)慢、标准、快周市场（3）在基础技术领域共同进行研究开发；快周期市场发展战略联盟的动机Firmssharesomeoftheirresourcesandcapabilitiesincomplementarywaystodevelopcompetitiveadvantagesinitiatecompetitiveactionstoattackrivals慢周期市场发展战略联盟的动机加快新产品或服务进入市场的速度；显然，无论奔驰集团还是三菱集团都不可能单独完成上述目标。Risks:Partner(s)may….（3）有助于企业的研究开发，降低研究和开发方面的巨额投资风险。

在计算机、航空和通讯等全球性行业，开发新一代技术和产品需要巨额的费用，仅凭一家公司的力量是做不到的，而且开发完成以后，还将面临技术扩散的压力。所以，企业需要通过战略联盟来承担巨额的研发费用。例如，在航空领域，美国波音公司与实力强大的富士、三菱及川崎重工结成战略联盟，投资40亿美元联合开发波音777喷气客机。（4）有助于企业开拓新的市场。对于全球性的跨国公司来说，能否获得规模经济和范围经济的效应很大程度上取决于它们在世界市场的份额和能否合理地调整其生产和经营格局。例如，美国通用汽车公司和日本丰田汽车公司的合作使丰田公司提前3－5年在美国建立了汽车生产基地，同时也顺利地冲破了美国对日本汽车出口的限制。三、战略联盟的形式市场(松散)合同所有权(紧密)网络式合作机会型联盟许可；特许经营；转包联合体；合资松散型网络式合作：两个或多个企业之间没有建立正式关系，却依靠互惠互利和彼此信任展开合作。比如航空公司基于“代码共享”产生的网络式合作。机会型联盟：为了完成某项特定的工作或项目。没有正式的关系，更接近市场关系。合同型特许经营：一个由两家在法律上独立的企业通过合约确定下来，在一定时期内，授权企业收取一定费用，允许被授权企业销售授权企业的产品或使用商标进行商业活动许可转包所有权合资联合体：通过合资完成特定的项目。市场因素；资源因素；期望

四、影响联盟因素市场因素市场的三种类型：慢、标准、快周市场1.Slow-CycleMarketsMarketsinwhichthefirm‘scompetitiveadvantagesareshieldedfromimitationforlongperiodsoftime,andinwhichimitationiscostlyBuildaone-of-a-kindcompetitiveadvantagewhichcreatessustainability(I.e.,proprietaryanddifficultforcompetitorstounderstand)Onceaproprietaryadvantageisdeveloped,competitivebehaviorshouldbeorientedtoprotecting,maintaining,andextendingthatadvantageGradualErosionofaSustainedCompetitiveAdvantage慢周期市场发展战略联盟的动机获得进入限制市场的渠道；在新市场中建立特许经营权；保持市场稳定性（如建立行业标准）2.Fast-CycleMarketsMarketsinwhichthefirm'scapabilitiesthatcontributetocompetitiveadvantagesarenotshieldedfromimitationandwhereimitationisoftenrapidandinexpensiveFocus:learninghowtorapidlyandcontinuouslydevelopnewcompetitiveadvantagesthataresuperiortothosetheyreplace(creatinginnovation)Avoidloyaltytoanyoneproduct,possiblycannibalizingtheirowncurrentproductstolaunchnewonesbeforecompetitorslearnhowtodosothroughsuccessfulimitationContinuallytrytomoveontoanothertemporarycompetitiveadvantagebeforecompetitorscanrespondtothefirstoneDevelopingTemporaryAdvantagestoCreateSustainedAdvantage快周期市场发展战略联盟的动机加快新产品或服务的开发速度；加快新产品或服务进入市场的速度；保持市场领先地位；形成行业技术规范；分担产品研发所需要的投入；减少市场的不确定性3.Standard-CycleMarketsMarketswherefirm’scompetitiveadvantagesaremoderatelyshieldedfromimitationandwhereimitationismoderatelycostlyCompetitiveadvantagespartiallysustainedasqualityiscontinuouslyupgradedSeektoservemanycustomersandgainalargemarketshareGainbrandloyaltythroughbrandnamesCarefuloperationalcontrol/manageaconsistentexperienceforthecustomer标准周期市场发展战略联盟的动机争取市场权利（减少行业的剩余生产力）；彼此之间资源互补；获得规模经济；跨越贸易壁垒；应对其他竞争者的挑战；为大型项目筹集资源；学习新的运营技术资源因素资产管理：资产在多大程度上需要或不需要进行共同管理；母公司能够提供多大程度的资源支持；或联盟是否需要专门资产；资产流失的风险期望分散风险，比如研发风险；财务风险许多公共部门的组织需要或者“偏爱”联盟的形式战略联盟的类型和动机影响因素市场(松散)合同所有权(紧密)A市场市场变化速度快速变化…….缓慢变化B资源资产管理合作伙伴的资产向合作伙伴流失资产的风险由各个伙伴分别管理…..共同管理抽取母公司资产…..指定用盟的资产高风险…….低风险C期望分散财务风险联盟的政治气候保持风险……….降低风险不利的气候……….有利的气候业务层合作战略

Business-LevelCooperativeStrategyBusinesslevelcooperativestrategiesusedtogrowandimprovefirmperformanceinindividualproductmarkets.

业务层合作战略帮助提高在单个产品市场的绩效Complementarystrategicalliances(SA)2TypesofCSA:(1)vertical&(2)horizontalCompetitionresponsestrategyUncertainty-reducingstrategyCompetition-reducingstrategyBusiness-LevelCooperativeStrategy

(Cont’d)ComplementaryStrategicAlliances(CSA)FirmssharesomeoftheirresourcesandcapabilitiesincomplementarywaystodevelopcompetitiveadvantagesBusiness-LevelCooperativeStrategy(Cont’d)2TypesofCSA:(1)vertical&(2)horizontal1.VerticalCSApartneringfirmsshareresources&capabilitiesfromdifferent

stagesofthevaluechaintocreateacompetitiveadvantage.2.HorizontalCSApartneringfirmsshareresources&capabilitiesfromthesame

stageofthevaluechaintocreateacompetitiveadvantagecommonlyusedforlong-termproductdevelopmentanddistributionopportunitiesBusiness-LevelCooperativeStrategy

(Cont’d)CompetitionresponsestrategyCompetitorsinitiatecompetitiveactionstoattackrivalslaunchcompetitiveresponsestotheircompetitor’sactionsStrategicalliances(SA)canbeusedatthebusinessleveltorespondtocompetitor’sattacksprimarilyformedtotakestrategicvs.tacticalactionscanbedifficulttoreverseexpensivetooperateBusiness-LevelCooperativeStrategy(Cont’d)Uncertainty-reducingstrategyForexample,enteringnewproductmarkets,emergingeconomiesandestablishingatechnologystandardareunknownareassobypartneringwithafirmintherespectiveindustry,afirm’suncertainty(risk)isreducedUncertaintyreducedbycombiningknowledge&capabilitiesCompetition-reducingstrategyCollusivestrategies(CS)differfromstrategicalliancesinthatCSareusuallyillegalTwotypesofCS:1.explicitand2.tacitcollusionCompetition-reducingstrategy:2CollusiveStrategies1.Explicitcollusiondirectnegotiationamongfirmstoestablishoutputlevelsandpricingagreementsthatreduceindustrycompetition2.Tacitcollusionindirectcoordinationofproductionandpricingdecisionsbyseveralfirms,whichimpactsthedegreeofcompetitionfacedintheindustryMutualforbearance–firmsdonottakecompetitiveactionsagainstrivalstheymeetinmultiplemarkets

公司层合作战略Corporate-LevelCooperativeStrategiesCorporate-levelcooperativestrategies(CLCS)helpfirmtodiversifyitselfintermsofproductsoffered,marketsservedorboth1.DiversifyingstrategicallianceFirmssharesomeoftheirresources&capabilitiestodiversifyintonewproductormarketareas2.SynergisticstrategicallianceFirmssharesomeoftheirresources&capabilitiestocreateeconomiesofscope3.FranchisingFirmusesafranchiseasacontractualrelationshiptodescribeandcontrolthesharingofitsresourcesandcapabilitieswithpartnersFranchise:contractualagreementbetweentwolegallyindependentcompanieswherebythefranchisorgrantstherighttothefranchiseetosellthefranchisor'sproductordobusinessunderitstrademarksinagivenlocationforaspecifiedperiodoftimeCarefuloperationalcontrol/manageaconsistentexperienceforthecustomerCostminimizatin

2.没有正式的关系，更接近市场关系。CompetitionresponsestrategyComplementarystrategicalliances(SA)向合作伙伴流失资产的风险Partnersneedahighleveloftrustthateachpartywillactinthepartnership'sbestinterest,whichismoredifficultininternationalsituationstacitcollusion高风险…….Buildaone-of-a-kindcompetitiveadvantagewhichcreatessustainability(I.例如，在航空领域，美国波音公司与实力强大的富士、三菱及川崎重工结成战略联盟，投资40亿美元联合开发波音777喷气客机。争取市场权利（减少行业的剩余生产力）；exploreadditionalmarketplacepossibilities对于全球性的跨国公司来说，能否获得规模经济和范围经济的效应很大程度上取决于它们在世界市场的份额和能否合理地调整其生产和经营格局。Competitionresponsestrategy加快新产品或服务的开发速度；

合作战略的竞争风险

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